【导语】“幼儿园一姐”通过精心收集，向本站投稿了18篇《利润模式》的读书笔记，下面是小编整理后的《利润模式》的读书笔记，希望能帮助到大家!
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篇1： 《利润模式》的读书笔记
《利润模式》的读书笔记
这本书是《发现利润区》的姊妹篇，旨在帮助管理人员发展一种企业战略管理的思维方式。本书共分为三部分，第一部分集中讨论了商业活动中出现的变化类型。第二部分是全书的核心部分，为管理人员和投资者提供了三十多种改变各行各业竞争态势的模式。第三部分是关于“怎样”引导，通过模式应用的事例和技巧，说明怎么辨认改变本行业商业行为的关键模式，还讨论了在公司里正确决策最初时常常碰到的问题。
第一部分：新的商业游戏
第一章掌握模式
作者首先分析了5月国际象棋大师加里・卡斯帕洛夫输给“深蓝”的例子。认为任何一家公司，如果能像IBM研究小组一样为模式研究投资的话，都能产生非常有新意的战略，并能获得可持续的长期投资回报。
企业竞争的核心是模式认知之争。与20世纪80年代相比，需要我们去认识和理解的商业模式在种类和复杂程度上都增加了。在20世纪的制造业中，需要理解的关键模式就是相对市场占有率决定着利润。增长/份额矩阵、经验曲线、全面质量管理、核心竞争力，这些加起来足够满足我们的应用需求。但是现在，出现越来越多的与上述规则不符的矛盾之处。例如，小规模的汽车制造商比大型汽车制造商更有利可图，星巴克咖啡连锁店的获利能力超过了大型咖啡公司。就像上述例子所展示的，仅仅知道传统的模式是不够的。本章最后举了新手与高手下棋的例子说明模式思维的重要性。
第二章两极分化
现在，成千上万亿美元的市值已经从旧的企业设计转移到了新的企业设计。最高的价值评估给予了那些最有效的企业设计，而且它们不一定是最大的公司。这些后起之秀定位于它们所在行业的利润区中。这种定位可能包括规模，但真正驱动价值增长的是一种强有力的企业运作新方式，这种新方式创造或利用了商业竞争的新规则。而模式识别是首先发现新机会，重新定义竞争规则和创造伟大的企业设计的最有效的方法之一。比如通用电气对“解决方案”模式的应用使得该公司从销售传统产品变为提供产品和包括融资、保险、咨询和管理在内的服务。
在价值的两级分化中，拥有新的企业设计并占有决定性市场份额的“胜利者”获得很大的胜利。价值两极分化的过程通常分为两个阶段展开。第一阶段，许多竞争者都在努力使自己处于成功地位，他们进行投资活动，改变企业设计，以期更有效地满足顾客偏好。当其中一个竞争对手看到了正在行业中展开的少数关键模式，而且对手没看到。这个竞争者掌握了模式，精细设计之后推出少数几步关键的行动，随着时间的推移，在某个时点上，推出的行动取得了显著成效，第二阶段开始了。开始猛烈地争夺顾客、投资者和精英人才，“掌握模式”者的市值呈现爆炸式增长。价值不在与规模成比例，两极分化发生了。
在两级分化的时代，那些能及早辨别出模式并且提前早一年将这种洞察力付诸行动的公司才能获得回报。率先建立成功的轨道能使它们在其后的两极分化环境中成为赢家。
第三章市场认同
通过掌握赢利模式而成为资本增长领先的公司有机会成为价值两极化的领先者。这个变化过程的关键即是赢得客户、投资者和运营人才的认同。同时获得三种市场认同会带来释放巨大经济能量一连串的反应。早期领先可以创造各种认同之间相互加强的循环效应。
第一个在市场上推出新业务或产品设计即赢得客户或消费者认同的企业可获得先入为主的优势，即使有竞争者模仿该业务和产品设计，客户或消费者至少也有50%的可能性选择市场先入者。客户和消费者认同可创造客户收益/客户认同相互加强的循环效应，从而加速企业资本增长进程。早期建立领先地位的企业可凭借在每一市场领域成功的优势不断增加收益，维持日益巩固的市场地位，使竞争者难以模仿。
当成功者从同类中胜出时，一种“堆积”效应便开始了。成千上万投资者把目光集中在早期胜出的企业身上，企业所获得各种优势将实现互补，企业的股价也将随着人们争相购买股份而上升，同时公众对企业的信心也会不断增强。股价的增长还会吸引媒体，媒体的宣传又会促进股价增长。
股价上升势头会吸引市场上最好的人才。无论是未来还是目前最出色的雇员不断寻找更好的职业机会。当一个企业获得客户和投资者认同后，“赢者理念”即成为企业文化的一部分，雇员的流动性降低、成功人士不断投入简历，企业的成功不断强化，内部协调性迅速提高。这种结果使得企业获得更多的客户认同和投资者认同。
赢得市场认同竞争的潜力意味着以最快的速度“掌握模式”至关重要。如何更早地发现这些转折契机呢？有以下几种方法：
①充满危机感并提高警惕；
②与看问题角度不同者交谈；
③到街面上去寻找变化；
④建立一个超越于自己和企业管理团队的模式搜索引擎；
⑤比竞争对手更了解模式的概念。
第二部分：30种模式
第四章到第十章描述了七大类：巨型模式、价值链模式、客户模式、渠道模式、产品模式、知识模式和组织模式。每一节叙述了几个事例并提出了一系列问题。因为时间关系，我会给大家讲述模式的原理，对事例不详细展开。
第四章巨型模式
1、无利润
在“无利润模式”中，一度赢利的业务变得没有利润。某个行业“年景”好的时候获得的利润减去“年景”不好时候的损失等于零或等于负利润的时候，无利润模式开始形成。两个前提造成无利润模式，第一个是行业内同样的商业设计过剩。第二个是出人意料地撤走利润支柱或者支持系统，行业竞争者本来一直依靠它来补偿使用同样商业设计所造成的的风险。利润支持传统上有若干种形式，第一种是“所有船只共同沉浮”的支柱，例如整个房地产业等待利率下降。第二种是希望“成本将不断下降”，例如金融业希望政策制定者再次允许大规模合并，能够实现成本增效。第三种是“避免真正的竞争”，例如竞争者希望再有一年的价格管理或国外反倾销限制。第四种是希望有人离开本行业。最后一种是“理智客户”。
2、利润复归
利润复归模式已经出现在咖啡业、手表制造业、蔬菜分销业和电影行业。这些行业的情况都是企业设计的革新把商业带回到持续的赢利。至少先有一位竞争者开始转移行业标准，改变游戏规则，产生行业内以前不存在的价值。书中列举了星巴克、斯沃琪、杂货分销，改变企业设计实现利润复归的案例。利润复归模式成功的关键在于发明做生意的新办法来满足客户的要求。文中列举了可口可乐和20盎司的塑料桶的案例。
3、趋同
在趋同模式下，以前属于界限分明的不同行业的竞争者开始争夺客户。趋同分为三种截然不同的类型：供应商的趋同、产品的趋同、辅助产品的趋同。在供应商趋同的战斗中，竞争成功有三个要素。首先是正确定义产品和服务的范围―――根据建立在不同基础上的客户划分。第二个原则是在规模经营的“高地”活动中辨别并占据一个与其他产品和服务相区分的位置。第三个原则是在规模消费的其他方面不仅要提供、同时还要改进“低地”活动的产品和服务。产品趋同中出现了不同的竞争动力，即替代品的趋同。文中以钢铁行业为例。辅助产品的趋同本身往往具有高档或低档的特点，如生物技术与制药业的趋同、战略咨询与信息系统的趋同。在辅助产品的趋同竞争中取得成功包含两个原则：首先尽快行动，在趋同趋势显著之前寻找一个比自己在非趋同世界中走得更前的合作伙伴。二是让“高端”合作伙伴负责新业务的重要部分。
4、中间的陷落
大部分企业设计都根植于产品制造经济规模效益。在这些经济因素限制范围中，制造者和流通者为客户提供三种价值选择：以最低价格提供质量可接受的产品；以优惠价格提供不同功能的产品；同样价格或优惠价格基础上的优质针对性产品。但是既没有得到较高的成本效益，也没有经济收益和优质产品会在“中间”被困。在现代信息密集经济中，那些认为价值只在产品为中心的价格/性能的管理者处在危险中。最容易威胁和冲击的是那些传统上一直对公司与客户之间的信息传递采用中间道路的公司。中间陷落要求新的产品设计、新的生产线、新的公司实力、新的公司文化等。
5、行业标准
标准以前被用来防止外界的入侵（欧洲的电插座、日本的苹果等）。现在，被作为对客户越来越有用的工具（为客户保证质量、为了改变业绩水平等）。当行业标准模式进入一个行业，这对希望实现价值增长最大化的公司非常关键，他们拥有或者部分拥有行业标准而不仅仅是生产符合标准的产品。当这种模式出现时，公司需要建立最优化的联盟。在事实上的标准模式中，制造商可以用两个办法创造利润：
（1）以微小的利润卖出产品，利用独特的功能获得市场份额。
（2）试图在价值链某个部分创造一种价值标准。文中以尼乐克、苹果电脑进行说明。
6、技术改变格局
“技术改变格局”的模式是技术发展把游戏参与者从已经习惯的位置转移出来的结果。这种模式的强大力量有几个典型的例子，如电视、录像机、汽车和个人电脑的出现。文中对这几个例子进行了详细的说明。有兴趣的同学可以看一下书中85页。
第五章价值链模式
1、价值链拆分
迈向分拆的第一步是外包的迅速出现。各个公司开始意识到他们可能做到在产业价值链的3D4个环节具有高度竞争力，而不可能在20个环节都具有竞争力。当一些小公司开始探索专业化生产的好处时，外包的客观条件得到加强，这使得强有力的竞争者能够充分利用外包的巨大好处，比如耐克将制造部分外包给成本更低廉的公司。外包只是分拆的`一种方式。在许多情况下，不断变化的市场形式不但导致了价值链某一个环节的断裂，而且还促成价值链完全断裂。在完全断裂情况下，公司应该放弃价值链中一个甚至多个环节。市场环境的变化、快速的技术创新是这种模式的催化剂。文中举了奎斯特电信这一高度专业化的典型案例进行说明。P93
2、价值链压缩
在不断变化的价值链环境中，当公司上下游的供应商和顾客的力量不断增强时，他们将会对公司和其相同的竞争者造成很大的挤压。为什么会出现这种压缩？有三个变化加速了这个模式：一是相对匮乏（例如人才），二是“钳子”两端业绩快速的提高，三是“钳子”攻势水平能力的加强，使得上下游参与者更加强大。电视广播业、汽车行业、职业赛事、计算机产业提供了这样的案例。企业想避免“钳子攻势”有四种选择：第一，在模式变革时，可以进入价值链的相邻环节。第二，可以采取措施鼓励新加入者进入价值链中的相邻环节，使其“削弱价值链上下游的参与者”。第三，制定商业计划，开发价值链环节之外的机会。最后的选择是面对并改变这种局面，希望更好地商业运作和产品创新使企业摆脱危险。
3、强化价值链的薄弱环节
有时价值链的上下游企业的欠佳表现会限制一个企业提高对顾客的增值和创造本身价值增长的能力。这种不断发展的功能紊乱能导致一个新的模式―――强化价值链上的薄弱环节。当这个模式出现时，明智的价值链的上下游就会采取行动提高整个体系的表现和质量。如麦当劳、丰田、沃尔玛、IBM案例。
4、价值链重新整合
在很长一段时间内，经济、技术、客户、投资水平和竞争行为出现的一些逐步细小的变化能引起价值链在赢利方面的无数变化。一个有10―15个关键步骤的价值链的变化能够产生2%―20%的边际利益。当利润变量增加时，链条不同部分的相对重要性产生，一些客户群的变现在驱动整个体系的变化中发挥的作用越来越重要。关键客户群的优先权成为其他参与者的未来成功的关键因素。对于价值创造者的主要挑战就是在发现利润和力量源转移的时候，用经济的显微镜来透视价值链的每一个环节。
篇2：企业软实力：利润模式不如价值模式
2008/4/28 来源：中国管理传播网
按照邓正红企业未来生存管理思想，核心生存力之所以高于核心竞争力，是因为具备核心生存力的企业，不管在什么情况和环境下，企业都能集中精力，始终专注于经营方式，而且不受外界影响，能以不变应万变，企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，在市场竞争阶段，绝大多数企业都把精力倾注在做“硬”方面，如核心技术、核心业务、核心渠道、核心产品等所谓核心竞争力方面，由于市场周期越来越快，对于核心竞争力的更新，许多企业已感到力不从心，手忙脚乱；而具备核心生存力的企业，因为有企业软实力作支撑，就无需考虑太多，只要按照价值理念要求，用一定的商业模式去整合资源就行了，有没有诸如核心技术之类的硬资源都在其次，只是注意商业模式要因时因地因事而变化。所以，邓正红强调，为未来生存考虑，不管什么时候，做核心生存力比做核心竞争力更合算更长久更有价值。
邓正红企业软实力理论指出，商业模式只有与价值理念相结合，才能形成企业软实力，所以，企业软实力状态下的商业模式又称为价值模式；而有的企业的商业模式并没有明确的价值理念，纯粹是为了拓展市场，赚取利润，因此这样的商业模式很难成就企业软实力，只能是竞争状态下的利润模式。从企业未来生存的高度看，利润模式肯定是不如价值模式的。
以联想与戴尔为例，都是做PC的，都没有核心技术，都靠模式生存，但二者的经营模式有本质的不同。从一开始戴尔就注意将自己的价值理念注入到直销模式中，所以戴尔走的是基于软实力培育的价值模式之路；而联想的意图是想迅速国际化，进一步扩大国内外市场，即使收购IBM的PC业务，也是借牌扩大影响，但没有实质性的价值理念融入分销模式，所以联想走的路虽有一定的创新，仅仅是模式创新而已，不管怎样，归根结底还只是利润模式，缺乏软实力经营的战略眼光。
利润是维系企业生存不可或缺的必要条件。虽然利润都是企业经营所获，但根据邓正红企业未来生存管理思想，企业生存有境界之分，企业有什么样的生存境界所获得的利润就有什么样的品位。比如靠核心生存的企业（如沃尔玛），其所获得的利润绝大部分是企业为顾客创造价值而获得的回报，而靠基本生存的企业（如国美），其所获得的利润则是相对于对手建立的比较竞争优势而获得的成本和价格差额。
核心生存利润来源于价值模式，是企业软实力作用下产生的，为顾客创造价值而获得的可持续性回报；基本生存利润来源于利润模式，是企业硬实力作用下产生的，是通过与对手争夺优势资源而获得的暂时性回报。说得通俗一些，核心生存利润是顾客送来的，基本生存利润是企业争来的。核心生存是企业追求的最高生存境界，也是企业生存发展的终极目标。企业追求核心生存，不但可以获得可持续性发展，而且更能体现企业价值。
而企业基本生存有两种情况，一种是在目前市场环境状况下，企业虽然有比较清晰的迈向核心生存的路线，但是激烈的竞争环境还不足以让企业能跨越红海之争，为了未来生存目标而现在必须适应环境谋求暂时的基本生存；另一种情况是，企业没有软实力支撑，或者根本就没考虑，运用软实力去整合有限的资源，谋求长远发展，因而在战术上就采取“占山为王”的手段，靠掌握某种资源的强势与对手盲目拼杀，求得零和利润，这种基本生存是没有战略方向的，也毫无效能可言。
沃尔玛持续的成功最核心的部分，首先来自于战略上对公司价值清楚的定位，然后这种成功通过一整套制度、程序与文化得到持续，两者缺一不可。沃尔玛在1962年开设沃尔玛廉价零售业务，而在当时的前10位廉价零售商中没有一家在后存在，当时的著名连锁店，如King＇s、Korvette＇s、MammothMart、W.T.Grant、TwoGuys、Woolco和Zayre，都在这期间失败或者被幸存下来的商家收购。
萨姆・沃尔顿并不是特许店的创造者，他的第一个店是别人授权的特许店（1945年），但从萨姆・沃尔顿开设自己的沃尔玛连锁店开始，提供价值就是沃尔玛文化的一部分，沃尔顿发展沃尔玛的计划中有两个关键方面：第一是将这些商店设在偏远的农村地区和小城镇，沃尔顿相信“如果我们能够提供与远在4小时车程之外的城市一样好的价格或者更好的价格的话，”他说， “人们就会在当地购物，
”沃尔顿计划的第二个要素是由内（管理）向外的扩张模式，正如沃尔玛的总裁戴维・格拉斯解释的那样，“我们一直是在从内向外推进。我们绝不会先学跑再学走”。
如果说沃尔玛的成功来自正确的战略定位，沃尔玛的持续却来公司的制度、程序与文化，为什么沃尔玛的“价格战”能够持续地维持下去？原因在于“价格战”本来就不是沃尔玛持续的原因，沃尔玛持续的原因在于将价值理念融入独特的商业模式，从而缔造出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，并将这一能力作为公司生存战略的核心。
正是基于这一核心，沃尔玛在各个方面培育起自己独特而让对手难于模仿的软实力优势，比如在后勤方面的“连续装卸”，通过配送中心对货物的一系列安排，使沃尔玛得以在48小时或更短的时间内从一个装卸码头运抵另一个码头，最终使沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。而支撑这一切的是沃尔玛的经营理念：通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手。沃尔玛人力资源政策的基点是：“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工”。
与沃尔玛经营类型相似的是，有人说国美采取与沃尔玛类似的低成本“价格战”，但是与沃尔玛的生存境界相差甚远，因为国美的“天天低价”，仅仅是一种竞争上的战术措施，形成的是相对于对手的比较竞争优势，缺乏持续性的软实力支撑，因此国美低成本经营获得的利润是基本生存利润。
国美获得的利润之所以评价为基本生存利润，是因为它获得的比较竞争优势是与其他企业相比的优势。沃尔玛的核心生存利润却是它依靠软实力即企业自己内在的支撑能力获得的。国美一直谋求着与对手争夺市场份额和利润。如在创业时期利用《北京晚报》中缝打报价广告，使国美电器“所有存货一卖而光”；1993年后开始连锁店经营模式，在后由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电以及摆脱中间商直接与生产厂家合作，等等。国美所取得的回报，更多的是相比竞争对手而言的，也仅仅是战术生存而已。
比较竞争优势是那些相比对手而言的外在优势，体现为一系列看得见、摸得着的外在资源，如设备、技术、规模甚至品牌，甚至人际关系等等。而核心生存优势则体现为企业内部创造这些核心优势的能力，体现为组织内部的集体学习能力。相比而言，外在的比较竞争优势是很容易获得的，但内在的核心生存力却不体现在这类外在资源优势上，而是体现为组织内部集体性的学习能力，体现为部门之间的系统性配合上，这就需要通过制度、组织与文化方面的长期努力才能获得。
尽管“国美模式”有着明显模仿“沃尔玛模式”痕迹，国美最重要的承诺就是“低价”――如果其他地方的价格低于你在国美买到的商品价格，国美愿意退回差价。这一点同样是沃尔玛的卖点，可以说从表面上看，沃尔玛就是凭 “天天低价”成为全球老大的。但是，“低价”仅仅是国美和沃尔玛成功的表象，真正的关键在于你靠什么支撑“低价”。沃尔玛靠的是长久的软实力支撑“低价” 战略，而国美靠的是暂时的硬实力支撑“低价”战术。
在资源整合上，国美基本上是一种硬实力的扩张，是 “由外而内”的模式，这种模式需要在短期内做出很大的“量”，通过量进一步将供应商紧紧地吸引住，只要有供应商的信任，国美就可以大量地扩张。虽然沃尔玛与国美表面上都是在用“价格战”来竞争，但在“价格战”背后是运营机制的差别：国美走的是以产品或“自我”为中心的外在资源优势的道路，而沃尔玛走的是以顾客为中心的内在能力强大之路。沃尔玛的CEO格拉斯说沃尔玛从不去做那种跳跃式前进然后再回头补漏的事，但今天国美正在做的是否正是“跳跃式前进”然后再回头补漏的事呢？
篇3：物流服务于企业利润的运行机制及相关模式
物流服务于企业利润的运行机制及相关模式
摘要：在我国物流业方兴未艾，如何开展高水平而又符合国内市场特征的物流活动，尤其是针对生产企业实际的物流活动却很不够，本文从生产企业与物流企业两个方面分析了物流演进的模式,希望能对物流的进一步普及有助益。关键词：物流；现状；共同化； 配送
“物流”( Logistics)早期是指物质实体从供应者向需要者的物理性移动。我国80年代才接触“物流”概念，此时的物流不单是考虑从生产者到消费者的“货物配送”问题，而且还要考虑从生产者到原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各方面全面、综合的提高经济效益与效率的问题。
国外物流管理先于企业内部充分发展，而后随着物流共同化趋势的发展，物流子公司、专业物流公司等专门的物流企业相继涌现，是一个由小到大，滚动发展的过程。我国的物流企业出现于90年代初，与企业内部的物流发展几乎同步。由于国内大多数企业内部适合市场经济体制的物流制度尚未建立，这就注定我国物流企业的建立，不可能基于国内企业对物流的需求，而只能面向一个特定的顾客群――“三资”企业。可喜的是，经过短短的发展，我国的一些大型企业如科龙、青岛啤酒、长虹、春兰等著名厂商，或为了进军国际市场，或为了与进入国内市场的国外知名品牌竞争，纷纷将提升企业的物流能力看作加强竞争力的重要体现，亦准备将本企业自身的各种物流活动交由专业物流公司代理。可以说，经过近10年的艰苦创业，我国物流企业终于迎来大发展的春天。但也应看到，随着我国加入WTO在望，国外的大型物流企业会凭借其雄厚的资金、完善周到的服务，一方面将国际上先进的物流理念导入国内，使社会物流企业服务的对象进一步扩大，另一方面势必对国内物流企业造成冲击。因此，国内的物流企业有必要苦练内功，加强管理与学习以便更好的为社会服务,在激烈的竞争中站稳脚跟。
1 我国企业物流
1.1特征
企业中，物流是指工厂从支持生产活动所需要的原材料进厂，直至成品出厂送达顾客全过程的物料流转、移动和储存（含停滞、等待）及与之有关的咨询管理活动，并具有以下特点：
1）社会性 厂内物流是社会流通领域中的重要组成部分。社会物资流通的现代化、合理化对生产企业的外委物流、销售物流起着制约的作用。而企业物流各个环节的合理化程度也直接影响社会物资流通的效率。二者互相制约、互相影响、互为前提。
2）经济性 完整的物流成本应该包括从原材料开始直到商品送达消费者的全部费用。降低生产物流成本和提高物流服务水平是物流管理所肩负的两大使命。
3）配合性 企业物流必须服从和服务于生产工艺流程的需要，并以之为核心交织在生产工艺流程之中，配合生产管理的统一运作。
4）动态性 企业物流随着生产节拍而准时、均衡地从原材料提供者向产成品方向动态的流动，同时，这种均衡性又是随着生产环境、条件、市场、产品型号、加工工艺、分工方与客户的改变而改变。
5）复杂性 产品逐渐向多品种、小批量、多批次、短周期方向发展，导致了生产的复杂和多变，要求企业生产物流系统必须具有高效率和高柔性的功能。
6）立体性 产品的工艺性能要求各类物料在生产过程中分区域管理，同时在异地应解决流水线（总装线）上的零部件的准时化需要。
7）系统性 物流活动一端连接着生产、一端连着消费者，是一个复杂的系统。对物流系统进行系统综合、系统分析和系统管理等系列过程称为物流系统化。
8）协调性 企业物流与工厂的管理是密不可分的。企业以物流系统化为总目标进行物流革新，重新构造微观物流系统。
9）持续性 按照生产原理，最佳的生产组合是保证所有资源正常有序的运转。
1.2现状
我国生产企业原有的物流管理形式,源于前苏联50年代的管理基础，采取自货自运与委托国营专业运输企业代运的模式，至今有很多大中型企业几乎沿用这种没有实质性变化的模式(如武汉钢铁公司等)。这与发达国家或跨国集团企业、外资企业（如通用汽车公司、IBM公司等）的先进生产物流管理模式相比，我国的生产管理观念、生产方式、管理方式、物流管理观念和运作手段较落后。加之我国工业基础（设备、资金、工艺、专业化生产、生产结构等）薄弱，导致我国生产企业物流离现代化物流有较大差距。经过五十年的演变，企业物流从节约资源到提高生产率的两个利润源，已有了较为稳定的框架，使我国传统的生产企业物流具有两面性。一方面，具有传统的计划生产的物流模式，即计划性强、劳动密集程度大，反映大多数生产者的思想观念和操作素质、生产设备和工艺、技术手段与目前国内平均生产力的需要；另一方面，随着我国发展的日趋国际化，尤其是即将加入WTO，国际物流的现代化发展趋势必将促使我国生产企业物流同步发展。但尚未改变产业结构沿袭传统生产方式的企业必出现停滞、低效、高消耗的传统生产企业物流管理方式与柔性大、成本低的现代化企业生产和管理方式之间的矛盾；或由于人们思想认识的滞后，会出现传统生产企业物流管理形式对物流现代化改造的不理解与排斥，从而导致对传统生产企业物流改造的难度增大。建议：对企业物流的改造，必须顾及全局，力求物流合理化、有效化，推动全员参与，逐步统一认识，逐渐纳入到能与国际接轨。当前，我国企业的物流务必对自身企业物流现状反思，更新物流管理观念，切忌盲目照搬先进国家与企业的先进物流模式，逐步引进和借鉴现代物流模式（如生产物流模式中准时化配送―JIT）并结合我国实情，稳步向现代化物流方向推进，挖掘“第三利润源泉”，加快物流人才的培养，在五年或稍长时间内缩短与经济发达国家企业物流的实际差距。
2 我国物流企业
2.1物流企业的优势。
相对于企业内部的物流部门，物流企业最大的优势在于进行物流合理化活动的领域极其广泛,可以与多个企业合作进行物流共同化,参加有关企业集团的全部物流活动,与营业仓库联合协作,开展搬迁物流业务,寻找新货主,合理组织运输及回程车辆的运输等。这些合理的物流活动，都是企业内部物流部门鞭长莫及的。
2.2现状
我国一些沿海大城市，专业物流公司已经出现，但由于这些物流公司成立时间不长，知名度尚需提高（他们的客户多为三资企业），再加上我国城市的物流设施“先天不全”，使他们在经营中困难重重。
长期的计划经济体制形成企业“大而全”、“小而全”的生产模式，使各部门普遍存在自给自足的现象，导致货运市场出现货源封闭，信息不畅状态，必然有物流专业化服务程度低下格局。尤其是，二十世纪九十年代初期出现了多主体，粗放型的单车或几部车经营模式，更不利于货运行业的规模发展与规范管理，对国有大中型运输企业的主体地位造成巨大的冲击，使其在运输市场的竞争中处于不利和被动地位。目前，社会专业运力提供的服务项目比较单一，水平不高，运输、仓储、装卸、包装等行业的多数企业尚处于传统的分散经营与运作管理，未能形成较为完善、系统的物流服务状态，在一段时期内尚难以达到物流专业化程度。
在公路货运方面，随着市场经济的逐步发展，业内竞争日益激烈，在众多个体与私营业户的包围下，国营（或大集体）大中型运输企业普遍存在经济效益滑坡。由于转变旧观念所用时间过长，改革旧机制、旧经营模式受诸多因素影响（例如，退休经费支出，设备更新，用人与管理机制转变难等），以及经营手段缺少灵活性，自然很难在竞争的市场中找到清晰的市场定位，必然导致竞争力薄弱，缺乏优势，经济效益难以好转，无力在技术装备的改造方面有所投入，不得不仍然使用已不符合市场要求的车型车种。面对运价下降，运力大于需求的不利局面，难以调整运输成本，在激烈的市场竞争中往往处于劣势。
由于政府的相关部门对运输市场的宏观调控和规划，对优化运力结构和布局，对有形货运市场的动态管理和跟踪等方面，缺乏有效的管理手段，加之在培养和建设统一、开放、竞争、有序的运输市场体系上可供操作的有关法规和规定还不健全，使运输行业的.法制化管理程度未能达到应有高度，造成运输市场存在一定的盲目性，市场秩序紊乱，运作效率不高，不利于货运市场的健全和发展。
社会的进步与经济的增长必然推动货运市场向高效率、高灵活、高服务质量发展，这就要求必须具有完备的信息系统，沟通各运输企业之间的信息，发挥互助补缺优势，避免各运输企业各自为阵，相互之间存有各种利益冲突，阻碍运输市场向综合物流运输系统方向拓展。由于整个社会已进入了信息时代，而货运市场的主体目前还停留在各自经营、激烈竞争阶段，相对滞后于社会经济发展的步伐，长此下去，必将成为制约经济发展的瓶颈。
在我国即将加入WTO的大趋势下，原有的运输企业应采取多种方式，摆脱目前的困境和不利局面，力争在二~三年内完成向专业物流公司的过渡（可合资、参股、兼并、转制等），积极参与为外资、中外合资企业进行物流服务，努力扩大市场的服务面，在动态运作中逐步完善和发展自身实力。
物流公司如何开展适合国内企业的物流作业，可借助外资企业这块市场来提高物流的服务水平外,要想进一步发展壮大就必须肩负起在社会上推广、普及物流的重任，能否持久、有效的进行这项工作，扩大第三方物流服务范围是物流企业成败的关键。
2.3 物流企业服务于企业物流的运行机制
在当前我国物流业尚处于启步阶段的状态下，物流企业（第三方物流）服务于企业物流的运行机制应立足于：灵活、高效、动态、优质服务与管理，并能与国际物流运作惯例接轨的运行机制。
1) 以良好的管理和服务功能，为货主及时提供货物分类、包装、批发、装卸、中转、加工、代理联运和保障运力服务，并提供物流设计、优化运力、选准路径、沟通信息、代办运输中各种手续（报关、报检、仓储理货等）。在全国相关货物集散中心设立若干受理网站，向货主提供信息源、网络联系、上门服务、实现直接的门对门服务，达到方便、省时、经济的物流全过程。
2) 针对能长期服务于大型企业的稳定大宗货源，可与货主签订长期服务合同并公证。为消除货主心理上的不放心，可主动预付适量资金作为风险抵押，以获取包贮、包运组织形式的联运业务。对于零担货与散装货，通过信息沟通与传递，积极组织仓储，及时组织运力，做到稳妥而安全的货运服务。
3) 在动态运作与管理中，不断改善服务内容与质量，增强自身素质，提高资质标准，加大对外宣传力度与吸引力，向货主提供全方位的合理运输与仓储方案，提出尽力减少货损货差的措施，提示优惠运费结算方式（如每月结算一次或其它结算形式）等。
4) 为三资企业提供符合国际物流运作惯例的优质服务，对于涉及到国际物流的企业则应制订物流服务全程的供应链计划和保障条件，以良好的信誉和灵活、高效、服务到位的手段展示实力和形象，为进一步扩大服务面并争取更多的客户打下雄厚的基础。
5) 不断寻找降低物流成本的空间，既保证自身经济利益又考虑货主的切身利益，货运过程做到安全、可靠、到达及时（JIT），在不断发展的市场中提高竞争力，适度保持企业经济低成本高效率的运作模式，在一定的时期内逐步转变为现代化物流企业。
2.4物流企业服务于企业物流的模式
针对上述所作的种种分析，建议物流企业应从培育物流市场做起，量力而行，通过采用灵活的物流策略来弥补现今存在的物流设施的不足。
1）加大对国内企业的宣传、推广力度，努力扩大客户范围。针对国内企业对现代物流认识不多，企业内懂物流的人员少特点，物流公司应针对那些有能力开展物流活动但又不知从何处入手的企业，通过邀请对方来公司参观，为对方免费培训物流人才等方式来推广现代企业物流知识及提高物流公司的知名度，努力培育、挖掘潜在的顾客群。对流动资金不足的企业应采取灵活的结算方式，为更好服务于生产企业，应将以一个月为周期的结算方式转向与生产企业的生产周期相适应的结算方式，这对于争取数量众多的中小企业是很重要的举措。
2）努力参与到企业各个环节的物流活动中去，与之建立一种共存共荣的伙伴关系。针对国内企业“重生产、轻流通”的特点，物流企业从帮助对方改进供应与生产物流，提高生产效率入手与企业开展合作会更容易。因为供应、生产物流是销售物流的前提与基础，很难想象一家供应、生产存在巨大浪费的企业会有出色的销售物流服务。依据前章对我国生产企业物流现状的论述，生产企业的物流现代化水平较低，物流公司可利用自身在物流管理方面的优势，与企业开展合作，扩大公司的业务范围。物流公司可以凭借自身在流通领域的优势帮助企业采购原材料、零配件等，并以企业生产流水线为中心展开分供方到供方的配送。
如此，企业减少了库存保管费用，提高了物流意识，物流公司也可以此为契机进一步介入到企业的产品销售、售后服务等销售物流服务中去。
3）以人为本，运用灵活的物流政策开展高水平物流服务。在中国开展物流活动，最忌讳不顾实际情况投入大笔资金购买昂贵的物流设备“赶时髦”。目前，我国的特大城市如北京、上海、广州和沈阳等城市道路堵车现象较严重，成为发展城市物流业的瓶颈。如果发展货柜车配送，势必事倍功半。针对中国人力资源丰富的特点，沃氏公司采用装配冷藏柜的自行车为其生产的冰淇淋进行配送；可口可乐雇佣了成百上千的“街道委员会”成员用手推车和自行车代替机动车难以到达的地区进行配送。这些灵活的配送策略都取得了成功。
4）加强物流人才的培养。我国的物流企业中学物资管理出身的管理人员少，大多是半路出家，对物流业如何进一步发展缺乏应有的远见卓识。他们自身对物流理论与实践接触不久，甚至有一种将物流神秘化的趋向。其实，在国外，成功的物流专业公司早已将“神秘的物流”送（配送）入了老百姓日常生活的每一个角落，是十分大众化的事业。物流业的发展需由精通物流管理的人才采取适合我国的物流经营策略，最终将物流业大众化，一般化，转变为人人都能消费得起的服务。因此，物流企业可以与院校、研究所中的相关机构合作，通过参与对具体物流课题的研究或派遣人员进修等方式，既可提高自身的物流作业水平，又可以从中培养、造就物流人才。
参 考 书 目
［1］日通综合研究所.物流手册［M］.北京：物资出版社.1986
［2］唐纳德J鲍尔索克斯 戴维J克劳斯 .物流管理:供应链过程的一体化［M］.机械工业出版社 1999
［3］宋 华，胡左诰.现代物流与供应链管理［M］.北京：经济管理出版社，2000.
篇4：物流服务于企业利润的运行机制及相关模式
物流服务于企业利润的运行机制及相关模式
摘要：在我国物流业方兴未艾，如何开展高水平而又符合国内市场特征的物流活动，尤其是针对生产企业实际的物流活动却很不够，本文从生产企业与物流企业两个方面分析了物流演进的模式,希望能对物流的进一步普及有助益。关键词：物流；现状；共同化； 配送
“物流”( Logistics)早期是指物质实体从供应者向需要者的物理性移动。我国80年代才接触“物流”概念，此时的物流不单是考虑从生产者到消费者的“货物配送”问题，而且还要考虑从生产者到原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各方面全面、综合的提高经济效益与效率的问题。
国外物流管理先于企业内部充分发展，而后随着物流共同化趋势的发展，物流子公司、专业物流公司等专门的物流企业相继涌现，是一个由小到大，滚动发展的过程。我国的物流企业出现于90年代初，与企业内部的物流发展几乎同步。由于国内大多数企业内部适合市场经济体制的物流制度尚未建立，这就注定我国物流企业的建立，不可能基于国内企业对物流的需求，而只能面向一个特定的顾客群――“三资”企业。可喜的是，经过短短10年的.发展，我国的一些大型企业如科龙、青岛啤酒、长虹、春兰等著名厂商，或为了进军国际市场，或为了与进入国内市场的国外知名品牌竞争，纷纷将提升企业的物流能力看作加强竞争力的重要体现，亦准备将本企业自身的各种物流活动交由专业物流公司代理。可以说，经过近10年的艰苦创业，我国物流企业终于迎来大发展的春天。但也应看到，随着我国加入WTO在望，国外的大型物流企业会凭借其雄厚的资金、完善周到的服务，一方面将国际上先进的物流理念导入国内，使社会物流企业服务的对象进一步扩大，另一方面势必对国内物流企业造成冲击。因此，国内的物流企业有必要苦练内功，加强管理与学习以便更好的为社会服务,在激烈的竞争中站稳脚跟。
1 我国企业物流
1.1特征
企业中，物流是指工厂从支持生产活动所需要的原材料进厂，直至成品出厂送达顾客全过程的物料流转、移动和储存（含停滞、等待）及与之有关的咨询管理活动，并具有以下特点：
1）社会性 厂内物流是社会流通领域中的重要组成部分。社会物资流通的现代化、合理化对生产企业的外委物流、销售物流起着制约的作用。而企业物流各个环节的合理化程度也直接影响社会物资流通的效率。二者互相制约、互相影响、互为前提。
2）经济性 完整的物流成本应该包括从原材料开始直到商品送达消费者的全部费用。降低生产物流成本和提高物流服务水平是物流管理所肩负的两大使命。
3）配合
[1] [2] [3] [4] [5] [6]
篇5：业界观察：呼叫中心的新利润模式
更好的品牌知名度，更高的客户保持率及客户满意度，这些都是呼叫中心从成本中心向利润中心转型后的回报，
多年来，呼叫中心经理一直都在使用约定俗成、面向效率的关键绩效指标(KPI)来测量呼叫中心的成败，比如平均呼叫处理时间，每次呼叫的成本等。
在今年5月，知名研究机构Aberdeen Group发布了一份调研报告，该报告以100家同类最佳呼叫中心为样本，分析了他们成功从成本中心向利润中心的转型之路。这一转变并非一蹴而就，它需要呼叫中心重新思考成功的定义，并充分发挥现有战略的力量。
同类最佳
Aberdeen在研究中发现，同类最佳公司大部分都选择了扮演值得客户信赖的伙伴的角色，并将客户服务体验作为一种差异化竞争手段，这一战略帮助他们取得了喜人的回报：
有81%的公司提高并锁定了品牌知名度。
有78%的公司提高了客户保持率。
有76%的公司提高了客户平均采购额。
有68%的公司提高了客户满意度。
同时，这些公司对坐席人员也采取了积极的奖励制度，在解决客户问题与向客户推销之间取得了平衡。
有效措施
根据同类最佳公司的经验，呼叫中心应当充分发挥现有战略的力量，而不是摒弃自己的成功经验。综合来看，同类最佳公司基本都有以下两大共同点：
1. 将呼叫中心目标及关键绩效指标(KPI)与企业营收目标相结合。
对呼叫中心坐席提供全面的销售培训。
此外调查显示，同类最佳公司还采用了一系列的流程、技术与绩效杠杆来提升转型的成效：
从流程角度，有48%的公司实现了呼叫中心坐席24小时不间断的服务，
从管理角度，有57%的坐席被赋予了决策权，可以自行判断应在何时进行销售。
从技术角度，有62%的公司使用了与他们CRM系统相集成的分析系统，另有57%的公司使用了知识管理工具，33%的公司使用了网络学习(e-learning)工具。
从绩效角度，所有的公司都测量了纵向与横向销售绩效，另有82%的公司测量了客户满意度。
同类最佳与其它公司的另一大区别就是赋予客服代表一定的权利，这些公司鼓励坐席决定何时应当向客户进行纵向与横向销售。如果一名坐席意识到有一个机会可以进行销售，但却没有这项权利，那么这一机会很可能就此流失。相反，如果再将电话转接给相关的销售代表，那就会增加客户等待的时间，也会降低销售成功的几率。
在这一过程中，技术起到了重要的支持作用，一套良好的知识管理系统能为坐席提供以下能力：
通过脚本来指导坐席完成销售流程。
通过查询系统来快速准确地找到能够解决客户问题，并协助完成纵向与横向销售的信息。
一套集中数据的知识库，能对客户做出标准、迅速的回应。
允许对过去和当前绩效及预测进行追踪分析，并通过仪表盘来提供给管理人员。
有趣的是，只有不到25%的同类最佳公司实施了统一通讯战略来集成即时通讯工具、wiki、和其它协同技术。
充分发挥现有战略
充分发挥呼叫中心在管理方面已有的成功战略与经验，此外，不要过渡依赖技术，你需要聘用合适的人员，监控他们的绩效，并提供全面的指导和培训。
只要实施正确，通过个体与整体的目标联合，全面培训坐席人员的销售技能，采取合适的流程、技术与KPI，都能有效推动利润的生成。平均来看，同类最佳公司的盈利能力要超出行业平均28%之多。
篇6：利润分成协议书
甲方：
乙方：
甲乙双方遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则订立本合同。
一、合同期限
固定期限：有效期为________年，自________年________月________日起至________年________月________日止。
二、具体职责和要求
甲方：
a）由甲方负责配合乙方所有工作和用户需求。
b）由甲方负责跟进一切事务至售后服务工作。
c）关于甲方和客户在业务过程中发生的任何法律纠纷，乙方不承担任何责任。
乙方：
d）只负责与客户沟通联系、向客户介绍、拓展公司业务，扩大公司知名度。
e）认真履行工作职责，遵守国家法律法规。
f）乙方无需承担包括交通费、差旅费、办公费、业务费、招待费、通讯费等在内的任何成本或费用，这些成本或费用应由甲方负责。
三、利润分配
以甲方财务综合报表为依据进行支配。
事成结款后分红利润比例以每单次（项目合同）纯利润的15%股利分配给乙方。
四、分红进账方式
甲方在客户支付款项之后，应立即以货币或转账形式足额支付乙方分红，甲方应书面记录支付乙方分红的时间、数额、项目、签字等情况，并向乙方提供分红清单。乙方有权查询本人的分红支付记录，甲方应当及时提供相关资料。
五、合同的改造、变更、解除、终止
在合同履行期间，若任何一方违反本合同之规定，另一方有权解除合同。若任何一方无意继续履行该合同，须提前15日（含周末、节假日）告知另一方，方可终止合同。合同解除或终止之前，应将双方之间债务款项结清。
六、本合同一式________份，甲乙双方各持________份，具有同等法力效力。
甲方：
乙方：
签约时间：___________年___________月___________日
篇7：利润分成协议书
甲方：
乙方：
为进一步开拓终端用户市场，推进工程合作经营渠道，本着互惠互利共赢的原则，甲乙双方现依有关法律、法规等达成以下协议：
一、合作模式
乙方提供业务渠道、客户资源给甲方，经甲方审核同意开展乙方提供的业务后，甲方提供该业务所需要资金，乙方负责业务全程操作，甲方对业务操作进展根据项目协议进行监督。
二、双方的权利与义务
1、乙方的权利与义务
（1）乙方主要负责接谈业务，向甲方提供年度计划、经营战略，并配合甲方财务部结算。
（2）乙方承接的业务，对所发展的客户和项目进行资信、管理、企业诚信、财务状况等方面信息进行调查，将项目情况报告给甲方，根据甲方的项目评估标准，由甲方评估组进行评估。工程项目信用评估表所列内容，主要包括规模品质、资金保障、盈利能力、资源物流、客户关系等五方面。
（3）乙方承接任何项目必须接受甲方公司严格的信用审查，审查通过后方可签订协议并严格执行协议。
（4）乙方负责与客户保持沟通协调，协议履行过程中，乙方随时跟踪掌握客户方的资信情况、履约能力，以及有无违约情况，一旦发现违约事项及时通知甲方，以便甲方尽快采取相应措施。乙方有义务维护甲方公司的品牌信用，保证项目无风险或低风险运行，并对协议违约负责。
（5）凡未经甲方盖章确认的购销协议、协议或借条、收条等类似凭证，甲方不予认可。由此产生的一切经济责任、法律责任均由乙方承担。
（6）乙方推荐给甲方的工程协议虽然经甲方审核同意后，但如银行对商票、保理等不能按银行同期利率贴现，甲方与乙方协调达成共识后继续供货。乙方必须将项目周转过程中发生的单证（如出库单、入库单等）提供给甲方。
2、甲方的权利与义务
（1）甲方收到乙方推荐的项目评审表后，在一周内答复是否通过审核。项目审核通过后，项目以甲方的名义与项目公司签订项目协议或协议。
（2）乙方用自身的关系和能力开发的客户，所有洽谈事项由乙方处理，乙方在处理业务中发生的所有费用由乙方自己承担。甲方在未得到乙方同意后不得以任何理由介入乙方的客户关系，除非乙方主动放弃客户的持有权。若有违约，单项工程支付乙方违约金_______万元整。
（3）甲方为乙方提供项目运作所需垫付资金在乙方能提供充足业务且得到甲方同意情况下：现金、商票、银票、保理，甲方指定专人与乙方对接便于运作和核算。
（4）甲方根据项目协议条款把关项目运行风险，如有违反协议条款的事宜，及时以书面形势通知乙方，乙方承担全部责任。
（5）甲方原则上不干预乙方销售、结算及人事、薪酬考核等经营模式。
（6）协议项下的采购、配送业务由甲方负责、乙方配合，首选价格、费用最低的资源。
（7）甲方为乙方提供办公场地。
三、资金使用及费用收取
根据项目协议（垫资业务需在办理妥当担保手续后），甲方支付资金。在送货签收单_______天内资金占用额按月息_______%（不含税）收取资金占用利息；如果超期资金没有收回；超出_______天的超出天数按月息_______%（不含税）收取资金占用利息；超出_______天以上的，超出天数按照月息_______%（不含税）收取资金占用利息。超出_______天的，视同坏账处理，甲方有权追究乙方无限连带责任。
票据管理费：根据票据种类、票据金额按不同比例收取管理费，具体如下，银票：按公司实际贴票所产生费用的倍；商票：按公司实际贴票所产生费用的倍；保理：按公司实际操作所产生费用的_______倍，双方应视即时贴现率提供廉价行情讯息，降本促效。
四、特殊约定
1、乙方自行组建团队操作业务，发生的所有费用乙方自己承担，与甲方无关。业务中如有亏损全部由乙方承担。
2、乙方必须保证甲方的资产安全，如发生资产损失全部由乙方承担，即乙方对其操作的相关应收账款、采购资金、货物等安全性付全部责任，乙方及其乙方所有股东对给甲方造成的上述资产损失承担无限连带责任。
五、利润分配
每年度本框架协议下的净利润要扣除_______万元的综合管理费（包含）。超出_______万元部分按以下方式进行分配：
1、分配原则：按净利润分配原则，净利润是指收入扣减直接材料、运杂费、按上述约定计算的资金占用、缴纳的税金、银行手续费等费用后的收入。用于分配的利润必须是资金全部收回的利润。
2、分配进度及方式：按季度_______%，年度_______%，工程全部结束后_______%的'进度进行分配。其中，季度和年度的分配部分甲方以借款的方式支付给乙方，待项目工程全部结束后进行清算，如乙方操作项目任一项目出现有应收未收到资金，甲方暂停止所有项目分红，直至资金收回。
3、分配等级：乙方根据利润完成情况，按以下比例分配（扣除_______万元后）：_______万以下部分，甲方按照_______%、乙方_______%比例进行分配；_______万至_______万部分，甲方按照_______%、乙方_______%比例进行分配，_______万至_______万部分，甲方按照_______%、乙方_______%比例进行分配；_______万以上部分，甲方按照_______%、乙方_______%比例进行分配。乙方获得的利润部分应按相关法规扣除_______%个人所得税。
4、一个年度内，如实现净利润高于_______万（指已收到的货款全部现款到甲方银行账户），上述甲方的综合管理费从_______万元整降为_______万元整。
六、合作期限
本协议自_______年_______月_______日起到_______年_______月_______日止
七、保密原则
乙方和甲方均有义务履行保密义务，未经对方同意，不得向任何第三方披露或透露有关本协议内容项目下的任何信息。
八、其他
1、本协议经双方或双方的授权代表正式签署并加盖公章后生效。
2、其他未尽事宜经双方共同协商后作补充，补充条款同具本协议法律效力。
3、本协议一式______份，双方各执______份，均具同等法律效力。
甲方（签章）：
乙方（签章）：
______年______月______日
篇8：利润分成协议书
甲方：
乙方：
一、分公司费用账户的使用
1、必须按照会计准则和会计基础规范化等的要求，建立分公司费用账户的现金日记账、银行日记账及其他相关会计账簿。
2、必须根据业务的实际内容编制会计凭证、登记相关会计账簿，并做到日清月结、账款相符。
3、必须按月出具并上报总公司本期财务报告。
4、必须按日核对库存现金、银行存款和已发生收支业务未记账款项等的合计金额是否与本单位费用账户的初始金额相符。
5、库存现金必须做到日清日结，保证账实相符；过夜现金存放金额必须符合公安部门规定的现金存放限额标准，及时与银行对帐。
6、必须认真执行国家对企业现金使用管理的有关规定，凡超过规定限额需支付的款项，一律使用转账支票予以支付，同时，建立支票领用审批制度。
7、费用账户已经使用的现金及转账支票存根必须按支票号装订成册，以备审查。
8、费用账户已支付款项的票据和未支付款项的票据必须分开保管，并建立票据管理制度。
9、必须按月装订涉及费用账户的所有票据。
10、费用账户的现金日记账、银行日记账和装订成册的票据必须按年度归档。
11、费用账户账簿、印鉴、票据等必须建立完善的交接制度，并按照规定监交人和交接双方在交接清单上签字。
二、分公司费用账户的管理及监督
总公司对各单位费用账户的使用情况进行不定期的检查，并对分公司费用账户的月度使用情况进行监督，对不按本制度执行的单位将视情节给予处罚。
三、分公司费用账户的适用范围
按照收支两条线的规定，分公司费用账户是为了分公司在日常经营管理过程中发生费用支出的需要而设置的，分公司在日常经营管理过程中必须依法依规管理和使用费用账户，除总公司按照分公司正常费用开支报账金额拨付的款项、该账户的利息收入外，其他所有收入必须交存总公司收入帐户。
四、分公司收入的上缴
按照收支两条线的规定，分公司的营业收入、其他业务收入、补贴收入、利息收入等款项须及时交存总公司指定收入账户。
五、利润分成
一、分公司按自身销售利润（计提营业税金及附加后的利润）计算的40%上缴总公司，作为总公司的管理费，但营业税金及附加由总公司负担。分公司负担所辖员工的各项工资、福利、保险等费用开支以及企业应负担的其他税费。
二、执行收支两条线政策，即所有营业收入全部上交总公司，由总公司负担分公司的所有费用支出，分公司按营业收入的6_10%提取总经理基金，用于分公司费用及员工奖励开支，年终按实现利润的10—15%提取总经理工资奖励。
三、执行收支两条线政策，总公司实行预算管理制度，分公司所有营业收入全部上交总公司，总公司按照核准的预算金额按月下拨分公司预算费用至分公司费用账户，年终分公司按利润的10—20%提取总经理经理基金。
甲方：
乙方：
日期：
篇9：利润分成协议书
甲方：
乙方：
第一条 协议目的
根据《个人合伙协议》的规定，合伙人经过协商，对分配 年 月 日至 年 月 日个人合伙利润达成一致意见，特签署本协议。
第二条 合伙人信息
合伙人1： 性别：
身份证号： 家庭住址： 联系方式：
合伙人2： 性别：
身份证号： 家庭住址： 联系方式：
合伙人3： 性别：
身份证号： 家庭住址： 联系方式：
第三条 个人合伙的基本情况
本合伙是由合伙人 、和 共同出资，以 为目的而结成的。合伙的期限为自签约之日起 。合伙已经在工商部门完成登记，个体工商字号为 ，经营场所为 ，由 作为合伙负责人按照授权处理日常合伙事务。
第四条 个人合伙盈利情况
个人合伙在扣除债务后，可分配净资产数额为 元。
第五条 个人合伙分配的基本原则
所有合伙人一致同意，按照各合伙人在合伙中所占份额为标准进行利润的分配，各合伙人应分配利润数额如下：
第六条 争议解决
各方就履行中产生的任何争议，都应由各方通过友好协商解决，协商不成的，各方一致同意将该争议提交至 仲裁委员会进行仲裁。任何一方有权向 人民法院提起诉讼。
第七条 其它
1. 经协商一致，合伙人可以修改本协议或对未尽事宜进行补充；补充、修改内容与本协议相冲突的，以补充、修改后的内容为准。
2. 本协议一式 份，合伙人各执 一份，均具有同等效力。
3. 本协议经全体合伙人签名、盖章后生效。
甲方：
乙方：
日期：
篇10：利润分成协议书
甲方：
乙方：
速递易系统为乙方具有自主知识产权的24小时便民自助服务系统，为了在甲方的物业内为用户提供更加快捷、安全的便民服务，甲乙双方本着“平等自愿、合作共赢”的原则，经友好协商，就速递易系统合作事宜达成如下协议(以下简称“协议”)：
一、合作内容：
1、甲方允许乙方在其具有管理权或产权的物业内(具体位于 ，以下简称“该物业”)安装、运行速递易系统，为该物业的用户提供24小时便民自助服务，更好地提升该物业的服务品质，提高工作效能，降低管理成本。
2、速递易系统的运输、安装由乙方负责具体实施，甲方应在能力范围内积极协助配合，确保乙方有关工作人员能够及时、顺利进入该物业并提供免费临时停放装卸车位。
3、速递易系统合作经营所需的培训、维护、维修、升级等工作由乙方负责，甲方应在能力范围内积极协助配合，若发现故障、损坏的应及时通知乙方。
4、保障速递易系统正常运行所需的基础设施(包括但不限于照明、持续稳定的单相三线制电源、做电所需的材料及人工等)由甲方负责提供。
5、速递易系统在该物业开展业务所需的批准或登记、备案手续由乙方负责，甲方应在能力范围内积极协助配合。
6、在速递易启用天后，乙方可根据速递易的使用情况，向使用者收取使用或超期占用费，以提高速递易的使用率，让更多该物业内的用户都能享受到速递易所带来的便捷服务。
二、合作期限：
合作期限：共 年，自 年 月 日起至 年 月 日止。合作期满后如果甲乙双方主体未发生变化(乙方主体发生重大变化或甲方不再管理本协议约定的物业)，则本合作期限自动续约 年。
三、合作分成：
1、甲乙双方利用该物业内的速递易系统进行合作经营，包括基础业务(即开展24小时便民自助配送及收发服务)，以及各种增值业务(例如代收费、代缴费、广告业务等)，所产生的收入和支出由乙方负责，扣除相关运营费用后产生的利润由甲乙双方按照 ： 的比例进行分配。
2、合作经营的利润每年度核算一次，由乙方提供经营数据并核算，并交给甲方书面确认。对于初期仅开展基础业务产生的不含税收入，乙方暂不考虑设备投入、日常运营维护人员成本等费用，仅扣除最基本的电费(按照 元/ 度计算)、网络流量费(按照 元/ 月计算)和短信通信费(按照 元/条计算)等费用后计算利润。如开展其他增值业务后，利润计算方式为：上条约定的各项分成业务所有不含税收入扣除为取得该收入的合理成本费用后再按比例分配。
3、甲方的合作经营分成款将由乙方向甲方支付。支付日期为合作经营满一年后，在乙方收到甲方开具的正规发票(内容为综合管理费)后5个工作日内支付，以后年度的支付日期以此类推。
4、支付方式：银行转账。甲方指定收款银行账户信息：
开户银行：
开户名称：
银行账号：
5、乙方增值税专用发票开票信息：
名称：成都xx网格信息技术有限公司
纳税人识别号：
地址、电话：xx区仁和街39号1栋1层1号
开户行及账号：农业银行成都清江分理处
四、甲方的权利义务：
1、甲方承诺在合作期限内对该物业有实际的产权或管理权，可有效履行本协议。
2、甲方承诺乙方是唯一可以在该物业内安装自助配送、收发、支付便民或者类似服务设施、设备的公司。
3、在本合作期限内，未经双方协商一致，甲乙任何一方都不得改变该物业内速递易系统的安装位置。未经乙方书面同意，甲方不得利用安装于该物业的速递易系统开展单方面的收费或经营、使用行为，不得开启该物业内的速递易系统或在其内外部张贴标识、进行悬挂、搭建附属设施设备，对速递易系统进行任何破坏等。
4、在签订本协议后，甲方应以书面形式通知其安保部门或相关部门，将速递易系统纳入其安保巡更范围之内，确保速递易系统不会受到人为、暴力破坏。
5、甲方应对因签订、履行本协议而获知的乙方商业秘密予以保密。由于甲方泄露乙方商业秘密导致乙方利益受损的，应当赔偿乙方的损失。
6、合作期限内，如甲方对该物业的管理权发生变更，应提前90天书面通知乙方，并协助乙方与新管理方就合作善后事宜进行友好协商，在收到乙方书面确认的情况下，将其在本协议中约定的权利义务转移给下一个管理单位或产权方。
五、乙方的权利义务：
1、该物业内的速递易系统及乙方出资建设的基础设施属于乙方所有，在合作期满或本协议提前终止的情况下，乙方有权收回所有速递易系统及其能够拆除的基础设施。
2、乙方将运用速递易系统向该物业内的用户提供24小时便民自助配送及收发服务，并且乙方可以利用速递易系统开展国家法律法规允许范围内的增值业务，乙方承诺其开展的业务不影响该物业内住户的正常生活秩序。
3、乙方及乙方合作伙伴的工作人员因工作原因需要进入该物业内的速递易安装区域的，甲方应予放行；同时，乙方及乙方合作伙伴的工作人员进入该物业时应遵守甲方的管理规定。
六、协议的变更、中止、解除与违约责任：
1、若遇不可抗力情形，使得本协议无法继续履行，合作任一方可立即书面通知另外一方，本协议即中止，不可抗力情形消失后，本协议自动恢复履行。
2、若遇国家政策影响致使本协议无法履行，甲乙双方协商一致，可以解除本协议。
3、任何一方欲变更、解除本协议，应提前90天书面通知另外一方，并阐明理由，经双方书面同意后，方可对本协议及其附件进行变更、中止或解除。
4、一方擅自变更、中止或解除本协议而使另外一方遭受损失的，应赔偿对方合作期内预期经营所得的损失与合作约定的总金额。
七、争议解决方式：
本协议的解释或履行而发生的一切争议，双应协商解决。协商解决不成的，甲乙双方都同意将争议交由乙方所在地法院解决。
八、其他：
1、合作期(包括自动续约期)满后，若甲方允许继续在该物业内投放使用类似速递易系统，乙方享有在同等条件下的优先签约权。双方可在合作期限结束前的90天内就续约事宜进行协商。若双方决定续约，则应订立新协议。
2、本协议未尽事宜，双方协商一致后可签订补充协议。补充协议是本协议不可分割的组成部分。补充协议生效后，如对于本协议条款做出修订，则该新条款有优先于原条款的效力。
3、本协议一式贰份，甲乙双方各执壹份，双方都盖章后生效，具有同等法律效力。
甲方：
乙方：
日期：
篇11：利润分成协议书
合伙人1:
合伙人2:
合伙人3:
第一条 协议目的
根据《个人合伙协议》的规定，合伙人经过协商，对分配 年 月 日至 年 月 日个人合伙利润达成一致意见，特签署本协议。
第二条 合伙人信息
合伙人1: 性别：
身份证号: 家庭住址: 联系方式:
合伙人2: 性别：
身份证号: 家庭住址: 联系方式:
合伙人3: 性别：
身份证号: 家庭住址: 联系方式:
第三条 个人合伙的基本情况
本合伙是由合伙人x和x共同出资，以为目的而结成的。合伙的期限为自签约之日起 。合伙已经在工商部门完成登记，个体工商字号为x，经营场所为x，由x作为合伙负责人按照授权处理日常合伙事务。
第四条 个人合伙盈利情况
个人合伙在扣除债务后，可分配净资产数额为 元。
第五条 个人合伙分配的基本原则
所有合伙人一致同意，按照各合伙人在合伙中所占份额为标准进行利润的分配，各合伙人应分配利润数额如下：
第六条 争议解决
各方就履行中产生的任何争议，都应由各方通过友好协商解决，协商不成的，各方一致同意将该争议提交至 仲裁委员会进行仲裁。
任何一方有权向 人民法院提起诉讼。
第七条 其它
1、经协商一致，合伙人可以修改本协议或对未尽事宜进行补充；补充、修改内容与本协议相冲突的，以补充、修改后的内容为准。
2、本协议一式 份，合伙人各执 一份，均具有同等效力。
3、本协议经全体合伙人签名、盖章后生效。
合伙人： 签字日期： 年 月 日 合伙人： 签字日期： 年 月 日 合伙人： 签字日期： 年 月 日
篇12：利润分成协议书
甲方：转折点美发乙方：张燕燕工作室
法定代表人：袁虎乙方代表：张燕燕
身份证 身份证
手机号码 手机号码
签约地址：靶场路号
甲乙双方就乙方张燕燕在甲方袁虎所提供的场地内经营所得利润分配签署如下协议，本着互惠互利共赢的原则，甲乙双方根据《中华人民共和国合同法》及其他有关法律、法规，就转折点美发与张燕燕工作室利润分配达成如下协议：
一、双方的权利和义务
1、乙方的权利与义务
1.1对于甲方给乙方免费提供的场地，乙方要保管好甲方提供的所有设备（柜子等等），损坏或者失窃的话必须照价赔偿，乙方负责该区域的卫生，乙方要保证场地的完整性，合同签订后乙方开始装修，装修方案由甲乙双方均同意后开始实行，装修费用由乙方承担。
1.2 乙方不得擅自中止合同，如若乙方擅自终止合同需赔付甲方人民币5000元，如若乙方对于合同执行有变更，则需提前30个工作日告知甲方，且乙方无权干涉场地的使用权。
1.3 合作期间甲方由于特殊原因需要休假，则乙方要负责整个店面的设施安全
2、甲方的权利与义务
2.1免费提供场地及场地内的设施，免费提供乙方所使用的水电网等。
2.2 在合作期间甲方不得擅自收回房屋的使用权，如甲方擅自终止合同收回房屋使用权，需赔付乙方人民币5000元补偿金；如若甲方对于房屋使用权有变更，则需提前30个工作日告知乙方，且甲方不得收取合作最后三十个工作日的利润分成。
2.3 合作期间乙方由于特殊原因需要休假，则甲方负责整个店面的设施安全。
2.4甲方需在协议签订后
二、利润分配项目及方式
①双方的利润分配方式：
对于乙方经营的所有产品及项目，甲方抽取30%利润，乙方得到70%利润
②分配时间：每月月底的最后一个工作日甲乙双方对账分成，如若遇到法定节假日，自动提前
以下为双方的利润分配项目：
1、纹绣项目（眉眼唇）
2、涵熙减肥产品
3、美妆、彩妆项目
③乙方所有项目的成本都会先知会甲方，得甲方认可后开始运营，运营期间乙方成本变化，需甲乙双方均知晓的情况下更改，乙方的所有
营收记账均由乙方负责，乙方需要做客户清单，月底分成时依据清单分成。
备注：本合同的合作期限暂为壹年，该项目为初定项目，随后若经营项目发生变化，需双方沟通同意后确定
三、财务制度安排
见二、③
本协议若发生变更，则以新协议为准。本协议未尽事宜，由双方协商解决，补充和修改的内容由与本协议具有同等法律效力。本协议一式两份，双方签字盖章后生效。本协议在幼儿园接送安全系统使用起有效
甲方（盖章）：
甲方代表：
签订日期：年月日
乙方（盖章）：
乙方代表：
签订日期：年月日
篇13：攫取绿色利润
攫取绿色利润
废料废油=绿色能源 一边是高清洁柴油,一边是花生油下脚料和餐饮业地沟油;前者是因紧缺而不断涨价的.优质能源,后者则是需要投入资金进行无害化处理的垃圾.在山东省农科院花生研究所的努力下,二者已经划上了等号--用花生油下脚料和餐饮业地沟油生产生物柴油,使我国成为世界上极少数掌握这一技术的国家之一,填补了国内空白.
作 者：汪晖 作者单位： 刊 名：华东科技 英文刊名：EAST CHINA SCIENCE AND TECHNOLOGY 年，卷(期)：2007 “”(9) 分类号： 关键词：篇14：CRM“利润优先”
对CRM项目应该以投资回报为根本，而不是像传统那样以能力为重点，
客户关系管理在过去几年中为众多公司创造了价值，但无论从哪方面看，CRM的潜在价值都远远没有被充分发掘。重要的原因之一是实施CRM的难度。很多公司发现，要恰到好处地在CRM 项目上投资，并得到明显的投资回报，并不像最初想像的那么容易。正因如此，业界人士指出，在最近完成的CRM项目中，60%是失败的，很多正在实施的项目也不被看好。总结起来，CRM在以下几方面存在问题：
·没有得到或保持高级管理层对项目的支持;
·没有把关键的内部职能部门或业务单元与CRM项目的目标和使命相协调;
·不能准确地把CRM项目和更高层次的业务战略相联系;
·偏重于“发展能力”，而不是投资回报;
·缺乏项目实施的整体方案。
埃森哲咨询公司认为，为了全面实现CRM 的价值，必须在项目实施的理念和方法上有重大的改变。对CRM项目应该以投资回报为根本，而不是像传统那样以能力为重点。将眼光放在对经济收益的影响上，使公司可以专注于发展以增收减支为手段，取得最大投资回报的CRM系统。
我们建议实施CRM的公司，无论实施什么样的项目，要达到什么样的目的，项目如何复杂，都必须走与传统实施方法不同的路子，将重点放在决定收入和成本的因素上，使项目的结果与公司的收益直接联系起来。这种方法包括四个步骤。
步骤一：战略环境。首先，公司要确定CRM怎样融入它的全局战略。CRM的远景目标和它要解决的紧迫的业务问题，与现存的业务环境和公司战略所优先关注的问题是否相一致。决策者要特别考虑以下问题：
·公司所在市场是处于成长，停滞或衰退状态?
·公司目前最关心的问题是什么?
·获取客户，发展与客户的关系，留住客户和客户服务成本，哪些是相对的重点?
·什么渠道对于与客户交往和为客户服务最为关键?
·在关注产品和关注客户两方面怎样取得平衡?
·公司目前认为谁是它最有价值的客户?为什么?
在这个阶段，重要的是了解CRM项目怎样配合关键的利益相关领导所关心的问题。为了使项目得到恰当的领导的支持，必须要了解这些关键的赞助者对CRM投资所要达到目标的看法。同样，负责市场、销售和服务的经理，以及他们的直接下属的意见，都必须考虑，以确保随着项目的进展，每个人对项目都有同样的理解。
步骤二：能力评估。其次，必须对公司目前的 CRM能力，做一个全面的评估。这些能力包括市场营销活动的实施和管理，客户交往管理，以及公司品牌和公司所要向客户传达的信息之间的同一性等等。这样做可以使公司把自身的CRM绩效与其他实施CRM的公司做一个比较，看是有差距，随大流，还是走在前列，并以此决定未来改进的目标。根据这些能力对增加客户价值所能做出的贡献，分别给予不同的权重，在此基础上给予评分。这个“评估-加权-评分”的过程产生一个全面的图景，展现各种CRM能力方面的优势和机会，凸现当前的绩效和潜在绩效之间的差距。
步骤三：收益模型。接下来需要建一个严密的收益模型，来保证CRM的投资得到回报，大大减少盲目上项目而没有可靠回报的风险。收益模型的起点，是测算怎样通过优化关键的收支活动来增强公司的财务实力，
增加收益的活动包括客户保留获得新客户，和单个客户的销售额;减少支出的活动包括呼叫中心处理每一个电话的平均时间、总的来电数量、直接邮寄的费用等。通过了解在这些活动上的绩效表现，并与行业标准进行对照，量化差距，公司可以决定把重点放在哪些CRM的活动上，来创造最大的财务收益。完善收益模型还要求公司测算每一项CRM举措能够增加多少利润，并且把利润与完成项目所需要的支出相对比，包括软件、硬件、培训、第三方费用和维护费用等。
步骤四：实施计划。最后一步是要制定一个路线图，清楚地界定怎样“到达彼岸”：为完成CRM项目所需要涉及到的技术、流程和组织方面的内容都需要顾及到：
·现有系统/流程与新的系统/流程之间的互相依赖关系;
·需要的资源和能调用的资源;
·各组织之间的协调;
·公司管理层的协调;
·必要的新流程或重新设计的流程;
·关键的技术基础设施和应用;
· 实施计划;
·用户培训。
这个“战略环境-能力评估-收益模型-实施计划”的四步曲同时能够帮助公司做出财务和资源方面的决定。例如，如果公司对资本的要求很高，它也许应该探索除了全方位资本投入以外的其他选择，包括与战略伙伴共建CRM或外包。通过与合作伙伴分享一部分CRM项目带来的经济收入，来减少在项目上的现金投入。但在另一方面，对于CRM是其核心能力的公司来说，则宁愿自己建立CRM的能力。
按照这个方法实施CRM， 可以帮助公司实现CRM的投资回报，并在未来的长时间内吸引最宝贵客户的注意力，保持他们的忠诚度，和增加与他们开展业务的机会。
北美一家大型的酒店管理集团，采用这个方法来设计和实施其CRM项目，取得了很好的效益。该集团经营数家特许加盟的著名酒店品牌。它向集团内的各家酒店提供一系列的共享服务，包括统一的客房预订中心、电子商务支持功能、品牌营销，以及常客奖励计划。尽管在提供这些服务方面一直做得不错，但集团内部越来越感到某些CRM的功能还需要进一步加强，使客户交往变得更有实效。面对来自下面的大量互不关联、互不协调的CRM投资要求，集团高层也认识到一个统筹的跨职能部门的CRM系统能加强共享服务组织的能力，优化客户关系，并且能够改善加盟酒店的业绩。
在专业咨询人员的帮助下，该酒店首先制定全公司CRM战略，决定哪些是CRM的当务之急。项目小组先做了“客户接触点分析”，找出与客户交往的关键点，帮助公司把注意力集中在这些最能影响客户的领域。经过分析，客户接触点被归纳为四个方面：建立客户关系，入住前体验，酒店内体验，维护关系。与这四个方面有关的CRM能力也进行确认。
其次，项目小组对现存的CRM能力做了评估。评估的结论是公司在了解客户需求和客户行为方面在行业中处于前列，并且呼叫中心也卓有成效。但是公司还可以改善直接营销，呼叫中心和销售方面的业绩，以获得更大的效益。
接下来小组全面评估了在这些方面的改进将产生多大的经济效益。结论是在未来5年，集中对直接营销、呼叫中心和销售三个方面15到20项关键能力的改进，将增加6500万美元的净利润。
这些关键能力被归纳为四个方面的举措：改善市场推广活动管理和向客户提供更接近个人需求的产品，从而提高直接营销的效率。建立能够更“智能”地处理客户来电，和使接线员更顺利地调取客户资料的能力，以优化呼叫中心的运作。增强销售人员自动化处理业务的能力，引进整合的渠道销售方式，以提高销售效益。建立更富活力的客户数据模型和更为鲜明的客户概貌，增强IT基础设施。
CRM项目完成以后，在直接营销、呼叫中心和销售活动三个方面，公司的能力得到了显著的提高，业务绩效得到持续的改善。例如，新的市场推广活动管理软件和与之相关联的营销流程使公司能够推出更多及时、有针对性、和与市场相关的直接营销活动，使公司更为有效地利用其行业领先的客户分析能力。
篇15：创造监管利润
创造监管利润
随着中国经济的发展和全球经济的一体化,快件业在中国迅速崛起.从1993年起,中国海关就对快件通关管理进行了一系列改革.
作 者：谭宁 作者单位： 刊 名：中国海关 英文刊名：CHINA CUSTOMS 年，卷(期)：2001 “”(10) 分类号：F7 关键词：篇16：如何提高淡季利润
如何提高淡季利润
许多企业的产品到了销售淡季销售额就一落千丈,这并不是因为企业的产品销售不出去,而是因为到了销售淡季,客户暂时不再购买企业的'产品,无论怎么努力,产品的销量也提升不大,所以促销活动不做了,市场开发力度减少了,客户拜访暂停了,直接导致销售业绩越来越低,很多初创企业面对这种情况都束手无策.
作 者：袁丽丽 作者单位： 刊 名：劳动保障世界 英文刊名：LAODONG BAOZHANG SHIJIE 年，卷(期)：2010 “”(11) 分类号： 关键词：篇17：干洗店利润怎么样
干洗店有多大的利润空间?要判断干洗店利润空间的大小，首先要看干洗店投资者从每件衣物洗涤中获取的利润有多少。开遍大街小巷的干洗店大部分干洗店都是以洗衣为主，普通衣物的市场洗衣价格为15-20元左右，不过这些也不是干洗店纯粹的利润收入，因为干洗店在洗衣的过程中会产生成本损耗，比如洗涤耗材、干洗设备折旧、劳动力成本等共计需要3-5元左右，由此可以得出干洗店每完成一件衣物的清洗可以获得12-15元左右的利润，利润空间可以达到70%左右。与很多小本经营的投资项目相比，干洗店投资回报率是相当高的。
分析干洗店利润的多少是由干洗店的实际规模和业务量决定的。小型干洗店投资成本低，投资风险小，经营管理起来比较便利，广受投资者们的欢迎，但是有的投资者认为小型干洗店利润不高，事实上是怎么样的?虽然小型干洗店因地制宜，能放置使用的干洗设备不多，但是小型干洗店的主要服务对象是小区居民，基础的干洗设备也能够满足人们日常的洗衣需要。小型干洗店可以服务于600-800户左右的家庭，年洗涤量在7000件次左右，按照现在的市场洗衣价格来收取的话，平均在15元左右每件次，那么小型干洗店年收入在10万元左右。
除了小型干洗店还有没有其他的投资规模可以选择?部分投资者认为小型干洗店年收入在10万元左右并不能达到创业收入的预期，那么也可以开个中大型干洗店，中大型干洗店年利润在27-45万元左右，因为中大型干洗店的重点服务对象是酒店、宾馆等大型机构，有大量的业务来源，大件物品的洗涤难度大，收取的费用较高，干洗店利润也大。
干洗店利润如何?
在小区开干洗店赚钱吗?下面我们就来帮助这些人分析一下干洗店的利润问题，看看这个行业是不是很赚钱，以及在什么地方开干洗店得到的收益最高。
干洗店利润如何?之前我们说过干洗行业在最近几年的发展特别快，不过在以前干洗行业并不被人们所接受，其原因是因为人们都感觉自己的衣服自己能洗，花钱洗衣服的事情是大家从来没有想过的更难以接受，所以在那段时间干洗行业非常不景气。但是现在不同了，人们的生活节奏变得越来越快，更多的人没有时间也没有精力去洗自己的衣服，这样一来就使得干洗店的客流量非常高，有了那么高的客流量赚到的钱当然就会很高了.
而且值得一提的就是干洗行业是属于一次性投资行业，也就是说投资者在经营之前进行一次投资，在经营中就不需要继续投资成本了，这样一来就相当于在经营中赚到的所有钱都是投资者的利润。
有了大量的客流量，再加上纯利润的收益，这样一来干洗店的利润又怎么会不高呢?不过我们这里说的客流量只是宏观上的客流量，想要个别店面的客流量有所保证的话还要看店面的位置情况。
有不少人在选择干洗店位置的时候都喜欢选择在小区中经营，因为客流量方面就有了一定的保证。虽然说小区中的人口不是很多，但却非常稳定，这和干洗店的基本性质差不多，只要经营者经营的时间越长的话得到的利润就会越高，所以总的来说在小区中开一个干洗店能够赚到的还是不少的。
而且在小区中开干洗店对于投资成本也是一种节约，毕竟小区中的店面租赁费要比一些闹市中的店面要便宜很多，而如果是自己的小区那么甚至可以直接在自己的家里开干洗店，这样一来则能够更大程度的节省成本。
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篇18：什么是利润源
问题：什么是利润源？利润源是什么意思？
一个企业不管理想多么伟大，利润都是其得以持续经营的根本．要找到利润就要找到利润源，那什么是利润源？如果你清楚四个条件就能读懂利润源，也就找到了利润源头．
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《利润模式》的读书笔记（锦集18篇）
