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篇1：一个核心：激励
一个核心：激励
组织・士气优良的组织，等于优越机制加优秀人才。
简则便，精则强，活则灵。
只有坚固堡垒，才是战斗堡垒。
士气乃帅气的最佳体现，民风是政风的集中反映。
腐败是自己演变自己，廉政乃权力清洁权力。
组织成长，依赖人才成长；人才发达，促进组织发达。
职能与职能的组合导致结构，关系与关系的制约形成权力。
组织首先是环境的产品，之后才是改造环境的工具。
上有忧，下有乐；官无贪，民无怨。
凡真正成熟的组织，总是那些知道应该如何去成长的组织。
优势与优势或可互补，缺陷和缺陷总难抵销。
可有可无，宁无；能少能多，勿多。
有职无权，职乃空职；有责无效，责为空责。
利益是群体的粘合剂，士气乃组织的动力源。
专制助长专制，官僚造就官僚。
当责任等于零时，权力就会成负数。
治政之要在治吏，谋事之本在谋实。
失职则渎职，越权必侵权。
想消除冲突，有如想永保和谐一样困难。
好揽权的人，从来就不是为了多做事才去揽权。
不应有的重复即浪费，不必要的环节乃累赘。
无新鲜血液常易老化，总近亲繁殖必乏生机。
大能稳固，小必安定；上能主动，下必积极。
复杂的关系，总是使关系更加复杂的真正原因。
上面裂条缝，下面开个洞。
因人以授权，缘事而责效。
繁简因其事，难易由乎人。
为人设计工作，难以设计出好的工作；而为工作找人，却易找到合适的人。
上若政出多门，下必各行其道。
凡有权力的人，大都希望这一权力的使用范围不断扩大。
权力一旦出现真空，人们便会用权术去填补它。
人们喜欢发号施令，远远超过愿意承担责任。
下坏坏一点，上烂烂一片。
明其职可精其职，乐其业必敬其业。
不必要的复杂即浪费，不应有的加强为削弱。
该出出不去，能进进不来。
敢负责者愈少，滥用权的愈多。
一个对上级不忠的人，没有资格要求下属对他忠诚。
如果没有弹性，扩张只会导致松散。
责任愈不明，人们就愈易找到推卸责任的借口。
不怕乱摊子，就怕乱班子。
工作一旦出现空白，这一空白就会很快被损失填满。
改善上下关系的主导权，永远握在上级手中。
专责失责，总管难管。
凡不必要的环节，都易成为必然的障碍。
在未添上之前，应先看可否省去。
内压不足，就很容易被外力压垮。
如果工作不合口味，那么与工作有关的一切往往也是乏味的。
上面多头多脑，下边晕头晕脑。
风气之源在上，活力之根在下。
愈是软散懒，愈爱等靠要。
组织最宝贵的是人才，人才最值钱的乃智慧。独断专行，必害民主；放任自流，不利统一。
家里不失火，别人也难趁火打劫。
过于集中，组织徒具形式；缺乏民主，领导为所欲为。
生财在开源，用财须节流。
利益与利益的合理分配，往往取决于权力与权力的有效平衡。
对组织没自豪感的人，对工作也难有责任心。
一旦搞了形式主义，我们就会把百分之九十九的精力投入到百分之百的空忙中。
权力如果不被责任所约束，它就极易为私欲所驱使。
凡想拥有权力的人，也常想拥有特权。
培养・开发
人的素质上下去，所有上去的还会降下
来。
人才若不断涌现，事业可常盛不衰。
备无善备，用不适用。
只要懂得学习，就什么都容易懂得。
有好的交班人，才会有好的接班人。
自觉锻炼能得最好锻炼，主动提高可有最大提高。
用非所养，难致其用；养非所用，枉费其养。
只有一茬促一茬，才能一茬高一茬。
工作是最合适的教材，困难乃最高明的老师。
发现下属的闪光点并不难，难的是帮助下属把这些闪光点发扬光大。
根不正，长出的苗也是歪的。
要做得足够好，须干得足够多。
如果一个人认识不到某种高度，那么他就永远不会达到这一高度。
有道才能传道，无惑方可解惑。
信心是激发器，信念乃动力源。
积累经验的过程，往往也是丰富经历的过程。
凡是不能充分利用的，我们终将逐渐丧
失。
以宝为宝非可贵，变废为宝乃通神。
不补不壮，过补则伤。
没有严格的，练不出真格的。
只有每一小步都受到鼓励，人们才敢尝试迈出更大的步子。
只有不过关的本领，而没有过不去的关。
要扮好角色，先进入角色。
多注意下属的优点，下属的优点就会不断增多。
正因为下属的水平超过了领导，所以才显得领导更有水平。
真正的进步，必然包含着必要的停顿。
没有开阔地，练不出千里马。
一旦把好钢用在刀刃上，就要想法把刀刃磨着锋利无比。
一个蹩脚的人，总难教会别人如何奔跑。
要成多面手，须先挡一面。
及时克服缺点，优点往往也能及时发挥出来。
多练自老练，常压才耐压。
压力不足，潜力难出。
成长中的弱点，往往是成长的最大障碍。
功夫不精，即使千锤百炼也难打造出精
品。
没有基本功，连最基本的也难以做好。
剑再精良，也代替不了精湛的剑技。
愈在难关面前，愈能看出一个人的本领是不是过关。
挫折加战胜挫折即等于成熟。
能干一番事业的人是了不起的，而能使这一事业后继有人的人尤为了不起。英才成就伟业，伟业造就英才。
能在人身上多下功夫，就会在事上面少发愁。
一个好的带头人，总是乐于看到他带领的人走到自己前面去。
适当的严格，即是最大的爱护。
只有当人们主动向经验请教时，经验才会成为人们的老师。
那些比别人的长处都多的人，总是善于学习别人长处的人。
你愈把下属当作成熟的人去要求，下属便愈能尽快地成熟起来。
平时对下属多费心，关键时下属就让你多省心。
害怕下属超过自己的领导，他所在的组织也难出类拔萃。
愈是勤于完善自己，往往愈易发现自己有不完善的地方。
自己对自己不充满希望，必然也很难成为别人的希望。
跌过跤的人，步子往往会迈得更稳。
钉子碰得多了，人就会比钉子还硬。
再富裕的国家，也会因为浪费人才而变得贫穷。
甄别・选拔
正气立于上，直士集于上。
要为众人用，须让众人选。
能有自知之明，易得知人之智。
真正的考验，往往在未正式考验之前便已开始了。
无格无所循，拘格多有失。
迁就的是人，耽误的是事。
凡真品走俏之处，赝品往往也会在此悄然流行。
大事时所鲜，观人当观察于平日；高才世所稀，用人须用功于常人。
长中之短易辩，短中之长难知。
你若想给某人挑出十条毛病，那人的毛病往往会有十一条。
世不乏才，乏识才之才；人不少能，少用能之能。
选中用，愈用愈妙；用中选，愈选愈精。
不拘一格，唯拘于适；勿限一途，唯限于实。
离之过远，易为虚名所惑；距之太近，常因缺陷所蔽。
无爱才之心，难具识才之眼；有用贤之急，才觉求贤之渴。
循定格只能得常人，破规矩方可见奇才。
选将须好中选好，择帅当强中择强。
取言不分先后，唯取其善；选人无论尊卑，只选其能。
一事显一才，十事见一德。
知人之途异，得人之用同。
相互选择的过程，往往也是相互适应的过程。
毁者易损其善，誉者常隐其瑕。
小心可以辨小人，大度才能容大才。
迁就照顾，不称职也充职；论资排辈，有能力也无能。
一个人已经表现出来的，往往是他未表现出来的注脚。
小聪明只成小事情，大手笔能作大文章。
大节不亏，小节不究。
没有棱角的石头，放在哪里也不会稳当。
要选优秀人才，自己首先就应是个优秀人
才。
强者多注意强者的强处，弱者常留心弱者的弱点。
容易得到的，往往也会轻易失去。
有瑕之玉仍为玉，无疵之石犹是石。
选好一个，带动一批。
鉴定别人的过程，乃是对自己鉴定能力的最好鉴定。
凡值得你信任的，也都值得你怀疑。
一个人的短处，往往是损害他长处的最大隐患。
看人看错一时，误人能误一生。
不能吸引更多人才，现有人才也易失去。
没有硬角，难唱好戏。
自己不善识假，别人总易乱真。
有选择余地，易作出最好选择。
究竟是什么货色，全看你到底识不识货。
明确正确事，物色出色人。
能及时去掉坏的，才易及时得到好的。
一旦降格以求，我们往往连基本要求也达不到。
没有出色人，难有出色事。
评价由评议得，公正从公认来。
判断一个人好不好的最大误区，往往是只看这个人对我们自己好不好。
内心与外表往往并不成正比，但外表与内心截然相反的情况也不是很多。
平平庸庸的领导，总喜欢唯唯喏喏的下
属。
知致事之由方可评事，明选人之理才能论人。
选人之成败，乃事业之成败；用人之得失，乃人心之得失。
一个人的真实面目，只有在去掉他头上所有的光环之后才能看清。
只有当你对一个人的优点作出正确评价时，你往往才会对他的'不足有合理认识。
提升比你强的人，你就会变得比别人更
强。
愈是一个人竭力掩饰的地方，我们愈能从中透视这个人的弱点。
不把别人看得过于美好，反而更容易发现别人身上美好的东西。
任用・调配
一旦你重用了好人，人们就会认为你比好人更好。
对人才的最大伤害，乃是把庸才放在他的上面。
不敢担当，莫给重担子；没有主见，勿赋自主权。
亲近不该亲近的，必会疏远不应疏远的。
用则遍地皆才，疑则举目无亲。
善避短，其短不短；能展长，其长愈长。
你可以器重某个人，但你绝不可因器重某个人而看轻其他人。
既交任务，当教方法；要压担子，须指路子。
你愈对下属不放心，下属就愈会让你不省心。
一旦你给下属压力过大，下属就会把大部分精力用在化解你的压力上。
自己坚强，别人或许能和你一样坚强；自己软弱，别人只能比你更加软弱。
赏识别人，即等于给别人一个赏识你的理由。
在未欣赏别人的优点之前，不宜指摘别人的不足。
在让别人做什么之前，须知别人想得到什么。
如果没有压力，人们就不知道自己的劲该往哪使。
一个人有多大用处 ，往往取决于你如何去使用他。
组合失当，常失整体优势；安排得宜，才是最佳配置。
忘掉别人的过失，往往比记住人的优点难许多倍。
没有驾驭不了的马，只有不能驯服马的人。
人无所谓好坏，只是我们把他用好或用坏。
你若能把一个人当成骨干，那么他往往就能在关键时刻起支撑作用。
如果只是为了利用才去信任，那么这种信任无异于愚弄。
能人的最大能耐，往往是他善用有能耐的人。
不自信的人，对别人的信任往往也不会坚定。
没有敢用不信任自己的人，更没人对不信任自己的人尽忠。
与其埋怨下属办事不力，不如责备自己用人失察。
有德才，不分亲疏；能成事，勿拘尊卑。
与人配合默契的人，自己往往也能独当一
面。
只有当一个人觉得从事某项工作很光彩时，他才会为这项工作增光添彩。
与其说我们对别人不放心，不如说我们对自己没信心。
再好的角色如果不善与人配合，也只能唱独角戏。
所谓信任别人，乃是把别人当成另一个自己。
担子压得不合适，人们便很难甩开膀子。
激励・赏罚
只有当精神动力起作用时，物质刺激才会达到最佳效果。
有所求乃是有所为的真正动力。
当要求愈来愈多时，期望往往也会愈来愈高。
无后顾之忧，有前进之勇。
只有在需要淬火时，才应泼点冷水。
人们或许能接受不切实际的表场，却往往不易接受切合实际的批评。
先进分子的作用不突出，那些处于中间状态的人便易向落后者看齐。
合理的不耐烦即为紧迫感，积极的不服气便是推动力。
精神防线一旦崩溃，再坚固的堡垒也会土崩瓦解。
推着走的，易变成障碍；自愿干的，会成为动力。
人们首先留意的是比自己稍强的人，其次才对比自己更强的人产生兴趣。
奖励的最大悲衰，是人们对奖励不再感兴趣。
当一个人不被扯住后腿时，他才会把步子甩开。
以功废过，人多其过；因过废功，人少其功。
独吞的苦水最苦，共尝的甜果最甜。
最坏的毛病，是总爱注意别人的毛病。
主动可激发主动，消极必助长消极。
不满总是对满足的强烈需求。
最乏味的工作，往往也是最费劲的工作。
如果你平时不给下属撑腰，那么关键时下属也难以挺身而出。
对一个人的奖励一旦过头，则无异对他周围人无端的惩罚。
自己不泄气，给别人打气才会有劲。
批评往往须表场领路才能最终达到目的地。
信心出于信任，干劲来自鼓劲。
如果只靠金钱来调动积极性，那么下属就只去做与金钱有关的事。
一旦把批评当成了目的，批评往往不会达到真正目的。
爱而有偏，爱易生怨；严而不节，严必致苛。
你能敬人，人必敬业。
那些不易满足的欲望，往往也是一个人最大的欲望。
没有不喜欢被赏识的人，更没有被赏识后而不竭心尽力的人。
最坚定的行为，总是那些最自觉的行为。
下属最关心的问题，是他的上司最欣赏自己的是什么。
你愈以下属为中心，下属便愈会以工作为中心。
凡给人们造成压抑的东西，人们往往也会想方设法把它消除掉。
已拥有的常视为应有，将拥有的总希望尽有。
看到希望可增强信心，增强信心才更有希望。
只有把人当成最根本的目的，人方可成为最有效的手段。
凡下属最大需求，都值得你给予最大关注
人管过多，自管必少。
领导者面临的最重要问题，乃是知道下属认为什么是最重要的。
怀着好意去批评，批评才易达到好的效
果。
如果能在两个表场中间加入一个恰当的批评，那么人们往往就会象接受表扬那样去接受这个批评。
乐于付出的人，常常也乐于看到所付出的有所回报。
许愿夸口，还愿出丑。
工作状态不佳，常可以从不佳的精神状态中找到原因。
有甜头才有劲头，有劲头才有奔头。
劝说人们放弃不正当利益，往往比引导人们去争取正当利益还难。
人能爱其所爱，事可成其所成。
喜欢吃苦的人，能从苦中吃出甜来。
情愿的事愈少，不满的事愈多。
在下属眼里，凡是涉及他们切身利益的事都是最大的事。
人的最大愿望，是希望别人满足他的愿
望。
树起精神支柱，可立不败之地；掌握思想武器，能无往而不胜。勿因前嫌而废新赏，不以远善而纵近恶。
能激励别人，约束别人才会有效。
一人脱逃，百心动摇；初战不顺，士气不振。
凡是下属认为很重要的事，领导对这些事都不可掉以轻心。
表扬可适当拔高，批评最好点到为止。
你愈把下属当作积极肯干的人来对待，下属便愈会成为一个积极肯干的人。
当一个人知道自己的力气值钱时，他才最喜欢卖力气。
没表扬垫底，批评会把所有热情都搅散。
不能深入人心，难以行之久远。
你可以强迫别人去干某件事，但你却难以强迫他把这件事干得最好。
不善于赞赏下属的领导，必然也不易受到下属的赞赏。
一旦你浪费了人们的热情，当你再需要人们奉献热情时，人们就会变得十分吝啬。
尊重人的要义，乃是尊重人的个性。
善于责备人的人，常从责备自己开始。
赏不在大小，而在使人乐；罚不拘轻重，而在让人畏。
除非你能真诚地称赞别人，否则你的称赞往往适得其反。
小过必罚，能免大过；微功必赏，可建丰功。
如果你把某个人看成是破罐子，那么他就很容易破罐子破摔。
自我鼓励，往往会成为最大的鼓励。
该表扬不表扬，好事会愈来愈少；当批评不批评，坏事便愈来愈多。
一个自我感觉良好的人，没有谁容易使他沮丧。
激发愿望是实现愿望的第一步。
一旦去掉了自卑感，人的绝大多数潜力都能挖掘出来。
当人最多的时候表扬，在人最少的地方批评。
如果你的话不能使自己鼓舞，那么你就不要指望用它去鼓舞别人。
一句丧气话，能摇百人心。
批评先从自己开始最有效，表扬先让别人
得到最有力。
成就感可引出更大成就，自信心能激发更高自信。
轻易得来的东西，常常得不到应有珍视。
能真正满足别人的需要，你便能真正左右别人的行为。
表扬使人走得最快，批评让人行得更稳。
群众的热忱是最宝贵的资源，但只有你的热忱比群众还高时，你才能
篇2：中小企业如何激励和留住核心员工
当前中小企业都面临着员工流失率过高的问题导致企业核心竞争力下降,严重影响了企业的生存与发展,因而员工的流失，特别是核心员工的流失问题日益受到中小企业管理者的高度重视，如何来留住核心员工，预防核心员工的流失，就成了中小企业管理者迫切需要解决的问题。
要想留住核心员工，清溢和衡高级顾问李见明认为：首先中小企业必须了解核心员工的需求。马斯洛把人的需求分为五个层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现的需要，生理需要和安全需要是属于物质需求，社会需要、尊重需要和自我实现的需要属于精神需求。所以，中小企业必须从物质和精神两种需求上能满足核心员工，让核心员工能与企业实现共赢，提升核心员工的契合度。李见明认为：中小企业应该从以下四个方面来实现：
1、员工能发财根据马斯洛需求层次理论。
员工的最初需求是重视物质需求大于精神需求，只有在物质需求达到一定的程度的时候，精神需求才会占重要的地位。所以，中小企业也必须提供有市场竞争力的薪酬待遇。薪酬过低，在员工还没有融入企业中，还没有被企业文化所感化，已经被外部的诱惑所吸引，出现了频繁的跳槽现象。另外，企业在发放薪酬的时候也要贯彻三公原则，如甲员工比乙员工的业绩还好，而在实际甲得到奖金比乙还少，原因是主管是乙的老乡，这种不公平会挫伤业绩好的员工的积极性，容易导致员工流失，正如中国古话说的好，人不怕患寡而怕患不均。员工能发财还体现在员工与企业的共赢上，很多中小企业没有形成规范的绩效管理体系，员工做多做少一个样，没有把企业的利益和员工的利益捆绑起来，当企业业务繁忙的时候，员工肯定要多付出，所得无所变化，当业务稀少的时候，所得也差不多，这就容易挫伤员工的积极性，
李见明认为：如果员工通过自己的努力，看不到能发财或赚钱的希望，必然会挫伤员工的积极性，导致员工的离职倾向增加。
2、员工能成才。
这是基于企业是否为员工提供了完善的培训而言的。据统计，国内80%以上的中小企业不重视员工的培训，不重视员工的能力提升，使员工在工作几年后还感觉是在原地打转，根本得不到提升，这会严重影响员工的积极性，觉得在这种企业难以有出头之日，萌生离职或跳槽的念头。一个重视员工成长的企业，从新员工入职到在职员工，在每个不同的阶段有不同的培训项目，帮助员工成才，让员工能感受每年都能提升，每年都有新的目标，在不断训练中成长，增加了员工的充实感而减少了员工的离职或跳槽倾向。
3、员工能做事业员工能做事业。
这是基于给员工提供职业生涯规划而言的。企业为员工设置不同的职业发展通道。-
包含技工通道、工程师通道、管理通道，而各通道之间又能互相转换，这给员工看到了希望，有盼头。企业会把员工的职业发展目标和自身的战略发展目标相结合，调整员工的价值观，根据员工的兴趣和技能，把合适的员工配置到合适的位置上，让员工能有机会做自己喜欢做的事，能发挥自身的潜能，实现自我价值，在工作中有盼头。企业在为员工做职业生涯规划时，要转变人才策略，把以外部招聘为主转化成以内部培养为主，外部招聘为辅，给员工更多的发展机会，增加了员工在企业发展的盼头和认同感。在具体落实时，可以通过员工技能评级和管理人员内部竞聘来实现员工的职业规划。如有些外资企业很少招聘空降兵，而是通过内部培养，基层操作工可以晋升为技师也可以晋升到公司高层。
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篇3：给一个自我激励
当今时代，对每个人来说，都面临着新的挑战、新的问题，职业转换、工作调整、重新开始等等，从一个长假的慵懒中回到现实生活，很多人感到缺乏斗志，激情不足。以下方法可以帮你塑造自我，塑造那个你一直梦寐以求的自我。
离开舒适区 不断寻求挑战激励自我。提防自已，不要躺倒在舒适区，舒适区只是避风港，不是安乐窝，它只是你心中准备迎接下次挑战之前刻意放松自己和恢复元气的地方。
撇开无益朋友 你所交往的人会改变你的生活，对于那些不支持你目标的“朋友”要敬而远之，同乐观的人为伴能让我们看到更多的人生希望。
调高目标 许多人惊奇地发现，他们之所以达不到自己孜孜以求的目标，是因为他们的主要目标太小，而且太模糊不清，使自己失去动力。如果你的主要目标不能激发你的想象力，目标的实现就会遥遥无期。
迎接恐惧 世上最秘而不宣的秘密是，战胜恐惧后迎来的是某种安全有益的东西，
哪怕克服的是小小的恐惧，也会增强你对创造自己生活能力的信心。
敢于竞争 竞争给了我们宝贵的经验，无论你多么出色，总会人外有人，所以你需要学会谦虚，要努力胜过别人。不管在哪里，都要参与竞争，而且总要满怀快乐的心情。要明白最终超越别人远没有超越自己更重要。
立足现在 锻炼自己即刻行动的能力。不要沉浸在过去，也不要沉溺于未来，要着眼于今天。当然要有梦想、筹划和制定创造目标的时间，不过，这一切就绪后，一定要学会脚踏实地，注重眼前的行动。
走向危机 危机能激发我们竭尽全力。当然，我们不必坐等危机或悲剧的到来，从内心挑战自我是我们生命力量的源泉。圣女贞德说过：“所有战斗的胜负首先在自我的心里见分晓。”
加强排练 先“排演”一场你要面对的最复杂的战斗。如果手上有棘手活而自己又犹豫不决，不妨挑件更难的事先做。生活挑战你的事情，你定可以用来挑战自己。成功的真谛是：对自己越苛刻，生活对你越宽容；对自己越宽容，生活对你越苛刻。
不要害怕拒绝 面对别人的拒绝不要消极，不要听见“不”字就打退堂鼓，应该让这种拒绝激励你更大的创造力。
篇4：激励和留住核心员工只需“四招”
现代企业的竞争究其根本就是企业核心能力的竞争，而核心员工是企业生存和发展的生命线，对他们进行有效的激励有着重大的意义，他们不仅是企业最重要的人力资源，而且是企业能否取得竞争优势的关键。现代管理者都知道，员工的奉献精神是企业持续发展的动力，所以随着科学技术的发展和企业间竞争的加剧，现代企业的管理者越来越重视人的作用，而企业的员工们却似乎变得越来越不安分，他们频繁的跳槽使得管理者们不禁产生了疑问：究竟现代企业的员工还有没有忠诚可言？合理的流失率有利于保持企业的活力，但是如果流失率过高，企业将不仅蒙受直接的损失，如替换成本、培训成本等，而且直接影响企业工作的连续性和其他人员的稳定性。当前企业都面临着员工流失率过高的问题导致企业核心竞争力下降，严重影响了企业的生存与发展，因而员工的流失，特别是核心员工的流失问题日益受到企业管理者的高度重视。
如何来留住核心员工，预防核心员工的流失，就成了企业管理者迫切需要解决的问题。
要想留住核心员工，卓标首席顾问师、高级培训师李见明认为：首先企业必须了解核心员工的需求。马斯洛把人的需求分为五个层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现的需要，生理需要和安全需要是属于物质需求，社会需要、尊重需要和自我实现的需要属于精神需求。所以，企业必须从物质和精神两种需求上能满足核心员工，让核心员工能与企业实现共赢，提升核心员工的契合度。李见明认为：企业只需要用好以下“四招”就能实现：
第一招：员工能发财
根据马斯洛需求层次理论，员工的最初需求是重视物质需求大于精神需求，只有在物质需求达到一定的程度的时候，精神需求才会占重要的地位。所以，企业也必须提供有市场竞争力的薪酬待遇。薪酬过低，在员工还没有融入企业中，还没有被企业文化所感化，已经被外部的诱惑所吸引，出现了频繁的跳槽现象。
另外，企业在发放薪酬的时候也要贯彻三公原则，如甲员工比乙员工的业绩还好，而在实际甲得到奖金比乙还少，原因是主管是乙的老乡，这种不公平会挫伤业绩好的员工的积极性，容易导致员工流失，正如中国古话说的好，人不怕患寡而怕患不均。
员工能发财还体现在员工与企业的共赢上，很多中小企业没有形成规范的绩效管理体系，员工做多做少一个样，没有把企业的利益和员工的利益捆绑起来，当企业业务繁忙的时候，员工肯定要多付出，所得无所变化，当业务稀少的时候，所得也差不多，这就容易挫伤员工的积极性。李见明认为：如果员工通过自己的努力，看不到能发财或赚钱的希望，必然会挫伤员工的积极性，导致员工的离职倾向增加，
第二招：员工能成才
这是基于企业是否为员工提供了完善的培训而言的。据统计，国内80%以上的企业不重视员工的培训，不重视员工的能力提升，使员工在工作几年后还感觉是在原地打转，根本得不到提升，这会严重影响员工的积极性，觉得在这种企业难以有出头之日，萌生离职或跳槽的念头。一个重视员工成长的企业，从新员工入职到在职员工，在每个不同的阶段有不同的培训项目，帮助员工成才，让员工能感受每年都能提升，每年都有新的目标，在不断训练中成长，增加了员工的充实感而减少了员工的离职或跳槽倾向。
第三招：员工能做事业
员工能做事业，这是基于给员工提供职业生涯规划而言的。企业为员工设置不同的职业发展通道，包含技工通道、工程师通道、业务通道、管理通道，而各通道之间又能互相转换，这给员工看到了希望，有盼头。企业会把员工的职业发展目标和自身的战略发展目标相结合，调整员工的价值观，根据员工的兴趣和技能，把合适的员工配置到合适的位置上，让员工能有机会做自己喜欢做的事，能发挥自身的潜能，实现自我价值，在工作中有盼头。
企业在为员工做职业生涯规划时，要转变人才策略，把以外部招聘为主转化成以内部培养为主，外部招聘为辅，给员工更多的发展机会，增加了员工在企业发展的盼头和认同感。在具体落实时，可以通过员工技能评级和管理人员内部竞聘来实现员工的职业规划。据统计：企业招聘中高层空降兵成活率只有25%，所以企业应该把人才的需求调整为内部培养为主。如有些外资企业很少招聘空降兵，而是通过内部培养，基层操作工可以晋升为技师也可以晋升到公司高层。
第四招：塑造良好的企业文化，提升员工的契合度
企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容，国内外经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。企业管理者特别是高层领导更要建立一种高效企业文化氛围，激发员工的潜能，让员工能实现自我价值，形成企业和员工之间的强契合度（员工在感情上和理智上都认同公司的文化，愿意为公司的发展而发挥自己的所有潜能，而不计较报酬，把公司的发展当自己的事业来做），增加员工的敬业度和归宿感，减少核心员工的流失。
总之，要留住核心员工，必须抓住核心员工的内心需求，从物质需求向精神需求发展，在企业内部让员工能发财、成才、做事业和形成员工认同的文化，才能从根本上激励和留住核心员工。
篇5：企业如何激励和留住核心员工论文
企业如何激励和留住核心员工论文
摘要：
核心员工对企业的发展起着决定性的作用。核心员工具有资源优势，他们的流失将导致企业人力资源重置成本的增加，使企业的竞争力下降，甚至可能导致企业失败。从核心员工的特征及核心员工流失对企业的不利影响出发，对企业激励和留住核心员工提出了建立合理的薪酬激励体系等可行的应对措施。
引言：
随着经济全球化和信息化时代的到来，企业的外部环境正发生着激烈的变化，越来越多的企业注意到，真正的核心竞争力来自于人力资源的比较优势。美国经济学家舒尔茨曾经估算：物力投资增加4。5倍，利润相应增加3。5倍；而人力资源增加3。5倍，利润将增加17。5倍[1]。由此可以看出，人力资源的优势在企业发展中的巨大作用。企业能否在日益激烈的市场竞争中获得优势，取决于企业的核心竞争力。而核心竞争力的形成、强弱及能否维持发展是由企业所拥有的人才决定的[2]。核心员工对企业的贡献和忠诚，在一定程度上对企业的发展起着决定性的作用。所以，核心员工的管理问题，已经越来越多的受到了关注。如何留住核心员工，激励他们积极发挥自身的资源的比较优势，必然也成了众多企业在管理过程中努力探讨的问题。
1、核心员工概念及特征。
究竟怎样的员工才能算是核心员工呢？我们可以认为核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业的生产和发展能产生深远影响的员工[1]。正如帕累托的80/20定理解释的那样，核心员工即那些虽然占企业总人数的20%―30%，但却集中了企业80%―90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润的员工。不少专家学者都对核心员工的内涵特征以及如何对核心员工进行有效地管理进行了深入的探讨和研究，由于他们各自知识经验以及思考问题的角度的差异，不同的专家学者都有各自不同的想法和观点。但究其本源，核心员工的实质却是相同的。
具体来讲，核心员工有以下几点特征：
（1）核心员工具有资源优势，对于企业的发展至关重要。
核心员工拥有的资源是一般员工所欠缺的或者掌握比较薄弱的知识或技能，或是对于企业战略目标实现起关键作用的其它资源。这些资源对于企业的发展以及战略目标的实现起到了十分关键的作用，并且是企业的核心竞争力的重要组成部分，因此，核心员工在企业中占有相当重要的地位，如企业的资深研发人员和资深技术人员等。
（2）核心员工一般都具有较高的心理期望。
企业的核心员工基本上已经在薪酬数量和创造的价值上得到了满足，按照马斯洛需求理论来分析，核心员工基本上都已经实现了较低层次的需求，如生理需求、安全需求等。但是随着这些需求的满足和自身价值的不断增大，他们又会产生更高层次的需求。因此，核心员工在心理上也必然会产生一个较高的心理期望。
（3）核心员工易流失。
随着社会经济的发展以及知识经济的全球化，为了保持和提高企业的竞争优势，各企业对人才的竞争不断加剧。一个企业如果不能发挥优秀员工的才能，满足其各种需求，核心员工就很容易跳槽，而企业则会因此而付出巨大的人力资源重置成本，甚至会陷入困境。
（4）数量的稀缺性。
核心员工在企业中所占的比例是十分小的，但他们发挥的作用却是十分巨大的，这十分符合帕累托法则。因此，掌握关键资源的核心员工在数量上具有稀缺性。
2、核心员工流失对企业发展的不利影响。
核心竞争力是指企业在研究开发、设计、制造、营销、服务等一两个环节上具备明显优势，不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力[3]。而核心员工就是这种核心资源优势整合的结晶和载体之一，他们直接影响着企业核心竞争力的水平。因此，对于企业来说，核心员工是极其宝贵和稀缺的资源，他们是企业在市场竞争中取胜的关键。
核心员工会给企业带来巨大的利益，同时他们也给企业带来了潜在的威胁。由于核心员工有较高的自我实现需要，因而也具有较高的流动意愿；另一方面，核心员工是行业的精英，很容易被竞争对手“猎取”。因此，核心员工很容易从企业流失，一旦流失就将会给企业带来巨大的负面影响。主要有以下几个方面：
（1）核心员工的流失将增加人力资源重置成本。
核心员工一旦流失，为满足发展和竞争的需要，企业就必须重新招募和培训新员工。因此，为满足对核心员工的需要，企业就必须花费更多的成本来获取，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，这必然会导致企业人力资源成本的增加。
（2）核心员工的流失会使企业的竞争力下降，甚至会给企业带来灾难性的损失。
由于影响企业发展的关键资源掌握在核心员工手中，所以他们一旦离职，企业可能无法及时找到相应替代人选，那么在一定时期内，关键资源就得不到补充，从而会影响企业的整体运作，不利于企业的发展，一些情况下甚至会给企业造成巨大的损失。
（3）核心员工的流失可能导致企业核心技术或商业机密的泄露。
因为核心员工掌握着企业的关键资源，他们一旦流失，必定会导致企业的相关的核心技术和商业机密的流失，从而削弱企业的竞争力，严重阻碍企业的发展。如果这些核心员工跳槽到竞争对手的企业或者是另起炉灶时，企业将面临的竞争压力将会更加严峻。例如，牛根生离开伊利集团，创建了蒙牛乳业有限公司，从伊利手里抢走了很多市场，与伊利形成了势均力敌的局面，很大的影响了伊利的市场占有率，使伊利面临严峻的竞争压力。
基于这些不利的影响，核心员工的管理对于企业来说显得越来越重要，如何激励和留住核心员工已经成了现代企业必须要解决和面对的问题。
3、企业激励和留住核心员工的对策。
通过对核心员工的概念及特征的探讨分析，以及对相应理论观点的研究，笔者认为，企业激励和留住核心员工可以从以下几个方面进行：
（1）建立合理的薪酬激励体系。
薪酬作为济利益激励对员工行为的驱动力是最根本的，经济利益是对付出相应劳动的一种最基本的回报形式，这是企业必须付给每个员工的。员工价值最直接的体现就是薪酬的多少，核心员工由于掌握组织的核心技术，拥有组织的核心资源，他们为企业创造的价值要比一般员工高出很多，他们理应得到较高的价值回报。然而，不少企业在对于核心员工的薪酬上缺乏外部竞争力，以至于在外界有高薪引诱时，一些核心员工很容易选择离开。因此，一个企业想要留住核心员工就必须给予他们合理的薪酬。一般来说，合理的薪酬要包括两方面的内容：外部的竞争性与内部公平性。所谓外部竞争性是指要对核心员工支付较高的报酬，使核心员工的薪酬水平领先于市场的平均水平，确保核心员工的报酬具有市场竞争力。内部公平性原则是指要增强企业在分配上的透明度，切实按贡献大小给予报酬，使付出与回报相匹配，让核心员工在心理上感到公平。
对于核心员工来说，仅仅给予他们较高的物质报酬是不够的。赫兹伯格的“双因素理论”告诉我们影响员工行为和工作态度的因素有保健因素和激励因素两种。较高的薪酬只是属于保健因素，它不能起到调动核心员工发挥潜能的作用。核心员工比一般员工更看重个人成长的机会、职业的发展空间等薪酬以外的其它激励因素。因此，要想留住核心员工，企业最终必须要建立一套激励型的薪酬体系。所谓激励型薪酬体系是指在薪酬体系设计中，导入激励因素，使建立起的薪酬体系既能给予员工创造的价值的合理的回报，又能对员工发挥激励作用的一种薪酬制度[4]。激励型薪酬体系可以通过薪酬体系中的激励因子来激发核心员工的工作热情，如富有刺激性的福利计划、员工持股计划等，从而达到用好核心员工，留住核心员工的目的。
（2）完善企业的绩效管理制度。
核心员工追求的是工作满意感和自我价值的实现，建立完善的绩效管理制度，使核心员工的绩效得到合理的评价，既有助于增强核心员工的工作满意度，也有利于核心员工对自己的工作业绩有一个客观的认识，同时也便于企业及时了解核心员工工作绩效存在的问题，帮助其改善工作绩效。
对于企业来说，一个完善的绩效管理制度对于提高员工的忠诚度是十分必要的。所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法[5]。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。科学的绩效管理制度可以客观公正的考核员工的工作业绩，帮助员工正确认识自身的工作成果，发现自身工作的不足，同时，还有利于激发人的主动性、积极性，从而提升技能水平进而提升个人和组织绩效。
因此，建立一套系统的、以业绩为导向的以及具有科学的考核标准的绩效评估体系对于一个企业来说十分重要，它不仅可以提高企业的管理水平，还可以及时对核心员工的工作进行客观公正、准确全面的评价，让核心员工及时了解自己的业绩情况，从而激发他们的工作热情，进而增强他们对企业的认同感和忠诚度。
（3）构建以人为本的组织文化。
企业文化是指一个企业的行为规范和共同的价值观念。它是企业在长期的生产经营过程中，逐步形成的带有本企业特征的经营哲学，是以价值观念和思维方式为核心所形成的，企业全体成员认可和遵守的价值观、行为规范以及与之相应的制度载体的总和[6]。企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。同时，优秀的企业文化还可以起到吸引和留住企业的关键人才，优化企业的内外部形象和提高参与市场竞争的能力。
在知识经济的时代，企业要充分发挥员工的'积极性和各方面的潜能，激励和留住核心员工，就必须构建以人为本的组织文化。以人为本的组织文化对整个企业管理具有导向作用，对企业的竞争力也会产生重大的影响。在一定程度上，通过平等对待员工、尊重员工，可以提高员工忠诚度。在企业内部营造“以人为本”的环境，有利于激励员工的情感，使员工对企业产生高度的认同感和归属感。建立以人为本的企业文化，还可以把组织成员的行为动机引导到组织目标上来，使员工产生强烈的集体意识，进而凝聚成巨大的内部向心力，使核心员工忠于企业，尽自己最大力量为企业做贡献。因此，企业应当树立以人为本的价值观，构建以人为本的组织文化，把员工尤其是核心员工看成是企业的重要资产，尊重其个性和才能的发挥，鼓励他们参与企业决策活动，使其在心理上对企业产生归属感。
（4）合理的培训与开发计划与明确的职业生涯规划。
与一般员工相比，核心员工更注重追求自身价值的体现，因此他们非常注重自身职业生涯的发展以及企业对自身的培养。对企业而言，培训核心员工不仅可以提升核心员工的知识和技能，满足核心员工自身的需要，同时还可以增强企业的核心竞争力，促进企业战略目标的达成。
另外在培训过程中，不断加强对核心员工职业生涯规划的培训，帮助核心员工制定自身的职业生涯规划，让他们明确各自未来几年职业生涯发展指明目标和方向，激励他们不断向目标努力奋斗，这样不仅可以提高他们工作的积极性，也有利于将他们的个体目标与企业战略目标进行整合和统一，提高员工的组织归属感，增强企业凝聚力和向心力，使核心员工能长久的留在企业中，为企业的发展做贡献。
（5）与核心员工形成心理契约。
心理契约是20世纪60年代由Argyis提出、Levinson加以界定的一个概念，最早用来描述员工和企业双方不成文的、内隐的契约或相互期望，具体体现为双方对相互责任义务的主观约定[7]。可以说它是存在与员工与企业之间的隐性契约，当组织目标效果与个体目标效果不能协调，特别是个体目标效果低于其所期望值，即员工的满意度较低时，而组织又不能及时对此做出相应条件的改变，即心理契约被打破而又没有进行维护，这必将造成员工的流失也就是人才的流失，即心理契约的破裂造成了人才流失。心理契约的违背对个人和组织都会产生相当大的影响，会影响到员工工作的绩效、工作的满意度、对组织情感的投入以及员工的流动率，在有些情况下员工甚至会产生愤怒的情绪，并重新评价自身与组织的关系。因此，企业要向留住核心员工就必须与他们建立起稳定的心理契约，明确他们的期望，不断与他们进行沟通，了解他们的具体需求，认真完成企业对员工的允诺，及时发现企业存在的问题并对其进行补救。
（6）关键员工的约束机制。
企业在人力资源激励方面采取措施来最大限度的发挥核心员工的积极作用的同时还应当建立有效的人才约束机制，不但要把优秀的员工招进企业中，采用各种方法激励他们，同时，企业还必须建立起有效的人才约束机制，比如说：在招聘员工时做好入口把关，通过科学的人事测评，选拔忠诚度高的员工；通过与员工签订用工合同，加大员工违约赔偿的力度，进而规范和约束员工行为；在企业章程中对企业的各种利益主体进行界定，任何个人都要按照章程办事，通过企业章程来处理企业与人力资本之间的关系等方法来约束员工，留住员工。这样的约束机制对于有效的留住核心员工有很大的作用。
4、结束语。
在市场竞争越来越激烈的今天，无论是什么类型的企业都必须重视对核心员工的管理，不仅要把核心员工招进来委以重任，同时企业还应当不断激励核心员工，提高他们对企业的归属感与忠诚度，把他们留住。核心员工对企业的忠诚度还与管理者心胸是否开阔，眼光是否长远有关系，如何激励和留住核心员工对于企业的管理者来说是一项十分重要的工作。因此，管理者应该在运用好各种激励政策的同时也要加强自身的修养，提高个人的领导魅力，使核心员工忠于企业。
参考文献：
[1]宋新谱。留住核心员工的人力资源策略[J]。人才开发，2003，8月。
[2]叶霞。谈核心员工管理[J]。湖南经济管理干部学院学报，2005，5月。
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[4]刘黎贺，炳红。核心员工管理策略探讨[J]。科技创业月刊，2006，第10期。
[5]王淑红，龙立荣。绩效管理综述[J]。中外管理导报，2002，9月。
[6]雷振林。论企业文化在人力资源管理中的作用[J]。人才资源开发，2005，11月。
[7]王光良。基于心理契约的人才流失研究[J]。市场周刊？理论研究，2006，10月
篇6：如何利用薪酬激励制度留住核心员工
如何利用薪酬激励制度留住核心员工
虽然钱不是万能的，但是作为企业来说，薪酬激励永远是一个不可或缺的重要手段，尤其对于大多数中基层员工来讲。那么，如何利用好薪酬这个激励因素呢?
一般企业的薪资结构都会包括工资和奖金两个基本部分，那么工资和奖金在整个工资总额中所占的比例到底怎样才算合理呢?
中国人民大学教授、华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋先生认为，按道理来讲工资是主要的激励因素，奖金是辅助手段，但是在许多国有企业，奖金会占到70%或80%，而工资却只占 20%或30%.结果往往造成这样的现实困境：工资的功能演变成奖金的功能，奖金功能演变成了工资的功能，使企业的激励要素本末倒置，员工行为短期化，核心人才不稳定，职业发展路径迷茫。
据中国惠普有限公司信息产品集团人力资源部经理汪宁红女士介绍，惠普员工薪酬的两部分比例根据岗位不同会有所区别：对于销售人员，基本上 70%是基本工资， 30%是浮动工资；电话中心有的是 60%的基本工资，40%的浮动工资；技术支持人员，有的是 90%的基本工资，10%的浮动工资；而像人力资源、财务、行政或其他跟业务不直接相关的部门，一般都是拿 100%稳定的工资。不同层次、不同类别的人，薪酬结构是不一样的，企业薪酬是基于岗位特点和个人需求的个性化的薪酬，而不是采用千篇 一律的激励措施。
激励与惩罚的转换
汪宁红女士介绍说，惠普的绩效评估比较正规。比如，财政年度是 11月份开始，11月之前经理就会给员工做计划，明年的目标是什么，考核指标是什么，写得清清楚楚，然后会与员工沟通并达成共识；在执行计划的过程中，经理会提供相应的资源，帮助并激励员工；到年底时，经理会拿出年初的计划与员工进行绩效面谈，比如从低到高1～ 5分，根据考核结果及团队任务完成情况决定其工资增长幅度。
其实要谈激励肯定就得谈到惩罚，这好比硬币的两面，如果只谈激励不谈惩罚就无法约束不守规矩的人。但是所有的惩罚都会考虑受罚者的承受度。在惠普，有3%的员工属于下游员工，也就是说他们的考核只得了 1分，这样的员工工资肯定不涨，然后他有两条路可走，要么改进，要么离开。惠普会给他做一个3、6、9个月的改进计划，改进了就留在公司，改进不了就只能离开。员工也可以自己选择，不再继续改进而主动离开。
薪酬的激励作用
过去我们在薪酬设计时，往往只注重薪酬的总量，而实际上，在薪酬总量相等的情况下，不同的薪酬发放方式同样会产生不同的激励效果。对于薪酬究竟应该采取保密支付的方式还是公开支付的方式，目前还存在着较大的争议，但是比较来看，采取公开支付的方式对员工的激励作用更大。
首先，如果企业的薪酬是公平的，公开发放将会使员工感到自己的成绩得到了承认，薪酬作为激励机制显示了一个明确的信息：报酬与付出的相关，每个人都必须靠付出获取报酬，这就激励员工更加努力的工作，对企业也随之产生了信任，避免了由秘密发放带来的不信任感、模糊心理和身处局外的感觉。
其次，让优秀员工当众领取高薪的形式比单纯的拿钱要多一份可观的精神奖励，满足了他们对荣誉的需要。一项有关不同激励方式效果的实验显示：在不同方式(公开和私下)的奖励和惩罚中，公开奖励是最有效的激励方式。
最后，企业中的.人际关系对其成员的行为、对生产效率的影响作用是不可低估的。积极的、相互信任和友爱的气氛，有利于增强企业的内聚力，使其能够团结一致地实现目标。薪酬的透明就有利于建立组织中相互信任的气氛，减少组织成员之间的相互猜忌，鼓励组织成员之间的相互交流，有利于彼此的坦诚相对。
保密的发放方式似乎维持了表面的和谐，但更可能引起员工之间，员工对管理者的猜忌，与公开发放所产生的外化的冲突相比，秘密发放所带来的冲突往往是隐晦的和更加棘手的。事实上，冲突在企业中是不可避免的，并可划分为建设性和破坏性的冲突，建设性的冲突可以增进决策的品质，在决策中，问题被揭发，情绪被宣泄，并且给员工提供了一个自我评价及观念改变的机会；冲突提供了所有观念呈现的机会，尤其是那些不被大多数人支持的意见。而破坏性的冲突会导致成员之间相互争斗，阻碍团体沟通，甚至会影响到团体的生存。就公开发放和秘密发放造成的冲突而言，公开发放可以更多涵盖的是建设性的冲突，就这一点来说，公开发放还是占有相对优势的。
篇7：青年教师培养的核心在于激励论文
青年教师培养的核心在于激励论文
摘 要：教育的希望在于教师，仅仅把教育解读为控制和管束，把教学解读为灌输和训练，必然会导致教育的严重异化。教育的希望在“新教师”,新教师则必须树立新观念，必须从青年教师的培养做起。就如何培养新教师，建立激励机制进行了探讨。
关键词：三个观念；导师制；科研；学习
有什么样的教师就有什么样的教育，教育的希望在于教师。有人会说，教育的问题很复杂，也不单单是观念的问题，比如，还有关于体制的问题、评价的问题等。我认为中国教育一直最缺乏“以人为本”的教育教学观念，我们教师中的大多数人，仅仅把教育解读为控制和管束，把教学解读为灌输和训练。有什么样的教育就有什么样的学生，因为教育教学观念的陈腐落后，导致了教育的严重异化，当教育开始远离了人的本性，脱离人的基本需求时，教育也便远离了儿童。近年来，《中国教师报》倡导重回教育的原点，去体悟和理解关于学校、教师、课堂的三大基本概念。我认为，教育的希望在“新教师”,新教师则必须树立“三个观念”,即教育是人学的教育观，以学评教的教学观，学生是最重要的教学资源的学生观。只要有了“新教师”才会有新课堂，有了新课堂才能有新学校！
那么，如何培养“新教师”呢？我以为必须从青年教师的成长抓起，努力建立科学有效的青年教师培养激励机制。教师是教育教学活动的主体。无论是教育改革的推进、教育理念的推广、教学质量的提高，教师都是其中决定成败的关键因素。教育的发展离不开教师的成长，而新教师的快速成长是目前各学校迫切要解决的问题。
一、理解鼓励，通过“导师制”促进新教师成长
青年教师都是带着美好的愿望，充满着激情走上工作岗位的，他们的心中都装着爱，要把这爱奉献给学生，做领导的应看到这一点，给予鼓励。学校可以通过谈心、座谈等形式，让青年教师听一听学校、家长、学生对教师的期望。学校还可以请优秀教师代表现身说法，对照自身，促使青年教师树立远大的理想，确立正确的世界观、价值观。
学校要坚持开展“导师制”活动，师徒结对，让老教师做好新教师的表率。青年教师所带的班级如果成绩不及老教师的，不要就过早地下定论，要看看他的过程，帮他分析原因。尤其学校领导者对青年教师既要关心他们工作，对他们在备课上课以无私指导，更要关心他们的生活，在他们头痛脑热时要关心问候，对他们吃住上的细节也要充分照顾。
二、建立开放机制，促进新教育观念的形成
现代教师，不仅要有春蚕一样的品格，还应该有时尚，追逐潮流的气质。也就是说，要从传统的、凝固的、老旧的、不能与时俱进的套路中挣脱出来，勇立潮头，把握时代脉搏，培养信息时代的人才。因此，学校应积极为青年教师搭建活动的舞台，走出去，请进来。有校外教研活动的机会，要多将青年教师送出去，让青年教师走出校门观摩评比，开阔视野，增强见识，得到锻炼，树立崭新的教育教学观念。还要经常请一些名教师进行示范教学、课堂教学评比、校际交流等。学校还应鼓励并要求青年教师参与学生的活动，学生的课间操、打球、踢毽、跳绳等活动都应有他们参加，尤其是学校举行大型的文体活动，如，运动会、校园文化艺术节等应有青年教师的项目，这样做既加深他们与学生之间的感情，使他们体会到与学生在一起的快乐，享受教书育人的幸福，又能提高他们的组织协调能力。
三、关注学习科研，建立完善的成长激励机制
从名师的.成长历程来看，没有哪一个不是好学好读之人，他们都是大量阅读教育理论书籍才走出了自己的教学之路。青年教师对工作有热情，学校应利用他们的热情引导他们多读书、多思考，重视教学科研，特别有意识给他们一些研究课题，并建立一套奖励机制，使他们旺盛的精力用在正点上，不断吸收新思想和新方法，用于教育教学实践。要向他们推荐一些教育专家的书，推荐优秀的网站和高质量的教育报刊，引导青年教师多读。还要引导他们多思多写，要求写读书笔记，写教学随笔，写育人体会。因为要写，就要注意观察；因为要写，就要专心去读；因为要写，就要耐心聆听；因为要写，就要静心思考。“写出来的都是智慧的想象”,写的愈多，人就会变得愈聪明，办法就会愈多。
四、加码压担，以工作促进新教师快速成长
对青年教师不要总是不信任，怕他这也不能胜任，那也不能担当。其实给他的任务越多，他的压力越大，他的才能也越能发挥出来。信任新教师，要放手让他们去干，条条框框不要定得太死，如果太死，那就会使新教师走老路，阻止了他们创新的思维。对有能力的青年教师要大胆起用，委以重任，充分发挥他们的骨干带头作用，并为学校管理储备力量。青年教师的成长有一个过程，不能一蹴而就。在他们的培养使用中不能急于求成，也不能一两件事没办好就失去信心。压担子与给信心要结合，给任务与勤帮助相伴随。
五、理想激励，调动新教师快速成长的内驱力
青年教师自己要有成长成才的主观努力，激发自己的内驱力。要做到这一点，必须树立远大的教育理想，明确自己的职业追求，要有强烈的责任感，树立奉献精神，严格要求自己，从小事做起，爱岗敬业，全身心投入教育事业。在教学实践中，要学会随时总结自己的教学经验，反思中提高自己，坚持写教育随笔是一个老师迅速成长的捷径。写教学随笔能够适时总结教学经验，积累教育教学体会，及时发现自身不足。在总结中提高，是一个新教师成长的必经之路。
总之，青年教师的培养核心点在于建立有效的激励机制，学校要把青年教师的培养放在学校发展的高度去认识，把青年教师的成长摆到学校发展壮大的基础地位来抓，为青年教师的成长创造机会和条件，搭建有效的平台，使青年教师尽量缩短成长期，脱颖而出，成为教育教学工作的中坚力量。
篇8：商业银行核心员工培训激励对策研究论文
在一个以知识和智慧为主导的全新经济时代,越来越多的商业银行认识到:商业银行之间的竞争,归根到底是人才的竞争,更准确的说是核心员工的竞争。核心员工掌握着商业银行的核心技术,具有创新能力,对商业银行的发展有着举足轻重的作用。如何减少核心员工的流失,使他们能够最大限度的为商业银行的竞争优势提供贡献,是商业银行急需解决的问题。培训激励能够给核心员工带来更多的人力资本增值的机会,同时也会提高他们对商业银行的忠诚度。这种培训激励方式可以为核心员工提供智力支持和精神动力的的支持,并受到越来越多的商业银行的青睐。
1 核心员工的定义和特征
西方学者赫奇曼?琼斯曾提出“稀缺人力资源价值”这一概念。在他看来,核心员工与职位高低没有必然联系,关键在于人力资源是否稀缺,只有稀缺的人力资源才有价值。所以大多数学者将在商业银行中掌握核心技术、从事核心业务以及担任关键职务、拥有广泛的客户关系、掌握关键资源的这些人称为核心员工。因此,本文将核心员工定义为:在人力资本市场中稀缺的`,具有高度价值性的,拥有丰富的行业经验,具有高超的专业技术和管理技能的员工,他们是商业银行核心竞争力外化为核心技术和核心产品的载体。
(1)核心员工的高价值性。核心员工拥有特定的专业技术、管理经验和较高的个人素质等特长。而这些特长都是经过长期学习和实践获得的。
(2)核心员工的难以替代性。核心员工在商业银行中服务时间长,掌握商业银行的核心技术和关键业务,对商业银行有着极大的影响力。
(3)核心员工的需求层次较高并具有较强的自我发展需要。核心员工工作不仅仅是为了换取物质报酬,更重要的是能否充分发挥自己的专长,开发自身的潜能,实现自我的价值。
(4)核心员工具有较低的商业银行忠诚度。具有高认知能力和丰富从业经验的核心员工总是稀缺的,所以他们必然成为很多商业银行(尤其是竞争对手)的主要争夺对象。
2 目前商业银行对核心员工的培训存在的问题
目前国内商业银行还未能将员工培训作为人力资源管理的一个核心手段,更不用说对核心员工的培训了。因此商业银行在对核心员工的培训中存在的问题是显而易见的。
(1)没有识别谁是核心员工。人们在谈及核心员工时,通常将商业银行高层管理者和技术人员理所当然的视为核心员工。甚至有的商业银行在一段时间只重视销售人员,或者又过多的关注于管理人员,认为他们是商业银行的核心员工,视他们为商业银行利益的来源。
(2)培训没有计划。许多商业银行没有根据核心员工的长远发展目标和职业规划来制定有利于他们发展的培训计划,也没有专门的培训管理制度,同时还缺乏相应的培训规范和培训指导教材。从核心员工的角度来看,其培训行为是断断续续的,没有一定的体系。
(3)盲目开设培训课程。有很多商业银行将培训当作是一种潮流,在确定培训项目和内容时不是依据商业银行和核心员工的实际需要,而是凭感觉,照搬其它商业银行的培训计划,培训项目和内容脱离实际。
(4)培训方法单调。现在的商业银行一提到对核心员工的培训,不是野外的拓展训练,就是采用最简单的课堂式教学,没有重点和针对性。究其原因是培训组织者缺乏有关培训的专业知识,就造成了时下流行什么方式就采用什么方式。
(5)培训和员工职业生涯发展相脱节。有很多商业银行培训工作做得很不错,核心员工能力也得到相应的提高,但是商业银行没有为这些核心员工制定好职业生涯规划,并没有将培训激励贯穿于核心员工的整个职业生涯发展。培训使核心员工的能力得到了进一步的提升,但却没有用武之地,这样反而加快了核心员工的流失。
(6)培训效果的评估不足。目前大多商业银行对培训的评估仅停留在反应层次、学习层次这二个层面上。从核心员工所具有的素质来看,仅有前两个层面的考核是不够的,这对核心员工多多少少缺了点挑战。当然很多商业银行觉得后面的行为层次和结果层次很难做,即使做了也很难量化,收益和成本相去甚远。因此商业银行很少关注到培训后的跟进管理,这样使得花了很多钱的培训并不能得到预期的效果。
3 对策
商业银行只有把对核心员工培训的重视变成社会、商业银行和员工的共同认识和共同行为时,核心员工的培训激励才能进入一个良性的循环过程当中。其具体对策如下:
(1)识别真正的核心员工。在培训还未开始之前,首先应进行核心员工盘点,根据银行目前所处的阶段和未来的战略发展方向,结合核心员工的定义及其特征来判断出哪些员工对商业银行的未来发展起着战略性的作用,并且他们在商业银行未来发展中是不可或缺的。同时,还要能及时根据环境的变化发现和调整潜在的核心员工。
(2)树立先进的培训理念。商业银行应该沉淀凝炼出先进而贴切的培训理念,促使员工从战略高度认识培训的重要性,为员工培训奠定理念基础。也只有这样,商业银行与核心员工才能将核心员工培训作为一项战略性任务来做,核心员工也才能彻底更新观念,才能为科学而有效的培训奠定稳固的理念基础。
(3)建立完善的培训体系。商业银行不仅要树立起培训是一种投资的新理念,而且在实际工作中要切实加强对培训体系建设工作的组织和领导。应该重视从日常工作开始,在商业银行内形成一套系统的培训机制。通过系统的思考给核心员工提供持续的人力资源开发与培训,满足其不断学习,不断更新知识的需要,提升核心员工的人力资本价值。同时应将培训纳入管理系统,将培训与绩效考核、激励机制和员工的职业生涯发展相结合,从而满足核心员工自我价值实现和自我发展的需要。
(4)识别需求,开展有针对性的培训。正确识别核心员工的培训需求,做到有的放矢。在满足核心员工主导需求的培训时,要体现核心员工个人职业生涯与商业银行发展的关联性,使员工个人的成长规划与商业银行人力资源发展目标相互匹配。
(5)加强核心能力,收集商业银行化核心员工能力。商业银行应该注意在可能的情况下收集核心能力,用于对潜在核心员工的培训,注重培养商业银行后备人才,通过后备人才培养工作,可以避免出现由于商业银行掌握核心技术的人才流失而造成的危机。此外,核心员工接受的专业性培训应当具有互补增值性,应多采用团队培训,将个人的核心能力稀释,避免一旦核心员工离开本商业银行,就无法实现与商业银行之间的整合互动。
4 结语
在知识经济时代,人才的竞争将更加激烈,培训激励是吸引人才和留住人才的重要法宝。核心员工的培训问题的解决对于商业银行保持竞争力有着非常重要的现实意义,所以在重视全员培训的基础上做好核心员工的培训,商业银行在不久的未来将会越来越好的发展下去。
参考文献
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[2] 谭志奇,唐秀媛,邓德胜.我国企业培训中存在的问题及对策[J].生产力研究, 2008, (13):94.
[3] 关靖.企业员工培训激励机制的建设[J].人口与经济,2008.
[4] 周新.激励的新型式――培训激励[J].管理科学,2009,(2):40
篇9：一个高三学生自我激励格言
一个高三学生自我激励格言
1.不完成自己的任务绝不贪玩。
2.无论顺境或是逆境，只要清醒地去面对，都会找到最好的路径，到达目的地。
3.真正的猛士敢于直面惨淡的人生，敢于正视淋漓的鲜血。
4.A=X+Y+Z A代表成功，X代表艰苦劳动，Y代表正确方法，Z代表少说废话。
5.人生亦是一种忍受，当疼痛来临，我们依然需要坦荡入如砥。
6.每个人都可以超越自我，只要肯用心去做。
7.生无所息，我要利用有限的精力做好一件艰难的事；生无所息，面对困难挫折我更要鼓起勇气；生无所息，肩上的压力一定要化为动力；生无所息，新的一天，太阳依旧会生起。
8.学习是一件最公平的事，只有真正地为它付出了，你才能收获累累的果实。
9.调整心理状态的最好方法就是你去做题去做事情。
10.只要你战胜了自己，就没有人再能战胜你。
11.当你做一件事情感到困难的时候，不要畏惧，不要灰心，因为那是你在进步的体现。相反，当你感到十分轻松的时候，那就该提高警惕了。
12.在自己梦想的指引下勇敢地前进！
13.梦想的天空是属于我的！
14.只要是我认定必须要完成的事情，不管发生了什么，只要最后的结果没有出来，就永远不放弃。
15.时间，总是记住曾经付出汗水的人。
16.人的极限就是无限。
17.只要拥有梦想，我就永远也不会搁浅。
18.没有苦，便没有甜。
19.用知识武装自己，去实现人生的最高价值。
20.任何人，如果放松了对自己的要求，不管你拥有多么辉煌的过去，都有可能很快掉队。
21.我要发奋读书，用知识来改变父辈的贫困，用知识来改变自己的命运，用知识来维护自己的尊严。
22.永远不要给自己留下遗憾。
23.要为之努力，脚踏实地的朝着自己的目标一步一步向前走，每天都实现一点，每天都进步一点。
24.命运只有自己能掌握。
25.因为爱亲人，我有责任为自己的未来而拼搏；因为爱老师，我有责任为梦中的大学而奋斗；因为爱自己，我有责任继续我的梦想。
26.既然我已经选择了通过高考来实现我一生的梦想，那就说明我已经将我的爱好放在了考上一所理想的大学上，选择了就永远不要后悔。
27.执著于一件事，将全部的精力投入其中，心无旁骛，追着自己心中的一缕阳光去奋斗，去努力，为了一个关乎自己一生的梦想。
28.把“现在”看成是做最想做的事情的最佳时间。
29.人生得有梦，高中更得有梦。不管梦想是什么，只要记住：梦不死，心不灭！
30.在梦想与现实中给自己定好位，然后一心一意地围绕着自己的目标，埋头做自己的事。
31.高考会让你明白自己的责任。它意味着你要对自己，对自己爱的人做出点什么，因为我即将成为一个能独立承担责任的成人，而不再是一个处处受人照顾的孩童了。
32.借着希望和勇气，在人生路上努力向前走，即使不知道通向何方，还是一步一步前行，再难过的时刻，也不放弃。
33.世无艰难，何来人杰。
34.努力读书吧，这是获取平静心情的有效途径。
35.很多时候不是不可能，而是我还没有尽力。
36.不管怎样都要坚持，给他们一个满意的交代，只为他们的期待眼神和无悔付出。
37.学习是学生的责任，它不是我的负担，也不是痛苦的来源，它是自我的舞台。
38.花朵是这个世间最美丽的事物，它用瞬间崩裂的痛苦，展示一生最绚烂的美丽，而这就更高三生活是一样的。
39.生命不息，奋斗不止；自强不息，永不言弃。
40.只要花开就会不败，只要我用自己的辛勤汗水和努力去盛放，那么我的那朵花就会永远不败。
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篇10：一个紧密结构地震台网中心核心数据处理系统
一个紧密结构地震台网中心核心数据处理系统
介绍一个基于UNIX类操作系统的紧密结构地震台网中心核心数据处理系统.该系统适用于复杂结构的'数字地震台网中心,支持以比较低的成本,可靠地完成地震台网中心的核心任务,可以接收来自串口和网络的实时地震波形数据,支持虚拟数字地震台网组网要求的节点数据服务功能等.该系统的数据服务协议具有实时性高、通讯可靠、适应范围广等特点,可以满足包括地震预警在内的所有实时地震数据应用的需要.系统结构紧凑,自动化程度高,安全,稳定,系统伸缩性大,可以满足台站数目不大于100个的数字地震台网中心的需要,同时也可以作为大型数字地震台网中心的处理节点,构成大型数字地震台网中心的数据处理系统.
作 者：王洪体 陈阳 刘明辉 彭朝勇 杜则澄 WANG Hong-ti CHEN Yang LIU Ming-hui PENG Chao-yong DU Ze-cheng 作者单位：中国地震局地震预测研究所,北京,100036 刊 名：地震 ISTIC PKU英文刊名：EARTHQUAKE 年，卷(期)：2007 27(3) 分类号：P315.63 关键词：虚拟台网 台网互联 零延迟 实时数据服务★ 医疗核心制度全文
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