“如意波斯”通过精心收集，向本站投稿了8篇探讨管理者的核心能力，今天小编在这给大家整理后的探讨管理者的核心能力，我们一起来阅读吧!
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篇1：探讨管理者的核心能力
探讨管理者的核心能力
最高的管理者莫过于一个国家的领袖，从我国历代优秀的领袖人物身上可以看到具有中国传统特色的管理艺术，纵观中国历代君王，具有管理才能的人众多，如姬发、刘秀、李世民、康熙等，笔者认为，其中最具管理才能及深谙用人之道的当属刘备，从几次大的战役中可以看出刘备具有相当强的作战指挥能力，但刘备清楚自己的谋略不如诸葛亮、庞统、法正等人，于是很少发表自己的主张，更很少一意孤行，只是通过发问、求教来鼓励那些比自己能力卓越的人出谋划策。从虎牢关三英战吕布可以看出刘备的武功也不弱，但刘备很清楚，自己的武功远不及关羽、张飞、赵云等武将，所以，除虎牢关一役外，自己再未冲锋陷阵，依然是通过激赏有能力的下属去为自己卖命。
作为管理者最重要的能力即是如何选人、用人，刘备看人的眼光很准确，下属能力超群，且都忠心耿耿，刘备更是亲贤臣，远小人，使组织形成了强大的'核心凝聚力。刘备不仅善于识人，用人，更懂得如何让这些能人为自己所用。最初清楚自己能力不足，通过结拜得到了关、张两位武艺超群，对其不离不弃的好帮手，又以茅庐三顾感动了诸葛亮，此时刘备已拥有了三国时期顶尖的谋士与武将，后又通过礼贤下士，收买人心等手段，网络了大量的人才，使自己迅速从无寸土安身之地，到后来的三分天下之势，
刘备深谙人才是立足、发展之本，人和可创造天时、地利的道理，而用兵、谋略、势力等综合实力强过刘备的曹操在管理、用人方面却显得多疑无常，刚愎自用，对下属授权不足，凡事攻于心计，缺少了一个领导者应有的宽厚仁德与更加宽广的视野。且事必躬亲，从多亲自挂帅出征即可看出。相比之下就没有刘备那么悠闲轻松了，虽然占尽了天时、地利、人和，但并未统一天下。我们来看看一家家具分厂，和刘备、曹操很像的两任总经理不同的管理方式及产生的不同结果。第一任性格及管理方式相似曹操的田总经理。
这是一家大型家具生产企业，在H市设立了分厂，总负责人是总部派来的田总，在分厂任总经理。田总做事可谓兢兢业业，从厂房建设到人员招聘、渠道构建、市场营销、公共关系、都由他一手抓起。田总是与总公司一起成长起来的，从最初的油漆工做到生产总监，在企业工作8年，做事认真，一丝不苟，对企业有极高的忠诚度。
田总在分厂每天把主要时间都放在坐镇车间指导生产上，因田总是技术人员出身，生产管理是拿手好戏，但对市场营销并不擅长，特重金聘请了一名行业资深的市场营销人做市场部经理，协助田总开发市场。虽然如此，田总凡事事必躬亲，事无巨细全部过问或亲自去抓，总部当初考虑派他做分厂负责人就是看中其专业能力过硬，做事严谨认真的优点。
篇2：管理者沟通能力测试
其实在现实中，管理者经常会遇到沟通障碍。如果你有信心挑战下述两种情况，那么就有办法对付遇到的沟通障碍了。
测试一
假想你是一家公司的高级顾问，你准备了一份150页的文稿，准备向一个客户报价60万元。就在你准备给客户讲解的时候，客户刘老板却接到一个重要的电话，必须立刻离开，这时你只有一个机会，就是说：“我和你一块下楼吧，顺便向您讲一下我的方案。”这样你仅有约3分钟的时间，你必须在这3分钟内把方案的精华部分讲出来，让刘老板在上车前说：“你的方案不错，我考虑接受你的方案和报价，具体情况你与我的助理谈吧。”
请用3分种来展示你的沟通技巧。(大家没事时可以自己去尝试找个对象情景模拟下)
测试二
由于公司需要，派你乘长途汽车去另一个地方，时间是10个小时，与你同行的是一个不爱多讲话的同事。你想办法让你的旅途不仅仅是看书、睡觉、吃东西。不管你是否喜欢他，请你想办法让他说话，要了解他，找出共同话题。
管理者沟通能力测试题2
1.在和别人沟通前，你认为比较重要的是应该了解对方的：
A.经济状况、社会地位
B.个人修养、能力水平
C.个人习惯、家庭背景
D.价值观念、心理特征
2.参加老同学的婚礼回来，你很高兴，而你的朋友对婚礼的情况很感兴趣，这时你会：
A.详细叙说从你进门到离开时所看到和感觉到的以及相关细节
B.说些自己认为重要的
C.朋友问什么就答什么
D.感觉很累了，没什么好说的
3.你正在主持一个重要的会议，而你的一个下属却在玩弄他的手机并发出声音干扰会议现场，这时你会：
A.幽默地劝告下属不要玩手机
B.严厉地叫下属不要玩手机
C.装着没看见，任其发展
D.给那位下属难堪，让其下不了台
4.你正在向经理汇报工作情况时，你的助理急匆匆跑过来说有你一个重要客户的长途电话，这时你会：
A.说你在开会，稍后再回电话过去
B.向老板请示后，去接电话
C.说你不在，叫助理问对方有什么事
D.不向老板请示，直接跑去接电话
5.当去见一个重要的公司客户时，你会：
A.像平时一样随便穿着
B.只要穿得不太糟就可以了
C.换一件自己认为很合适的衣服
D.精心打扮一下
6.你的一位下属已经连续请了三个上午的假，第四天上午上班的时候，他又说下午要请假，这时你会：
A.详细询问对方因何要请假，视原因而定
B.告诉他今天下午有一个重要的会议，不能请假
C.你很生气，什么都没说就批准了他的请假
D.你很生气，不理会他，不批假
7.你刚就任一家公司的副总编辑，上班不久，你了解到本来公司中有几个同事想就任你的职位，经理不同意才招的你。对这几位同事你会：
A.主动认识他们，了解他们的长处，争取成为朋友
B.不理会这个问题，努力做好自己的工作
C.暗中打听他们，了解他们是否具有与你进行竞争的实力
D.暗中打听他们，并找机会为难他们
8.与不同身份的人讲话，你会：
A.对身份低的人说话，你总是漫不经心
B.对身份高的人说话，你总是有点紧张
C.在不同的场合，你会用不同的态度与之讲话
D.不管是什么场合，你都是一样的态度与之讲话
9.听别人讲话时，你总是会：
A.对别人的讲话表示兴趣，记住所讲的要点
B.请对方说出问题的重点
C.对方老是讲些没必要的话时，你会立即打断他
D.对方不知所云时，你就很烦躁，就去想或做别的事
10.当你在发表自己的看法时，别人却不想听你说，你会:
A.马上气愤地走开
B.于是你也就不说完了，但你可能会很生气
C.等等看还有没有说的机会
D.仔细分析对方不听和自己的原因，找机会换一个方式去说
[评分方法]题号1、5、8、10选A得1分，选B得2分，选C得3分，选D得4分，其余题号选A得4分，选B得3分，选C得2分，选D得1分。
你的总得分：__________
篇3：管理者具备的能力推荐
一、优秀管理者应具备的六大能力
1)沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2)协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3)决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
4)规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
5)统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
6)培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
二、管理者如何提升团队领导力?
1)构筑企业核心团队
企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。
2)选择核心团队成员
如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。
除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。
3)建立信任关系
正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的团队呢?
营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。
从领导者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力;另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。
授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。例如，如果你对新任的某位产品经理说：“你负责本年度A产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权，如果你明确对他说说：“你负责本年度A产品的推广工作，如果能够在国内达到30％的市场占有率，公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来。
千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧!
4)灵活运用领导方式与领导风格
随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如，丹尼尔。戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。
就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分。作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力。
5)有效利用冲突
团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的;有些是建设性的，有些是破坏性的;有些是认知层的，有些是情感上的;有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。
不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。GE公司前任CEO杰克。韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为，企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达不同意见的自由，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。
如果你的核心团队里没有冲突，大家一团和气，对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么，作为团队的领导者，就要当心了。箭牌口香糖执行长小威廉。来格礼曾经说过：“如果两个人的意见永远一致，就表示其中有一个人是不需要的。”按照这种说法进行推理下去，是否意味着领导者事实上已经成了“光杆司令”?这时，领导者就应该彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了，是信任危机?是独断专行的领导方式?还是管理制度出现了问题?
6)与企业的发展相匹配
一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大型管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说：“当我的员工有l00名时，我要站在员工最前面指挥部属;当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助;当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”
不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说，小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的领导者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”的领导风格;也可以结合“耐心说服式”领导风格，注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。 应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。
不同的行业或产业应该采用不同的领导方式，否则企业的领导力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新;而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本，此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。
三、建立企业文化来强化领导力
文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可分开来理解。一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业领导者的文化，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此，领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面，企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的领导力。
企业文化的核心是共同的价值观，不同类型的企业，需要不同的价值观与之相匹配。例如，以研发为主高科技企业，可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一，因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说，就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化，而不能片面鼓励创新。
一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观，更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业领导力得到升华。如果只是把企业的价值观当作口号，领导人在大会嗅上做做秀，而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动，那只会给人以虚伪的印象，就会在员工、客户面前丧失威信，久而久之领导力就会荡然无存。
四、与文化背景相适应
每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比如说西方文化很直接，而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国和日本，其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此，对于跨文化管理的企业领导者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式，否则会影响影响领导力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想。
[管理者具备的能力推荐]
篇4：管理者的能力模型
培训管理者的基础通用能力
培训项目管理
对培训项目的成本、进度、过程及风险进行管理，达成期望的项目产出结果。
主要行为有五个：
对培训需求进行分析以便决定提供新的项目还是改进现有项目;
按照时间、预算、资源等情况制定项目计划;
按照项目计划推进项目的实施;
培训活动或培训项目的有效性进行监控、评估或记录、调整和优化;
准备并提交预算估算、进度报告、成本跟踪和结案报告。
培训营销
培训营销整合整合利用内外部培训资源，将培训工作的价值和收益与利益攸关方进行充分的互动与反馈，建立起合作伙伴关系。
主要的行为描述有三个：
策划培训营销活动;
按照培训营销规划实施、跟进、评价培训营销活动;
与内外部协作部门/个人建立起业务合作伙伴关系。
在这份报告中，培训管理者的自我管理能力主要有三个能力细分：沟通与影响力、压力管理与灵活性。
沟通与影响力
表达观点时清晰并有逻辑性，容易被人理解;
掌握并提出对他人有重要影响的信息或数据;
当遇到某问题时能提出对所有参与者都有利的解决办法;
与能够提供信息、智慧、职业支持、潜在业务等其他帮助的人建立起联系;
当通过自己的努力不能获得支持时，能够借助他人的帮助以得到解决。
压力管理
面对压力时能保持冷静;
可以同时有效地处理多个问题或任务;
当遭到批评、攻击或挑衅时能够控制自己的反应;
在困难的境遇下仍能保持幽默感;
能对自己的行为进行管理，以阻止或减少压力感。
灵活性
能看到他人观点中的优点而非仅仅自己的;
对新的结构、流程及技术能展示出开放的心态;
当首选的方法不成功的时候能转换一种策略
当面对相反的证据时愿意修正原先所坚持的立场。
培训管理者的初级专业能力
教学设计能力
包括了课程设计与开发能力，运用专业系统的方法和流程对课程的需求进行分析，进而确定课程目标，选择合适的教学方法，开发课程内容并对课程进行有效性评估的`方法和技能。
主要的培训管理者行为有：
进行课程设计开发需求分析;
设计课程目标、教学目标、课程蓝图;
结合现有资源和教学技术选择应用教学策略和教学方法;;
开发课程内容材料，包括大纲、讲师手册、学员手册、考题等;
验证且评估培训效果。
培训交付
包括了突出表现为作为讲师所应具备的能力，比授课能力、课堂组织能力等，体现的行为有：
根据内容特点综合应用先进教学技术和方式;
通过各种教学方法的应用让学员充分参与;
针对学员的问题做出及时回应;
内容讲解结合学员工作情况和需要;
授课时间管理得当。
效果评估
培训项目影响力评估是根据科学有效的培训效果评估方法和流程，对企业的培训项目进行评估，从而展示其培训价值，为项目优化提供依据。
培训管理需要具备以下四种初级评估能力：
制定可操作、可衡量的培训效果评估计划;
根据评估计划实施培训效果评估;
与利益攸关方沟通和反馈评估结果;
科学有效地应用评估结果。
培训管理者的高级专业能力
教学设计能力
指的是课程体系建设能力，对某目标培养群体的工作职责、工作任务及胜任力进行综合分析，设计规划科学有效的学习旅程，以达成既定的人才培养目标。
在高级能力中，教学设计包括：
针对目标培养群体进行岗位及所需能力分析;
设计学习目标;
根据学习目标匹配并整合学习主题、学习方式和学习资源;
确定学习内容和评估方式
培训交付
在高级能力划分中，培训交付是讲师体系建设的能力。
为适应企业的战略发展需要，规范企业讲师的选拔、认证、培养和激励的管理，能够制定科学、合理的讲师体系。
主要的行为表现有：
制定讲师选拔的流程和标准;
规划讲师的职业发展路径;
根据师资资源情况进行合理调配使用;
设计师资培养规划及培养项目;
制定合理有效的讲师薪酬和激励措施。
效果评估
效果评估是根据培训与发展战略需要，建立科学系统的培训运行效率和运行效果评估模型及评价机制。
结合组织战略目标及其人才战略目标，分析利益攸关方对培训与发展的期望;
采用科学严谨的方法提炼评估维度及评估指标;
开发具有高效度和信度的培训评估工具;
实施应用评估模型和评估机制;
调整和优化评估模型及评估机制。
绩效评估
运用系统性的方法发现和分析绩效差距，计划未来绩效改进目标，设计、开发和实施高性价比的措施/方案以消除或降低绩效差距，并评估财务上以及非财务上的收益的过程，帮助企业解决绩效问题。
绩效改进是培训管理高级的专业能力，主要体现在5个方面：
从组织、部门、个人三个层面进行科学有效的绩效差距分析;
针对绩效差距进行根源分析;
设计开发可操作、可衡量的绩效改进解决方案;
实施、监控绩效解决方案;
评估并优化绩效改进方案。
篇5：领导者的核心能力
领导者的核心能力
领导者的能力及其对领导绩效的影响是领导科学研究的主要内容之一，从目前已经取得的研究成果来看，对领导者能力的描述多种多样，尚未取得一致的结论。西方的领导特性理论通过对领导者个性特征的研究，总结出了领导者应当具备的许多特性，但这些研究也得出了许多极不一致的结论，使人无所适从。笔者认为，对领导者能力的研究应当从决定领导者能否成功实施领导的内在品质入手，抓住领导者性格与心理特征中具有长期稳定性的重要特质，才有可能揭示出领导者成功的关键因素，为实践提供指导。当前，企业的核心能力（又称核心竞争力）已成为各界的热门话题。企业核心能力的实质就是企业拥有的、能创造经济效益而又难以被竞争对手模仿的独特能力，它是企业竞争力的源泉。我们发现，企业核心能力概念的内涵和我们所提到的领导者的这种心理特质具有某种意义上的相似性，因此，我们就将这种领导者在长期的工作、修养中形成的，决定着领导者的思想和行为，而其他人又难以模仿和学习的内在心理特质，称为领导者的核心能力。
领导者的核心能力应当具备以下特点：第一，它是领导者在长期的工作、生活经历中形成的，具有长期的稳定性；第二，它积淀在领导者的潜意识中，影响着他对事物的根本看法和态度，直接或间接地决定着领导者的思想和行为；第三，与其他领导方法和技巧不同，它难以模仿和学习，不通过自身的长期“修炼”而简单地模仿他人是不可能具备这些能力的。核心能力的以上特点决定了它对领导者的行为及其领导成果具有根本的、决定性的影响，即不具备这些能力的领导者一定难以成功，反之，具备这些能力的领导者虽然不能说一定成功，但必然在同等条件下更有可能成功。明确了领导者核心能力的概念和特点，我们就可以对成功领导者的性格和心理特征进行研究，找出符合这些特点的关键能力。通过这样的研究，我们发现，领导者的核心能力包括这样三种能力，即洞察力、包容力和意志力。
洞察力
洞察力是指领导者对事物本质的认识能力，这种能力又可以分为对人的洞察力和对事的洞察力两种。
对人的洞察力是指对人的思想、情绪、目的、愿望、能力和个性等个人特征的判断和分析能力。领导者的主要工作就是通过领导行为对他人实施影响并通过这种影响力来实现组织的目标，因此，实现有效领导的关键之一就是合理用人。但是人的性格、需求、愿望和能力有时是很难判定的，尽管可以通过经历、学历及工作表现对人的能力进行评判，目前也有了一些心理测评技术，但在信息不对称的环境中，这些都不能完整地反映一个人的所有信息，尤其是其内在的性格心理特征。因此，对人才的合理使用离不开领导者慧眼识人的能力，这是领导者必备的基本素质。
对事的洞察力是指领导者对事物的本质及其发展变化趋势的认识和把握能力。进入21世纪，领导者所面对的组织内、外部环境是不断变化的，能否作出适应环境变化的正确决策是决定组织存亡和领导成败的'重要因素，而正确决策的前提就是对事物及其变化趋势的准确预测和把握。只有在此基础上，才能在环境变化中抓住机遇，规避风险，成功地实现组织目标。
领导者的成功离不开识人用人的魄力和勇气、战略思考能力以及对全局的把握和控制能力，而这些能力都是以其敏锐的洞察力为基础的。一个缺乏洞察力的领导者，既不能正确预见组织及环境的发展趋势进而制定正确的组织战略，又不能独具慧眼识人才、不拘一格用人才，也就不可能取得成功。
包容力
包容力是指领导者心胸的开阔度以及对事物的心理承受能力和包容能力。古语说得好：“不容乃大。”领导者的心理是否健康、成熟，很大程度上体现为他是否具有足够的包容力，容己、容人、容天下万事万物。包容力也可以分为对人的包容力和对事的包容力两种。
对人的包容力是指领导者容人、用人的能力。领导者要用好人，善于识人固然重要，但更重要的是容人和用人，尤其是能容忍和使用那些比自己更强的人，那些缺点与优点一样突出的“怪才”、“奇才”和“偏才”，甚至那些与自己有矛盾、冲突或分歧，常常让自己下不来台却又能力很强的“刺儿头”。如果领导者缺乏对人的包容力，要么嫉贤妒能、“武大郎开店”，要么只对具有某种专长或性格的人才情有独钟，就会造成组织人才结构的不合理或单一，影响组织的健康发展。战国时期，孟尝君食客三千，既有高谈阔论之士，也不乏鸡鸣狗盗之徒，正是由于孟尝君心胸宽广、大度容人，才能在生死关头得到那些鸡鸣狗盗之徒的帮助而逃得性命。
对事的包容力是指领导者面对复杂环境和繁忙事务的心理承受能力。在瞬息万变的环境中，领导者面对着形形色色的人群、林林总总的事物和许多未曾遇到的新问题，时刻承受着超乎常人的压力，也常常会遭受挫折和失败，如果缺乏包容力，就会深陷其中而难以解脱，就不能以超然的态度面对失败，最终影响身心健康，造成工作的低效乃至失败。
包容力是决定领导者工作能力和领导水平的重要因素。一个能够坦然面对复杂的工作和沉重的压力，善于使用各种人才的领导者，必然有着高超的领导艺术，能洒脱地安排好自身的生活和组织的工作；而不能正确对待困难和压力，又不能大度容人的领导者，则要么会被繁重的工作压垮，被挫折和失败击倒，要么会因用人不当而失败。三国时的周瑜就是如此。他容不下诸葛亮这种超过自己的人才，更因无法面对自己“赔了夫人又折兵”的失败而活活气死。这就是缺乏包容力造成的悲剧。
意志力
无论多么正确合理的组织战略和工作计划，都只能在成功实施后才有实际意义，因此，领导者仅仅具有洞察力和包容力是不够的，还必须经过持之以恒的努力才有可能成功。同时，在一个变化的环境中，组织自身也必须不断创新、变革才能更好地生存和发展，但组织的创新与变革却是一个充满矛盾冲突的动态过程，这就要求领导者必须坚忍不拔地持续努力。面对失败、挫折和打击，需要领导者在心理上有足够的承受与包容能力，而能否在跌倒之后再爬起来，仍然不屈不挠地朝着自己的目标前进并取得最后的成功，则更多地取决于领导者是否具有坚强的毅力。另外，组织战略的实施、管理水平的提高、市场空间的开拓以及组织的长远发展都需要坚持不懈的奋斗，都需要领导者具备第三种核心能力――意志力。
意志力是指领导者行动的决心、毅力以及持之以恒的精神和坚韧性。只有具备了坚强的意志力，领导者才会勇于竞争、敢于竞争，才会有足够的勇气和魄力去推进组织的变革，才能在挫折和困难面前知难而进、艰苦奋斗，才能在下属缺乏信心时用热情去点燃他们的斗志，也才能用持续的奋斗将组织战略付诸实施。如果领导者意志薄弱，就不可能承受住种种挫折和打击并且为实现自己和组织的目标而奋斗不息，因此，也就不可能成功。
洞察力、包容力和意志力之所以成为领导者的核心能力，不仅仅由于它们具有上述特点，更重要的是，只要具备了这三种能力，领导者就能够具有站得高、看得远的远见卓识，产生巨大的战略创造力以及在战略实施中的魄力和果断决策的能力，也就必然会获得胜任领导工作所必需的其他素质，如规划能力、判断能力、应变能力、组织能力、用人能力、协调能力、激励能力和社交能力等。因此，领导者只要努力在长期的领导实践中着力培养洞察力、包容力和意志力这三种核心能力，就必然能够使自身素质和领导水平得到全面的提高和完善，
获得事业的成功。
篇6：领导者的核心能力
领导者的核心能力
领导者的能力及其对领导绩效的影响是领导科学研究的主要内容之一，从目前已经取得的研究成果来看，对领导者能力的描述多种多样，尚未取得一致的结论。西方的领导特性理论通过对领导者个性特征的研究，总结出了领导者应当具备的许多特性，但这些研究也得出了许多极不一致的结论，使人无所适从。笔者认为，对领导者能力的研究应当从决定领导者能否成功实施领导的内在品质入手，抓住领导者性格与心理特征中具有长期稳定性的重要特质，才有可能揭示出领导者成功的关键因素，为实践提供指导。当前，企业的核心能力（又称核心竞争力）已成为各界的热门话题。企业核心能力的实质就是企业拥有的、能创造经济效益而又难以被竞争对手模仿的独特能力，它是企业竞争力的源泉。我们发现，企业核心能力概念的内涵和我们所提到的领导者的这种心理特质具有某种意义上的相似性，因此，我们就将这种领导者在长期的工作、修养中形成的，决定着领导者的思想和行为，而其他人又难以模仿和学习的内在心理特质，称为领导者的核心能力。
领导者的核心能力应当具备以下特点：第一，它是领导者在长期的`工作、生活经历中形成的，具有长期的稳定性；第二，它积淀在领导者的潜意识中，影响着他对事物的根本看法和态度，直接或间接地决定着领导者的思想和行为；第三，与其他领导方法和技巧不同，它难以模仿和学习，不通过自身的长期“修炼”而简单地模仿他人是不可能具备这些能力的。核心能力的以上特点决定了它对领导者的行为及其领导成果具有根本的、决定性的影响，即不具备这些能力的领导者一定难以成功，反之，具备这些能力的领导者虽然不能说一定成功，但必然在同等条件下更有可能成功。明确了领导者核心能力的概念和特点，我们就可以对成功领导者的性格和心理特征进行研究，找出符合这些特点的关键能力。通过这样的研究，我们发现，领导者的核心能力包括这样三种能力，即洞察力、包容力和意志力。
洞察力
洞察力是指领导者对事物本质的认识能力，这种能力又可以分为对人的洞察力和对事的洞察力两种。
对人的洞察力是指对人的思想、情绪、目的、愿望、能力和个性等个人特征的判断和分析能力。领导者的主要工作就是通过领导行为对他人实施影响并通过这种影响力来实现组织的目标，因此，实现有效领导的关键之一就是合理用人。但是人的性格、需求、愿望和能力有时是很难判定的，尽管可以通过经历、学历及工作表现对人的能力进行评判，目前也有了一些心理测评技术，但在信息不对称的环境中，这些都不能完整地反映一个人的所有信息，尤其是其内在的性格心理特征。因此，对人才的合理使用离不开领导者慧眼识人的能力，这是领导者必备的基本素质。
对事的洞察力是指领导者对事物的本质及其发展变化趋势的认识和把握能力。进入21世纪，领导者所面对的组织内、外部环境是不断变化的，能否作出适应环境变化的正确决策是决定组织存亡和
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篇7：如何提高中国企业核心能力
如何提高中国企业核心能力
在当今时代,管理学界与经济学界都在重视一个问题,即企业如何培育核心能力,永葆企业竞争优势,这是一项意义深远、重大的研究课题.据有关资料统计,1970年进入“全球500强”的企业到1982年有1/3销声匿迹.我国也有不少取得辉煌业绩的企业也是昙花一现,同时至今我国多数企业不具备在国内外市场拼搏的.竞争优势,其主要原因是缺乏核心能力.因此,正确理解企业核心能力,探索提高企业核心能力的途径,对增强企业竞争优势,使企业持续发展、壮大具有重大的意义.
作 者：王艳杰 作者单位：辽宁工学院 刊 名：企业经济 PKU英文刊名：ENTERPRISE ECONOMY 年，卷(期)：2002 “”(1) 分类号：F27 关键词：篇8：管理者眼中的能力和待遇
管理者眼中的能力和待遇
1、运气不同的企业肯定有不同的薪资标准，更甚至有一些无良的公司，明着一套、背地里又是一套，在进入一个企业之前可能对其一点都不了解,所以这就牵扯到运气问题了,很多人都是在选择公司的时候出了问题,选择一个看似好的，放弃一个看似不好的，谁知道结果正好相反!有没有！ ,选择一个工资多二百块钱的，到最后才发现每个月的总收入少了接近一千的，有没有!而且不同的行业，收入水平也相差很大，有些企业一个普通的业务人员的收入可能比别的企业的总经理的工资还要高，因此，你运气好，选择了一个好的行业，选对了一个好的企业，你待遇的起点就比较高了。
对于程序员选择很重要：
首先，外包行业慎入,如果没得选择的话(限于当地的行业水平)，一定要选择一个网络上口碑好点的.
其次，有能力的话尽量不要去小公司或者说创业型公司,小公司都不太正规,小公司的老总很少有考虑员工利益的，他们考虑的是什么时候可以换上一辆奔驰。
最后，如果有机会面试那些口碑不错，相对稳定的大公司，一定要提前准备好
2、能力和经验
领导都喜欢有能力的人!对于企业来说，对于人才总是会格外珍惜，他们的提升空间也会非常大，一般会从两个方面来体现，一方面是给予相对稳定而较高的待遇，来稳定骨干，另一方面就是给予更大的提升空间，你可以从员工、主管、经理、总经理一路提升上来，当然你的收入和待遇也会不断的提升。
当你对待遇不满意的时候，先看看自己的能力处在什么位置，也许从公司的`角度出发，支付同样的工资，找一个与你能力相当的员工并不是很难的事情，如果是这样，就说明你的能力还不具有提升你待遇的条件。
对于程序员,能力是积累出来的
1、选择一个合适的学习方向,方向很重要,多上上大型的it技术网站看看，哪些是主流，哪些是热门.多上上招聘网站搜搜，哪些人员需求多,哪些人员工资高...
2、每天坚持多学习一点,这个很重要,不要老想着做项目就可以提高多少,也不要整天认为几年的工作经验就代表你有多少能力,有些工作了4~5年的员工的工作能力可能连1~2的新员工都赶不上..这种情况并不少见
3、每天比别人多做一点,多认真一点. 不要小看多做一点,它会让你在领导眼中的印象不断的攀升，到和一定阶段就会体现在工资上面了...
3、沟通
沟通在当今职场是一个很重要的环节,同样的工作，同样的任务，大家都同样的努力，但是和领导进行不同的沟通方式就有可能产生不同的结果，领导产生的印象也各不相同,任何一个领导都不可能关注每个员工的工作内容，也没有那些精力，所以说作为一个程序员，大家一定要积极的去沟通，而不是整天“被沟通”，
沟通的形式有很多种.下面说下程序员可以在日常工作中使用的.
1、制定工作计划并且要让领导知道,
2、每天给领导发工作日报，每周发周工作总结,每月发月总结等等,不要担心你发了领导不一定看,就算他不看内容，也会看到谁发的什么邮件.也会知道邮件包含哪方面的内容.如果只有你发，别人都不发，时间长了，对你的印象就提高了。
3、发现并汇报问题的时候尽量把自己的想法或者解决思路说一下.不要让领导去思考.
4、当地同业的薪资水平
同样的行业，同类型的公司，不同的城市收入水平会有很大的差异，外企、国企、民企的收入也会有很大的差异，一般来说，企业会考虑同一城市，同一行业、同类型企业、企业规模、企业发展阶段等因素来设定一个大体的薪资标准，一般来说，新企业由于业绩较低，利润不高，因此收入会偏低，同时对员工的要求较高，甚至要求一人身兼多职，而对于成熟型的企业来说，收入一般高于行业平均水平，员工分工明确，工作较为轻松。任何事情都是有利有弊，在新公司收入低，但对于一个人的提高却更大，有更多的锻炼机会。
5、你为企业创造的价值
最后，你的待遇多少，还要看你为企业创造的价值，比如你是程序员，你完成了多少需求，为团队做了多少贡献
例如：一个2年经验的程序员和一个4年经验的程序员,做同一个项目,2年的那个工作比较积极，完成自己的需求后还主动的帮助其他员工，4年的那个工作时间长了，觉得自己是老员工，比较不太听指挥，做完自己的需求后就自己上网聊天去了, 那么这个时候，领导在分配资源的时候肯定会多考虑那个工作积极的，说不定下次涨工资，2年的收入就会高过4年的老员工，你们他为公司的贡献的确多,这就直接反映出待遇与创造价值的关系。如果你对目前的待遇不满意，你首先应该问问自已，你为企业创造了多少财富，如果你创造的财富还不足以支付你的工资，那你在考虑待遇问题之前，是不是应该考虑，你如何能够为企业创造价值，如何通过提高企业的收益来提高自己的收入和待遇。
总结：
我想对于能力最好的度量，也许就是通过你的努力，你为企业创造了多少的价值，这是一个清清楚楚、明明白白的评价指标，因为能说得清楚，所以在待遇的体现上也就无可争议，如果一个人的能力不能体现在这方面，那么在待遇方面就没有任何依据来体现。因此，我的理解是，你的能力如果能够体现在业绩上，那么你的能力和待遇是成正比的，能力强则待遇高；否则，你的能力就不可能得到认可。
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探讨管理者的核心能力（共8篇）
