【导语】“罗生门外”通过精心收集，向本站投稿了4篇株洲高科集团集成项目管理系统研究论文，下面是小编为大家整理后的株洲高科集团集成项目管理系统研究论文，仅供参考，欢迎大家阅读，希望可以帮助到有需要的朋友。
篇1：株洲高科集团集成项目管理系统研究论文
【摘要】当今世界发展的必然趋势之一是信息化，信息技术的飞速发展不仅使得人类社会由工业社会快速迈向信息社会，并且是经济社会变革的重要力量。企业管理是企业存在和发展的永恒话题之一，企业管理的创新最重要的是充分利用计算机信息技术来完成企业管理的信息化建设。信息技术已经成为促进企业发展和技术革新的重要资源，其发展也将是促进社会发展和经济进步的核心力量。随着信息化进程的不断发展，企业决策层和管理层都将意识到管理信息系统的重要性，而企业获得市场竞争优势和得到快速发展的必要方法之一就是利用先进的计算机管理信息技术来创建和更新企业管理信息系统。
篇2：株洲高科集团集成项目管理系统研究论文
一、株洲高科集团简况
株洲高科集团有限公司（简称为“高科集团”）是由株洲高新区管委会出资组建的国有独资企业，主要业务范围是河西示范园的开发和建设，拥有对土地的一级开发权、经营权和收益权。高科集团肩负“点燃科技火种，缔造产业乐园”使命，秉承“一体两翼、服务产业”的发展战略，定位园区发展商。
未来，高科集团将以“创新驱动、产城一体、绿色崛起”园区转型升级总战略为指引，重点推进中国动力谷自主创新园、新马生态商务区EBD、北汽株洲生产基地、汽车博览园等四大百亿项目的建设，顺应市场化原则和现代企业管理体系要求，推动公司不断转型升级，瞄准资本市场，打造园区综合服务和轻资产运营管理平台，将公司铸就成为一流的园区发展商，助推株洲高新区成为全国一流的创新创业洼地。
二、株洲高科集团集成项目管理系统体系现状
株洲高科集团建立了一套比较完善和健全的信息化体系和组织，主要是由信息化工作委员会、科技信息部和信息技术中心构成。信息化工作委员会是主要负责株洲高科集团信息化建设工作和决策的机构，其主要职能是贯彻并执行政府的相关法规政策和集团相关的规章制度。科技信息部主要负责集团信息建设的发展规划和年度计划，以及信息建设过程中相关的管理政策、技术标准和工作规章。信息技术中心负责组织和引领集团信息建设工作，集团重要的信息化建设工程的方案设计、审批、实施、检测和验收都由信息技术中心来负责。
随着株洲高科集团信息化和数字化进程的加快，集团各项主要业务的发展已经步入信息建设和管理的膨胀时期，集团及其下属子公司信息处理的需求息系统的需求越来越强烈，而株洲高科集团经过近些年信息化的建设和发展，集成管理信息系统体系已经具备初步规模，在这一发展过程中主要有以下经验和教训。
1.在坚持总体规划的基础上建设统一的信息系统管理平台，把总体规划作为集团信息化建设和集成信息系统建设的纲领性文件，按照总体规划有计划有步骤的推进信息化和管理信息系统建设，集中人力、物力和财力建设株洲高科集团统一的信息系统管理平台。
2.信息化和管理信息系统的建设最终目的都是服务于集团整体发展规划和发展战略，因此信息化和管理信息系统的建设要以服务整个集团为基本原则，解决集团主营业务在信息处理和管理方面凸显的主要问题，以提高集团的管理水平、服务水平和市场核心竞争力。
3.在信息化建设和管理信息系统建设的过程中，要根据集团发展的不同阶段合理规划每一阶段的任务和目标，稳步推行整个项目进程。在项目的前期要做好调研和规划工作，使得整个设计方案的科学性和合理性；在项目的中期阶段要实时监控项目的进程，合理安排人力、物力和财力；在项目的后期阶段做好试点、运行和审核工作。
4.信息化建设和管理信息系统建设的过程中要合理进行资源的整合和共享，要按照集团整体的战略发展需要和规划，为所有部门制定统一化的信息化管理平台并消除不同部门间沟通不畅的问题，继而统筹集团、各子公司及其各部门的技术、人才等资源，实现同一平台的共享。
5.在整个集团实施信息化建设和管理信息系统建设的过程中，必须要做好集团信息数据的保密和安全工作。首先在制度方面制定关于数据保密和安全的制度和政策，在制度保障的基础上，要强化各级管理人员、技术人员和操作人员的安全和保密意识，并对关键人员签订保密协议。
三、株洲高科集团集成项目管理系统存在的问题
虽然株洲高科集团集成项目管理信息系统在建设和应用方面都取得了一定的成就，但随着集团内外部环境的变化和发展战略的变化，目前的集成项目管理系统还存在着很多缺陷和需要改进的地方，主要体现在下述几个方面。
1.信息系统管理制度和体系方面
虽然集团针对集成项目管理信息系统建立了相配套的制度和管理规章，但集成管理信息系统相关的制度还不够完善，系统管理的标准与流程也不够明确，因此信息的`流转出现不畅甚至失误的情况；而系统和培训的绩效考核制度和相应的保障措施无法满足系统长期可持续性发展的需要，还有待进一步得到完善。
2.信息系统机构和岗位设置方面
株洲高科集团的大部分各子公司还没有设立相对应和对口的专业信息系统管理部门，除此之外，信息化建设和管理信息系统建设与应用的专业化人才的缺口也非常大。因此信息化建设和信息系统部门的技术和管理工作都是由兼职人员和外部人员复杂，集团及各子公司的技术和管理人才人员素质参差不齐，造成各子公司的信息化建设和管理能力较弱不能满足集团化发展的总体要求。
3.信息成果应用和共享方面
株洲高科集团及其各子公司信息管理系统之间相对独立，各子公司自己建立的系统也比较繁多，因此会出现信息孤岛的现象以及集团与下属子公司的各系统之间的关联度不高，缺乏有效的信息管理和共享平台。因此集团及下属子公司的信息化应用的进一步深入发展的进程受到较大的阻碍，信息化优势的发挥也受到阻碍。
4.信息系统应用方面
近几年，株洲高科集团业务范围领域较广和各子公司扩展较多，虽然经过几年的信息化建设过程，各子公司和业务单位内部的信息化水平也有了很大的提升，就是在这样的背景之下集团和各子公司信息资源出现非常分散的状况，各子公司和各部门之间横向信息共享率程度较低和信息采集重复率较高，集团总部的决策分析效率较低。
5.信息系统配套设置建设方面
株洲高科集团已经形成了相对完整和健全的局域网络体系，但是由于设备和链路单点故障的原因会使得整个网络体系较为脆弱。集团目前并没有对流量和业务进行精准化和细致化的管理，网络资源和宽带资源有巨大的浪费，局域网络系统的功能有待进一步完善和健全。目前，株洲高科集团的集成项目管理信息系统和数据管控中心是在原有的基础上进行的改造和完善，并没有建立符合标准的信息系统和数据管控中心，不能为株洲高科集团提供数据集中存放和管理的服务。
6.信息安全和保密方面
株洲高科集团信息安全建设方面较为滞后、信息基础设施较为分散、智能监控管理缺乏统一性的管理，大部分的工作任务都是停留在人工手动监控的阶段，成为集团信息化和信息系统建设进一步发展的主要制约性因素之一。集团在信息安全和保密方面需要加强系统风险评估和保障工作，从系统、制度、方案等方面全面提升安全和保密能力。
参考文献：
[1]范玉顺，胡耀光.企业信息化战略规划方法与实践[M].北京：电子工业出版社，2007
[2]王建文，贾小云.数据库应用系统性能的优化[J].陕西科技大学学报，2004，22（6）
[3]王凌芳.企业信息资源利用与竞争力提升的相关研究[D].北京：北京邮电大学，2008
篇3：项目管理中控制系统研究的论文
项目管理中控制系统研究的论文
一，项目控制的理论研究
各类控制工作都是技术很强的工作，而且要有理论的支撑。管理控制是靠决策、计划、组织、程序、过程等环节来实现的，理想状态是达到刚性目标，故对项目控制理论的研究与探讨就显得十分重要。
1.项目是可以控制的
项目是否可控，既是一个认识问题，也是一个理论问题，更是项目实施所面临的问题。无数成功的项目实施案例回答了这个问题：在一般情况下，项目是可按预定目标进行控制的。人们一般的认知是再难的工作总是可以控制的，项目经理更要认识到通过坚持不懈的努力，项目是可控的，是可以达到预期目标的。
2.控制的可能性空间
控制论的黑箱方法是研究项目管理的有效工具，这也为研究项目控制提供了一种很好的思想和方法。对于项目的具体实施者来说，力求将可控空间也就是项目实施的全过程变成一个“白箱”。“白箱”是对该事物的了解已经达到了全知全能的境界。相反，若对一个研究的事物全无所知，那么它就是“黑箱”。专业人员对项目进行结构分解，使项目结构层次化、透明化，项目的各方面情况和组成明确、清晰，这对于项目管理层和专业人员来说就接近于白箱。若对研究的事物不是十分了解，则称之为“灰箱”。对于众多的项目参与者及利益相关者，了解项目的概况，但对项目具体情况，如项目构成与设计、实施技术、管理过程等又非全部了解，这就呈现出灰箱的特点。对于非专业人士的项目业主、投资者和客户等，投入资金，得到和享有项目的最终成果，这基本上就接近于黑箱。在项目实施过程中，其关键是构建项目的可控性空间，可控性空间越小，标志着所需要的控制能力就越强。
3管理控制
项目控制具有过程控制、多目标控制、控制对象具有可分解性、多种控制模式并用、控制具有相关性等特点。项目控制既包括控制人，也包括控制物。故管理控制是不可或缺的重要方面。维纳的《控制论》是研究生命体、机器和社会的内部或彼此之间的控制的科学。而人的控制，即参与者行为的控制是项目控制理论研究的核心问题，也是管理控制要关注的重要方面。项目控制是复杂而综合的，不是纯粹的机械装置控制，不是刚性的，在黑箱理论、反馈理论和比较理论三种控制技术并用的基础上，还必须要辅之以管理控制。
二，项目控制的机理
控制思想的产生和控制技术的运用由来已久，而将控制技术运用于管理来研究，其历史并不长，应用于项目管理则是人们近几十年才重视起来的问题。
1.项目控制是整个项目得以顺利完成的重要保证
项目控制是指项目管理者根据跟踪项目所提供的信息，对比原计划（或既定目标），找出偏差、分析成因、研究纠偏对策、实施纠偏措施的全过程。有效的项目控制应落实到项目全生命周期的各个环节，即项目前期策划、中期实施和后期运营等。在此基础上，借助进度、质量、费用和风险等控制机制对项目进行有效管理。
2.项目控制是人员、过程和技术共同作用的结果
项目控制的实施是一项艰巨而复杂的任务执行过程，在这个过程中，人员和技术共同发挥着作用。人员是根本，技术不可或缺。集中控制的程度越高，就越不合个人的口味，越需要各级人员来筹划、来实施。技术则包括了几层含义，既有控制技术和相关的科学技术，还应包括体现在管理过程中的管理技术，这三个技术共同作用而完成控制任务。技术方案、施工工艺等方面有问题，无论管理人员再努力，控制措施多么完善，质量、成本、进度等仍然会失控。同样，再完美的技术方案，没有人员来实施管理，或没有实施系统的控制职能，项目照样会失控。例如，项目产出物的质量是靠项目的工作质量保证的，而项目的各项工作都是依靠人来完成的。同时，技术控制的强度越高，通过个人酌情处理的灵活性就越低。大量的规则、制度和措施可能使人与组织两者都产生机能失调的后果。
三，项目控制的关键是进行人的管理和控制
项目的实施以人为本，人是第一要素。越来越多的研究表明，项目参与者的行为是决定项目成败的重要因素。项目的技术层面是可以模仿的，如项目策划过程、实施过程和实施方式等，但效仿一支知识水平和工作积极性较高的项目团队是极为困难的。很多项目的成败差异都表现出这一点，即是否拥有高素质的项目参与人员，对项目参与者的管理和控制也是必不可少的内容。有效的人员管理会对项目的成功打下坚实的基础，起到积极的正向作用；与此相反，不当的人员管理必定会使整个项目产生极大的负效应。在控制人的基础上，同时也要对项目的技术进行有效控制。控制的基本任务，是要在理论上找到技术系统与生物系统之间在某些功能上的相似性、统一性，以便在技术上研制出模拟人的行为和功能（尤其是智能）的技术装置。不管是对人的控制还是对技术的控制，制订项目实施方案时，都必须结合项目的实施情况，从技术、组织、管理等多个方面进行全面分析，选择适当的方法技术，力求项目方案技术达到可行性强、经济合理、操作方便、成本低廉的目的。项目控制是对人与技术的共同控制，这样的作用机理表明，项目控制最重要的是实施对项目参与人员的控制，使项目参与者的行为更加规范化和标准化，其次才是技术控制。对于一个项目是否成功，起决定性因素的是人的控制，即对参与者的行为控制。
四，实现项目的控制必须具有更广阔的视角
项目的全过程管理包含很多内容，其控制范围有文化、管理、技术、行为等几个方面的内容。对项目控制的探究离不开项目参与者对项目的认知、自身的态度和价值观，文化是在人观念基础上所表现出来的具体形式，文化层面是项目管理与控制的底蕴，是整个项目的基础；对于管理层面，以项目管理知识体系中十大知识领域和管理科学中的职能与方法为基础，目的在于规范项目管理人员的管理行为；技术层面的特点在于科学技术是项目实施的支撑，很多项目的实施过程，都包含了项目参与者的知识和技能，技术层面在控制中主要在于规范项目参与者操作的规范性，即行为的规范；行为层面是整个项目实施时的具体体现，文化、管理和技术最终都要体现在行为上，即项目的实现归根结底是靠人的行为来完成和实现。
五，控制方法与控制系统
1.功能模拟方法在项目控制中的应用
在维纳的控制论体系中，基本方法有三种，即黑箱方法、功能模拟方法、反馈方法。一般研究工程控制、项目控制的文献中多分析、探讨反馈的方法。本文试图对功能模拟方法在项目控制中的应用做初步分析。
2.模拟方法的发展历史控制论把模拟方法发展到功能模拟的新阶段。功能模拟方法是模拟方法的高级形式，它集中体现了控制论的思想特点。功能模拟方法既是控制论的基本方法，又是具有相对独立性的科学研究方法。所谓功能模拟方法，简单地说，就是以功能和行为相似为基础，用模型模仿原型的功能和行为的一种方法。模拟方法随着人类实践活动的深入和科技水平的提高而不断发展。模拟方法的具体形式，从人类认识的不同阶段中产生，在不同的条件下应用，并在生产和科研中发挥着不同程度的作用。维纳等人大胆地抛弃了把动物和机器相等同的观点，保留了动物和机器相类比的旧形式。借助这一形式，抛开机器和生命机体不同的物质基质和结构，只在行为和功能方面寻找二者的统一性和相似性，从而创立了控制论这门新科学。控制论的创立，基于传统类比和模拟方法，又在功能模拟上达到了新的突破。
3.功能模拟方法的特点功能模拟强调模型和原型在行为、功能上具备相似性，且重在模拟有目的性的行为；功能模拟源自传统模拟，而又有质的增进，传统模拟在于认识生物原型本身，而功能模拟要求在认识生物原型的基础上，创造出具有类似生物目的行为特征的机器；功能模拟使用黑箱方法，不需要透彻分析系统内部的.运行机制，也无需强迫模型与原型在结构上完全相同，重在确保模型系统整体上的功能有效。
4.功能模拟方法的意义功能模拟方法使模拟由单纯认识原型的手段，发展成为改造世界的直接手段，这一点具有重大的理论和实践意义。首先，以功能模拟方法的创造为起点，人们开始借鉴模仿生物行为。控制论运用功能模拟方法，将相应的生物行为与机器行为联系在一起，通过模仿生物行为，创造高新技术，由此奠定了仿生学的科学基础。其次，功能模拟为人工智能的研究提供了有效方法。智能是高度发达的物质—人脑的特殊机能，它集中表现为记忆、判断、推理、选择、演算等思维活动。最后，功能模拟的发展必然带来认识和实践手段的新飞跃。随着功能模拟向智能模拟发展，智能机器的不断完善和广泛运用，必将带来人们的认识和实践手段与方法的质的飞跃。智能机器作为人脑的自然“延长”，不仅在认识活动的感性阶段充当人工认识器官，而且已经跨入人类认识的理性阶段，并无限地逼近人类智能。它带来人类认识能力的突破性发展，使人类认识跃进到现代科学认识的新阶段。功能模拟方法基本原理和特点的几点启发，一是模型和原型在功能和行为上需具备相似性，这是功能模拟方法的基础。这里的功能，可以理解为原模型的功能，也可以理解为已完成项目的管理功能。行为易于理解，项目控制就是要规范参与者行为。在理解了功能和行为相似之后，可以设想一种项目管理过程的模拟思路，即借鉴以往成功控制项目的管理经验，成功的方面保持并发扬，不足的地方予以改进。二是这一方法和黑箱方法有内在的联系，一般地说，采用功能模拟方法是因为不认识或完全不认识研究对象的结构，才从功能研究入手。这对于理解和应用这两种控制方法大有裨益。三是可以探索一种项目管理综合管理系统。这要以项目管理系统为平台，借鉴功能模拟方法，特别是人工智能技术，同时结合组织学、心理学、行为学的研究成果，结合项目管理十大知识领域和五个具体过程，来提高大型项目的管理水平和控制能力。
六，项目控制系统与实施过程
1.对控制系统的认识对控制系统的认识，有一个前提，即要分析清楚控制系统是有形的还是无形的。很多项目控制系统是与项目管理组织、各级项目管理负责人、各种管理与技术指标、各种管理规章制度交织在一起的。大型的、重要的项目，其控制系统必须是有形的，是有意建立的。它包括了赋予项目有关管理部门或小组以明确的任务，包括建立各种规章制度及监控体系，各任务小组分项、分类控制措施，即建立一个全面的控制体系，形成控制系统。而中小型项目，其控制任务则包括在管理职能中，是半显性或是隐形的，但其功能始终存在。
2.项目控制系统的运行项目控制是一项复杂的、综合的工作。现代大型项目的基本特征是所需资源量大且成本不断增加，技术条件复杂，涉及的人员、机构和职能相互依存的程度高、风险大。构建一个能对项目信息和活动进行管理和控制的系统，是项目成功的关键。项目的控制工作主要通过控制系统完成，控制系统有三大要素，即措施、信息和反馈。这一控制系统就是项目组织为了满足项目周期、预算和质量的目标要求，而建立的运用时间、资金、人力、材料和信息等资源来规范项目实施的保障体系。
3.项目控制的基础是知识体系经过半个多世纪逐渐建立起来的项目管理知识体系和项目管理实施的固定模式就是为了规范项目实施的具体过程。也就是说，凡是被称为“项目”的任务、工作，就可以“套用”项目实施的规范动作。正是有了知识体系，项目控制的实施，控制系统的运行才有了一个完整的框架，控制过程与项目实施过程才能融合，控制的目标与项目的目标才能一致，控制的指令、体系、措施才能落到实处，才能使项目实施一步步走向成功。
4.项目控制要着眼全局项目控制的实施是一个全方位的、全过程的任务。对于一些极度复杂的项目而言，如大型化工厂的建造或新型武器系统的研制等，往往需要更为周密而系统的控制。控制论着眼于从控制系统与特定环境的关系来考虑系统的控制功能。也就是说，控制系统的控制功能是在系统与环境之间的相互作用中实现的。这里的环境自然包括了项目实施的内部环境和外部环境。项目实施控制是一个积极的、持续改进的过程。控制的目标不仅仅是监督和责任落实，而是为了持续改进项目的实施过程，进行新的控制，包括采用新措施，开展持续的项目监督。具体的项目控制中，容易陷入控制系统及技术系统，关注各类数据、报表。这种局面也要防止，要胸怀项目整体目标和项目实施的方方面面，要有大局观。
七，结语
要进行有效的项目整体管理，项目经理首先需要分析清楚项目所处的内外部环境和整体情况，特别是要对项目主要的关系人进行分析和管理。其次，要设计好项目的控制系统，包括项目的组织架构、项目变更控制系统、冲突处理系统。最后，要按照项目管理知识体系的项目整合管理的规范过程来对项目进行整体管理。只有这样，项目控制的目的才能成功实现。
篇4：集团管控下内部市场化项目管理探析论文
集团管控下的内部市场化项目管理是基于提升企业内控管理水平和将信息化管理平台融入到企业管理中来而开展实施的。其管理实施核心为围绕实现集团公司生产经营考核管理目标，完善企业制度化、标准化管理，优化企业管理流程;利用信息化管控平台，模拟外部市场的方法加强内部管理，推行市场化工资核算、结算;运用市场和经济利益的刺激作用来调动职工的劳动效率和工作主动性。“以标准化为基础、以信息化为手段、以按劳分配的市场工资核算为动力”的集团管控下的内部市场化项目管理，以期通过市场运作的创新机制推进集团公司要素资源的优化配置和高效整合，推动集团公司的科学化、信息化、现代化管理，实现其内涵式、跨越式的战略性发展。
2、项目管理具体内容和措施
集团公司通过完善组织管理，组建集团公司内部市场化交流、调研平台，抽调、选取专业人员共同研讨搭建项目实施框架，制定项目实施推进进度管理计划，配套开发管理信息系统软件，进而按时间节点和关键环节予以推进实施集团管控下的内部市场化项目管理。
2.1 配套基础管理建设
2.1.1 夯实组织管理和制度化管理，推进标准化、流程化管理
集团公司通过建立企业内部市场化管理领导机构，运作集团→子公司→车间→班组→职工四级市场运作机制网络体系，各单位配备专(兼)职管理员。制定各项管理制度，健全安全、生产、质量、经营等方面的制度体系并及时修订，严格执行，对违规行为实行问责制，使集团管控下的内部市场化项目管理工作拥有制度保障和管理依据。通过制定工作标准、技术标准和管理标准，以标准的提升促进管理升级。真正做到业务按流程、工作按标准操作，使内部市场化机制运行工作走上规范化的道路。
2.1.2 构建市场主体和定额(价格)管理，完善结算(核算)体系
集团公司构建四级市场主体，明确各市场主体的收支关系，子公司把车间的主要产品、产量、质量、奖励等列为市场主体的收入项目，将材料(原料)、电费、维修费、租赁费、水费、罚款等可控成本费用列为支出项目，并将岗位(个人)收入与收支项目予以挂钩。集团公司通过对各子公司推行生产经营目标切块工资考核，根据对各子公司考核得分来结算其月度工资额。集团公司按照年度生产经营目标，组建定额(价格)测算小组，制定劳动定额、材料消耗定额、物资储备、能源消耗定额、设备使用、管理费用等一系列定额或限额标准以及产品价格、材料价格、服务价格体系等，对产品等按照不同的定额(价格)对子公司、车间等主体单元予以结算。集团公司完善内部市场结算(核算)制度体系，工序间采用链式结算流程模式，并与其个人工资密切联系。通过对每一项工作、工程明码标价，来精算每个单位、每位员工的`收入。
2.1.3 有序进行计量管理，统一进行信息管理
集团公司对主要产品配备必要的计量器具，完善计量手段和方法，建立计量器具台账，制定管理责任，实行职工包机、包仪器，并做到计量器具定期校检，确保计量器具的精确。建立信息、安全信息、经营信息等各项管理制度，定期收集整理各项信息，分析市场预期等，做到信息收集、整理、分析、传递、存储及时、规范。通过这些信息的及时分析和评价来及时、快速、准确为决策服务。
2.1.4 推行专业市场运作、结算，建立仲裁机制
在集团公司推广建立物资、资金、人力资源、制修、运输等专业市场管理制度体系，在集团和各子公司的统筹管理下，各职能部室具体牵头管控，各专业市场相对独立结算，共同构成各单位和个人工资总额。进而迫使各单位、个人主动融入到各专业市场中来增收节支，提升工效和工资水平。为避免和解决结算纠纷，集团和各子公司等成立内部市场仲裁委员会，针对内部市场化管理过程中的生产、经营、服务和价格等投诉进行受理与处理，并提出整改和执行意见。
2.2 内部市场化项目管理具体提升措施
2.2.1 推进内部市场化管理考核控制
集团公司通过建立健全内部市场化项目管理考核，并按规定组织考核、排序，考核结果与单位工资挂钩来考核管控其内部市场化管理开展情况。来激励各子公司按照集团要求推进内部市场化管理和创新工作。子公司按照集团生产经营目标责任制要求，对生产任务、材料费用等指标进行分解，通过定期召开生产经营分析例会等来保证落实各项生产经营目标管理工作，从而呼应集团管控下的内部市场化项目管理建设。
2.2.2 建立持续提升机制，开展效果评价
集团公司通过建立内部市场化持续提升机制，制定年度创新推先计划，明确责任人员和完成时间节点;积极开展创新推先工作考核和宣传，并对先进经验和科研成果积极推广应用。从全员效率，单位制造成本，创新推先效益，安全、环保、稳定四个方面来开展集团管控下的内部市场化项目管理效果评价。每季度集团公司进行一次内部市场化项目管理情况效果评价，评价出集团和各单位内部市场化管理水平如何，是否提升，保证集团的内部市场化管理在管控中向前推进。
2.2.3 推行集团管控下的信息化建设，打造信息化条件下商务智能分析
通过集团公司统一模板设计、以点带面推动各子公司内部市场化信息管理系统普及建立，来推行集团管控下的统一网络化信息系统大数据建设。建立涵盖物资管理、设备管理、生产经营计划、专业市场结算等与内部市场化项目管理相关模块的信息化管理系统。各子公司内部市场化管理各相关数据自动传输储存在集团服务器上，并实现信息共享，工资结算信息化。从而实现集团公司工作的信息化管控和考核、网络化管理与控制。只要有网络的地方就可以实现登录集团账户督查各子公司生产经营信息。内部市场化信息化管理系统平台包含数据中心、分析中心、控制中心、挖掘中心四层，在数据仓库基础上用其功能模块帮助企业进行商业分析，可以设立财务、供应链、销售、人力资源等诸多分析模型;可以跨数据源实现信息数据采集，并生成中国式多维报表，实现分析报告智能化和地图化等。
3、项目管理预期效果及应用
集团管控下的内部市场化项目管理在提升集团管控水平的同时，也可以降低成本，提升集团信息化价值和运营效益。
3.1 实现企业商务智能挖掘信息价值
面对着海量数据与大数据浪潮，内部市场化信息管理系统基于数据分析系统辅助商业决策的制定，可以帮助企业快速收集信息，并通过数据分析和挖掘将其迅速转化为有效信息和商业价值，提高企业决策的效率与质量和管理运营效率。拥有大数据、应用大数据，借助商务智能，挖掘信息与数据的潜在能量和价值，能为企业管理带来勃勃的生机与活力。
3.2 有效降低企业运营成本
集团公司加强成本管理控制、不断降低产品成本是其获得良好的经济效益和提高企业整体素质的重要方法和手段。内部市场化信息系统商务智能分析通过对平均采购频率、平均库存持有天数、最新采购频率、平均采购量、到货及时率，库存周转天数、库存可用预测天数、日均出库量、平均持有库存天数、超储标准等指标分析来降低采购成本、库存成本等。通过对设备使用情况进行分析，实现对设备闲置情况调拨，降低设备使用成本。通过信息化应用平台运行废旧物资回收利用，可提升物资循环利用率。成本管理信息化的全面覆盖，为集团公司的采购、使用等部门提供了成本管理信息，也为职工形成“精打细算，开源节流”提供了便利，可有效降低企业运营成本。
3.3 为企业产品结构调整提供支撑
通过信息化智能分析销售系统和财务状况，为销售管理提供决策支持;分析市场趋势制定出科学的销售策略;并促进集团公司及时的调整产品结构，衡量企业收益。
3.4 提升管理工作效率。激发职工的积极性和创造性
集团管控下的内部市场化项目管理借助于信息化手段实现运营管理，可显著提升经营管理工作效率，同时促进企业职工思想观念的转变，激发他们的市场意识和成本效益观念，增强企业的竞争力。职工积极算盈亏细账，不但注意搞好生产，而且努力降低成本，人人都在成为当家理财的好手，可为企业的快速、高效发展奠定基础。
3.5 促进企业内控管理的科学化
集团公司实行内部市场化项目管理，各单位积极自觉地搞好生产经营，提高了自我约束管理。单位之间横向协作能力加强，有利于集团公司领导班子科学制定企业的发展战略、研究管理模式，提高企业管理水平，促进企业管理科学化。
3.6 降低企业综合成本，提高经济效益
通过集团管控下的内部市场化项目管理，各单位作为市场主体，实行自负盈亏，为了追求高工资，他们在进行生产的同时，努力降低人力、电力、材料的消耗，紧缩开支，使企业的制造成本和完全成本均显著下降，同时，劳动效率和职工主观能动性的提升可显著增加企业的销售收入，促进集团公司实现经济效益目标。
4 、结束语
集团管控下的内部市场化项目管理可以实现物资需求计划、材料领取、物资收发存统计、专业市场运作和链式结算、计件工资结算的信息化，可以实现生产经营计划控制、成本核算与信息统计的一体化;可以实现企业内控和信息化管理的一体化。它也是可以不断进行创新研究和推广的集团管控手段，可以不断的总结经验、创新推先，从而在企业牢固树立“创新为先，内部市场化为本”的经营管理理念，推动企业实现可持续发展、跨越式发展，为企业的科学管理及效益提升提供内生动力。
★ 项目管理论文
★ 软件项目管理论文
★ 集团管理会计论文
株洲高科集团集成项目管理系统研究论文（合集4篇）
