“路人王铁牛”通过精心收集，向本站投稿了8篇体会德鲁克之七：管理者需要训练，下面是小编收集整理后的体会德鲁克之七：管理者需要训练，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
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篇1：体会德鲁克之七：管理者需要训练
德鲁克说：“我发现，一个人如果没有经过有效训练，无论他有多大的智慧，多大的努力，多大的想象力和多丰富的知识，也未必是一位有效的管理者，”
想当年，我在海信电器工作，那是在95到期间。我因为业绩好，和领导关系还不错，被某些自认为是“伯乐”的人，认为是千里马，从一个负责山东莱芜地区的销售代表，直接升为北京分公司总经理，后来升为总部销售部门的负责人，火箭速度呀。那种能力不足，而身居高位的感觉，至今难忘，连个会议都不会组织呀，战战兢兢，如临深渊，如履薄冰，就是典型写照。当时的人力资源体系，很不完善，处在：“说你行，你就行，不行也行”的状态。我当时也生猛，我想：“领导都不怕，我怕什么？年轻人缺少的是经验，不应该害怕失败，大不了从头再来。”于是碰壁，于是郁闷，于是出走深圳，开始南下深圳打工的生涯。
我加入到深圳天音通信，见证了这家营业额250亿的上市公司，从小做大的历程。尤其是看到天音是怎么培养员工的，天音是怎么做销售管理的，才总算见识了，什么是真正专业的管理，什么是人力资源体系，什么是培训，才知道管理者是需要训练的，销售人员是需要训练的。
当初领导对我们这些销售人员说：“销售全凭悟性”，后来我们和自己的手下也这样说，但有多少人悟出来了呢？王石悟出来了，柳传志悟出来了，马云悟出来了，我们小小的基层员工也要悟吗？和我一起到海信的200来个大学生里，我算是悟性好的一个，当时我就知道总结失败的经验，就知道和客户一起喝酒的尺度，就知道总公司的王总来了，我要在他面前表现自己。我记得最早和我一起被提拔，当分公司总经理的，有三个大学生，基本上是同时被提拔的。也就是说有悟性，并被领导发现的比例是200分之3，这就是用悟性培养人的效率。
10月，我收到一个陌生的电话，一个陌生的声音，让我猜猜他是谁。原来这个兄弟是我在泰安的小老弟，当时他负责肥城等区域的业务，我负责莱芜，他现在负责海信天津市场的销售。他干的活是我以前干的活，是他的悟性没有我强吗？我不知道，我知道的是，他在吃苦耐劳上，不必我差，他和客户谈的技巧，不必我差，但他在领导面前，没有我会表现，没有我会总结经验，在领导眼里，这也是悟性的一部分吧。企业的一个岗位，尤其是身在外地，领导很难看到，要是没有突出的业绩，总结不出自己的经验，领导不知道有你这号人物的存在，他的命运，估计只能在基层沉沦吧。
管理者需要训练，在培训市场这么火爆的今天，已经是常识了。很多企业有新管理者上岗培训，有所谓的岗位资格认证，有晋升培训，参加了培训，通过了认证，才有上岗的资格，
就像医生要经过理论学习，经过专科训练，经过现场实习，才能动小手术一样。注意这里说的是有上岗资格，具体现在有没有合适的岗，给他上，还要看公司的实际情况，看这个管理者的意愿，无论如何，他的资格是有了。
你们公司的管理者，是立马任命，立马上岗，还是有上岗培训，和工作手册之类的训练？要是没有的话，他就是在拿工作练手，进行自我培训。如果他的悟性高，他就成了了顶尖高手，成为“觉醒者”。要是他的悟性差，就会在岗位上沉沦，拿公司的客户练手，甚至给公司造成无可挽回的损失。管理者需要集体训练，甚至需要个别训练，由教练或培训讲师，一点一点地训练他，直到他把很多管理动作，养成习惯。经过这样训练的管理人员，不一定成为管理高手，但保证他不会出大错。
当然具体对管理者的训练，不能是学校的教育，而是按照管理者的工作步骤，教管理者怎么在岗位上干活。一个办法是从沟通、团队、目标等角度，来讲管理者应该有那些技能，然后在工作中如何使用。另一个是从他的工作阶段出发，教他第一天上班要做什么，前一周怎么安定民心，前一个月怎么熟悉环境，前三个月怎么出业绩，怎么保住他的岗位等。当然也可以从他的工作性质出发，教他给下属布置工作的技巧，向领导汇报工作的技巧，高效开会的技巧，炒掉员工的技巧，对付老油条的技巧等。后两种训练，都是从管理者的工作出发，他不用经过转化，上午学了下午就能用，他只要会模仿就可以了，训练结束模仿演练过关。如果他连模仿都做不到的话，那就通不过“关口”，也不用上岗了。
当然对管理者的训练也不是万能的，训练只对普通的管理者有效，企业高层要在更高境界上，对管理有自己的体悟。万科的王石，他是谁训练出来的？华为的任正非，他是谁训练出来的？联想的柳传志，他是谁训练出来的？他们是靠自学，靠悟性，成为大家，甚至自成一派。
郝志强说：“普通的管理者可以通过训练，“生产”出来，他们是标准产品。高手都靠悟性，他们是艺术品。”
郝志强：著名专业培训讲师。业务员出身，有丰富的实战经验。MSN邮箱：consult@consultroom.com 、haozq@vip.sohu.net 郝志强原创培训网：www.consultroom.com
关于作者：
郝志强：曾任某著名家电公司北京分公司总经理，对区域市场的管理有独到的见解。后升为销售管理部经理，负责全国市场运做。对平衡不同区域市场、制定销售政策、销售总部与各职能部门的配合，有切身体会。又曾任著名手机分销商策划经理、渠道经理、高级培训讲师职务。参与策划了摩托罗拉多款手机上市工作，对摩托罗拉的渠道模式有深入研究。在工作中，接受过系统的专业讲师训练，现从事专业培训讲师工作。查看郝志强详细介绍 浏览郝志强所有文章 进入郝志强的博客
篇2：体会德鲁克之二十四：人人都是管理者
德鲁克说：“任何一位做决策的人，其工作性质和董事长，和行政领导相同，即使他的管辖范围有限，甚至于他的职能或他的大名，不见于组织系统里，办公室连专线电话也没有，但他确实也是一位管理者。”
按照德鲁克的意思，管理者不是个职位，而是个职能。无论你在什么岗位，只要你是在做决策，你为结果负责，那你就是个管理者。
就连门口的保安，也是管理者呀。他要审核进来人的身份，防止坏人进到公司，要检查出去人的行李，防止公司的财产被盗，他随时都在做决策，你说他能不是管理者吗？在“13跳”的富士康，大门口的保安，有权因为工人不带厂牌，和保安顶嘴等行为，炒掉这个工人，你说他不是管理者吗？华为的保安也很厉害，我以前去华为上课时，在深圳坂田基地的大门口，我的电脑被检查。在培训大楼的门口，我的电脑被检查。在整个过程中，保安还不时点击他的电脑，查看有无这次来客的“电子流”，华为的人领着我，才允许进入培训教室。从大门口到培训教室，大概花费半个小时，这是我进到的最严格的公司，这里的保安确实是管理者，所以在很多企业被叫做“安全顾问”。
可以设想一下，你们企业每个人都是自我管理者，每个人都根据公司的目标，确定了自己的目标。每个人都会在自己的职权范围内，做出自己的决策。每个人都为自己的决策负责，都承担相应的责任。你们这个企业，一定可以飞速发展，成为你所在行业的老大！
但我们在管理实践中，看到什么呢？我们看到太多的推诿。老板找经理的麻烦，问他为何丢了某个大客户。经理说他在休假，那是销售代表小张干的，不关他的事。老板找到销售代表小张，小张说那是按照经理的既定方针谈的，不关他的事。老板怎么想？原来那是我的错，我错就错在，任用了你们这两个人，全部炒掉！在这样的企业里，老板是唯一做决策的人，成为唯一的管理者，忙里忙外，就忙老板一个人，
是我们的员工不愿意负责吗？那老板首先要反思了，老板在企业有无充分授权，有无营造人人负责的气氛，有无倡导人人负责的观念，有无培养人人负责的习惯。还是什么都抓着不放，生怕失控，只相信自己呢？就像我们前面说的保安，在企业那肯定是最基层了，华为和富士康，都能给他们充分授权，让他们按照公司的保安制度，完成他们的工作，你们企业的员工也是一样的呀。我们的老祖宗说过“人人皆可为尧舜”，我们的员工同样可以成为，和你一样的管理者。老板们，是不是今后开展一个运动，名字就叫“我就是管理者！”在你的企业，倡导人人根据公司的制度，做决策的氛围，培养员工这种能力呢？
郝志强说：“从我做起，从自己做起，我可能管不了别人，但我绝对可以管理自己。”
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篇3：体会德鲁克之三：管理者的效率和效果
德鲁克说：“对体力工作而言，我们所重视的只是效率，”他还说：“我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。”他的结论：“衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大，或管理工作的繁简。”
关于效率和效果，德鲁克有很多言论，总的来看，德鲁克的观点是，对体力劳动者，要以效率管理为主，管理到他工作的过程，过程做得好，结果自然好。而对知识工作者，要以管理效果为主，让他在过程中，按照专业，自由发挥。
其实以泰勒为代表的顾问和管理者们，把做事的过程分解，使用大规模流水线，把工作分解成片段，再通过动作研究，让操作者把这些动作，掌握熟练，进而完成结果，产生绩效。所以我们看到卓别林的电影里，工人的工作，永远都是用那个动作，熟练地拧那个螺丝帽。对知识类员工，应该是结果导向的，以他为公司的贡献，为上司的贡献，为客户的贡献，为下属的贡献，而同僚的贡献，来衡量他的价值。而不应过多管理，他做事的过程。对于知识工作者，按照德鲁克的观点，要授权，要尊重，要给他自由等等。
但可否可以把很多知识性的工作，变成体力劳动一样呢？把知识工作者，变成知识民工呢？
比如IBM的销售就是这样做的。看起来销售是个，很有技术含量的工作，一般人不能搞定客户，促成交易，而总被客户搞定，压低了价格。IBM的项目管理，不是靠一个人，从头到尾负责和实施，整个项目，而是把项目分解为，不同的专业小模块。有人专门搜集客户资料，有人专门分析客户需求，有人专门负责与客户面谈，有人专门负责项目计划书的制定等等。在这样专业的分工下，每个人都集中精力，把自己的分内事做好，项目成功率自然就高了。这种工作模式，号称是团队协助，每个人都是可以替代的，像不像流水线？
当然第一次做，比如说做客户资料搜集的工作，当然需要很多技巧，那是个逐渐摸索的过程，但时间长了，比如说做了5年了，就成了体力活了，
其实无论多专业的工作，时间长了，就都成体力劳动了。甚至很多公司把搜集资料的工作，模块化，表格化，按照某个套路来操作，就一定不会出错。这就是在把知识工作者，体力化了。
不过IBM的做法，听起来有道理，做起来很难。难就难在后面的系统上，你有什么方法来把销售人员的工作分工？你怎么界定和考核，各种销售分工作的绩效？你怎么监控整个过程中，销售的专业性？很多企业控制不了过程，只好看结果。把客户丢给某个销售人员，让他带领队伍，全面负责，告诉他，要是搞不定，就别回来了，不择手段也要搞定。从结果来考核，作为管理层，当然容易很多。
在销售中，基层销售代表的工作，显然特别类似体力工作，每天都拜访同类的客户，说同类的话，处理同类的问题。如果公司的管理到位，完全可以把他的拜访工作，标准化，流程化，表格化。然后把销售代表集中训练，现场演练，直到销售代表把公司规定的一些步骤和方法，养成了习惯。
郝志强说：“从企业的管理上看，追求效率还是效果，那是个成本问题。”
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篇4：体会德鲁克之十七：管理者的责任
德鲁克说：“经理的第一个责任是对上面负责，对企业负责，他的工作是否做得卓有成效，这不但要看他与下属的关系，以及对他们履行责任的情况，更要看他与上司及同级经理们的关系如何。”
你要是管理者的话，我给你一个选择。某项工作，你必须要得罪一个人的话，你愿意得罪上司、下属、还是同僚?如果只能让一个人不痛快的话，你选择让谁不痛快?很多管理者在工作中，非常喜欢和下属混，号称和群众打得火热，深入到群众中去。甚至有某营销总监和区域经理说：“兄弟们，我们只有把代理商抓在手上了，我们只有深入到终端了，我们的力量才强大，我们才有资格和老板谈。我们在老板的眼里是不可替代的，他会有所顾忌，无论我们在不在这个公司干，我们都将掌握主动权。所以从现在开始，我们开始我们的掌控渠道战略，我们要为自己好好干。”
其实管理者是不是要和下属混在一起，不同文化的企业，有不同的观点，不同的环境下，有不同的观点。比如在人人是企业主人的国企，管理者就是要和下属混在一起，否则群众不满意，管理者通不过民主评议，那是要下台的，
而外企的管理者，相对来说就有管理者的样子，很多外企的管理者，有专门的食堂，专门的电梯，专门的办公楼层等，用来体现管理者的威严。他们的哲学是，我是管理者，我是代表公司来做管理工作的，我和员工是工作关系，没必要和员工混在一起，我不是来交朋友的，我要是需要朋友的话，我会买一条狗。
再比如一个销售类公司，在遥远**的**有个办事处，办事处里一个主任，和三个销售代表。你说这个办事处的管理是什么状态，他们是天高皇帝远呀。这四个人，一定不会“正规”，正规地着装、正规地开会、正规地谈话，这个主任一定采取，大家庭一样的管理办法。主任是张哥，下面带几个小弟，主任天然地和下属最 “亲”，而不是远在上海的总部。总部的郭总，对他们来说，只能是传说中的人物。每天就熟头熟脸的四个人，特别知根知底，互相了解得不能在了解了，非正规才是高效的管理方法。就像“许三多”当年在的高原营地，连班长就5个人，吃饭和睡觉都在一起，想正规都难，连训练都省了。德鲁克说：“管理不在于知，而在于行”，不在于方式，而在于效果，结果导向。
但通常来看，管理者是上司提拔的，而不是下属选举出来的，管理者应该是“上司的人”，而不是下属的人。管理者的职位是上司给的，而不是下属给的，因此管理者要为上司负责才，要为自己的职位负责，这样才是合格的管理者。其实员工为主管负责，主管为经理负责，经理为总经理负责，总经理为董事长负责，董事长为股东负责，一层一层地对上负责，最后就是为公司负责，最后就达到了公司的目标，公司才能得到发展。
篇5：体会德鲁克之五：管理者的自我管理
德鲁克说：“管理者能否管理好别人，从来没有被真正验证过，但管理者完全可以管理好自己，（卓有成效的管理者，德鲁克1985年写的前言）”
我们中国人说：“修身起家治国平天下”，是不是也是这个道理呢。管理别人是容易的，看到别人的问题是容易的，其实最难管理的是自己，最难的是看到自己的问题，改正自己的问题。老板明明是公司的员工，员工手册上，明明写着，员工迟到一次罚款多少。但为什么普通员工要打卡上下班，迟到了要被罚款，而老板甚至管理层，就可以随意迟到早退呢？在公司的制度上，没有写老板例外呀。各位可以看看各个公司的制度，上面都会写“员工”如何这样的条款，老板也是员工呀，为什么不遵守制度，而成为制度的破坏者？莫非制度是专门为基层员工制定的？那些90后的员工，要是较真的话，能服吗？
人最难管住的是自己，道大，天大，我也大，这是很多人的想法，人生来是自由的。有一个职业讲师，做了一年就不做职业讲师了了，她告诉我她管不住自己，只要没课在家修炼，时不时要打开冰箱，找东西吃，最后连体形都变了。甚至没课在家时，每天起床后，都不知道自己该做点什么。终于她投降了，又去企业上班去了，找个老板管住她。
象我们这些职业讲师，有课就去上课，没课在家修炼，确实很不容易管住自己。你看国内，有哪个讲师，坚持学习，坚持看书，坚持思考和写文章？我看到大多数讲师，要不忙着出碟，要不忙着编书，总之是炒作自己。讲师最怕的是名不副实，所谓：“久闻大名，如雷贯耳，今日一见，不过如此。”这些讲师，你要他上课，讲道理，他都懂，甚至比你讲得都好，但他能做到约束自己吗？
我有时候也约束不住自己，因为掏了钱，因为是顾客，因为对方的服务不好，我经常冲餐厅或宾馆的服务员乱吼，也是缺乏自律呀，
我们要象德鲁克倡导的那样，管好自己，那才是管理别人的起点。我老婆经常教育我家北斗：“管好你自己。” 因为我家北斗看到别的小朋友，有一些不好的习惯，总要说道说道，这个习惯和我类似。各位读者们，你能管住自己吗？你的目标是不是已经树立了很多次了，实现了吗？你想好了就马上开始行动吗？你不断地挑战自己吗？你努力克服自己坏习惯吗？
我在深圳有个讲师朋友，迷恋上了玄幻小说，每次下课后，第一件事情是打开电脑看玄幻，甚至连吃饭都不去。后来痛下决心，开始不看玄幻，专心讲课和做研究，他还真的做到了，真好。但愿我们中国企业的老板，能真正敬畏他制定的制度，领导干部，真正起到带头作用。
郝志强说：“从我做起，从现在做起，管住别人不算什么，管住自己才是本事”。
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篇6：彼得·德鲁克：必须培养管理者
管理已经变得日益复杂。由于技术快速变迁，至少在美国，日常竞争已经变得愈来愈重要，也愈来愈紧迫，因此今天的管理者必须有能力处理许多新“关系”——与政府的关系、与供应商及客户的关系、与员工或工会的关系-凡此种种，都需要更优秀的管理者。
今天的企业也需要更多的管理者。工业社会的本质就是理论知识、组织能力以及领导能力（简单的说，就是管理能力）逐渐取代了手工技艺。事实上，美国是首先面临这种困扰的社会，基本已经问题不再是我们的社会能够容许多少受过教育的人不必再为养家糊口而操劳，而是：我们的社会发展能够容忍得起多少没有受过教育的人？
培养管理者也是企业必须对社会承担的责任——如果企业不自发尽义务，社会将迫使他们采取行动。因为企业的延续性，尤其是大企业的延续性，是非常重要的事情。社会不能容忍企业主管由于找不到足以胜任的接班人，而使这种创造财富的资源蒙受损害。我们的公民愈来愈期待企业能够实现社会的基本信念和承诺，尤其是对“机会均等”的承诺。从这个角度而言，培养管理者不过是技术名词而已，代表了我们实现基本社会信念和政治传统的手段。
现代工业社会中的公民逐渐寄望在工作中满足创造的欲望，并发挥本性，希望工作能超越经济需求，满足个人的自尊和自豪。因此，培养管理者只是企业管理层善尽社会义务的另一种方式，如此一来，工作和工业发展的意义不只是谋生工具而已。企业通过提供挑战和机会，让每位管理者将潜能发挥得淋漓尽致，企业借此履行了对社会的义务，把工作变成一种“生活方式”。
过去几年中，培养管理者之所以突然成为美国企业关注的焦点，正是因为看到了这些需求所致。前，我刚对这个议题发生兴趣时，我发现只有一家公司注意到这个问题——那就是西尔斯公司。今天进行中的培养管理者计划可以说数以百计，几乎每家大公司都有类似的计划，甚至愈来愈多小公司也在发展自己的培养管理者计划。
这些方式不是培养管理者
培养管理者不能只是“升迁计划”，只针对“可以获得升迁的员工”来规划，希望为高层管理职位找到接替的“后备人选”。因为“后备人选”这个名词本身隐含的意义是：管理者的工作和公司的组织结构仍然维持不变，因此公司只是找人来接替现有主管的职务。然而我们可以确定的是，就和过去一样，未来的工作要求和组织结构也将不断改变。所以我们需要培养能够因应明日工作要求的管理者，而不是只能完成昨日任务的人。
通用电气公司总裁科迪纳就曾经清楚指出：“如果我们不得不完全依赖传统方式来提高生产力，我会认为这个目标（不到十年内，要将通用电气公司的生产力提高50%）只是一厢情愿的想法。我们的实验室和工厂将继续找到法子，以花费更少的时间、努力和成本，生产出更多更好的产品，但是我们不能期望物理学承担所有的重责大任。
“美国产业界逐渐了解，今天我们拥有大好机会，可以设法充分开发人力资源-尤其是培养企业主管。无论目前或未来，由于技术在不断进步，管理也日趋复杂，因此培养管理者不但有其必要性，其中也蕴藏了大好机会。熟悉这个领域的人相信，通过更完善的管理，通用电气公司有机会在未来十年提升50％的生产力。”
为最高主管寻找后备人员的做法忽略了一个事实——早在一个人被提升到高层管理职位之前，这个最重要的决策就早已制定完成了。今天的低层主管将在明天担任高层主管。等到我们必须找人来接掌大厂厂长或销售部门主管时，我们能够选择的人选已经局限于三、四个人。当我们指派员工担任总领班、部门主管、地区销售经理或稽核人员时，我们已经做了攸关未来的关键决定。在做这些决定时，典型的后备人选其实没有什么帮助。
总而言之，所谓挖掘很有潜力、值得提拔的人才的观念，完全是谬论。我还没有见过任何方法可以预测一个人的长期发展。即使我们能预测一个人的成长，我们仍然没有权利扮演上帝的角色。无论这些方法是多么“科学”，最多仍然只能有六七成的准确度，没有人有权根据几率来安排别人的生涯发展。
更重要的是，这种“可提拔的人选”的观念所重视的人才只占全部的十分之一，充其量也只占五分之一，却把其余的十分之九弃之不顾。但是，最需要培养管理者计划的却不是这些后备人选或公司想提拔的人才，而是还没有优秀到能步步高升，但却也没有糟到需要被解雇的员工。这类员工在企业中占了多数，而且他们也承担了大量实际的企业管理工作。他们大多数在十年后仍然会坚守目前的岗位。除非他们能自我提升，以因应未来工作的要求，否则无论公司提拔的人才是多么优秀、经过多么慎重的筛选和培养，整个管理团队仍然有所不足。无论培养雀屏中选的少数人才能带来多大的好处，遭到忽略的多数人扭曲和愤慨的心态都将抵消掉这些效果。无论企业多么谨慎地筛选他们想提拔的人才，就因为他们做了选择，在众多管理者眼中，整个选才制度仍然独裁专断，偏袒徇私。
这些原则用来培养管理者
因此，培养未来主管的第一个原则是必须培养所有的管理者。我们花了大量的时间和金钱，只为了提高发电机5％的效率，但是可能不必花那么多的时间和金钱，就能将管理者绩效提高5%，而且所激发出来的能量还会大得多。
第二个原则是，培养管理者必须是动态的活动，绝不能只把目标放在取代现在-取代今天的主管、他们的工作或他们的资格，而必须总是把焦点放在明天的需求上。我们要问，我们需要什么样的组织来达到明天的目标？因此会需要什么样的管理职务？为了能因应明天的需求，管理者必须具备哪些条件？他们需要获得哪些新的技能，拥有哪些知识和能力？
因此，今天通行的许多培养管理者的工具都已经不再适用，不但后备人选的方式有所不足，大多数公司最喜欢采用的工具——“工作轮调”，也已经不敷应用了。 一般而言，工作轮调不外乎两种形式。公司把某个部门的专才调到另外一个部门一段时间——通常一个接着一个轮调到不同的部门。或是公司有感于员工对于其他部门了解不够深入，无法执行管理工作，因此安排他从工作中接受特殊训练。有一家大型制造商不久以前宣布：“名列升迁名单的员工将被轮调到他们不熟悉的部门，在每个指派的职位上工作六个月至两年的时间。”
但是，企业需要的不是对会计一知半解的工程师，而是能够管理企业的工程师。一个人不会因为多增加几项专业，就变成通才，只有视企业为整体，才能提升一个人的视野。员工在短短六个月内，究竟能对营销或工程等庞大的领域了解多少？或许懂得一些名词罢了。从一门好的营销课程或一份好的书单中，他能学到的可能还更多。整个培训工作的观念都违背了既有的规则和经验。我们绝对不应该给员工一份非实际工作的工作、不要求绩效的工作。
总而言之，培养管理者计划必须包括企业所有的管理者，把目标放在激励每个人的成长和自我发展上；强调绩效，而不是承诺，强调明天的要求，而不是今天的需要；必须是动态而重质的，而不是根据机械化的轮调而进行的静态的人事更迭。培养明日的主管事实上就意味着把今天的主管培养成更重要、更优秀的管理者。
这些方向指引培养管理者
由于培育明日主管的工作太庞大、也太重要了，我们不能把它看成特殊活动，其绩效取决于管理管理者的所有要素：工作的安排，与上司和下属的关系，组织的精神，以及组织结构。举例来说，在欺弱怕强的组织中，在选择管理人才时不重视品格的组织中，即使有再多特殊的培养活动，都不足以培养出未来的管理者。同样的，在中央集权的组织里，再多特殊的培养活动都不足以培养出未来的管理者，只会制造出未来的专家。反之，真正的分权化管理不需要额外增加任何培养活动，就能培养、训练并检验出未来的管理者。
培养未来主管的工作非常重要，不能只把它当成副产品。当然，在大型组织中，特殊的培养活动只是辅助工具，但却是非常必要的辅助工具。至少这些活动能够凸显公司对于这个问题的重视，因此也激励管理者协助属下开发自己的潜能。
其实真正重要的是自我发展，世上最荒谬的事情莫过于由企业一肩扛下发展员工的责任。真正应该承担这个责任的是个人，要靠自己的能力和努力才能成为好主管。没有任何企业有能力或有义务取代员工个人自我发展的努力。这么做不但是大家长式的不当干预，也展现了愚蠢的虚荣心理。
但是，每位企业主管都有机会鼓励或抑制、引导或误导个人的自我发展。企业应该特别指派管理者负责协助所有与他共事的同仁好好凝聚和运用自我发展的努力。每家公司也应该有系统地提供管理者自我发展的挑战。
首先，每位管理者应该彻底思考部属各自具备什么能力。当然，思考这个问题时应该以前面提过的系统化绩效评估为基础。分析完部属的能力后，接着应该问两个问题：我们有没有把这个人放在能对公司产生最大贡献的位子上？他还需要哪方面的学习，以及克服哪些弱点，才能充分发挥长处和能力？
这两个问题的答案决定了公司应该采取哪些行动来激发他的潜力，可能把他调去其他工作岗位，可能让他接受某个科目或管理原则的正式教育，可能指派他解决某个具体问题，研究新政策提案或资本投资计划。尤其在大企业中，总是不乏这类机会（假如公司不准“幕僚”担当管理职务的话）。
公司不应该因人设事。不过在小公司中，当员工的工作范围改变时，往往也同时满足了个人发展的需求。而大企业经常有职位空缺，当出现了合适的工作机会时，应该根据针对个别主管发展需求的分析来填补空缺。当然，这是生死攸关的重要决定，因此在人事命令生效前，应该由上级主管审慎评估，而且也应该给当事人充分参与的机会。
接下来再通过“管理者人力规划”，依照未来管理职位的要求和需求，检讨公司在培养管理者方面的努力是否足够。
管理者人力规划先从分析公司未来的需求和目标着手——换句话说，未来公司的事业将呈现何种面貌，因为这将决定公司未来的组织结构、有哪些工作，以及工作要求为何。短期的管理者人力规划——只看未来两年——其实就是升迁计划。但是真正重要的计划是长程规划——考虑的是五年、十年之后的管理者人力。因为在这个计划中，无论是公司目标、组织结构、主管的年龄结构，都必须加以考虑，而公司也据此拟订培养管理者的方向。
在长期计划中，管理层千万不要忘了，他们的本意绝对不是在任期届满时结束营业。换句话说，单单找到适当人选，因应未来五年的需求还不够。未来五年的作为究竟能产生多大的成效要到十年或十五年后才会显现，但是现在和未来几年的作为很可能决定了公司能否继续生存。
今天，我们不须再争辩培养管理者是否只是大公司在景气好时才负担得起的奢侈品。大多数的大公司，以及许多小公司都很清楚，培养管理者就好像研究实验室一样，不再是奢侈品。今天甚至不再需要像过去一样，担心公司会培养太多优秀人才。大多数高层主管都发现，优秀人才愈来愈供不应求，即使是非常成功的主管培养计划，培养人才的速度都远远赶不上需求增加的速度。（聪明的企业家都知道，被称为“培养总裁的摇篮”永远不会对公司有什么坏处。相反的，公司对优秀人才的吸引力直接和它能不能为自己和其他公司培育成功人才的声誉有关。）
培养管理者已经变成非做不可的工作，因为现代企业已经成为社会的基本机构。在任何重要机构中（不管是教会或军队）寻找、培育和考验未来领导人都是非常重要的工作，最优秀的人才必须投入全部心力在这项工作上。
期望今天的管理者培养明天的管理者，对于提振他们的精神士气、拓展他们的远景和提高他们的绩效而言，都是非常必要的。所谓教学相长，一个人在教导别人时，往往自己学到的也最多；一个人在试图协助别人开发自我潜能时，也能充分发展自我。的确，在努力培育别人的过程中，管理者才能自我发展，提高对自己的要求。任何行业的顶尖人物都把自己培养出来的人才视为他们能留存于世的最引以为豪的纪念碑。（彼得·杜拉克）
来源：《管理的实践》
篇7：体会德鲁克之十二：管理者用人要发挥长处
德鲁克说：“管理者用人要检讨下面的问题：1、哪方面的工作，他确实做得很好，2、哪方面的工作，他可能会做得更好。3、为了充分发挥他的长处，他还应该再学习哪些知识。4、如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？如果愿意理由是什么，如果不愿意，理由是什么。
长处呀长处，各位读者，你知道自己的长处吗？你知道下属的长处吗？你知道上司的长处吗？德鲁克先生的前三条思路，都是基于发挥员工的长处，不是改正员工的缺点。管理者要发挥员工的长处，要发挥自己的长处，要发挥企业的长处，这些都是德鲁克不断强调的。
我前面的文章说过了，德鲁克先生非常擅长，用营销的眼光，来看管理，喜欢站在客户的角度，来分析企业的管理。他的思路是营销带来绩效，因此站在客户的角度看管理，才能真正看清管理的本质，毕竟管理的目的，是为了实现企业的目标，这就是结果导向。在营销理论中，我们都知道任何一个企业，都有自己的定位。这个定位就是，你要把你的产品，卖给哪类客户。宝马车是卖给享受驾驶的人，他强调的是驾驶的乐趣。沃尔沃强调的是安全，它不断在汽车的安全性能上下功夫。难道别的车就不好驾驶，别的车就不安全吗？肯定不是这样，这就是他们的定位，和后续品牌的影响力。
宝马和沃尔沃有了这样的定位，通过系列的广告，汽车的设计，各种活动不断地，在消费者心目中强化。消费者就真的认为宝马就是驾驶者，能开到的最好的车，沃尔沃就是最安全的车。这个定位很难让消费者记住，但记住以后，又非常难被超越。这些企业在市场中，不是不断修改自己的缺点，而是不断强化自己的优点，放大自己的优点，让消费者记住它的优点。除非它的缺点很致命，否则企业的注意力，将集中在优点上，
把德鲁克上面的话，换成营销的角度就是：“1、你们公司哪方面的工作，确实做得很好。2、哪方面的工作，你们公司可能会做得更好。3、为了充分发挥你公司的长处，你还应该再学习哪些知识。4、如果我有资金，我愿意在这个公司投资吗？如果愿意理由是什么，如果不愿意，理由是什么。”
德鲁克的用人理论，延伸到营销中，就成了营销理论。企业要发挥优势，才能有市场，才能长期发展。管理者要发挥自己的，发挥下属的优点，才能让个人和企业双赢。
郝志强说：“无论是员工、管理者还是公司，只有发挥自己的长处，才能追求卓越。我郝志强好为人师，所以当了职业讲师”。
郝志强：著名专业培训讲师。业务员出身，有丰富的实战经验。MSN邮箱：consult@consultroom.com 、haozq@vip.sohu.net 郝志强原创培训网：www.consultroom.com
关于作者：
郝志强：曾任某著名家电公司北京分公司总经理，对区域市场的管理有独到的见解。后升为销售管理部经理，负责全国市场运做。对平衡不同区域市场、制定销售政策、销售总部与各职能部门的配合，有切身体会。又曾任著名手机分销商策划经理、渠道经理、高级培训讲师职务。参与策划了摩托罗拉多款手机上市工作，对摩托罗拉的渠道模式有深入研究。在工作中，接受过系统的专业讲师训练，现从事专业培训讲师工作。查看郝志强详细介绍 浏览郝志强所有文章 进入郝志强的博客
篇8：管理者需要思考什么？
2008/4/15来源：《商学院》作者：林永青
“‘思考’和‘沉思’这两个概念，似乎并不容易使人联想到管理者，当然，每位管理者需要不断思考，但一般而言，人们希望他们迅速完成思考，以便做出决策并贯彻执行。事实上，高效的管理要求两者兼备：既能够周密地思考和看待问题，又能够果断地做出决定并付诸实践。”这段话是管理大师德鲁克为赫尔曼・西蒙的这本《思考力》作为的推荐序的开篇语。
思考（Think）对于管理的重要性是不言而喻――IBM公司的创始人在公司的每个角落都树着个＂思考＂的标牌；从《思考力》的中文译名，也可以看到多数人都倾向于认为“思考是一种力量”。但管理者到底要思考些什么？简单的回答是，什么都要思考。无论是人力资源、竞争优势、企业文化、客户服务，还是核心竞争力。企业组织是一个生态系统，“这个大桶的每一块板”都不能太短。(“木桶理论”的比喻其实并不准确，太机械了。)那么，在这些因素中，有没有更重要的因素呢？赫尔曼的《思考力》谈了企业的很多方面，如知识管理、创新、电子商务、顾客定位、执行力等。而我认为，对“思考”而言，可以“抽象”出三项最需要思考的因素：价值观、（知识）创新、和战略。需要强调的是，管理是一门实践的知识。我所理解的思考就是在实践中的思考――边实践边思考，以实践促思考；而“思考是为了行动”。
（另一方面，与此相关，企业最重要的两件事情，按照德鲁克的观点是：一、创造客户；二、创新。德鲁克的两个要素中，“创新”在上面的三个最需要思考的因素中，我也将它列在第二位；而德鲁克的“创造客户”，开个玩笑，这是无须思考也必须知道的――没有客户，企业根本无法生存。就象不需要和创业者谈＂执行力＂一样，没有执行力，企业也根本无法生存。）
1、价值观第一。我常说一句话，“所有的成功，都是价值观的成功”。价值观就是“你想要什么”。马云也说过类似的一句话，就是“这个世界重要的不是你能做什么，而是你想做什么”。（这不是管理问题，而是 “元管理”的问题，也就是哲学问题。）如果从“元管理”的因果关系上说，价值观往往是企业创始人的价值观。顺便说一下，和价值观极其类似的另一个关键词是 “使命感”――这是一种为了目标和价值观可以“献身”的勇气和决心，不只是“思考力”的问题。成就大事业者，往往既要有“成功的”价值观，也要有“使命感”。
赫尔曼在书中所讨论的价值观是“满足股东价值”。这个概念是由AlfredRappaport在1986年提出的。他建议，将追求股东(Shareholder)价值最大化作为企业经营的最高目标。后来的企业实践，让人们走得更远，现在广泛的共识是，“让所有利益相关者(stakeholder)的价值都最大化。”所谓“利益相关者”，更广泛地包括了 “股东、经理人、员工、客户、合作伙伴”等等，在企业价值链上的所有相关者。“所有利益相关者价值最大化”，基本上是一个悖论。因为在某个短期、或某个局部，利益相关者之间是需要博弈的，不可能都实现“利益最大化”。这还是一个“实践”问题，需要平衡。
那么，企业的价值观如何向每一位员工传达，并使之成为每个人的价值观呢？赫尔曼认为，“这是演变，不是革命”。对于经济生活来说，演变比革命要典型得多。在“革命的空话”后面隐藏着什么呢？前面是时髦用语，后面才是解决问题的方案。另一位企业管理方面的思想家Theodore.Levitt也认为，“要获得成功，主要是靠认准正确的事情，并且每天积累一些不值得庆幸的小进步。”这是很好的管理行为。
2、有知识，才有创新。我这么写的目的是想表达一个观念，“所有的创新都是知识的创新，创新就是创造知识”。（赫尔曼不如我研究的深入，他没有达到这样的结论）。无论是技术创新、组织创新、或制度创新，归根结底就是“知识的创新”。我同著名的管理大师查尔斯・汉迪对话时，也表达过类似的观点。中国企业目前的创新能力非常强，我们并不需要、也不可能完全照搬西方的管理思想，中国经济的成功，无论在物质上还是在精神，使得中国企业已经开始初步具备“学习能力和创新能力”了，
既然是书评，那我们“就书论书”地“评论”：赫尔曼在“知识论”相关问题的认识，并不深入。而不理解“什么是知识”，我认为就无法真正理解“什么是创新”。按照著名的知识论研究者博伊索特（《知识资本》）的分类标准，知识包括“技术知识和制度知识”，因此，创新就是无论在产品、制度、服务方式或组织上，企业以一种新的知识在创造。二战时期的英国首相邱吉尔曾说过，“未来的财富属于有智慧的人”。未来学家托夫勒，也在区分了“武力、金钱、和知识”三种权力来源之后，明确指示出，知识才是未来最具优势的王牌。在现代的企业战争中，知识能力处于劣势的一方毫无机会，无论他们投入多少兵力。(顺便再纠正一点，赫尔曼只提及“Know-How”是知识；其实知识还有 “Know-Why”和“Know-What”。)
赫尔曼对“组织学习”的理解还是较为深入的。他正确地指出，“普通知识管理中很少有负面知识，但通常这方面的知识比正面知识更重要。我将这些从失败、错误还有亏本中获得的知识称为‘负面的知识’，而人们从失败中从比成功中了解到更多规则……”学习，也还是一个实践问题。著名的科学哲学家库恩，早在上世纪60 年代，就系统研究过科学发现的认识论问题，他明确表示，“人们从错误中比从无知中，更容易发现真理。”这可以简单点理解为，“错误”就在与真理的“相反的”那一面，而“无知”却是提供不了认知方向的。另一方面，人的行为决策不全是理性的；人类理性是非常可怜的，只认知了非常小的一部分真理，“‘失败’因此成为‘自负’最好的老师”(林永青语)。
3、关注战略。“没有人能够预测最终结果，这个世界充满着变化，这是东方人的视角。” 是的，在这个原因下，企业需要战略。“战略就是朝向既定目标，同时应对变化的途径或方法；战略是非常具体的制度化知识。”（林永青语）。在管理学界，谈及战略，人们首先想到的是麦克尔・波特的战略理论。波特的确在竞争战略方面给出了很好的经济学分析，但是波特的研究并未涉及“变化”。――“时间”是最有历史属性的，而波特的时代，比当今的时代“安静”得多。
赫尔曼的《思考力》提到了“变化”，但也没有给出什么建设性的意见。也许，针对“变化”，人类的理性是不可能给出意见的。况且，“当前的商业环境，已经是天文级数的复杂性了！”(比尔・盖茨语)。“极端的复杂性”和“极端的速度”已经成为当今时代，最重要的两大商业环境特征。还有，中国人爱说“以不变应万变”，从哲学上讲，无懈可击，而从管理应用上看，并没有任何意义。相反地，马克思所说的“具体问题，具体分析”更具实践意义。《思考力》所强调的就是不断深入的、具体的思考。而如何具体？如何分析？这就是“知识能力”的问题了。
谈到战略的要素，赫尔曼经验性地提到以下这几条。（赫氏是德国人，但他的研究方式更像美国式的经验主义，而不是德国的思辨传统。）
①知道自己想要的是什么。这其实说的是价值观，不再重复。
②知道自己不想要的是什么。这说的是“专注”。波特也有同感，“战略的核心，就是选择出不需要做的部分。”专注的原因也很简单，企业的时间有限，资源也有限。
③做一些新鲜尝试。战略总是和创新联系在一起的。人们常犯的一个错误就是，总在试图证明战略存在的合理性。（“看来追求价值观，的确需要勇气”。）而大量的经验数据表明，“战略既不可重复，也不可模仿。”只有创造力，才是战略的原动力。美国人说，“找出别人在做什么，然后和他们做得完全不同。”
④将外部机会和内部竞争结合起来。这是赫尔曼认为他对以往管理历史的一个纠错。简单地说，就是外部机会(竞争战略、客户满意度、客户关系管理等)与内部竞争(经验、核心竞争力、精准管理、流程再造等)不能分割，也不能片面化。
⑤坚持到底。米开朗基罗有句名言，“天才总是有忍耐力的”，我们可以将这句话改为，“战略总是需要忍耐力的”。上面我们谈过“战略是与众不同的”，很自然的逻辑结论就是，有价值的东西往往是困难的。
⑥战略是包罗万象的。我更愿意说战略是“整体论”的――战略不是长期和短期的对立，也不是高层和基层的对立，也不是集权和分权的对立。克劳比塞维茨在他的名作《战争论》中说，“要将战略一词放在一个实际的语境下去考查。”最后，战略是与具体企业、具体员工的执行力“强相关”的具体战略，这应当是常识了。
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体会德鲁克之七：管理者需要训练（合集8篇）
