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篇1:我国零售业集团内部资本市场资金的集中管理论文
我国零售业集团内部资本市场资金的集中管理论文
【摘要】资金问题是我国企业集团发展的主要问题之一,企业集团采用资金集中管理的手段,可有效发挥内部资本市场的配置作用,从而实现企业价值的最大化。本文借用内部资本市场配置资源的理论,以S零售业集团整合过程为基础,深入分析在整合中如何实施与完善内部资本市场资金的集中管理,为企业集团资金问题的解决提供借鉴和参考。
【关键词】内部资本市场;资金集中管理;企业集团
目前,世界经济竞争方式主要以多元化的企业集团竞争模式为主,随着我国企业改革的不断深入,利用兼并、重组等方式,逐步形成且发展出很多具有国际竞争力的大型企业集团。在这些集团的运作过程中,资金问题一直是他们发展所面临的主要问题。由于我国外部资本市场发展还不完善,投资者与企业存在着严重的信息与激励问题,严重制约了企业在外部资本市场的融资活动。同时,由于集团内的资金一开始分散于内部各个经济主体,集团总部可能面临着资金缺乏的局面,下属的各个企业又追求不同的经济利益,甚至不少股东把上市公司当成“提款机”,资金被任意挪用或侵占,这些都造成了集团资金管理效率低下,严重制约了企业集团的发展。因此,充分发挥集团内部资本市场资金配置的有效性,实施集中管理模式,促使资金均衡、顺畅的流动,是我国企业集团生存和发展的基础。本文借用内部资本市场配置资源的理论,以S零售业集团的整合发展为研究基点,分析在整合中如何实施与完善内部资本市场资金的集中管理,从而真正发挥内部资本市场资金配置的有效性,达到事半功倍的效果。
一、企业集团内部资本市场资金配置的效用分析
企业集团为了追求整体的利益最大化,需要将下属各投资机构产生的现金流集中起来进行重新分配,以提高内部投资效率。这种资本、劳务和技术的再分配使得企业内部实际上形成了一个内部市场,有产品与劳务的内部资本交易市场;信息技术和人才的内部知识产品(人才)市场;资本配置的内部资本市场。前两者是指集团内部的实物流动,后者是指集团内部的资金流动。实物流动一般伴随着资金流动,因此内部资本市场是内部市场的核心,也使得内部资本市场理论逐渐成为研究企业集团内部资金配置最重要的理论之一。
在内部资本市场里,企业集团能够把资金按从较低收益向较高收益的用途进行重新配置,即把投资从边际盈利水平较低的活动转移到较高的活动。由于集团总部拥有控制权,某个下属公司运营产生的现金流可能会被用于具有更高报酬的另一个下属公司的投资。换言之,一个分公司的资产可能被用作另一个分公司的融资。单个分公司之间在竞争稀缺资金,而母公司的工作是在竞争的多个下属公司间权衡优劣。威廉姆森(1975)把内部资本市场的这种博弈描述为:多分部企业的现金不会自动地回到它们的源泉。在许多方面,现金流向高收益用途的配置是多分部企业最根本的贡献。
企业集团内部资本市场的意义在于,它将分公司或下属企业的资源置于统一的所有权之下。在内部资本市场中,单个分公司不再直接从外部出资者处筹集资金,而由母公司与外部资本市场交易,并由母公司在整个集团内部全盘调度,母公司与分公司在内部资本市场交易。母公司将根据它所观察到的下属企业的真实状态来决定资金配置的方向,这意味着母公司有时愿意将较差分公司的资金转移到更好的分公司中。如果不存在内部资本市场,则这种收益在集团是得不到的。因此在集团内部资本市场上,母公司充分拥有控制权,而且能有效监督分公司,由母公司来主导内部资金配置创造价值。由母公司集中管理的内部资本市场是一种更优的融资和投资模式。这样不仅可以降低资金的使用成本,还可以提高集团整体的经济效益。这项融资方式也是企业集团所特有的。不仅不用对外支付利息或股息,可以保持集团的现金流量,而且不发生筹资费用,降低了管理成本。
当然,内部资本市场的规模存在边界,与企业不能任意扩大一样,随着内部资本市场的扩大,总部的信息处理成本、监督成本会随之增加。如果超过了与外部资本市场的交易成本,则内部资本市场的效用优势就不复存在。
二、我国企业集团内部资本市场采用资金集中管理的原因与重点
(一)企业集团内部资本市场采用资金集中管理的原因
我国企业集团要想有充足的资金谋求发展,必须充分利用内部资本市场的资金配置功能。然而集团在发展过程中会出现集而不团、内部失控、协调力下降的矛盾,因此只有采取资金集中管理模式,才能实现资金合理配置。资金集中管理的优越性主要表现在以下方面:
1使集团减少了债权人的部分风险,增加了金融机构对公司的授信水平,扩大其筹资渠道,提升了社会形象;
2增强对旗下公司的调控能力,统一管理各下属公司的收、支资金情况,以便动态监督其运营状况,保证企业集团各下属公司的项目投资与集团母公司的经营战略相一致,便于编制预算;
3整合资源,化零为整,提高资金的利用效率和盈利能力,节约交易成本。
(二)企业集团内部资本市场采取资金集中管理的同时,还应该了解资金集中管理的重点
主要有:
1以企业的经营发展要求为目标。企业集团应把资金集中投放在具有重要战略价值、对竞争成功具有决定性的项目上,从而形成超过竞争对手的差别优势,使企业在竞争中处于有利地位,而不是在所有方面平均地运用其资金。所以,内部资本市场上的资金集中管理的基本目标就是保持与经营相匹配的适度资金,保持现金资产和负债在期限、币种、利率上有一个合理的结构。
2以均衡高效为标准分步骤实施。
(1)收集信息,搭建平台。在分析企业经营状况的基础上,通过搭建资金集中管理平台,把握整个集团的资金实时动态情况,监控重大、异常的资金调动,清楚、及时地为企业集团的资金管理决策者提供信息支持。
(2)统一结算。建立统一的集中结算平台,与银行网银系统对接,实现资金的集中上收,根据预算自动下拨和内部自动转账。资金预算管理、资金结算系统与资金集中监控系统彼此结合,减少实际资金流动,提高资金周转率。
(3)引入并重视集中管理下的风险运作。合理利用理财手段,较好地在集中管理的模式中规避风险。借贷资金、委托贷款、相互投资与经营、资产置换等是目前集团企业内部资本市场常用的理财手段,资金集中监控、资金头寸分析、缺口分析、投资组合管理、信贷风险管理等是常见的风险管理方法。只有两者有机结合,才能够让资金集中管理发挥出预期的功效。
3以市场需求为依据进行实时调整。资金集中管理模式的选择实质上是根据行业特点和本集团的资金运行规律而决定的。高度集权的资金控制策略,对资金的集中控制和统一调配较好,但不利于发挥下属公司的积极性,若配套措施不到位,可能影响资金的'周转速度,影响企业对市场变化的应变能力,适用于经营品种单一、现金流稳定、有比较固定的上下游资金链的集团公司;较低程度的集权控制策略有利于调动成员企业积极性,但又存在资金分散、资金使用率降低、沉淀资金比例大、资金使用成本高等固有缺点,适用于多元化经营的集团企业,或现金流不十分稳定的行业,或刚刚采用资金集中管理的企业集团的初期。
集团公司只有根据管理的集权与分权的程度、行业的资金运行规律等实际情况明确资金管理的集权程度,才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。
三、我国零售业集团整合过程中内部资本市场资金集中管理的应用
内部资本市场是业务经营多元化、组织结构多单位的企业或企业集团内资本筹集和分配机制的市场。基于我国国情,许多企业集团成员之间正从原来的行政控制向
以资本为基础的市场控制转变,迫切需要通过市场的手段实现内部资源的配置,特别是资金的调配。其整合外在表现为政府推动和市场经济发展的结果,但却是内部资本市场替代外部资本市场的次优选择。本文将以S零售业集团为例,针对集团整合的不同内容,分析其内部资本市场资金的集中高效管理。
(一)组织结构整合,实施层次管控,采取资金统一结算,方便资金内涵信息的传递,产生经济效益
S零售业集团组织规模较大,且业务单元较多,为了避免出现管理部门因信息劣势而出现“总部超载”现象,在整合时建立“集团总部——事业部——经营公司”三个层次的管控模式。一线中设置超市商业、百货、生产资料、购物中心、物流等事业部,并逐步将事业部的业务与其下的上市公司进行整合,加快事业部法人化改造,将集团中同类型业务实现统一管理。二线中建立企业清查中心、审计中心、人力资源中心、教育培训中心,作为集团整合的辅助监督机构,来维持整合程序的正常进行,给资金集中管理提供了有利的组织保证。故采用资金统一结算,实行“收”、“付”分账户管理,收款账户只收不付,付款账户只付不收,各下属企业每天在固定规定的时间将营业收入存入结算中心,由结算中心统一调拨。原则上所有经营性付款由资金结算中心统一对外支付,利用对账方式加强内部往来,不仅有规则地收集与反馈了各事业部的运作信息资料,而且可帮助集团内部资本市场资金投放到位,为企业集团整合发展创造了良好的经济环境。
(二)人员与文化意识整合,以分散风险和协同人力资源为出发点,统一理念,采取集中融筹资,盘活内部资金,减轻人工成本的负担,从而合理调剂资金余缺,稳定集团发展中的资金供给
S零售业集团对集团总部及事业部管理人员实施竞聘上岗,做好人员分流,成立业绩考核部进行业绩考核。并建立以业绩为导向、创新与包容并举的企业文化框架,逐步改变了国有企业集团人多效率低的局面,完成了集团与子公司形象上的有机统一,促进集团在资金管理上形成“占用房产讲租金,使用资金讲利息,进行投资讲回报”的绩效意识。这些举措适应了该集团对内组合式发展,对外扩大企业联盟、合纵连横、共同发展的战略目标,也在很大程度上要求集团除了外部寻求投资者以外,更应该严格实施资金集中筹集、使用、内部贷款等,盘活资金存量,进一步增加融资数额,节约交易成本和降低人力成本,从而使集团总部稳定内部资金流量来满足自身的战略规划,避免因缺少资金、资金链断裂而导致经营危机。
(三)业务规划和资产重组整合,开发具有核心竞争力的业务,采用集中预算与风险性合理评估,以业务优势来融通内部资金,规避企业运作风险
S零售业集团对所属的业务、品牌、资产进行整合,保留企业优势经营效应,逐步实现优质资产的集约联动。集团上下认清每一时期具有核心竞争力的业务内容,同意内部资本市场在资金配置上优先考虑该业务的资金需求,减少不合理的资金占用,提高固定资产利用率和资金运转速度,降低财务风险和投资风险。对于核心业务的开发,认真实施集中预算管理制度,先对土地、建筑物、租金、设备购置、运营成本(人工成本、折旧摊销)等逐项分析,拟定预计数,并结合同类型或相似型项目的运作,寻找可能出现的问题,比较计划与实际的差异,抓住控制的节点与关键点,加强定期检查和数据评估,努力避免集团内的无效竞争,尽量保证集团运行的事前风险控制。
四、面对整合,完善我国零售业集团内部资本市场资金的集中管理
(一)把资金集中管理与集团的业务流程再造、管理信息化相结合
运用业务流程再造来调整企业内部的分工体系,减少中间管理层次,改变各职能部门之间相互分割、职责不清的状况;应用信息处理技术和网络通讯技术,对企业资金流动进行全方位、多角度地管控,从而提高连锁经营中资金使用的决策度和准确度,改善集团跨地域连锁经营的资金瓶颈状况。
(二)把资金集中管理与妥善处理内部资本市场与外部资本市场(特别是银行)的关系相结合
通过现金池等方式来实现内外资本市场的互补,使集团有充足的资金为内部各投资项目融资。同时,通过投资机会的排序和内部资金再分配来强化控制力,缓解集团整体和各个下属公司的融资矛盾,转变主要依靠外部贷款来发展项目的状况,优化资金结构。
(三)在资金集中管理模式上,逐步将内部银行与结算中心合二为一,建立财务结算中心
财务结算中心作为企业集团的一个管理部门,负责整个企业集团的日常资金结算,代表集团筹措、协调、规划、调控资金。还可以把结算中心融入财务公司,并且设立投资部门,发挥财务顾问、投资策划、信息咨询的作用,为集团集约优势、组合发展更好地提供资金服务。●
【主要参考文献】
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[2] 冯丽霞,范奇芳。国有企业集团内部资本市场效率的影响因素[J]。商业研究,2007,(7):36~41
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[4] Williamson。 O。 E。, Analysis and Antitrust Implications: A Study in the Economics of Internal Organization Market and Hierarchies, New York: Collier Macmillan Publishers Inc,1975。
篇2:集团资金管理浅析论文
集团资金管理浅析论文
摘要:结合实际,针对江苏安邦集团资金管理进行了分析。
关键词:货币资金;管理;问题
对于企业来说,货币资金使其进行一系列经济运作包括生产经营的根源与动力,对于企业有着至关重要的作用,与企业整个的生产经营过程紧密相连。企业要想提高其经历效益,那么只要对资金管理这一方面采取相应的措施,对资金运作的各环节进行疏导,就能对企业的发展产生有效地促进作用。第一,一家企业的经营活动往往取决于其对资金的管理。由此可见,企业要想时刻保持资金的流动性,确保其对于债款的偿还能力,对资金的使用状况就必须有着完全且及时的了解掌握,并进行周期性的分析反馈。第二,对资金管理及控制进行相关的加强,能对舞弊现象的出现进行遏止,这就对企业的内控制度提出了严格的要求,确保资金流进与流出渠道的合法性及合理性,从而着杜绝资金非法挪用的行为。最重要的一点,加强资金管理最为关键的一点是可以有效地提高资金的使用效益。以上可知,在使用资金之前应当进行合理的规划并对资金的运作管理不断地强化。
1江苏安邦集团的概况
江苏安邦电化有限公司始建于1958年,涉及氯碱、农药、精细化工、热电四个系列三十余种,烧碱产能15万吨/年,居国内同行前列。化工产品有烧碱、杀虫单、杀虫双等二十余种。六氯环戊二烯、得克隆为国内生产,乙烯利产能世界第二。公司拥有自备盐矿,氯化钠储量1.1亿吨、硫酸钠储量3400万吨,新建成的输卤管线可平衡烧碱产能30万吨。公司有完善的公用工程系统,高效的产品销售网络,企业有自营进出口权,乙烯利、扑虱灵、六氯环戊二烯、正丁酯等产品出口到四十多个国家及地区,并在美国、巴基斯坦、香港设有代办处。在国内安邦销售公司分支机构有80个,遍布30个省市,有6000余个分销商及45000多个零售商。对于集团来说,资金就像血液一般为其整个的运作提供源源不断的动力。集团在对资金进行管理的过程中面临着许多的问题,例如:成员企业资金盈缺平衡的缺失;交易过程中过多的体外循环;对子公司自资金的支付缺乏有力的监控;对集团运作过程中资金的存储,使用无法完全的掌控;成员企业资金决策的失误对集团运作资金的效益,在市场上的竞争力以及资金运作的后续保障能力都形成了一定的制约。针对诸如此类的问题,这些年来,集团对资金管理的控制不停地加强,不断的提高资金的运作效率。同时推出财务公司、结算中心、内部银行等多种方式对资金进行针对性的管理。集团所自主创新研发的资金管理系统具有银行贷款、定期存款、担保管理、资金结算、账务处理等多方面的功能。同时对与客户的B2B结算模式进行不停地探索,从而更好的集中管理资金,将资金效益提供至最大化。
2货币资金管理系统
对于安邦集团来说,资金流使其维持稳定发展的关键命脉所在而对于资金的管理又是其重中之重。正如好钢应用于刀刃上,对于资金的使用也许投入到企业的发展中去。此是对于资金的流动性及盈利就提出了严重的要求。下面就以电化分厂作为参照,就这个问题进行深入的探讨。要想使企业的经济效益得到提高必须采取有效地措施对资金流运转环节进行管理控制并加以疏通,然而这些都必须建立在以资金管理为中心这一前提下。资金管理与企业一切的经济运作息息相关,尤其是企业财务管理中最核心的内容。由此可见,对资金管理的加强及控制必须得到高度的重视,而对于这方面的加强及控制的方式正变为了现今企业所研的重要课题,以此才能够在市场竞争中生存下去,并取得长足的进步与发展。
2.1安邦集团电化分厂对资金预算的管理进行强化
安邦集团电化分厂在编制资金预算时要充分考虑到其真实的.发展需求及资金的实际情况,从市场环境的变化出发。在使用资金时,要严格的依照资金预算来进行和筹资、运作,杜绝随意挪用资金现象的出现,确保对资金的管理能够对企业的发展起到积极作用。对企业内部的收支进行严格的审批,保障计算技术的先进性,对财政制度不断地完善,降低人为因素的影响,提高管理过程中的信息化程度。同时要对资金账目进行严格的管理,依法及时的对账、报账,杜绝假账现象的出现。一旦发展预算有所缺失的地方,要及时的依据实际情况并结合决策者的建议进行修补,以保障资金预算与企业发展的需求相适应。
2.2安邦集团电化分厂加强资金管理体系的建设
2.2.1安邦集团电化分厂在编制企业资金制度时,要以企业实际的经济状况为前提,并将企业资金的预算、审批、筹资、使用、投资及核算等制度包含进去。企业资金管理的过程中要善于利用企业资金管理制度体系,严格依照章程处理问题,高度集中资金收支,着重倾向于重点项目之上,确保收益的最大化,杜绝随意挪用资金现象的出现,绝不狼分任何一笔资金。
2.2.2对电化分厂日常管理进行强化,并对企业的开支进行严格的限制,避免不必要的浪费,不在无计划的情况下随意动用资金,保障企业每一笔资金都能够被最合理最有效的使用。同时在企业内部各部门要清晰把握其相关的职责,分工明确,培养其资金有偿使用的理念,尽最大的努力去规避无价值的资金浪费,另外,对企业各部门的资金考核也是必不可少的。首先应完善相关的资金考核制度,定期考核,并依据其结果来决定员工的奖励与处罚,只有将员工的切身利益与企业资金的管理状况相联系起来才能够最大程度的调动员工的积极性,培养其资金管理意识,从而确保资金使用的合理性。
2.3健全资金管理监督机制,促使企业资金的安全性能够得以保障
加强企业的内部监督,合理的分配会计、出纳等相关的工作岗位,避免一个人包办全部过程的出现。同时要加强内部审计监督控制的建设,加大对资金管理审计的投入及关注力度,确保对资金使用全过程的控制力度,并严格依照计划执行。
3针对货币资金管理过程中出现的问题提出相关的建议政策
尽管集团在发展的过程中,对货币管理方面投入了许多的努力,但是同样的许多问题也不可避免的逐步暴露出来,主要有以下四个方面:
3.1对预算的管理方面
在集团制定目标,对资金进行调度时,预算管理就是其基础,然而集团对预算的管理还不够全面,对例如设备更新、备品添置、职工教育培训等的预算管理还不够到位。因为对于集团来说,要想保障一切经营管理活动的顺利,全面的预算管理就是其准则,不管是长远的或是具体的,还是综合的或局部的,都应当对其进行全面的预算管理。另一方面,由于预算与实际操作的过程中存在较大的偏差,针对此类状况,集团应当依据不断的修改健全集团全方位的管理体质,以此降低此类的偏差。
3.2对资金的回收方面
集团日常的运作中,流动资产关乎着集团能否正常的经营,由此可见,资金的回收对集团的发展意义重大。但在这方面。集团的运作却有所欠缺。集团对资金的管理是每天清点、校对各部门的所收资金,之后再将交接清单送至财务部门。这就容易导致部门交款拖欠现象的发生,使得资金被中途滞留,使得集团无法有效的调动这部分资金。针对这个问题,集团应对各部门的收支款秩序进行进一步的规范加强,加强监督与考核,确保资金回收的顺畅。
3.3对应收账款的管理
在商品流通发展的过程当中,应收账款是其一种必然产物,随着市场竞争的加剧,集团通过这种方式可以增加销售量,但对于尺度的把握极为重要。对于集团来说,应收账款在其流动资产中所占的比例极大,伴随着市场竞争激烈程度的逐步升级,应收账款在集团生存发展中所扮演角色的地位与日俱增。想要在竞争中生存并取得发展下去,对于应收账款的管理至关重要,最大化资金的使用价值,同时将集团突发经营风险的可能性降至最低。首先要以一种严谨的态度来面对应收账款核销制度,且对每笔应收账款都做到清晰明确,在一些相对比较特殊的情况下对由于产品的质量、购货的数量以及交货时间不怎么确定的、甚至由于合同纠纷等没有及时得到处理的应收账款项目作为企业的财务管理人员需要单独设账管理,另外,明确所谓的权与责,在平时的管理与监督的过程中企业的管理者们要不断的加强销售业务人员的风险意识与责任心,强调一定的收款责任。作为企业的管理者我们需要建立一个相对严谨且足够完善的应收账款内部控制系统,并且交给专业的人负责。
3.4对收入的管理方面
收入管理真正意义不仅仅局限于其字面的意思,以管理指导生产,促进财务及业务的一体化才是其真正的内涵。在这方面,集团则无法有力的控制收取承兑汇票的兑现,这就存在着一定的风险。由此集团应采取相关业务认识的建议,对每日实计责及应计责进行记录,并整理二者之间的差异。同时,集团收入管理的全过程还存在缺陷,在监控软件上,还有风险因素的存在,由此,集团加强对各类软件的升级完善,将人为因素带来的负面影响降至最低,努力达到财务及业务一体化的模式。
4结束语
对于企业来说,货币资金是其生产、经营的基础,而对资金的管理则与一系列的经济活动密不可分,其对企业财务的管理影响深远。若像是企业的经济效益有所提高,那么只有紧抓资金管理,同时采取有效的措施,使得资金流动得到疏导。此可见,资金的管理决定着企业绝大部分的经济活动。
参考文献:
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篇3:试论多元化经营的电力集团的资金集中管理
【论文摘要】本文研究了多元化经营的电力集团实行资金集中管理的必要性,同时就其实行企业资金集中管理的过程中存在的问题进行了分析,并提出了相应的完善对策。
【论文关键词】多元化经营的电力集团 资金管理 财务公司
资金是企业的血液,是企业得以生存、发展的外在表现形式,是企业欣欣向荣、蒸蒸日上、不断发展的直接源动力。任何企业的生存和发展都必须依赖于有效投入和合理运作,科学的资金管理是企业发展壮大的有利保证,这对目前我国多元化经营的电力集团这种多元化的经济联合体尤其重要。在市场经济迅猛发展的今天,尤其是我国加入WTO以后,来自国内外的竞争日趋激烈,如何加强电力集团公司的资金集中管理,提高经营管理水平,已成为促进电力集团公司发展的重要课题。
一、多元化经营的电力集团实行资金集中管理的必要性
1.多元化经营的电力集团所属单位较多,分布在全国各地,长期以来企业资金帐户分散,资金基本都沉淀在当地账户,使用效率差,集团公司可掌握、调度的资金量少,难以集中到足够的资金来满足生产、基建的需要,必要时还要依靠大量银行贷款来解决投资和流动资金短缺的问题,使得资金成本居高不下,财务负担沉重。通过资金集中管理,成立资金结算中心,以经济奖罚措施及适当的行政手段,及时集中应上交的资金及部分闲散资金,可以使分散、闲置的资金形成庞大、雄厚的资金优势,来保障重点项目的资金需要。
2.资金集中管理是强化多元化经营的电力集团管理、提高经济效益的需要。资金的不足是制约多元化经营的电力企业集团发展的重要因素。因此,公司集团应把资金增值作为增加经济效益的一大支柱来确立。同时,应针对基层各单位经济管理工作有自成体系、相互封闭、互不往来的弊端,通过结算中组织资金调度,来强化企业资金流量的控制管理,加强企业之间的相互沟通、交流,提高企业管理水平。
3.资金集中管理,多元化经营的电力集团可以通过结算中心对基层单位账户的监管,通过预算管理对资金收支性质的审核,降低企业非生产现金的支出,杜绝企业之间违规拆借,减少资金损失。
二、现有资金集中管理模式的不足
1.集权分权的程度掌握制度不合适。资金集中管理的总体原则“总体集中,适度分权”的度把握不好,在某些方面存在控制过细的问题,缺乏灵活性,造成基层单位自主积极性不高,过分依赖集团公司,自身风险防范意识差。同时部分单位为逃避资金集中管理,利用一些不合规的手段套取资金,支付预算外项目,容易违反财务制度。
2.信息网络支持手段滞后。目前只实现了资金预算管理系统和资金支付系统的对接,而资金预算系统只是一个单独开发的小模块,与公司全面预算管理要求还有相当大的差距,不能胜任资金集中管理的需求。财务信息传递及分析功能不足,缺乏有力的信息沟通手段,容易造成母公司信息掌握不完全,在部分事情的处理上形成决策效率低甚至失误的现象,不仅降低了资金使用效率,而且容易给正常的基本建设和生产经营带来负面影响。
3.环节增多,效率降低。由于管理系统和管理软件不能全面满足资金集中管理的需要,造成审批环节增多,而审批手段落后就造成财务人员工作负担加重,时间效率下降,只注重细节和环节上的问题,而缺乏全局考虑。
4.预算管理手段落后。由于目前没有真正做到以全面预算管理为目标的资金集中管理,只是达到了资金集中存放和相对的集中调配。资金管理没有将资金的筹集、投放结合起来,资金的时间价值没有充分得到利用。
篇4:试论多元化经营的电力集团的资金集中管理
三、完善对策
1.适当把握集权与分权的尺度。多元化经营的电力企业集团应按照“总体集中,适度分权”的管理原则,在充分肯定集权的基础上,打破高度集权,吸收集权与分权的优点,适当在某些方面实行分权。在集权方面,母公司主要在方向性和战略性的问题上进行领导管理:在分权方面,各基层单位主要对具体的、战术性的问题,如成本管理、费用控制等自行运作管理,集团予以宏观指导。这样做,既不影响某些集团所属单位的法人地位,有利于总部集中精力,做好市场和宏观规划,把握集团的总体发展方向,又可建立科学合理、分工明确的岗位责任制和有效的激励机制,从而提高全员参与资金集中管理的主动性逐步规范资金运行机制,最大限度地规避和化解财务风险,实现积极规避资金风险、提高资金使用效率、降低资金成本的资金管理目标。综合考虑多元化经营的电力企业集团情况,以下几方面的权力应集中到集团本部:(1)投资决策权:包括对各成员单位新建、扩建、改造、修缮投资和对外股权投资的决策权应该集中。(2)各成员单位接受外部投、融资的决策权。为了更好的控制整个集团的融资风险,保持合理的资本结构,避免因融资不当而危及集团生存,公司应把握以下融资决策权:重大投资项目的融资、超过资产负债率按权限的举债融资、导致股权比例变动的融资、增加注册资本的融资、成员单位的并购融资与租赁融资、发行债券、发行股票以及成员单位改制中所涉及的融资问题。(3)成员单位资产重组的决策权。包括成员单位对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动的决策权应集中在集团。(4)重要财务政策的制定权不能分散到各成员单位。(5)基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权、对外担保以及企业所得税的结算权应该由集团集中管理。
2.完善资金集中管理中财务公司的职能。资金管理贯穿多元化经营的电力集团经营全过程,只有前瞻性地看待资金管理的地位和发展方向,运用先进的管理手段,才能更好地使用资金,为集团企业的发展壮大添砖加瓦。所以多元化经营的电力企业集团应做好以下几个方面:(1)真正使财务公司成为多元化经营的电力集团的投资中心、投资顾问。财务公司除能够为集团内各子公司筹集资金外,还应将其投入到关系集团长远发展的具有深远意义重大项目上,增强后劲,促进技术进步,并合理安排好集团各子公司固定资产与流动资产的比例。凭借其信息优势、理财优势,帮助投资主体开展咨询评估,参与企业的投资决策,当好参谋。(2)人才、技术与服务要跟上。要发挥财务公司作用很重要的前提就是要有精干的管理人才、业务人才和研究人才,从业人员应具备良好的理财素质,具备金融、投资、证券及财会等业务知识,具有独立解决问题和勇于开拓的能力。(3)不断强化业务服务功能,在具体业务上应做到:①提供完备的系统安全保障,②提供与商业银行系统互联的企业资金管理服务平台,③为成员单位提供良好的金融服务,④以高效率处理资金上收下拨审批等日常操作,⑤实施手段上解决异地经营,支持成员单位自助操作,查询、划转资金,⑥体现不同的资金控制和调度策略,适合不同管理模式,⑦提供多种资金控制方式、可调整的审批业务流程,⑧既要单独快速实施,又能与ERP系统充分协同,⑨有效地处理内部交易,减少现金的不必要流动,⑩提供集团统一的动态资金集中监控和资金管理决策支持。
3.加强网络信息化建设。由于多元化经营的电力集团的财务信息相对独立,其财务资源分散存放在各发电公司的财务服务器上,形成了“信息孤岛”,使得公司无法及时了解各单位的财务状况,对实施有效管理带来了一定的难度。随着多元化经营的电力企业集团的不断发展,对财务管理工作要求的不断提高,信息不通畅、管理滞后的弊端将日渐突出。建立全面、高效的财务管理信息系统势在必行。所以,多元化经营的电力集团应运用现代管理思想和计算机、网络、通讯等先进技术,建设集财务预测、决策、计划、核算、分析和控制于一体,财务信息与业务信息全面融合,总公司与分公司信息合一,母公司与子公司信息同步的财务管理信息系统,实现企业整体资源的优化配置,为提高多元化经营的电力企业集团的综合实力和竞争能力服务。
篇5:内部银行在集团资金管理中的作用论文
内部银行在集团资金管理中的作用论文
摘要:随着市场经济体制改革的深化,越来越多的企业走上了集团化发展道路,但是由于多方面因素影响,企业集团资金的管理还较为分散,缺乏统一的安排调度,这无形之中增加了企业集团财务运行风险。鉴于此,本文将详细探究内部银行在大型国有制造企业集团资金管理中的作用及应用策略,以期促进大型国有制造企业集团的和谐、健康发展。
关键词:内部银行;大型国有制造企业;集团资金;企业管理
企业集团化发展在客观上具有资金管理困难、资金分散等财务风险,由于缺乏统一的协调规划,大型国有制造企业的资金使用效率被严重削弱。在经济全球化发展的今天,探究内部银行在大型国有制造企业集团资金管理中的应用,具有重要指导意义。
一、内部银行概念与优势
内部银行是企业集团为了更好地管理企业集团资金而模仿银行模式建立的一种新型企业机构,其属于企业集团管理的重要组成成分。其能在资金集中管理的前提下对企业集团资金的调拨、转账、结算、资金信息服务、部门利益调节等采取多方面措施,为企业集团的发展提供全面的金融服务。内部银行提升了企业集团的资金利用率,其直接对企业集团资金进行分配、集资,充分利用企业集团闲散资金再生产,全面提升了企业集团资金的使用效率。其次,内部银行的建立进一步完善了企业集团的日常管理,在内部银行资金统一管理模式下,企业集团内部结算的成本得到了控制,财务问题得到了更好的解决,企业集团运行效率大幅提高。再次,内部银行的建立改善了企业集团资金管理观念,在内部银行模式的带动下,企业集团的组织、资金、市场等环境均发生了显著变化。
二、集团化管理作用
集团管理是协同成员单位,集研发、采购、制造、管理、销售等于一体的管理模式。集团化管理通过统一采购、资源共享等方式有效节约了企业集团的生产成本,在统一的技术力量、研发平台以及销售渠道等的支持下,有效解决了企业集团的`融资问题。其次,集团化管理可以通过优势互补方式,充分利用各个子公司的优势,全面提升企业集团管理效率与运作效率。
三、内部银行在大型国有制造企业集团资金管理中的具体应用
(一)明确资金业务部门具体职责
新形势下,企业集团必须建立健全完善的资金管理体系,加强资金管理流程、资金管理报表制度、资金内部控制制度等的制定与实施,提高制度制定的合理性与可操作性,提高制度执行力,将各项制度落到实处。大型国有制造企业可以结合自身实际情况设立企业集团资金池,加大对子公司单位账户的管理力度,将收支两条线管理制度贯彻到底,严格按照资金审批流程制度,加强对企业集团资金的管理与调度。加强对各个子公司以及集团内部整体经营情况与财务状况的掌握,并在此基础上,制定合理的融资计划与融资目标,加大对融资平台等结构、组织的优化力度,促使企业集团、子公司按照计划有序还款。与此同时,加强融资产品的创新以及融资渠道的扩宽力度,并加强与不同银行之间的协作关系,安排专门岗位人员负责银行贷款周转安排以及授信银行的关系维护。加强对集团人力、物力、财力等资源的协调利用程度,掌握不同单位资金调配权、融资决定权、抵押决定权等权利。此外,加强资金管理内控制度的建设,定期或不定期稽核子公司资金管理运营情况,及时发现子公司资金运营中的问题,并提出指导性意见。
(二)完善资金管理制度
首先,建立科学的资金报表体系,按照日报方式加强集团、子公司资金流管理,并按照月报形式,收集集团及子公司的授信报表、借款明细表、担保明细表等信息。内部银行应定期将上述信息上报企业管理层。其次,强化资金管理控制,对日常费用、固定资产、库存商品等资金制定针对性管理办法。另外,还应加强对标准检查制度的建设力度,对企业账户、报表管理、贷款管理等进行全面检查。
(三)资金管理考核方式
大型国有制造企业集团内部银行应制定统一的利息核算规则,企业集团以及各个成员单位应严格按照上述规则进行资金考核。在进一步增强各个成员单位领导阶层资金成本管理理念的同时,全面提升资金利用率。与此同时,为了充分激发子公司开展资金管理工作的积极性与主动性,更好地保障集团资金有序、安全进行,内部银行应以百分制方式对企业集团经营负责人以及财务负责人进行全面的资金管理考核。此外,还应加强大型国有制造企业集团的信息化管理进程,全面提升信息化水平,所有数据的传输、报送均通过内部网络进行,在全面提升财务运作效率的基础上,提升财务工作质量。在此基础上,积极引入电子银行等产品,为企业集团职工提供便利,将网络平台与电子银行产品相结合,更好地促进内部银行各项工作的健康开展。
四、结语
本文以内部银行概念与优势、集团资金管理作用为切入点,从部门职责、资金管理制度、内部考核方式等角度,详细论述了内部银行在大型国有制造企业集团资金管理中的具体应用策略,多方面入手,旨在全面提升大型国有制造企业集团的资金管理效益。
参考文献:
[1]安峥嵘.浅谈内部银行管理机制[J].财会学习,2016(15).
[2]王文良,王梓h.建立内部资金转移价格推进银行管理改革[J].科技视界,2015(35).
篇6:集团三层会计主体资金管理控制研究论文
在企业财务管理过程中,资金管理控制是重要内容。管理控制效率对企业资本增值效率有重大影响,甚至导致企业破产。企业资金可以分为外部借贷资金和股东投入资金两部分,这两部分资金都需要企业建立资金控制体系来进行监管。出资者希望投入的资金能够安全和增值,而经营者与出资者两权分立让出资者的资金得不到安全和使用效率保障。我国的企业集团大多是由子公司发展而成,企业集团存在多层面会计主体架构,不同主体在资金管理控制上的目标、环境以及控制对象上都存在区别。我国企业集团在这方面一直处于摸索阶段,因此对集团三层会计主体资金管理控制进行研究非常具有必要性。
一、三层会计主体的含义
会计主体是财务会计服务的特定单位,也就是会计信息反映的特点单位和组织。会计信息系统处理的数据以及提供的信息必须要严格限定在所有经营上或者经济上有独立地位的主体或单位内,会计信息系统处理接受的数据以及输出信息不能超过单位或主体界限。所有具有独立性的单位都是会计主体。会计信息系统在设计运行过程中,要把所有主体都作为空间界限也就是会计主体假设。简而言之,对会计主体假设确定的.目的即是为会计核算划定出一个空间范围,从而为企业自身经营活动与所有者自身经济收支提供区别。会计主体是独立的核算单位,它不同于法律主体,母子公司虽然是不同的法律主体,但是为了对企业集团财务状况、现金流量以及经营成果全面反映,就必须要把这个企业集团作为会计主体。所谓三层会计主体指的是在法律上相互独立的三个不同会计主体,其在经营和财务上相互联系并构成一个集团。三层会计主体中按照两个不同的管理层次来进行分级管理,在管理控制过程中不仅有内部经营控制,还有外部资金控制。
二、资金在三层会计主体环境中的运用的特征
单一会计资金控制主要指的是单一主体内部的资金控制,其关注资金的安全性和资金的使用效率。控制程序和措施主要有岗位分工、授权批准、银行对账、复核记录以及现金盘点。三层会计主体的资金控制主要指在三层会计主体企业内部,企业总部对各分支机构资金的收支等内部控制及分支机构和客户、供应商的外部资金控制,其注重资金的效益性和安全性。控制措施和程序不仅有单个会计主体的银行对账与复核记录,还有对分子公司的开票控制、主体间的收款控制以及发货控制,其涉及到较多的管理手段和管理要素,控制要求更高。第二、三层会计主体和单一会计主体在资金控制上有不同特征。首先是资金控制主体方面。在三层会计主体中,无论是母公司还是子公司,都具有独立的法人地位以及对应的独立经营理财自主权。这就表示企业集团资金控制有多个主体,是包括母公司在内的多个不同阶段的成员企业形成的层次复杂的复合结构体系。其次是资金控制目标方面。多层次会计主体资金控制目标具有特殊性,主要是其控制主体多层次复合结构决定的。因为成员企业和母公司法人地位平等,是独立的利益主体,所以各成员企业在控制过程中难免会导致谋求自身局部利益最大化可能。针对这种情况,总部要明确资金控制目标,立足于集团整体利益最大化,根据一体化财务战略和控制政策,统一规划和协调母公司与子公司的控制目标和利益冲突。再次是资金控制对象方面。单一会计主体资金运行在范围内自成系统,三层会计主体资金运行涉及多个主体和不同层面。企业集团资金运行是多个会计主体各自资金运行系统的一体化复合,所以在财务关系上,其面临问题、涉及利益者及其层级结构以及采取控制措施也更加复杂。单一会计主体资金可调剂性小,难以在商品市场和金融市场投资上做成适宜抉择,在纳税和偿债风险上存在巨大刚性压力。相反,其在总部统运筹与成员企业配合协同下,三层会计主体资金运动于整体上的可调剂弹性会极大增强,在保障业务经营资金需求前提下,可以应用成员企业资金需要时间差来产生游资在金融市场等高风险领域寻求及把握有利的投资机会。最后是资金控制环境方面。和单一会计主体相比,企业集团资金控制活动不但需要满足生产经营的需要而广泛涉足金融市场和劳务市场,为其募集资金、实施价值咨询论证、收付各种款项以及偿还债务本息等,而且要在大型企业集团中还广泛设置着能独立从事投资融资活动的财务公司。
三、集团三层会计主体资金管理控制建议
资金内部控制可以分为三个层次:母公司对子公司的资金控制、会计主体内部资金控制以及会计主体之间的的资金内部控制。最后一层风险最高,可以采取以下措施来加强管理。首先,加强与信息化技术的结合。资金管理控制要和全面实施信息化技术充分融合,全面提升资金监管和控制的效果。现代企业大多应用了信息管理系统,其促进了生产管理、人力资源管理以及业务管理等方面的进步。但是现在企业信息管理系统偏向于企业内部资源整合,不包括资金信息管理系统。企业集团要充分重视信息化技术在资金管理控制系统的应用建设规划,从而实现资金管控流程自动化,提高资金管理的安全性和稳定性。其次,对流程框架图加以应用。企业要充分应用流程框架图来作为企业集团三层主体资金管理控制的辅助规则设定。因为企业集团不断扩大规模,资金管理层面日益复杂,部分企业还在用书面文字来设立财务资金管控规则,不仅花费了大量时间,而且规则复杂非常麻烦。用流程框架图则能弥补书面文字的弊端,以直观形式促进复杂规则的推广。同时结合资金信息管理系统,能够让集团资金管控体系达到严格控制、稳定运行且高效管理的目的。再次,健全企业集团资金预算管理制度。企业集团资金集中管理需涵盖资金预算功能,兼容多种资金预算周期,保证年度预算、月平均、周计划且日安排,从而将垂直形成的资金预算数据结合到扁平化资金结算平台中。结算审批可参照预算项目属性进行多种不同的控制,也可根据预算要求调拨资金,提升资金管理效率。最后,地区性财务总部进行资金集中管理控制。我国企业集团大多采用内部银行或财务结算中心的资金控制模式来对多层面资金运行活动进行监控。而西方跨国集团其分支机构和业务分布世界各地,一般采用总部财务公司、全球分支机构所在地区设立地区性财务总部的形式。地区性财务总部兼有结算中心和再开票中心的功能。我国企业可以借鉴国外跨国公司做法,先进行地区性财务总部资金控制模式,运行成熟后再向海外区域机构推广。
四、结语
资金与企业关系类似于血液与机体的关系,主要对资金进行控制就可以掌握企业命脉。三层会计主体资金管理控制体系中,要合理设置资金运作流程、全面应用信息化技术、发挥流程框架图的辅助规则作用并健全企业集团资金预算管理制度,从而保证企业对资金的有效管理。
参考文献:
[1]辛利卫.企业集团三层会计主体资金管理控制的探究[D].复旦大学,2008.
[2]周继军.企业内部控制与管理者代理问题研究[D].华中科技大学,2011.
[3]张先敏.供应链管理与经营性营运资金管理绩效:影响机理与实证检验[D].中国海洋大学,2013.
[4]薛绯.基于财务风险防范的战略预算管理评价与优化研究[D].东华大学,2013.
[5]肖柯.治理与管理融合视角下上市公司内部监控机制研究[D].山东大学,2014.
篇7:集团管控下内部市场化项目管理探析论文
集团管控下的内部市场化项目管理是基于提升企业内控管理水平和将信息化管理平台融入到企业管理中来而开展实施的。其管理实施核心为围绕实现集团公司生产经营考核管理目标,完善企业制度化、标准化管理,优化企业管理流程;利用信息化管控平台,模拟外部市场的方法加强内部管理,推行市场化工资核算、结算;运用市场和经济利益的刺激作用来调动职工的劳动效率和工作主动性。“以标准化为基础、以信息化为手段、以按劳分配的市场工资核算为动力”的集团管控下的内部市场化项目管理,以期通过市场运作的创新机制推进集团公司要素资源的优化配置和高效整合,推动集团公司的科学化、信息化、现代化管理,实现其内涵式、跨越式的战略性发展。
2、项目管理具体内容和措施
集团公司通过完善组织管理,组建集团公司内部市场化交流、调研平台,抽调、选取专业人员共同研讨搭建项目实施框架,制定项目实施推进进度管理计划,配套开发管理信息系统软件,进而按时间节点和关键环节予以推进实施集团管控下的内部市场化项目管理。
2.1 配套基础管理建设
2.1.1 夯实组织管理和制度化管理,推进标准化、流程化管理
集团公司通过建立企业内部市场化管理领导机构,运作集团→子公司→车间→班组→职工四级市场运作机制网络体系,各单位配备专(兼)职管理员。制定各项管理制度,健全安全、生产、质量、经营等方面的制度体系并及时修订,严格执行,对违规行为实行问责制,使集团管控下的内部市场化项目管理工作拥有制度保障和管理依据。通过制定工作标准、技术标准和管理标准,以标准的提升促进管理升级。真正做到业务按流程、工作按标准操作,使内部市场化机制运行工作走上规范化的道路。
2.1.2 构建市场主体和定额(价格)管理,完善结算(核算)体系
集团公司构建四级市场主体,明确各市场主体的收支关系,子公司把车间的主要产品、产量、质量、奖励等列为市场主体的收入项目,将材料(原料)、电费、维修费、租赁费、水费、罚款等可控成本费用列为支出项目,并将岗位(个人)收入与收支项目予以挂钩。集团公司通过对各子公司推行生产经营目标切块工资考核,根据对各子公司考核得分来结算其月度工资额。集团公司按照年度生产经营目标,组建定额(价格)测算小组,制定劳动定额、材料消耗定额、物资储备、能源消耗定额、设备使用、管理费用等一系列定额或限额标准以及产品价格、材料价格、服务价格体系等,对产品等按照不同的定额(价格)对子公司、车间等主体单元予以结算。集团公司完善内部市场结算(核算)制度体系,工序间采用链式结算流程模式,并与其个人工资密切联系。通过对每一项工作、工程明码标价,来精算每个单位、每位员工的`收入。
2.1.3 有序进行计量管理,统一进行信息管理
集团公司对主要产品配备必要的计量器具,完善计量手段和方法,建立计量器具台账,制定管理责任,实行职工包机、包仪器,并做到计量器具定期校检,确保计量器具的精确。建立信息、安全信息、经营信息等各项管理制度,定期收集整理各项信息,分析市场预期等,做到信息收集、整理、分析、传递、存储及时、规范。通过这些信息的及时分析和评价来及时、快速、准确为决策服务。
2.1.4 推行专业市场运作、结算,建立仲裁机制
在集团公司推广建立物资、资金、人力资源、制修、运输等专业市场管理制度体系,在集团和各子公司的统筹管理下,各职能部室具体牵头管控,各专业市场相对独立结算,共同构成各单位和个人工资总额。进而迫使各单位、个人主动融入到各专业市场中来增收节支,提升工效和工资水平。为避免和解决结算纠纷,集团和各子公司等成立内部市场仲裁委员会,针对内部市场化管理过程中的生产、经营、服务和价格等投诉进行受理与处理,并提出整改和执行意见。
2.2 内部市场化项目管理具体提升措施
2.2.1 推进内部市场化管理考核控制
集团公司通过建立健全内部市场化项目管理考核,并按规定组织考核、排序,考核结果与单位工资挂钩来考核管控其内部市场化管理开展情况。来激励各子公司按照集团要求推进内部市场化管理和创新工作。子公司按照集团生产经营目标责任制要求,对生产任务、材料费用等指标进行分解,通过定期召开生产经营分析例会等来保证落实各项生产经营目标管理工作,从而呼应集团管控下的内部市场化项目管理建设。
2.2.2 建立持续提升机制,开展效果评价
集团公司通过建立内部市场化持续提升机制,制定年度创新推先计划,明确责任人员和完成时间节点;积极开展创新推先工作考核和宣传,并对先进经验和科研成果积极推广应用。从全员效率,单位制造成本,创新推先效益,安全、环保、稳定四个方面来开展集团管控下的内部市场化项目管理效果评价。每季度集团公司进行一次内部市场化项目管理情况效果评价,评价出集团和各单位内部市场化管理水平如何,是否提升,保证集团的内部市场化管理在管控中向前推进。
2.2.3 推行集团管控下的信息化建设,打造信息化条件下商务智能分析
通过集团公司统一模板设计、以点带面推动各子公司内部市场化信息管理系统普及建立,来推行集团管控下的统一网络化信息系统大数据建设。建立涵盖物资管理、设备管理、生产经营计划、专业市场结算等与内部市场化项目管理相关模块的信息化管理系统。各子公司内部市场化管理各相关数据自动传输储存在集团服务器上,并实现信息共享,工资结算信息化。从而实现集团公司工作的信息化管控和考核、网络化管理与控制。只要有网络的地方就可以实现登录集团账户督查各子公司生产经营信息。内部市场化信息化管理系统平台包含数据中心、分析中心、控制中心、挖掘中心四层,在数据仓库基础上用其功能模块帮助企业进行商业分析,可以设立财务、供应链、销售、人力资源等诸多分析模型;可以跨数据源实现信息数据采集,并生成中国式多维报表,实现分析报告智能化和地图化等。
3、项目管理预期效果及应用
集团管控下的内部市场化项目管理在提升集团管控水平的同时,也可以降低成本,提升集团信息化价值和运营效益。
3.1 实现企业商务智能挖掘信息价值
面对着海量数据与大数据浪潮,内部市场化信息管理系统基于数据分析系统辅助商业决策的制定,可以帮助企业快速收集信息,并通过数据分析和挖掘将其迅速转化为有效信息和商业价值,提高企业决策的效率与质量和管理运营效率。拥有大数据、应用大数据,借助商务智能,挖掘信息与数据的潜在能量和价值,能为企业管理带来勃勃的生机与活力。
3.2 有效降低企业运营成本
集团公司加强成本管理控制、不断降低产品成本是其获得良好的经济效益和提高企业整体素质的重要方法和手段。内部市场化信息系统商务智能分析通过对平均采购频率、平均库存持有天数、最新采购频率、平均采购量、到货及时率,库存周转天数、库存可用预测天数、日均出库量、平均持有库存天数、超储标准等指标分析来降低采购成本、库存成本等。通过对设备使用情况进行分析,实现对设备闲置情况调拨,降低设备使用成本。通过信息化应用平台运行废旧物资回收利用,可提升物资循环利用率。成本管理信息化的全面覆盖,为集团公司的采购、使用等部门提供了成本管理信息,也为职工形成“精打细算,开源节流”提供了便利,可有效降低企业运营成本。
3.3 为企业产品结构调整提供支撑
通过信息化智能分析销售系统和财务状况,为销售管理提供决策支持;分析市场趋势制定出科学的销售策略;并促进集团公司及时的调整产品结构,衡量企业收益。
3.4 提升管理工作效率。激发职工的积极性和创造性
集团管控下的内部市场化项目管理借助于信息化手段实现运营管理,可显著提升经营管理工作效率,同时促进企业职工思想观念的转变,激发他们的市场意识和成本效益观念,增强企业的竞争力。职工积极算盈亏细账,不但注意搞好生产,而且努力降低成本,人人都在成为当家理财的好手,可为企业的快速、高效发展奠定基础。
3.5 促进企业内控管理的科学化
集团公司实行内部市场化项目管理,各单位积极自觉地搞好生产经营,提高了自我约束管理。单位之间横向协作能力加强,有利于集团公司领导班子科学制定企业的发展战略、研究管理模式,提高企业管理水平,促进企业管理科学化。
3.6 降低企业综合成本,提高经济效益
通过集团管控下的内部市场化项目管理,各单位作为市场主体,实行自负盈亏,为了追求高工资,他们在进行生产的同时,努力降低人力、电力、材料的消耗,紧缩开支,使企业的制造成本和完全成本均显著下降,同时,劳动效率和职工主观能动性的提升可显著增加企业的销售收入,促进集团公司实现经济效益目标。
4 、结束语
集团管控下的内部市场化项目管理可以实现物资需求计划、材料领取、物资收发存统计、专业市场运作和链式结算、计件工资结算的信息化,可以实现生产经营计划控制、成本核算与信息统计的一体化;可以实现企业内控和信息化管理的一体化。它也是可以不断进行创新研究和推广的集团管控手段,可以不断的总结经验、创新推先,从而在企业牢固树立“创新为先,内部市场化为本”的经营管理理念,推动企业实现可持续发展、跨越式发展,为企业的科学管理及效益提升提供内生动力。
篇8:探析我国集团公司资金管理的基础内涵和配套措施论文
探析我国集团公司资金管理的基础内涵和配套措施论文
[摘 要] 在目前我国企业集团化趋势越来越明显情况下,如何加强并提升企业集团的资金管理水平,提高对资金的调控能力和使用效益,就显得尤为必要。本文从资金管理的基础、内涵和配套措施等三方面进行了阐述。
[关键词] 资金管理 集团公司 企业财务管理 预算管理
一、资金管理基础:严谨、高效的财务管理机制
集团公司资金管理目的是要满足集团公司生产经营需要,以提升企业盈利水平,实现股东利益最大化,最终目标是企业价值最大化,因此就需要建立一套严谨、高效的财务管理机制。而“两统一分,两级管理”为主要内容的财务管理机制正满足这种需要。
所谓“两统”即制度、资金的统一。“制度统一”,即各企业财务管理制度、政策及会计核算方式,统一由集团公司制订,各企业依据集团公司制度可制订本企业实施细则,但需上报审批后方可实施。集团公司对各子公司财务制度的执行情况进行检查;“资金统一”,即集团公司对各全资、控股公司的各项资金实行统一管理和运筹,对资金筹资、调度、重大资金支付审批等各环节实行重点监控,企业重大财务收支全部通过集团公司这个“漏斗”进出,按预算实施监收控付,从源头上管理资金的流向,杜绝了企业务行其是和不按制度规定乱开支现象,真正实现了资金管理的集中统一和灵活高效运作。
“一分”就是核算分离。各企业的生产成本和经营成果进行独立核算,自负盈亏。
“两级管理”就是集团公司对各全资、控股企业进行一级管理,而各企业财务机构按照两统一分的原则对企业内部职能部门实施二级管理。一级管理的核心是管好用活资金;二级管理的核心是进行成本控制。
二、资金管理内涵:全方位、多层次、灵活高效的资金管理机制
集团公司作为整个下属企业资金的流转结算中心,承担资金统一运营和有效调剂职能。企业因生产经营资金周转困难,可向集团公司申请流动资金借款。集团公司通过对借款人经营状况、资产结构、负债比重、销售回款、营业利润、信用程度进行严格审查,确认申贷合理、资信可靠、具备偿还能力的情况下,给予短期周转借款。借款完全由集团公司进行监督使用,专款专用。
1、优化资金约束机制,抓好资金结构管理
针对资金使用的轻重缓急,将营运资金区分为生产经营资金(项目资金)和非生产经营资金。生产经营资金是保证企业正常生产必需资金,按照各个生产单位年度、月度>计划,这部分资金必须满足供给,不得挤占或挪用。非生产经营是跟生产经营相对联系不太紧密的资金,这部分资金本着宁可少花、不可多花的原则,力求压缩总额开支。
2、建立资金循环机制,狠抓资金流程管理
内部调剂资金,一律实行有偿制,严格监控,专款专用。
营销环节中,资金的监控实行分级管理。集团公司针对不同企业的不同情况,通过信息报表等各种途径,随时监控其销售款(工程款)回笼及账面存款。
采购环节中,集团公司根据有关制度,将各项材料、辅料、机配件、零部件统一实行招投标制。各企业应按照中标单位、物品明细及供需双方的合同履行付款,始终保持供货单位、中标单位、收款单位三者的.——对应,手续不全、名称不符或其他原因试图提前付款的,一律给予拒付。
项目投资方面,集团公司的基建、安装、技术改造、维修工程等统一采取招(投)标方式进行。
生产环节中,主要是对成本费用的控制。集团公司紧紧抓住成本费用开支这条主线,逐步推行实施目标成本管理工程,模拟市场核算,实行成本否决。通过制定目标成本(计划价格)模拟市场买断,划小核算单位,层层分解细化成本指标到每一个生产环节,倒算成本逐序逐级进行控制,并将降本节费指标直接与业绩紧密挂钩,考核盈亏,奖优罚劣,使每位职工成为降本节耗的执行者与责任人。
3、建立资金补偿积累机制,强化资金后续管理
按照国家有关规定,企业按照既定的比例提取公积金后,集团公司应收取的投资收益全额上缴,不留余地。
集团对所属全资公司实行回收折旧基金的方式,按照投资总额及企业固定资产总值,确定一定上缴比例。集团收取的折旧基金直接划拨,如出现资金不足,可办理内部借款手续,计收贷款利息。同时,集团对所属全资、控股企业采用回收管理费以补偿集团费用开支所需资金,企业管理费按销售收入的一定比例计提交纳,管理费的划收上缴办法与上缴折旧基金的办法相同。
考虑到企业自身承载的负担以及市场因素,集团公司对困难企业适当给予扶持,通过发放一定数额的内部借款,重点支持企业进行技术改造和产品升级换代。这部分借款采取挂账停息的方式,待企业完全能够实现自收自支后偿还。
三、资金管理配套措施:预算管理
1、分级编制,归口编报
围绕集团公司年度综合经营计划和内部经营目标责任,各企业一切财务收支应逐步纳入预算管理范围,各经济核算单位自上而下都为资金预算的管理对象。资金预算采取分级编制、集中汇总、逐级审批办法,即班组、车间、行政、采购、设备等部门按照各自的资金需求编制当月资金支出预算,在规定的时限内报送所在企业财务部门,财务部门按照销售回款计划审核汇总基层资金支出预算,按照统一格式上报集团公司,由集团公司负责监督、平衡、控制。
2、集中审核,跟踪监控
集团公司根据“以收抵支,先收后支,自求平衡,略有盈余”
的原则,权衡资金轻重缓急和实有存款审核平衡资金。日计划不得突破月计划,月计划不得突破年计划,年计划不得突破总计划。采取刚性预算与弹性预算相结合的办法,消除赤字预算。对于日常零星支出,付诸于审核后的资金预算实施;对于固定资产和基本建设投资,一律采取招(投)标方式,实施付款时必须依照预算、协议、审计决算、验收等资料进行。
企业因资金计划不足,每月只允许在限定的范围内追加有限度的支出预算,追加预算为突发性支出或应急性支出,对于日常开支因预算考虑不周,一概不予追加。
通过财务收支预算管理,坚持以收抵支、自求平衡的原则,遵循分级审批,层层把关,做到了按计划用款,按进度拨款,加强资金跟踪检查,营造了自上而下管好用活资金的良好氛围,形成了事前预算、事中控制、事后反馈的管理控制体系。
参考文献:
[1]王政美:集团公司资金管理模式探析。现代商业,2007。30
[2]赵迎华:集团公司内部进行分级核算及资金统一管理问题探讨。吉林财税,9期
篇9:施工企业资金管理的内部控制与风险防范论文
施工企业资金管理内部控制指的是一种方法与程序,对施工企业的财产安全具有保障作用,同时还有助于提高会计信息的真实可靠性。为了保证资金的使用效率以及良性循环,施工企业必须构建一套完善的资金批准、授权、审验等方面的管理制度,明确各部门各岗位的职责权限,对不相容岗位实行相分离原则。
1.1资金管理制度不完善,存在控制缺陷
首先,有的施工企业重生产轻管理,在制定资金管理内部控制制度时缺乏充足的思考。具体体现在:指标设定缺乏科学性、预算缺乏合理性,以及资金的筹集、使用、回收等环节无法做到有效衔接,未形成规范完善的体系。其次,对资金的使用过程缺少有力的监管,缺乏完善的监督体系。进行项目管理时,忽视了成本控制,也没有规范有序的资金运作程序,内设监管部门职能未全面发挥,执行力度不够。
1.2投标项目不做深入评估,加大资金积压风险
我们都知道,建筑行业是一个完全市场化的行业,多数施工企业为了能在竞争日渐激烈的市场中占有一席之地通常是不计成本,只要有新项目上马,就不假思索地进行投标,忽视了对项目的收益及潜在的风险进行评估,这样一旦某一项目资金投入时间太长,资金回收不及时,最后就会出现资金积压现象,不仅影响了资金的投资效率,而且还会进一步加剧资金的风险。
1.3资金管理不科学,降低企业经济效益
具体体现在:施工企业的资金流向与控制缺乏协调性;事后监督没有有力的考核办法作为依据,仅成为一种摆设。部分企业领导对企业的财务状况了解不透彻,而财务人员又不能全面了解企业的经营状况,并且由于受到了领导的指令,在财务管理工作中一味地以领导的要求为主。由于大部分企业领导注重企业的利润指标与产值,不重视资金管理,导致企业进行年度考核时经营业绩没有任何异常,而新的经营队伍核账清产时,存在严重的潜亏现象。
1.4财务信息失真,导致资金管理决策失败
当前,在项目负责制的情况下,部分项目经理、财务经理乃至财务人员出于对自身利益及目的的考虑,随意改变会计处理政策,掩盖真实的经营状况和财务状况,导致财务信息不真实、不完善、不透明,这无疑给企业决策者的决策,提供了虚假的财务信息,最终导致错误的资金管理安排,出现财务问题不可避免,严重的可能会影响整个企业的资金周转。
1.5领导权力滥用,资金控制效率低下
企业资金的使用需根据相关的制度规范进行,但有的施工单位的项目经理或项目负责人,凭借自己拥有的权力,不遵循内部控制制度要求,不按照相关法规正确操作资金,如私自挪用公款、相互拆借资金等。而经办人员经受不住领导给的压力,只能乖乖地放下规矩,按领导的指示办事,最终造成资金内部控制制度的效率低下,管控无力,增加资金损失风险。
篇10:施工企业资金管理的内部控制与风险防范论文
2.1加强投标项目的可行性分析
对于施工企业而言,应注重对投标项目进行可行性分析,明确科学合理的投资项目,真正做到资金的有效控制与管理。项目投标过程中,应对经济效益、社会效益、环境效益三方进行充分全面的'考虑,并且还要注重财务的赢利情况、技术的先进性与适用性以及建设条件的可行性等,只有这样,施工企业的投资决策才会更加的科学合理,紧密联系企业实际,降低由于决策失误造成的盲目投资而带来的损失,从而推动施工企业资金管理内部控制的有效运行。
2.2构建完善的资金管理内部控制制度
施工企业应构建针对资金集中管理的内部控制制度,以对资金进行集中统一管理。我们都知道,施工企业具有银行账户多、资金分散、资金利用率低及点多面广的特点。因此,施工企业可通过网上银行业务集中分散的账户,以此实现规模化并保障支付核心,促进资金正常有序运转。不仅提高了施工企业对突发支付问题的应对能力,而且还进一步强化了资金管理内部控制水平。
2.3企业管理层应重视财务管理内部控制的重要性
施工企业应充分认识和强化财务管理内部控制,这样可及时获悉企业生产经营过程中的薄弱之处,减少企业的财物损失,保证资金的有效利用,实现经营效益最大化。对于优秀的企业管理者来说,应熟知财务、税收、会计等方面的知识,树立正确的成本意识,强化成本控制,了解企业预算的制定与执行情况。此外,企业管理者在管理与决策时,应以财务成本的角度合理审视自己的工作行为,以保证财务管理内部控制的效率。
2.4强化资金预算管理
项目中标结束后,施工企业应积极开展资金预算管理工作,构建完善的资金预算编制、审批、考核、监督等一系列的预算控制体系。采用逐级编报、审批以及滚动管理的方法手段,形成行之有效的预算调整体系。与此同时,还要健全考核制度与监督制度,加强监控施工企业各项资金活动,保证资金的有效运用。
2.5加强资金管理内部监督机制
做好资金管理内部控制工作,配备专门的内部审计检查人员,不断增强企业资金的审计效果。构建并落实完善的内部审计制度,经常性的审计资金流动情况,从而强化资金管理内部控制的能力,推进企业经济效益目标的实现。
3防范施工企业资金管理风险的策略
3.1减少垫资风险
为了防止因施工垫资而引起拖欠款的现象发生,施工企业应明确规定新上的工程项目不得垫资施工。对于个别工程项目出于对企业信誉的维护的考虑,且建设单位明确提出垫资施工的,应有达到担保条件的建设单位作担保。同时由决策者作出正确的决策。企业投标时向建设单位支付的投标保证金,必须在不超过招标文件中明确的规定时间内,委派专人及时催收。企业中标后向建设单位支付的履约保证金,必须按招标文件或施工合同规定的返还方式与时间,并构建专门的催收领导小组,确立具体的责任人及催收目标,从而保证款项在规定时间内全部收回。
3.2树立风险意识,健全经营决策程序,防范经营决策风险
具体应从三方面着手进行:第一,施工企业领导班子应构建科学合理的经营决策机制,对于重大投资事项应由班子集体研讨决定,董事长或总经理对企业的经营风险负责。工程招投标在企业中占据重要地位,必须考虑好项目的可行性、可能性及可靠性。建设项目是否已得到批准,资金来源是否可靠,应以企业的实际承受能力与市场行情合理报价,如对资金到位不及时、赢利水平低下、风险系数高的外埠工程项目应直接放弃。第二,构建完善的合同评审制度,完善合同管理;企业法律顾问应在合同签订前对合同是否存在风险性进行评估,以避免有不合法的条款,争取将合同隐患全面消除,以顺利通过评审。工程开工时应集中相关人员进行合同交底,划分承包人具体应承担的合同责任与工程范围。当合同条件出现变化,应立即获取会议纪要、工程图片、变更通知等关键性资料,为合同争议提供有力证据,也为工程索赔做好准备。第三,施工企业最好不要为建设单位提供经济担保,也最好不要为相关联的施工企业提供经济担保。
3.3正确处理上下游关系,强化客户关系管理,防范分包商与供应商的诉讼风险
施工企业应树立新的经营理念,清楚地意识到分包商与供应商是企业的利益共同体,能和企业共同防范市场风险。总的来说,施工企业应充分掌握了解分包商与供应商的实力及信誉情况,设置专门的诚信合作伙伴数据库。在与分包商和材料供应商签订合同时,应最大可能地纳入支付分包工程款或货款的限制条款,让分包商与供应商都知道工程的资金情况,可在建设单位资金支付程序的基础上或根据相同比例付款,从而防范分包商或供应商对施工企业的诉讼风险。积极创设施工企业、分包商、供应商共同发展,且都能获利的环境氛围。
4结论
综上所述可知,科学完善的内部控制制度对施工企业各项资金活动具有监督控制作用。当前,资金管理已经成为了施工企业发展过程中不可缺少的重要手段,而施工企业构建关于资金管理的内部控制制度对提升资金效率具有很大帮助。
参考文献:
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[4]朱丽.浅谈施工企业内部控制中存在的问题及对策[J].中国乡镇企业会计,2012(2)
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