【导语】“今天又没睡醒”通过精心收集，向本站投稿了5篇销量考核:给你的产品销量把把脉，以下是小编整理后的销量考核:给你的产品销量把把脉，仅供参考，希望能够帮助到大家。
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篇1：销量考核:给你的产品销量把把脉
当你一味追求高销量时，是否会因为忽略了与它息息相关的问题而迷失方向：考核“存量”还是“增量”?销量短期猛增，是福还是祸?是否要关注品项分布?销量是厂家的“出货量”，还是消费者的“购买量”?如何突破“销量封顶”……
“存量”与“增量”
案例：一家啤酒企业以前的绩效考核体系是“总量考核”，但在实施过程中发现很多问题：第一，有些成熟市场原本销量就很高，即使业务员“消极作为”，仍然能获得很高的收入;而有些薄弱市场由于基础差，即使业务员“积极作为”，收入仍然不高，“总量考核”体系没有真实反映业务员的实际付出。第二，业务员为了调到销量较高的成熟市场，纷纷对老总“公关”，企业内“寻租现象”严重。面对上述问题，有人建议：既然销量不能作为考核的依据，干脆“以过程考核代替结果考核”。结果过程管理实施不到一个月就彻底废止了，因为这是一个基础管理很差的企业，根本无力对业务员每天的工作进行实时管理。
诊断：实际上，该啤酒厂销量有三个来源：第一，历史形成的销量。这部分销量是企业长期投入、长期积累的结果，与业务员本人的工作关联度不大。如果以这部分销量作为考核的依据，有“前人栽树，后人乘凉”的嫌疑。第二，公司投入形成的销量。当公司把某个市场作为战略性市场而投入大量资源时，销量并非业务员的工作所致。第三，由于业务员本人工作所形成的销量。绩效考核，应该以第三部分销量为主。
按照上述思路，可以把总销量分解为“存量”(历史形成的销量)和“增量”(资源投入所形成的销量和业务员工作形成的销量)两部分。对于“存量”部分，业务员所做的工作是市场维护工作。除非销量已经“封顶”，否则，业务员的市场维护工作在总工作量中只占很小一部分。对于“增量”部分，业务员个人的努力占主导成分，应该构成业务员收入的主要来源。因此，一个“公平”的绩效考核，应该是剔除“存量”，以“增量”为主的考核方案。“总量考核”体系之所以不公平，就是因为忽视了市场基础的差异。
从营销管理角度看，“存量”与“增量”的区分也有重要的价值。企业下达的销量任务中既有“存量”也有“增量”，而完成“存量”和“增量”所做的工作是不一样的。如果业务员的月度工作是第一周开例会，第二周拜访客户，第三周处理遗留问题，第四周做促销冲销量，管理者就可以判定业务员的工作只能完成“存量”。
在安排业务员的工作时，最好把完成“存量”和“增量”的工作分开。下面是一家饲料企业按照“存量”与“增量”原理对县级市场业务员所做的工作安排：
目前每个月的销量60吨，年底要达到120吨/月。60吨/月是当前的存量，今年总的增量也是60吨/月。从现在到年底还有6个月，意味着每个月的增量应该是10吨。
每1 000只鸡的饲料消化量是1吨，每月增量10吨就要求每月新增养殖量1万只鸡。按每户平均养殖量2 000只鸡计算，每月至少新增5家养殖户。
目前公司在该县有6家经销商，其中3家经销商由于受资金和能力的限制，无力开发新养殖户。另外3家经销商虽然还有一定的潜力，但无法满足每月新增5家养殖户的要求。因此，业务员要在两个月内尽快完成新经销商的布局工作。在经销商布局完成后，业务员要尽快转入协助经销商开发终端养殖户的工作。
每个业务员每月在市场的有效工作时间是24天，业务员要保持60吨/月的存量不下降，每月应该安排4～6天的时间做好老客户的维护工作，其他时间用于开发新经销商和新终端。在维护老客户时，可以采取下列循环措施：登门拜访→电话拜访→电话拜访→登门拜访……登门拜访和电话拜访交替循环，既能减少拜访时间，又不降低拜访频率。
开发新客户要用足用活销售政策。开发经销商要用好公司“一户一策”的销售政策，由分公司老总采取“个案审批”的方式酌情给政策。开发终端意向户可以采取“ 三合一政策”(技术讲座+促销+请客吃饭)。对于老客户可以采取“促通政策”(厂家和经销商共同对终端养殖户促销)。
只要产品质量不出问题，60吨/月的存量只花很少的时间就可以维持。销售增量的三大来源是：新经销商带来的客户，终端开发争取的客户，老客户“试用改实用”的客户。做好了三大增量工作，每月达到10吨的增量就如探囊取物。
短期看工作，长期看销量
案例：一家企业的销售经理上任当月，销售就突飞猛进，老板对经理大加赏识。笔者忠告老板：任何人都不可能在短期内迅速改变市场基本面，销量短期猛增只能是透支未来销量的结果。果然，一个月的销量冲刺，带来两个月的销量低谷。
诊断：中国很多企业曾经陷入“考核销量还是考核过程”之争。销量考核的困境在于：销量与工作之间存在“时间滞后”关系，当月销量大并不意味着当月工作做得好，因为增加销量的最简单办法就是“争取公司资源支持”和“压货”。过程考核的困境在于：过程很容易被“粉饰”，而且监控过程极其困难。
单凭销量或过程评价业务员都是极端的做法，正确的做法应该是：“短期看工作，长期看销量”。业务员的工作大致分为两类：一类是为市场“长治久安”创造条件的工作;另一类是当月出销量“粉饰太平”的工作。两类工作缺一不可，没有当月销量，日子混不下去;没有“长治久安”，总有混不下去的一天。业务员若对某月销量“拔苗助长”，必然会花更多的时间去“掩饰”，那将陷入更大的困境。
业务员当月的工作绩效，可能在三个月以后才能体现出来。因此，对新任业务员和新任管理人员的管理和考核，应主要看“是否在做有利于销量持续增加的基础工作 ”，只要这些工作做好了，三个月后的销量自然会上升，而且增长势头不易减退。由此可见，目前企业普遍采取以月度计划为基础的工作安排和销量考核是不合理的。
销量的“分量”
案例：某省两家年产量都不超过10万吨的小型啤酒厂，一家的市场范围虽然很小，只在几个市县销售，但在每个市场都是第一，虽然总规模不大，但大型啤酒厂对它却奈何不得。另一家的市场范围横跨数省近100个市县，但没有一个市场销量能排入当地前三名的。
诊断：很多中小企业的主要问题并不在于销量低，而在于销量“没分量”，销量的稳定性差。在一个县100万元的销量绝对比在一个省1 000万元的销量“有分量”。对于经销商来说，如果厂家的销量排在局部市场的前三名，厂家在经销商那里就“有地位”，经销商就会非常珍惜“经销权”，会主动与厂家搞好客情关系。如果那点微不足道的销量对经销商“可有可无”，厂家不仅在市场没地位，在经销商那里也“没地位”。
没有“分量”的销量，市场是飘浮不定的;“有分量”的销量，市场是稳定的。稳定的市场才可以积累。因此，企业的发展壮大并非简单的销量扩大，而是“有分量”市场的稳步扩张。
销量结构
案例：在一家企业的销售会议上，一位销售业绩很不错的区域经理介绍自己“销量最大的单品占总销量的比重是60%～70%”。这种数据暗示了市场存在下列问题：所有对手都拿你的主导产品当作主攻对象，都有模仿你的主导产品的跟随性产品，并且在价格、促销、包装等方面总有几项比你有优势，
而且，这位区域经理一定面临下列难题：不反击对手，销量会下滑;反击对手，销量固然保住了，但价格体系可能保不住，或者利润保不住。事实上，这种产品结构必然导致这样的问题，企业必须改变产品结构才能解决上述问题。
诊断：企业开发市场和维护市场，销量结构应该有重大差异。开发市场时企业采取进攻态势，需要扶持一个“龙头产品”或“主导产品”，靠主导产品造势，打出声望，树立品牌形象，因此主导产品应该尽可能突出，实现“单品突破”。
一旦实现单品突破，为了保护主导产品，就应该围绕主导产品形成“产品集群”，并相应降低主导产品的比重。当然，主导产品比重的降低并不意味绝对销量下降，而是其他产品销量的上升。产品集群的形成有四大好处：第一，企业可以拿出部分产品作为“战斗产品”，即专门攻击对手，承担“战略牺牲品”的重任。第二，形成良好的防御体系。竞品对任何一个产品的攻击，都无法动摇产品集群在市场的整体布局。第三，产品集群可以分摊主导产品的压力，让竞品攻击时失去主攻方向。第四，由于竞品不可能以产品集群的所有产品为对手，因此，就会有一些竞争不激烈的产品获得赢利空间。
一旦在市场占据主导地位，最佳防守应该是让竞品找不到市场机会。此时，应该建立合理的产品结构。产品结构是产品集群在结构上的升级和组合，产品结构要求企业占领从高端到低端的所有“频道”，因为竞品的突破口很可能就是企业没有关注的某一“频道”。
从稳定市场、防御对手、增加盈利空间的角度考虑，企业不仅要考核总销量，还要关注销量的品项分布，关注销量结构。
警惕虚假销量
案例1：一家食品企业派出大批业务员开发新市场，当月就发展了大批经销商，销量普遍“飘红”。厂家据此判断，第二个月的销量会继续增加，于是分配给业务员的销量任务持续加码，生产计划也相应调整。结果，第二个月的销量不仅没有上升，还大幅度下降。销量经过近两个月时间才逐渐恢复。
案例2：一家饲料企业的年销量只有6万吨，月销量稳定在4 000～6 000吨。某年年底花费200多万元强力促销，12月份的销量突破1万吨。老总在制订下年度销售计划时，以12月份的销量为基础，制订了一个销量翻番的计划。结果，第二年元月份的销量大幅度下滑，只有2 000多吨。
诊断：根据短期销量反推市场基础，经常会得出错误的结论。一般来说，一个市场的正常销量应该以连续3个月以上的平均销量作为依据。
企业常用的销量考核指标实际上是厂家的“出货量”(也可以称为“毛销量”)，这并不是消费者的“购买量”(也可以称为“净销量”)。能够真正反映市场实际状况的销量是消费者的“购买量”，厂家的“出货量”经常是虚假销量。如果老总以厂家的“出货量”来判断市场形势，就会出现误判。
案例1中，开发新市场所形成的“出货量”，依照通路流通顺序，依次进入一批仓库→二批仓库→终端仓库→终端货架，每级仓库的存货都形成下列结构：最低安全库存+正常流通量。最低安全库存和正常流通量构成“存销量”。因此，经销商的第一批进货通常成为通路的存销量，但厂家却以为这些货物都被消费者买走了，以为产品投放市场就很受欢迎，殊不知那只是虚假销量。真正的市场销量应该是“厂家出货量减去通路库存”所形成的销量。
案例2中的企业，为了突破1万吨/月的销量，花费了200多万元的代价，但几个月的平均销量并没增加，这说明市场基础没有发生变化。也就是说，强力促销只增加了经销商的当月库存，对终端购买没有任何影响。经过这次深刻教训，厂家改变了销量统计方式，每月统计3个销量指标：(1)经销商缴款后的“开票量”;(2)经销商开票后的“提货量”;(3)经销商提货后的“分销量”。厂家要求每个业务员月底都要对经销商盘库，详细了解经销商的“分销量”。厂家认为，在无法统计终端用户的购买量的前提下，经销商的“分销量”能真正反映市场的实际消化量，这才是最接近真实的销量。
突破销量增长的极限
案例1：湖南一家县级饲料经销商，月销量达到12吨后就停止增长，即使通过大力促销使个别月份的销量超过12吨，但随后月份的销量一定会下滑。面对销量无法突破的困境，厂商均无对策。
案例2：河南一家县级食品经销商，销量多年维持在每月20万元的水平。厂家估计，如果市场做得好，销量达到每月100万元都有可能。但是厂家派出多名业务员、销售主管帮经销商做市场，也没能突破。
诊断：案例1中的经销商，实际上是“一个人、一辆车”的“光杆经销商”，他直接供货的养殖户约70户。作为一个“光杆经销商”，维护70个终端客户已经是其工作能力的极限，要想突破销量“封顶”，就必须学会“招兵买马”、“带兵打仗”。
但经销商是“生意人”，不仅不会招人、管人，而且害怕费用高而不愿招人，害怕业务员跳槽成为对手不敢招人。经过诊断，笔者开出的“处方”是：第一阶段，厂家先派3～4名业务员协助经销商突破销量“封顶”。经过一个多月的“市场快速突破”，月销量很快突破20吨。第二阶段，说服经销商招聘业务员。由于销量取得突破，经销商招人的费用有了可靠保证。厂家替经销商招聘了3名本地化业务员，把厂家的业务员替换出来。最后，厂家留下一名有管理能力的业务员，替经销商打理业务，使他成为只会做生意、不善管理的经销商离不开的“职业经理人”。
案例2中的经销商，笔者拜访并随其下乡镇送货后，终于发现问题出在送货车辆及仓库管理方面。原来，经销商只有一辆送货车，按照5天一个送货周期，每天给 30个客户送货计算，只能维护150家下线客户。可是，该县人口高达160万人，食品销售终端约800～1 000家，需要6～7辆送货车才能实现对所有终端的覆盖。经销商虽然有资金，却不敢买车，因为有一辆车时，经销商要么自己送货，要么本家侄子送货，由于是自己人，经销商从来不盘存对账。如果招人增加送货车辆，外人私吞货款怎么办?
原来，不会财务管理才是这位经销商“销量封顶”的问题所在。于是，厂家说服经销商招聘一名财务人员，每天装货填写“出库单”，晚上退货填写“退库单”，每天“账款货三对照”。解决了财务管理问题，经销商就放心地招聘了“外人”，买了车。终端覆盖率提高了，销量自然突破了“封顶”。
业务员也经常存在“销量封顶”现象。例如，新业务员进入市场后，1～2年内销量增长通常较快，然后就出现“封顶”现象。我们发现，刚进入市场的1～2年内，业务员会发现很多空白市场，做好了空白市场，销量自然增长。当难度不大的空白市场开发完后，业务员一般不愿开发难度较大的市场，于是就有了“守市场” 的心态，只要销量不下降就算完成任务，这与初期千方百计做增量的心态完全相反。此时，教育、利益诱导都不易解决问题，最有效的方法之一就是把业务员调离老市场，让业务员在新市场“进攻”，而不是在老市场“防守”。
有些业务员在市场范围较小时，销量并不小，随着市场范围扩大，工作更辛苦了，销量反而呈下降趋势。其实，市场扩大正是业务员销量下降的原因。因为业务员的时间和精力总是有限的，市场范围小，业务员就能深耕市场，市场做得细。随着市场范围扩大，业务员大量时间花在往返经销商处的路上和与经销商的沟通上，深入市场一线的时间反而少了。
有些企业采取增加业务员的办法解决这个问题，但很容易招致老业务员抵制，因为老业务员不愿意让新业务员“分一杯羹”。对此，应该采取的措施不是增加新业务员，而是给老业务员派“助销员”，因为助销员是老业务员的帮手，不存在“抢功”的问题。
篇2：考核“分销量”，流量撬起来
一家年销售规模达到10亿元的企业，月度销售工作陷入“怪圈”：每月后10天的出货量占整月“毛销量”的2/3，每月前20天的出货量占整月“毛销量”的1/3；而后10天的发货量到市场上后，由于不能快速分销，这些存货就象一颗颗“毒瘤”，随时都有恶化“癌变”的风险，
当前，这种“怪圈”已经被普通销售人员认为是“很正常的事”，而老总们则一提起这事就头疼，急寻“良药”。我们认为：企业的出货量是“毛销量”，经销商的出货量是“分销量”。企业只有改变业务人员的考核方法，将考核毛销量推进为考核分销量，才能引导业务人员将该沉的工作沉下去，进而消除“月底旺、月初淡”的销量假象，让毛销量遵循市场规律自动生成。
考核毛销量，花落知多少
几乎所有企业对业务人员的绩效考评都是以毛销量为硬指标。这种考核方法在五年前还挺管用，因为把货给了经销商，经销商就一定能把它卖出去。但是，随着各行各业供求状况的改变和竞争激烈程度的加剧，继续延用毛销量考核方法，将给企业带来人、财、物上的极大损失。
以本文开头所举企业为例，其“花落”清单如下：
1、业务人员每月有一半的时间在做无效工作。
为了实现后10天完成全月2/3的毛销量，业务人员每月的后15天都在围绕向经销商压货做工作，一方面是向经销商“客情”与“客恐”并举，督促经销商备款压货给支持；一方面是向销售后勤和配送部门“嬉笑”与“怒骂”皆有，督促后勤派车发货给支援。业务人员这15天的工作虽然是忙得不可开交，但是这些工作要么是伴随着巨大的促销费用投入，要么属于并不能推动销量持续增长的无效工作。
业务人员只有指导并协助经销商进行销售网络构建、渠道疏通、终端活化、消费者促销等工作，才能对销量的持续增长有贡献，而只有对销量持续增长有贡献的工作才属于有效工作，
遗憾的是，减去15天用于压货的时间，减去4-5天的月度会议及市场往返时间，业务人员每月在市场上从事有效工作的时间只有10天！
2、企业每月有一半的促销费都浪费了。
企业当前促销费的浪费状况，完全可以套用广告界的一句名言：“我的广告费的一半都浪费了，但我不知道浪费在哪里。”
业务员为了完成毛销量指标，进而需要向经销商压货，但是经销商仓库里还有一堆货，凭什么还让经销商进货？业务人员只有向公司要促销政策。通过加大促销政策让经销商进了货，但经销商吃进货后卖得慢，而下个月的毛销量目标同时又逼来了，怎么办？业务人员就继续向公司要促销。
于是，毛销量目标一月跟一月的压过来，促销费也随着目标一轮接一轮的花出去，“促销依赖症”就这样不可避免的产生了。正如一个病人经常使用抗生素后，每次抗生素的疗效将降低一样，陷入“促销依赖症”的企业，势必导致促销费的巨额浪费。企业可以抽取一些陷入“促销依赖症”的典型市场，进行促销费的解剖研究和跟踪治理，就会发现自己至少有一半的促销费浪费了。这半促销费之所以“白搭”了，在于它们的促销使命、促销时间、促销环节、促销形式、促销力度等从一开始就是错误的。
3、企业每月1/3左右的产能处于闲置状态。
月初基本不发货的状态，使得“以销定产”的生产系统不知道生产什么，也不敢盲目生产，产能就表现为每月的前15天都不能充分利用，导致企业每月1/3左右的产能处于闲置状态。
4、企业每月1/3左右的配送能力处于浪费状态。
月初“门前冷落车马稀”，自然让企业的配送系统无“市”可做。受此影响，企业每月1/3左右的配送能力都处于浪费状态。而月底10天集中发货期，又造成车辆短缺局面，不得不靠增加运输费用以吸引外部车辆，满足短期物流需求。
篇3：谨防产品换代引发销量下滑
【主题背景】
在区域市场尤其是在成熟市场，产品更新换代是常事，但如果把握不好时机，操作方式不得当，往往会造成“一换就死”的结果，下面是一个典型的案例，
某东北酒品牌曾一度在山东市场畅销，随着市场的成熟，这款酒出现了市场下滑。更为严重的是，酒店老板们反映有假酒，质量有问题，消费者意见很大。恰好此时，该酒厂山东大区经理更换。新官上任三把火，看到这种情况，这位经理向公司提议，进行产品换代，以新产品来代理已经出现下滑且有质量问题的酒。收到提议后，公司经过研究，决定进行产品换代，在山东市场导入新产品，以新品来激活成熟市场。但新品进入市场之后，不但没有达到预期的效果，市场销售反而出现了大面积下滑。为什么产品换代了，销量反而下滑了？按常理来分析，经销商接了新产品，利润会增加，销量自然也就上去了，但结果却恰恰相反，问题出在哪里呢？
【现场探讨】
主持人：刘会民
探讨嘉宾：河南林河酒业营销总监杨永华
迈・锐思营销咨询韩旭
质量问题是“真实的谎言”
主持人：在上面这个案例中，有个关键问题需要和两位探讨一下，
产品出现质量问题是促使厂家换产品的关键因素，也是导火索。为什么以前没有出现质量问题，而现在出现了呢？
韩：从表面上看，“假酒”之说是影响这个厂家直接换产品的直接原因，当然还有后续的“质量下降”、“促销品”不如从前等等问题。对于成熟品牌来讲，假酒可能是有的。但是即使有假酒，如果没有媒体的大肆报道，单靠个别直接接触过“假酒”的消费者的口碑传播，对厂家的影响应该是很小的，但是为什么会满城风雨呢？其实，“假酒”之说背后是经销商利润的下降，为了向消费者推销高利润的产品找的说辞。当然也不排除一些竞争对手的恶意诋毁行为。
主持人：可以说出现假酒，有质量问题是个“真实的谎言”，这个错误的信息直接让厂家产生了错误的决策。
杨：产品进入成熟期之后，会有很多表现，比如价格透明，经销商和终端商积极性下降等。价格透明，没有利润是深层次的原因，经销商“造谣”是个表象。在市场上有产品不利的传言后，厂家要迅速召开产品分析会，参会人员包括厂家业务员、经销商、核心终端商参加。为什么要请这三类人呢？产品成熟了，业务员自然不愿意推，所以他们的意见要听取。经销商、终端商没利润了要抱怨，把这种抱怨留在会上，总比要传播到市场上要好。这样及时沟通，能够把市场信息反馈上来，也为产品换代做了准备。
主持人：可以说案例中的那个东北酒品牌少了一个和渠道成员沟通的机会，也就没能控制不利言论的传播。
篇4：OTC品牌产品的销量是怎么来的？
一个OTC产品品类市场的市场总规模=∑i品牌的总销量×i品牌的市场占有率，一般来说，对于OTC药品来说，一个品类的市场总量短期内是不会剧增的，市场容量只会随着经济发展、购买力提升，各个厂家的市场培育而缓慢增大。在市场培育期间，不同厂家之间存在竞争，因此在短期内，你能做到挤压竞争对手的销量、扩大自己的销量，你就能在竞争中取胜。所有做OTC营销的人在弄清如何竞争前，必须先明白OTC品牌产品的销量是怎样来的？明白了这个“道”的问题，抢占对手的具体的“术”才会明晰有效。否则市场扩容的工作就只能是短期内杀鸡取卵的雕虫小技。
笔者认为，OTC品牌产品的总销量=f(产品力×价差体系及其稳定度×铺货率×品牌力（广告力）×渠道和终端推力)。下面，就围绕这五个方面来做一详细阐述。
一、产品力是OTC品牌产品产生销量的第一保证。
药品的品质和疗效是根本。没有品质保证和对消费者的诚信承诺，一个OTC产品的其他营销策略再好，最终也是白搭。因为OTC行业的行业本质是消费者的自我药疗和自我医疗，也就是消费者自主购买。一般情况下，消费者在药店购买大都是1种药品，在店员的强力推荐下，也就购买2种产品，联合用药的协同效应没有了，就是说，消费者一般情况下只使用一种产品，该产品有无疗效是完全可以感知的。而医院处方药由于医生同时处方3-5种药，具体到哪一种产品有无效果消费者是无法感知的，因此你的产品必须有质量保证，否则是欺骗消费者，最终受害的是自己，因为没有疗效的产品消费者不会重复购买，也没有口碑传播效果。
目前由于厂家太多，大家为了短期生存，都争相“竞劣”，中国一些小药企不是“同质化竞争”，而是“劣质化竞争”，个代的总代理和连锁药店通过自有品牌对品牌产品的拦截，更是让一些小厂家突破道德底线，你要什么价位的产品，我就给你生产什么价位的产品。
记住老祖宗的训导：“天道酬勤、商道酬信”，药业老祖宗的诚信法则是：“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢省物力”。
警示药业同仁：降低药品品质=杀人+自杀。没有品质保证或者大规模生产时没有地道药材来源保证的药品，不要做大规模推广，因为做大了也会因为最后品质无法控制而死掉。
药品疗效才是做大规模的硬道理。在选择一个产品能否做大，是否值得做广告投入以前，你得先真正判断你的产品力是否具备。
二、价差体系及其稳定度
有了质量疗效过硬的产品，是否就能保证有很大的销量呢，不是的。质量和疗效只是必要条件。OTC产品能否做成大产品，第二个条件就是渠道和终端的各级价差体系。
首先，规模大的OTC产品由于是消费者自我药疗自主购买的，因此零售价格不能太高，否在会影响购买的广泛性，尤其是市场上早已有的传统品类型产品，你价格卖得比人家高，就会无人问津，
纵观目前较大的OTC产品，大多数是一个SKU价格在15元以内的产品。因此你想大规模做大销量，你就得考虑消费者的购买力。当然也有价格超过二十元也能做起较大规模的产品，但毕竟不多。
其次，也是最为关键的是，OTC产品必须有利可图的各级渠道与终端价差体系，让各级渠道和终端环节有钱可赚、有利可图。OTC产品需要广泛分销，广泛分销就必须有广泛的分销网络，要建立分销网络，一个重要前提就是渠道网络卖你的产品有钱可赚。
第三，要保证这个价差体系稳定，不能在市场的自由竞争中价格体系越来越低。价差相当于药品在渠道中的流通势能，一旦价差体系没有了，就相当于没有了流通势能，渠道和终端也就不愿卖你的产品了。因为终端维价工作是OTC品牌产品日常的和持续不断的工作。必须充分重视。
三、铺货率―把铺货进行到底
经常给一些企业培训时问到，你们产品在终端铺货率是多少？回答是很高，可能在90%以上，事实并非如此，OTC品牌产品，没有持续五年以上高密度的都是广告轰炸，就很难在全国范围内实现很高的铺货率，更遑论在所有类型终端有很高的铺货率，比如在连锁药店、社会散店、社区卫生中心、第三终端、个体诊所、企事业单位医疗机构等有较高的铺货率。
铺货率低的主要原因有四：一是品牌产品的毛利由于终端价格战而一路走低，甚至终端价格倒挂（零售价低于进货价），造成终端不愿卖；二是连锁终端主推高毛利产品，主动拦截一些畅销品种、品牌品种，结果造成你铺货不到位；三是渠道选择性经销，或者一些厂家进行渠道拦截，造成品牌产品在一些医药渠道商中缺货或者断货，终端自然也就无法买到这样的产品；四是品牌厂家终端工作不力，仅仅依靠渠道势能和广告拉力来覆盖终端，没有队伍去做终端日常拜访等相关工作。
OTC营销，铺货率是上量的前提，笔者认为铺货时没有结束的日常工作，断货是业务员的耻辱，必须持续不断地逐步提高自己产品的铺货率，把铺货工作进行到底。
关于作者：
李从选：李从选，人民大学医药行业EMBA。人民大学培训学院特约讲师；中山大学EMBA班特约讲师，国家药监局培训中心客座专家、第三终端研究室副主任、《中国药店》培训中心高级讲师、PTO高级顾问，上海流通研究所特约研究员。现任滇虹药业副总经理。联系电话:15096603830 15000736048，0871――8356410，电子邮件: licx6600@126.com查看李从选详细介绍 浏览李从选所有文章 进入李从选的博客
篇5：提升销量有方法之二：把产品卖点转化成顾客注意焦点
笔者认为，谁控制力消费者注意力，谁就控制了市场和发展趋势，在目前供大于求的同质化市场环境中，仅仅开发了技术先进，功能多样的人性化产品；突出产品的卖点；进行大规模的深度分销；采取高成本的整合营销传播活动，未必能带来预期效果，因为不但众多的竞争对手会马上跟进，稀释自己的市场份额，而且对每天接受到数以百计千计的商品信息来说，造成信息过载，大脑形成了屏蔽保护，有效的办法在于要将产品卖点转化为消费者对其的买点，更要成为消费者的注意焦点，才能有效突破认知阈，吸引和占有消费者的注意力是关键所在。
广告的冬天已经到来，还能做什么？
在今天这个信息纷乱、庞杂的社会里，即便你投入巨资打广告，也往往事倍功半，得不偿失，其实有一半以上的广告费是白白浪费的，除了产品卖点和制作表现水平、媒介选择不到位以外，更重要的原因在于，消费者对广告这一传播的形式渐渐产生了排斥和抵抗力，哪怕你说得再好，消费者也不会在意。以广告这种填鸭式的传播的形式，未必能奏效，这时候就必须找到产品本身的卖点与消费者关注点相结合，让消费者为产品做传播，方能获得新的发展路径：
事件爆破，将卖点升华为顾客关注焦点！
事实上很少有企业是通过大规模的投放广告获得成功的，取得竞争优势和市场份额的方法还有很多，当今世界上最大的食品跨国集团――雀巢公司，在上个世纪初还是一个家籍籍无名的食品加工小企业，当时的欧洲，由于刚出生的婴儿缺少有营养的食品作为食物，很多婴儿往往因为营养不良而死亡，雀巢抓住这一消费者的注意焦点，建议消费者将雀巢麦片给婴儿食用，仅仅是这一个偶然的事件，改变了雀巢的命运，据说当时有几个患了重病的婴儿吃了雀巢婴儿麦片后，奇迹般的康复了，结果雀巢的食品风靡欧洲，在很多竞争对手还没有完全搞清楚的时候，雀巢已经奠定发展基础，成为食品业的行业老大了，看看今天雀巢的奶粉经常出现质量不合格低级错误，真是感到悲哀，因为它正在把消费者以往关注的正向焦点变为负向焦点，长此以往，不进行调整，将会对自身发展带来一定影响，
让产品说出消费者的心里话！
您的企业现在用什么方式在和目标客户沟通呢？广告？当然我指的是电视或者报纸等费用昂贵的传播方式，那么你感觉效果如何？谈谈笔者经历的一个有趣的案例：如果你去过山东的话，就知道那里的人都么爱喝酒，一瓶一斤55度的白酒，不要5分钟就灰飞烟灭了，啤酒更是不在话下，我们一般都是按瓶计算，可是山东人，不管妇女，还是青壮年喝酒都是按捆计算的，好家伙一捆6―8瓶，看你能喝几捆。制酒企业更是多如牛毛。
平均一个县至少有一家啤酒厂、一家白酒厂，大大小小300多家，在这么一个竞争激烈的市场中，如何脱颖而出呢？当时在莱州一家产量只有不到10万吨的中型啤酒企业，在相距不到100多公里的范围呢，有47家同行的争竞，其中包括日本的啤酒大王朝日烟台啤酒、和中国啤酒龙头的青岛啤酒。价格战已经打到了5毛钱一瓶啤酒的份上，可以说用惨烈来形容。况且这家企业财务状况不容乐观，年年亏损，销量直线下滑，根本没有什么实力做广告。
笔者在介入这一项目中，也在考虑这个问题，如何提升销量，又能稳定销量呢？如何从竞争对手中虎口拔牙枪消费者呢？根据对市场的观察，除了对该企业的产品线、价格、业务人员、渠道进行调整梳理外，在深度的调研后发现，原来山东人的“自恋情结“非常严重，讲义气、守信用，为人豪爽正是大家对山东人的总体印象，而这些形象又和东北人的特征比较相似。那么在产品完全同质化的时候，我们可以在沟通传播上形成差异化，制造争议性的话题，在山东的一些网络的BBS论坛中，释放一颗重磅炸弹――“山东人，东北人谁更豪爽”，该文一下子引起众多“山东好汉“的关注，短短几天内，就有三万多点击率，500多人回复，在社会上也在讨论的东北人和山东人的性格形象问题，于是在这家公司基本在没有花费什么广告费的同时，在产品包装和促销海报中，体质鲜明的提出一个鲜明的品牌诉求“拼出咱胶东人的豪情”，并随包装附送评选胶东十大豪情人物的优惠促销卡，结果一改往日销量颓势，成为自认为“很豪爽，很讲义气”山东人的代言符号产品，让产品说出了当地消费者自己心里话，并且成为其代言物。从而创造了好的社会效益和经济效益。
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