【导语】“Laaaaaaaazy”通过精心收集，向本站投稿了8篇如何让员工有满意的薪酬？，下面小编给大家带来如何让员工有满意的薪酬？，希望能帮助到大家!
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篇1：如何让员工有满意的薪酬？
对于人力资源经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入良性循环;相反，则是员工的积极性发挥不出来。
有一个国外民意调查组织在研究以往二十年的数据后发现：在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工行为――在何处工作及是否好好干。
因此，如何让员工从薪酬上得到最大的满意，成为现代企业组织应当努力把握的课题。应该从以下方面把握：
一、为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。这对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工。
二、重视内在报酬。实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。
三、把收入和技能挂钩。建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。
此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。
四、增强沟通交流。现在许多公司采用秘密工资制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，这样自然会削弱制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。
五、参与报酬制度的设计与管理。国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。员工对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任，这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。
篇2：全面薪酬：让员工认同
全面薪酬模式由薪酬、福利、工作与生活、绩效与认可、职业发展机会五大要素构成，每个要素都具有自身的项目、实践、元素以及维度，共同构成并定义组织吸引、激励和保留员工的战略，
世界步入知识经济时代，知识在企业价值创造中发挥主导作用，员工成为知识生产力的载体。企业管理者越来越认识到，吸引、保留和激励员工是企业获取竞争优势的关键因素。没有一个好的薪酬体系，企业就不能获取人力资源方面的竞争优势。因此，在知识经济时代，薪酬作为激励的关键要素，具备了前所未有的功能与特征。全面薪酬战略应运而生。
随环境而动
当代西方企业的薪酬管理变革，是以20世纪70年代末80年代初欧美的“新薪酬”运动为开端，而后经历90年代的激励薪酬管理，20世纪末的战略薪酬管理，直至21世纪初的全面薪酬管理。企业管理者由此可以意识到，薪酬管理必须随企业内外环境的演化而变革，否则会丧失人力资源方面的竞争优势。
“新薪酬”是对传统薪酬的变革。传统薪酬以岗位等级结构和职位价值为依据，基本假设是由于岗位间价值不同，在不同岗位上的员工的贡献和报酬也不同。企业薪酬结构是由不同价值的岗位等级和职位等级组成，也即职位等级工资制。这一薪酬结构与科层制或官僚制企业组织相适应，也与相对稳定的外部环境、细化的工作分工、直线的管理模式等相匹配。
传统薪酬在内外环境动态化情况下，暴露出致命缺陷：缺乏弹性和反应迟钝。与传统劳动分工相配合，岗位间的固定工资差异，决定了员工按照岗位职责而工作和相应获得报酬，报酬与员工能力、绩效及市场变化的关系脱节。例如，工作描述是岗位工资制的基础，为任职者明确指出应当做什么，同时也隐含地表明，哪些职责不必履行，或干得好与不好都与报酬无关。强化自上而下的决策和信息传递机制，固化员工的地位差别。一旦这种管理被制度化，具有很强的路径依赖，转换成本很高。最后激励的可能不是组织所需的行为和绩效，而是鼓励员工向传统职位阶梯努力。
传统岗位薪酬制的弊端，唤起企业管理者的思考：员工的报酬支付应以什么为依据？薪酬可以激励和约束员工哪些行为？当时有两个选择：一是构建可变薪酬体系；另一个是淡化精细的等级工资制。前者降低基本薪酬在付薪中的权重；后者则是推行“宽带化薪酬”。
可变薪酬的目的，是将员工报酬由单一地建立在岗位和职位价值基础上，转向针对不同的员工群体或员工特征。企业可以依据职位价值、员工技能、资历、业绩或市场工资变动付薪。所谓薪酬支付的“4Pay”(PayforPosition,PayforPerson,PayforPerformanceandPayforPrice)原则，就是对这一薪酬模式的经典概括。
宽带薪酬是上世纪80年代末兴起的薪酬等级结构，主要特征是将企业工资等级数量减少、等级幅度加宽和上下等级边界模糊或者交叉。目前对其尚有诸多争议，但工资等级扁平化和员工激励弹性化被认为是其本质特征。其主要功能优势为：弥补职位描述的缺陷，鼓励员工超越岗位要求的绩效；适应新团队、项目组等管理需要，鼓励员工技能扩展与横向流动；将晋升激励与报酬激励有机结合，解决在组织扁平化基础上两者的激励互补；促进薪酬赋权，扩大一线经理的管理职责等。
这些薪酬模式，尽管有所转变，但还是以物质薪酬为主，侧重点仍是货币性或物质性激励。全面薪酬概念，就是企业管理者和研究者对物质激励的局限性进行全面反思后提出的。
全面薪酬的五大要素
全面薪酬(TotalCompensation)是20世纪80年代末提出的新管理范畴。自20世纪90年代中期开始，世界薪酬协会WAW(WorldatWork)开始致力于倡导和推进这一模式。WAW主要职能之一，是研究组织如何通过恰当方式更有效地吸引、激励和保留员工。
WAW于在吸纳众多企业实践经验基础上，由专业人士设计一个企业全面薪酬模式。而后，经过众多企业认同与实践，WAW又推出更加完整的企业整体薪酬回报模式（见图1）。
该模式由薪酬、福利、工作与生活、绩效与认可、职业发展机会五大要素构成。每个要素都具有自身的项目、实践、元素以及维度，共同构成并定义组织吸引、激励和保留员工的战略：
●薪酬是指雇主为雇员所提供的服务而支付的报酬，包括四个部分：第一，固定工资，也称基本工资，指无差异、无歧视性的报酬，即不针对绩效和成果而变化，通常由组织薪酬理念和组织结构来决定。第二，浮动薪酬，也称风险报酬，直接随绩效和成果水平的变化而变化，一般是在绩效考核之后一次性确定和支付。第三，短期薪酬激励，是可变薪酬的形式之一。设计重点在于奖励不超过一年或以下期间的员工绩效表现。第四，长期薪酬激励，也是可变薪酬的形式之一。旨在集中对一个较长时间（超过一年）员工绩效表现的奖励。典型形式包括股票期权、限制性股票、业绩股票、绩效单元和现金等。
●福利是指企业补充员工现金报酬的项目或支付计划。其旨在保护员工及其家庭抵御财务风险，可分三个类别：第一，社会保险，包括失业保险、社会保障、工伤保险等。第二，团体保险，包括医疗、牙科、视觉、处方药、心理健康、人寿、残疾、退休、储蓄等方面的保险，
第三，为不工作时期支付的薪酬(PayforTimenotWorked)，以保障员工在没有参与工作时间的收入流，包括工作中（休息、休整时间、统一变更时间等）和工作外（休假、公司假期、私人时间等）的收入保障。
●工作与生活是指组织通过政策引导、具体方案实施等手段，帮助员工实现工作和家庭双赢的一项员工管理活动。组织支持员工高效的工作与生活的活动内容包括七项，涉及工作场所的灵活性、有偿和无偿休假、健康和福祉、家属关怀、财政支持、社区参与、参与管理、文化变革干预等。
●绩效与认可。绩效是评价一个组织成功的关键部分。绩效管理涉及到为实现企业目标而对组织、团队和个人努力进行的整合。包括三方面：第一，绩效计划，即在个人、团队和组织绩效目标期望之间实现连接的建立过程。在过程中需采取审慎态度，以确保在所有层级上目标的一致。第二，绩效表现，即员工展示其技能或能力的方式。第三，绩效反馈，即对于员工绩效与期望、绩效标准以及目标相比之间的差距进行有效沟通。绩效反馈可以激励员工提高绩效。
认可是指对于员工的行动、努力、行为或表现给予承认或特别关注。它有助于支持企业战略实施，以及提高和持续促进员工的绩效改善。对员工认可的奖励可以是现金或非现金形式（例如，口头承认、奖杯、证书、牌匾、晚餐、门票等）。
●职业发展机会。发展是指组织推进人才开发的策略。它通过设置一系列旨在提高员工应用技能和能力的学习和经历，实现其绩效水平的提高。职业机会是指员工促进自己整体职业生涯目标的计划，包括了在组织中的晋升。职业发展机会包括：第一，学习机会：学费援助、企业大学、新技术培训、研讨会、网络教育、在职学习、岗位轮训、脱产学习等。第二，辅导/管理：领导力培训、访问专家/信息网、参与自己专业领域的活动、组织内部或外部专家正式或非正式指导等。第三，晋升机会：在整个职业生涯周期中提供明确且认可的“开放或封闭式上升通道”。
五个元素形成企业特有的薪酬“工具箱”。企业管理者可以从中进行选择，以提供并调整自身的薪酬管理理念，形成依靠组织和员工共同创造价值的具有竞争力的整体薪酬战略，促进高满意度、高参与度和高生产率的员工队伍的建设。元素之间不是相互排斥的，而是具有多功能性和适合多种组织的管理需要。例如，绩效管理可以是一种薪酬驱动性活动，也可以分散于直线型组织内，成为正式的或非正式的管理工具。同样，认可也可以作为薪酬、福利和工作与生活的元素。
朝着员工认同的方向努力
各企业实施条件不同，但朝着员工认同的激励方式努力，是现代薪酬管理的本质与核心所在。像推行全面质量管理一样实施全面薪酬管理，也许可以收到较好的效果。
●全面性与体系化：运用多种手段，系统保证和控制过程
相对于传统薪酬，全面薪酬战略是一个为达到组织战略目标而构建的多层面的激励系统。这个系统具有全面性与体系化的特征，综合运用多种手段，形成完整的系统保证，并从企业战略出发对整个全面薪酬管理模式的激励过程实施控制。
全面薪酬，必须实现有形性与无形性薪酬的有机结合，并针对员工需求做到外部性回报和内部性回报兼顾的系统设计理念。
首先，为了控制人力成本，以最小投入满足员工最大需求，就必须寻求一些非货币的报酬支付方式，以此来有效地平衡员工在付出与物质方面回报之间的落差。这就体现了全面薪酬对于员工精神需求的重视。
其次，知识经济时代的不断发展深入，知识型员工已发展成为企业人力资源的主体，传统单一的薪酬支付已不能满足知识型员工的多样化、多层次的需求。因此，企业在制定全面薪酬体系时，应综合考虑这些因素。
全面薪酬强调集中调动企业分散的激励源，不是从单一管理实践入手，而是从企业战略高度出发，形成一个可以实现有效控制的管理系统，保证其激励效果的实现，并不断更新优化。体系化还强调关注对该模式整体运行的背景环境与实施过程的有效管理。
●人性化与内在激励：通过员工行为、态度和薪酬满意度来印证管理有效性，提倡对员工多样性需求的满足与激励
企业发展的动力之一在于选择适合本企业发展的员工管理机制。有效的管理机制不仅要促进企业的发展，还要兼顾员工的需求。即从薪酬、福利、工作与生活、绩效与认可、职业发展机会五个方面，给予员工有效激励。
●提倡共同责任和全员参与，上至最高决策者，下至一线员工，都参与到全面薪酬管理过程中
全面薪酬倡导合作机制──强化责任感和参与意识。强调员工报酬与企业效益及团队绩效的紧密结合，让雇员参与企业利润分享，适当弱化报酬的个人竞争行为，强化团队合作精神等。这一战略的效果是要企业从上到下共同努力才能得以实现和巩固的。在其具体实施过程中，需要全员参与，成为管理者和员工共同的使命和责任。
全面薪酬管理的运行，必须建立在员工间有效沟通和满意度调查基础上。其实施要以员工为主体，从员工需要出发，综合考虑员工与企业的共同发展，针对企业和员工愿意为之奋斗的共同目标，进行合理适度的激励。其实施不再是被动接受，而是积极主动的自我管理。只有员工成为真正的主人翁，管理效果才能得到最大发挥。全面薪酬同样如此。
在知识经济继续发展的今天，企业管理对象日益成为具有更多更高需求的知识员工，全面薪酬将成为一种发展趋势，以实现员工与企业双赢的目标。
李新建：南开大学商学院人力资源管理系教授
篇3：施工单位员工薪酬管理制度有哪些？
施工单位员工薪酬管理制度有哪些？
总则
为体现对员工的激励作用，保护人力资源，吸引优秀人才，同时也为提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展成长，特根据国家有关劳动法规和政策，按照按劳分配、整体兼顾、考核发放的原则制度本制度，本制度适用于除总经理、副总经理以外的全体员工。
薪酬结构及标准
员工的薪酬采用弹性岗位技能等级制，即以员工的劳动责任、劳动技能、劳动条件等基本劳动要素评价为基础来确定员工的薪酬水平。
员工薪资由月薪及年终双薪（年终分红）构成。
月薪＝标准工资＋奖金
标准工资＝基本工资＋福利津贴＋岗位工资
标准工资为员工的合同工资，根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定。
基本工资占标准工资的40%为员工的最低生活保障工资，应不低于当地的最低工资标准。
福利津贴占标准工资的30%，含国家规定的所以生活津贴及政策性补贴。不在职工作的员工不享受福利津贴。
岗位工资占标准工资的30%，不同岗位的员工，岗位工资不同。
年终双薪（年终分红）于每年的2月份（春节前）根据公司上年度的营业情况给予额外发放一个月的工资。计算公式如下：
年终双薪只限于对公司的正式员工发放。
奖金。奖金即月奖金，是为体现公司整体效益与员工个人利益相结合的原则，更好的调动员工的工作积极性而设立。根据公司每月经营状况，由董事会决定提取月营业额的作为奖金发放。奖金实行“奖金分数制”，即结合职级、部门及工作岗位设定不同的奖金分数级别，计发奖金。
职级与工资。
根据工作岗位及公司实际情况，公司所以员工共分为13个职级，即：
行政级：1～2级。
经理级：3～5级。
督导级：6～9级。
员工级：10～13级。
特殊津贴。经批准的特殊津贴（如工种津贴），按公司有关规定办理。由人力资源部负责核准，总经理批准后由财务部具体发放。
工资及职级确定。所以新入职员工，其工资及职级由人力资源部经理确定，
其中5级及以上职级员工由总经理确定。
薪资的管理
薪资按照先劳动后取酬的原则，按目标任务完成情况和取得经济效益的考核结果发放。
对于月奖金和年终奖金经考核实发数少于标准，其结余金额保留在财务账面，可由部门负责人支配，支配方案须报人力资源部经总经理批准后使用。
于每月1日按月支付，遇节假日提前发放（特殊情况除外）。年终奖金在年终支付，补贴每季度凭发票经报销程序到财务报账。
新进人员自报到日起薪，试用期月薪按实业的相关规定执行。
涉及薪资变动的，从变动之日起计发新的薪资。
两种或两种以上岗位（职务）交叉任职者，本着“就高不就低”的原则计发薪资。
与公司解除劳动合同的员工，视其情形计发薪资。
员工因病或非因公负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由公司另行安排的工作的，其薪资计发到离岗之月，同时按在公司工作的年限，每满1年发给相当于1个月基本工资的经济补偿金，同时发给6个月基本工资的医疗补助费。
员工不能胜任工作而劳动合同没有到期的，其薪资计发到离岗之月，同时按在公司工作年限，每满1年发给相当于1个月基本工资的经济补偿金。劳动合同到期的不发给经济补偿金。
违法、违反劳动纪律或公司规章制度的、因失职给公司造成损失的、试用期间被证明不符合录用条件的和申请辞职获准的员工，其薪资计发到离岗之日。
日薪标准计算方法：离岗前薪资标准÷当月工作日（具体数字）
员工死亡，其薪资计发到死亡之月，其他待遇按照《员工其他福利制度》执行。
工作尽量在工作时间内完成，公司不提倡加班，确因工作需要加班，下列情形可发放加班费：
国家法定休假日加班，按员工基本工资及岗位津贴的300%支付。
国家法定休假日值班，按每人每天40元支付。
员工参加学习、培训或出国留学，离职期间按下列标准计发薪资：
由上级主管部门或公司指令性参加学习、培训或出国留学的，视同出勤，薪资按在岗时的标准核发。
由本人申请经批准后参加短期（一般不超过6个月）半脱产培训的，基本工资按照在岗时的标准核发，岗位工资减半计发。
员工本人申请出国留学或参加全脱产学习的，停发薪资，学习期满，若公司有职位可优先录用上岗。
篇4： 让父母满意有多难美文
让父母满意有多难美文
家里特别安静的时候，偶尔会听到隔壁的争吵。14岁的男孩大声嚷嚷：怎么样你们才会满意！接着陈述具体事件的时候，听不清细节，但显然可以断定对方是他的老妈。大概的交锋内容是，男孩自以为已经做得很好，虽然没有做到十分努力，但用七八分力气成绩也算过得去，所以不想那么拼命。无奈老妈永远不满意，以至于家里战事不断。A小姐特别烦躁的事情，也是如何才能让父母满意。她一直以为对父母的爱可以心里有就行，可是在父母眼里，儿女的爱是需要量化的。量化就是要表现出来，落实到电话多少、礼物多少、出席多少次家庭聚会等等，父母们坐在一起聊的最多的也是这个。比拼之下总有落后的时候，那种心有不甘的怨气，一直持续到自己占上风的那一天。
仔细想想，我们中的多数人，其实都没那么让父母满意。小时候父母念叨你的成绩，大了父母念叨你的粗心，你结婚了念叨你就知道玩，直到你也当了父母才发现，“念叨孩子”好像是父母的天性。孩子总有不那么完美的地方，而这些小小的不完美，都是父母眼里的刺，就算学过再多的“无条件接纳”，到了自己的孩子这儿，接纳还是有条件的，最重要的，就是达到要求。
有些父母的要求是显性的，如果你达不到，后果很直接。父母要么一顿劈头盖脸，要么动之以情晓之以理，虽然你不觉得这有什么错，这个错跟父母有多大关系，总之，只要父母认为你错了，你就得认。比如，成绩不达标，课堂纪律不好，性子太慢，总是不结婚，狐朋狗友一大堆……这些和他们有必然关系吗？都是你自己的事儿。可是不行，他们对你有期待，他们理想中你不应该是这个样子，别人都可以，你为什么不可以？你看看人家某某某。错误的参照系一树，你的生活就暗无天日了，父母们有时会忽视你能做到的90%，而把剩下的那10%提上日程。想要他们停止？除非你出现新的问题。
有些要求是隐性的.，父母不说，但你心里很清楚。这类父母相对缓和一些，他们知道，要想传递自己的意图，和风细雨才是明智之举。于是，他们收起了自己的急切，但内心并不真的愿意任你信马由缰，你的一点风吹草动，他们都尽收眼底。从他们对一些事情的反应上，你一定读得出那些深藏的想法。他们说，考砸了没关系。可是真的没关系吗？不，只有等你考砸的时候，才能看到他们最真实的失望。他们说，自己的事自己定。可是真的由着你来吗？不，只有你的选择和他们相左的时候，才能看到他们最深刻的焦虑。这么多年，你很清楚他们希望你变成的样子。不愿意照做？你可以装作没看懂。
还有些要求需要你去猜，不猜或者猜不透，后果都很严重。这类要求多产生在儿女已经长大了之后，父母理智上觉得不应该再提出什么要求，情感上却觉得理应怎样怎样。这个时候，儿女多半没什么十恶不赦的大错，因为他们的世界和父母已经没多大交集。就算有错，多半错在无为，比如没想到，猜不透，或者无意识。很多成年子女不再习惯和父母同居，就是这个道理。你明明按自己的逻辑生活得好好的，可是在父母眼里，还是有太多的不周。这个不周，你很难去体会，总之，你常常毫无理由地就犯错了。一位和父母短暂居住的朋友感慨：以老妈生气的频率看，自己每天都在说错话做错事。
朋友们交流，大家都说，和父母同居的日子不容易。老妈太难搞定了！生日给她买好的花愣是没送出去。老爸到儿女家，总觉得这也不对，那也不是，非要把拖鞋、漱口杯统统按他们的生活习惯摆顺畅了才安心。新妈们聊天儿，热爱运动的那个孩子，被老妈一针见血地指出，没认识几个字。博览群书的那个小女孩，家里严肃地写着“不磨叽守则”。
每个人都在父母的要求里慢慢长大，正是那些让人反感甚至抵触的要求，让你长成现在的模样。有的时候你会假想，如果没有这些要求，生活会不会是另一番模样。如果他们有更多的要求，你是不是比现在的长势更好。可是，生活是不可逆的，你不可能站在现在的点上，对当时的自己高瞻远瞩。
等你做了父母，也开始诞生各种各样无穷无尽的要求，把自己内心最美好的愿望都放在孩子身上。这个时候，孩子在你的眼里，就是一个问题孵化器，老麻烦刚消停，新头绪又登场。你抱怨，怎么总是问题不断。你忘了，自己刚刚从一个窠臼里走出来，余波未断，就已经不由自主再次掉了进去。
篇5：为何企业付出高薪酬成本，员工仍不满意？
近期遇到这样一个案例，一家制药企业的生产基地，工厂设置在一个县级市，生产基地的主要职能包括采购供应、生产体系、质量检测管理体系三个核心职能，员工300人左右，由一线工人、职能人员和管理人员构成。
目前企业一个突出的问题是大多数的员工对于目前企业给予的薪酬不满意。从问卷调查来看： 从内部公平角度来看，84%的被调查者与工厂的其他人相比，对目前的收入不满意，核心体现在一线部门与职能部门之间的矛盾、不同生产车间之间矛盾；从外部公平角度来看，90%的被调查者与外单位的同学、朋友相比对目前的收入不满意；从自我公平角度来看， 88%的被调查者与工作付出相比对目前的收入不满意。由此看出，薪酬不满意度非常高。但是对比近三年发达省的制药企业的职工平均工资，目前工厂的员工工资水平在中上水平，举例说：工厂的办公室主任拿到手的工资在5000-8000之间，一个车间主任在有些月份甚至可以拿到上万元。
为什么企业付出了高工资，而员工从上至下对薪酬普遍不满意呢？
从工厂的具体情况分析来看，由访谈获知员工不满意的核心原因是目前的薪酬水平没有与企业的整体效益挂钩，没有随着企业的发展和增长，工厂员工薪酬的增长不如企业效益的增长快，薪酬没有定期调整规则。
其次，员工在对比外部企业薪酬标杆的时候，只和本地效益好的企业比较工资水平，参照标准的错位导致工厂员工即使获得高于行业和地区的平均工资的薪酬也仍然对现有工资不满。
另外，内部薪酬比较员工不满意，核心原因是工厂的两套工资体制，岗位工资制和产量没有直接联系，定额工作制则和产量挂钩，随产量增长生产部门的工资相应增加，而行政部门的工资没有相应变化，这是员工间相互不满原因之一，比如：工作性质、能力素质要求接近的质量管理人员与车间的技术员之间的薪酬差异较大；而不同车间之间的矛盾，是定额确定的合理性导致的；不同工序之间的矛盾是，岗位价值有差异的岗位而薪酬没有差异，
从咨询的角度来看，员工薪酬不满意的本质是：员工的所得薪酬与期望之间的差异导致的，不是薪酬支出成本高，员工薪酬满意度就高，只要员工的薪酬所得与薪酬期望有差距就会导致薪酬的不满意，因此如何管理员工的薪酬期望是薪酬管理体系的核心问题之一。
首先依据近几年发展战略的定位，以公平公开透明的方式对现有岗位进行岗位评价，以一个评价团队用一把尺子衡量出所有岗位之间的相对价值，体现内部公平，这是企业价值导向的重要体现。这是薪酬体系设计和能够平稳推行的基础，是内部公平的核心体现。
其次企业一定要设计科学合理的绩效管理体系，建立企业的奖惩规则，考核指标能够体现岗位的核心工作的标准，使得员工能够对自己针对自己的工作标准来衡量自己的付出，这是企业业绩导向的重要体现；并且薪酬的发放与绩效考核一定要结合，绩效工资的比例要设计合理，若比例太小，将起不到激励的作用。
同时，企业一定要通过与业绩、能力等考核结果相结合设计薪酬晋升的规则,从岗位的动态管理和薪酬的动态管理结合起来，员工自然在公司的框架管理下找到自己位置和努力的方向，通过标准的建立和衡量平衡员工单纯对薪酬数字高低的比较和追求。
最后薪酬体系、绩效管理体系的框架以及背后设计的原理要与员工宣讲，让员工能够理岗位评价、绩效考核、薪酬设计的意义和作用，明晰公司的价值导向，通过公司的价值导向引导员工的行为，有效规范员工的薪酬的预期。
篇6：员工薪酬设计方案
1、超市计划任务制定办法
（1）超市年基本运行费用
a.房租费
b.水费
c.电费
d.包装费
e.固定资产折旧费
f.人员工资及福利
g.其它费用
（2）上交利润
（3）超市月基本任务制定办法
月基本任务=月营业任务+月非营业任务
营业任务：
非营业任务：
月运行基本费用按比例在各部门分配，部门经理根据以上公式制定月基本营业任务，并向下分派到主管，主管下发到技工，由主管监督实施。
说明：
（1）营业任务中月基本运行费用，为超市年基本运行费用的单月体现，由财务等部门合理制定；上交利润由财务等部门结和有关数据合理制定。
（2）营业任务中15%为各部门综合平均毛利率。
（3）非营业任务主要指促消费、台面费、新品费等项目。
2、超市薪资管理办法
（1）超市各级员工薪资构成
经理、主管（生鲜、杂货）薪资=基本工资+年节绩效奖+员工福利
经理（收货、前台）=基本工资+年终奖+员工福利+
技工薪资=基本工资+年节绩效奖+员工福利
领班薪资=基本工资+员工福利+年节奖
指导工薪资=基本工资+员工福利+年节奖
员工工资（包括一二级员工）=基本工资+年节奖
（2）超市员工基本工资为固定生活费，每月按时发放。
（3）年节绩效奖实行积分制，内容包括绩效系数（含：营业绩效系数K1、非营业绩效系数K2）、损耗控制（损耗系数K3）、库存管理（库存系数K4）、考勤等部分，其中绩效系数占总比重的60%，损耗、库存各占15%，其余项目占10%。具体见绩效工资计算办法。
（4）年节奖只适用于领班、员工级，也实行积分制，按节假日发放（五一、十一、元旦、春节），本季度内员工考核积分累计，既是本季度奖金积分（具体标准见员工考核积分表）。
（5）年终奖只用于前台、收货经理，年底按当年实际完成营业额发放。发放比例由公司确定。
（6）福利部分包括经理、主管、领班、技工、指导工。
3、绩效工资计算办法
绩效工资部分包括营业绩效系数K1，非营业绩效系数K2，损耗系数K3，库存系数K4
（1）营业绩效系数K1
部门内部技工、主管、经理三级每周上报预计销售额，月底将实际销售额和月基本营业任务进行比较，定出营业绩效系数K1，计算方法如下：
K1=（月实际销售额-月基本营业任务）/月基本营业任务
（2）非营业绩效系数K2
部门内主管、经理每月上报预计非营业收入，月底将实际非营业额和预计非营业收入（应高于月基本非营业任务）进行比较，定出非营业绩效系数K2，计算方法如下：
K2=（月实际非营业额-预计非营业收入）/预计非营业收入
（3）损耗系数K3
每月底，防损部门根据当月各部门损耗纪录，考核技工、主管、经理，并计入绩效工资。
生鲜损耗系数：2%＜K3＜5%（包括：鱼肉、蔬菜）
熟食损耗系数：2%＜K3＜3%（包括：面点、熟食）
杂货损耗系数：K3＜0.5%
（4）库存系数K4
在技工、主管、经理每周上报预计销售额后，由财务对其进行分解（计划库存、损耗），月底库管部将当月部门实际库存情况汇报财务；每月底考核时，财务部门根据当月部门实际库存情况，结合分解的计划库存考核技工、主管、经理，并计入绩效工资。
生鲜部：按当月盘点情况考核绩效。
K4=当月部门实际库存/部门上报计划库存
杂货部：按商品定位法控制，一般商品按7天进行周转，有特殊情况及时上报。
K4=当月部门实际库存/部门上报计划库存
（5）执行绩效工资的人员，每月根据绩效系数的计算公式，自己计算当月绩效工资（具体折算办法见绩效积分表），并于公布月销售额后3日内上报主管领导，最后汇总到财务，由财务部会同人事部一同核查。合理的予以批准，不合理的退回部门。执行少报不补、多报不批原则。
（6）年节绩效奖的发放，按节假日发放（五一、十一、元旦、春节）。本季度内各月绩效积分累计，既是本季绩效积分。
说明：
（1）生鲜、杂货经理的考绩积分，由所辖各部组综合指标构成，四项绩效系数（K1K2K3K4）按部门月底实际完成情况计算考绩。
（2）部组主管的考绩按部组内四项绩效系数（K1K2K3K4）实际完成情况考核。
（3）部门内技工考绩按损耗系数K3、库存系数K4、产成率、产品质量考绩。
4、超市人员管理办法
执行超市员工竞争上岗原则
（1）普通员工级：分一级员工和二级员工，每三月进行一次考察，实行优上劣下。优秀的二级员工上升为一级员工，不合格的一级员工降为二级员工；每半年进行一次员工更新，实行末尾淘汰，对不合格的一级员工及二级员工予以辞退，并招收新员工更新血液。
考察标准按员工考核积分表进行，对低于规定积分标准的员工予以辞退。优秀员工可晋升为指导工。
（2）指导工：每半年进行一次考核，合格的指导工可晋升为领班，不合格指导工降为普通员工。
（3）技工：按绩效积分进行考核，对积分低于规定标准的技术员工予以辞退。
（4）领班级：每半年进行一次考核，考察标准按考核积分表进行，对积分低于规定标准的领班予以降级。
（5）干部级（包括主管和经理）：每半年进行全面考察，考察标准按绩效积分表进行，实行考绩积分综合评定，对积分低于规定标准或连续三个月完不成基本营业任务的干部予以辞退。
篇7：员工薪酬设计方案
一.薪水制度
一般连锁店在薪水给付时会针对薪水付给制度的差异而有不同方式产生：
(1)固定薪水制
依据企业认定的职位价值核定给薪标准，较常见的给薪基础有以学历及职务二种方式来决定薪水，采取固定月薪给付方式较多，薪水成本较易掌握，但缺乏激励额外工作的诱因，且较缺乏弹性，需要较多的监督管理来督导员工工作，因此适用于一般后勤正职人员。
(2)薪水加奖金制
除固定薪水外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式，可采取高薪水低奖金或低薪水高奖金制度的设计，对于营业额及利润的创造成效甚大，更可以通过奖金的诱因来协助管理，提升服务品质，较适用于门市营业人员。
(3)奖金制
薪水所得完全来自于奖金，没有保障薪水，奖金高低完全决定于销售成绩或达成目标状况，奖金须大，才足以吸引上进心旺盛的员工，但是因为薪水的不确定性亦会使一般员工怯步，导致人员招募的不易。
(4)钟点计薪制：
工资＝工作时数X每小时薪水，以工作时数作为薪水计算标准，较适用于兼职人员，一般有两种给薪计算方式：
固定工时薪水：固定每小时薪水多少钱，此方式计算与管理都比较容易. 差别工时薪水：一定时数内的每小时薪水较低，超过一定时数后，则给予较高的时薪，此方式可吸引员工延长工作时数的意愿。
另外也可针对工作累计达一定时数的员工，给予调薪的办法，此方式对于稳定工作具有诱因。此外连锁店在运用钟点计薪人员时，有的由总部统一确定薪水，有的授权店长有固定调幅的弹性给薪权限,应因区域市场需要，增加招募酬码，此方式则视其授权程度而定。
(5)论件计酬制：工资＝生产件数X每件工资额，较适用于商品包装，装配等计件性的工作。
二.奖金制度
奖金制度的设计应让员工清楚易懂，衡量标准应以利润增加、成本减少及服务品质提升为考虑，对于销售增加及成本减少均应兼顾，以避免单一层面的考虑，造成实际利润损失，如费用减少的奖金制度，可能在降低费用成本之后，反而使得销售衰退，导致利润减少则得不偿失；另外在奖金分配方式上，可考虑依其职位贡献度及员工绩效表现来分配,应避免平均式的分配方式，另外奖金制度设计的可达成率，应维持在70— 80％，可达成率太低易失去激励性，可达成率太高则被视作固定薪水，都可能丧失奖金的激励精神，一般常见的奖金方式如下：
(1)固定奖金方式
采用固定月数的年终奖金，与公司营运绩效及员工绩效无关，发放方式虽然明确易懂，却最无激励效果，会被员工视同固定薪水所得。
(2)依公司营运状况决定方式
奖金金额依公司年度营运状况而定，将员工绩效表现及员工职称列入发放参考，一般采取年度发放方式，但必须考虑时效太长而产生部门营运无法展现，员工对部门目标不易形成共识，对奖金发放方式不易清楚，激励的立即性较弱。
(3)依照部门目标达成状况决定
依照部门目标设定提升比例金额发放，采取每月或每季目标达成便立即发放，能形成部门内部共识，并依照员工工作表现发放，较具激励效果，尤其适用于营业部门。
一般营业门市常用的几种公式如下：
奖金金额＝(实际达成营业额—目标设定营业额)×提升比例
奖金金额＝(实际达成净利—目标设定净利)×提升比例
奖金金额＝(目标设定费用—实际产生费用)×提升比例
奖金金额=(实际达成净利—目标设定净利)x管理绩效数x提升比例
管理绩效可依据各公司对管理要求减去未满足要求的扣除金额，如盘损率、坏品率、人员流动率、顾客抱怨率等。
奖金金额=各项管理数总额x固定金额
各项管理数可包含营业额达成率、费用率、回转率、盘损率等。
三.福利制度
各公司可视其营运状况，财务负担能力及员工需求，决定其福利制度项目，一般常见的福利制度如下：
(1)保险：劳工保险、公司团体保险、员工意外险及其它保险等。
(2)休假：国内外旅游招待或补助、休闲俱乐部会员卡、社团活动、员工休闲中心等。
(3)补助：婚丧喜庆补助、子女教育补助、病难救助、紧急贷款、生日礼物、购物折扣、节庆福利品等。
(4)进修：在职进修、国内外研修考察、学分选读、在职硕士等。
(5)奖励：分红奖金、员工入股、资深员工奖励、退休金等。
(6)其它：员工宿舍、员工餐厅、健康检查；员工辅导、法律服务、儿童托育、主管配车及停车位提供等。
篇8：员工薪酬设计方案
一、合理设计薪酬水平；
1.1在设计薪酬水平前，做好对销售人员的薪酬调查。包括：
1.1.1调查行业内销售人员的平均薪酬水平，特别是要调查与本企业营销模式相同或相似的同行销售人员的平均薪酬水平；
1.1.2调查竞争对手的销售人员薪酬情况；
1.1.3调查区域间薪酬水平差异情况；
1.1.4了解本企业历史薪酬制度，分析研究其优点和缺点；
1.1.5了解本企业发展现状及规划，特别要了解财务编制与费用预算，了解决策层对于薪酬制度的.意见和建议；
1.1.6调查了解本企业销售人员对当前薪酬制度的满意度情况，及对未来薪酬制度改革的期望值。
1.2.在做好薪酬调查之后，再设计销售人员的薪酬水平。
1.2.1做到内部公平和外部公平。内部公平主要表现在不同岗位之间有薪酬差距，不同业绩之间有薪酬差距；
1.2.2外部公平就是要让薪酬水平具有动态的市场竞争力。
二、合理设计薪酬结构；
2.1制定薪酬结构的策略。
销售人员的薪酬结构策略常见的有：高底薪低提成；中底薪中提成；低底薪高提成；销量占比制；费用包干制；阶段考评制。
2.2，明确薪酬结构的内容。固定薪酬包括岗位工资、固定津贴、福利等。业绩薪酬包括绩效工资、业绩提成、业绩奖金、股份分红等。
三、制定考核与激励机制。
3.1优化绩效考核制度：
3.1.1以业绩和结果为导向，严格绩效考核制度，做到公平公正；
3.1.2科学制定考核目标，量化与细分目标；
3.1.3合理分配KPI指标的权重，所有的KPI指标中业务指标应占绝大部份权重，例如销量、费率、客户数量、回款等；
3.1.4让绩效考核与业绩提成互补，找到业绩持续上升的动力源，探索出成熟的赢利模式，再用绩效考核去督导销售人员把销售计划有效执行；
3.1.5改革绩效考核制度,找出绩效考核漏洞并打上补丁，在实际运用中不断完善绩效考核的作用。
3.2 善用薪酬激励：
3.2.1做好外部激励，提升薪酬水平；
3.2.3做好内部激励，帮助员工成长，使员工与企业共同发展进步。
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如何让员工有满意的薪酬？（精选8篇）
