【导语】“大吃一鲸”通过精心收集，向本站投稿了6篇企业管理的六个递进阶段，下面就是小编给大家整理后的企业管理的六个递进阶段，希望您能喜欢！
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篇1：企业管理的六个递进阶段
多年的企业管理咨询发现，企业按照由小到大、由弱到强的发展历程，展现出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为六个阶段，在每一阶段企业会有不同的关注焦点，也会产生相应短板。这种短板的突破又很大程度上取决两点：一是企业经营者自身修为的突破，一是企业在管理实务上的突破。
阶段一：无管理阶段。
企业的焦点完全在经营上。研发出了市场对路的产品，却面临销售的问题；或者有好的产品或创意，却打不开市场。
创业期的企业，大多表现在这个阶段。面对市场机会的招手，企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本，一方面又要面对其他同业的竞争。拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金。但经营企业，经营一个商业性的组织差别就在于要把整个价值的创造流程固化下来并能健康持续的运作下去。靠销售，只能解决交易问题，解决不了市场问题，企业需要系统化的营销解决思路。营销而不是销售，是客户导向而不是自身的利润最大化。所谓，将欲取之必先与之，说的就是这个道理。客户是企业的衣食父母，只有把客户孝敬好了，客户才会给我们更好的养育。只有像对待自己亲人一样的对待客户，为客户多想想，为客户多做一些，给客户他们想要的价值，始终的坚持下去，企业的价值创造才能够固化下来并持续的运作。诚信经营，重视信誉。当经营者具有善恶感，诚信做事，承担一个企业公民的基本义务时，企业就能在这个阶段中生存下来。
无管理阶段的企业，虽可以依靠诚信、系统的营销解决思路解决生存危机，但要发展，就必须建立起基础管理。
A企业是一家典型的此阶段企业。企业有十多年的历史，在某市从事家具零售业务。企业的核心团队主要是老板家族人员：老板负责公司整体经营，老板娘管财务，老板的侄儿负责采购，老板的堂弟负责物流，老板的外甥负责仓库，老板的姐夫负责售后，老板姐姐负责统计和工资核算，
企业基本上没有什么管理制度，家族成员一个人盯着一块，依靠人盯人来管理。企业创业以来一直都比较稳定，该老板的一站式解决创意适应了市场的需求，十多年来的专注经营积攒了一批稳定的客户，从老板家乡的中专、技校等招聘过来并持续培养的年轻人组成了忠诚的销售团队。然而，该企业的老板却对自己的现状十分的不满，他说：做了十几年的建材，刚开始是只有一个小型销售店，现在只不过是一个中型的家具超市外加一个小型的销售店，发展太慢了。
国内众多的小型企业基本上都是处于无管理阶段的企业。企业的经营者虽然具备敏锐的商业意识，有胆量，勤劳，敢于拼搏，被生活所逼进入了创业的大军。依靠对客户的诚信，家族的同心协力，使企业生存下来并获得稳定的发展。但也正是由于没有什么制度性的管理，更确切的说是没有建立起系统的基础管理，导致企业在生存下来后难以持续成长。
笔者被该企业邀请做诊断时，发现该企业已经是危机四伏。年轻的销售团队对企业多年来成长缓慢表示了不满，骨干人员更由于经营环境不好造成的收入降低而产生了离开企业的念头；家族成员长期占据各个核心岗位，使得家族成员养成了骄傲和无纪律的习惯，带来了企业纪律的涣散，并形成了家族与非家族员工间的对立和冲突；老板想法多，管理上随意性大，变化多，员工无所是从，企业高层和基层在想法和思路上差异较大，企业的向心力低下；企业没有一套标准化、流程化、制度化的规范化的操作，使得经营的细节上问题众多，带来客户的不满，并形成了客户的严重流失。
当A企业的老板得知自己公司问题的严重时，留下了眼泪。十多年的创业，该老板和其家族成员付出了外人想象不到的艰辛和勤奋，承担了巨大的风险和养育员工的责任。诚信对待客户，对于企业经营者来说，是能够获得生存的保障；创业不易，守业更难，难就难在建立起规范化的管理；对于国内诸多没有读过大学，没有大企业工作经验的小企业老板来说，规范化的基础管理是他们必须要迈过去的一道坎。当企业瞄准了基础管理这个问题，也就有机会进入到下一阶段。
篇2：企业管理发展的六个阶段
企业按照由小到大、由弱到强的发展历程，展现出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为六个阶段。在每一阶段企业会有不同的关注焦点，也会产生相应短板。这种短板的突破又很大程度上取决两点：一是企业经营者自身修为的突破，一是企业在管理实务上的突破。
阶段一：无管理阶段企业的焦点完全在经营上
研发出了市场对路的产品，却面临销售的问题；或者有好的产品或创意，却打不开市场。
创业期的企业，大多表现在这个阶段。面对市场机会的招手，企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本，一方面又要面对其他同业的竞争。拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金。但经营企业，经营一个商业性的组织差别就在于要把整个价值的创造流程固化下来并能健康持续的运作下去。靠销售，只能解决交易问题，解决不了市场问题，企业需要系统化的营销解决思路。营销而不是销售，是客户导向而不是自身的利润最大化。所谓，将欲取之必先与之，说的就是这个道理。客户是企业的衣食父母，只有把客户孝敬好了，客户才会给我们更好的养育。只有像对待自己亲人一样的对待客户，为客户多想想，为客户多做一些，给客户他们想要的价值，始终的坚持下去，企业的价值创造才能够固化下来并持续的运作。诚信经营，重视信誉。当经营者具有善恶感，诚信做事，承担一个企业公民的基本义务时，企业就能在这个阶段中生存下来。
无管理阶段的企业，虽可以依靠诚信、系统的营销解决思路解决生存危机，但要发展，就必须建立起基础管理。
A企业是一家典型的此阶段企业。企业有十多年的历史，在某市从事家具零售业务。企业的核心团队主要是老板家族人员：老板负责公司整体经营，老板娘管财务，老板的侄儿负责采购，老板的堂弟负责物流，老板的外甥负责仓库，老板的姐夫负责售后，老板姐姐负责统计和工资核算。企业基本上没有什么管理制度，家族成员一个人盯着一块，依靠人盯人来管理。企业创业以来一直都比较稳定，该老板的一站式解决创意适应了市场的需求，十多年来的专注经营积攒了一批稳定的客户，从老板家乡的中专、技校等招聘过来并持续培养的年轻人组成了忠诚的销售团队。然而，该企业的老板却对自己的现状十分的不满，他说：做了十几年的建材，刚开始是只有一个小型销售店，现在只不过是一个中型的家具超市外加一个小型的销售店，发展太慢了。
国内众多的小型企业基本上都是处于无管理阶段的企业。企业的经营者虽然具备敏锐的商业意识，有胆量，勤劳，敢于拼搏，被生活所逼进入了创业的大军。依靠对客户的诚信，家族的同心协力，使企业生存下来并获得稳定的发展。但也正是由于没有什么制度性的管理，更确切的说是没有建立起系统的基础管理，导致企业在生存下来后难以持续成长。
笔者被该企业邀请做诊断时，发现该企业已经是危机四伏。年轻的销售团队对企业多年来成长缓慢表示了不满，骨干人员更由于经营环境不好造成的收入降低而产生了离开企业的念头;家族成员长期占据各个核心岗位，使得家族成员养成了骄傲和无纪律的习惯，带来了企业纪律的涣散，并形成了家族与非家族员工间的对立和冲突;老板想法多，管理上随意性大，变化多，员工无所是从，企业高层和基层在想法和思路上差异较大，企业的向心力低下;企业没有一套标准化、流程化、制度化的规范化的操作，使得经营的细节上问题众多，带来客
户的不满，并形成了客户的严重流失。
当A企业的老板得知自己公司问题的严重时，留下了眼泪。十多年的创业，该老板和其家族成员付出了外人想象不到的艰辛和勤奋，承担了巨大的风险和养育员工的责任。诚信对待客户，对于企业经营者来说，是能够获得生存的保障;创业不易，守业更难，难就难在建立起规范化的管理;对于国内诸多没有读过大学，没有大企业工作经验的小企业老板来说，规范化的基础管理是他们必须要迈过去的一道坎。当企业瞄准了基础管理这个问题，也就有机会进入到下一阶段。
阶段二：基础管理阶段
正如A企业的案例所讲，当企业初步解决了研发、销售等问题，业务规模日渐扩大，人员日渐增多，企业原有的管理团队的经营管理水平将面临挑战。企业会被日渐增多的漏洞和细小的问题所困扰，管理团队频于救火。经营上虽有钱赚，但是内部管理粗放，越来越满足不了客户要求的提升。
这一阶段，组织管理、人力资源管理、流程管理、制度管理等是企业经营者的焦点。企业经营者如果不能够建立起完备的基础管理体系，企业不仅会忙于救火，还会产生员工的不稳定，并可能使企业的成长停顿。当企业的成长陷入停顿时，如果企业经营者畏惧变革，缩手缩脚，企业将真正的陷入危难;而只有当企业经营者认识到，唯有下定决心，排除万难，建立起系统的基础管理体系后，企业方能突破基础管理瓶颈，进入新一轮的增长。
B企业是一家典型的此阶段企业。该企业有十多年的历史，从事连锁药店，目前在南方某市有五十几家药店。老板夫妇有丰富的行业人脉，老板任董事长，负责外部关系处理;老板娘任总经理，负责内部的经营;企业核心管理团队基本
上都是职业化的精英员工，均在知名企业有过多年的经验;该企业近年来聘请过多家咨询公司作辅导，建立了清晰的组织架构、岗位规范，有系统的计划管理、会议管理、办公规范、操作流程、操作标准、行政奖惩，有先进的ERP系统来实施网络化管理，有完善的绩效管理体系和人才培养体系，有专业的财务管理，有一整套的管理制度。
笔者被该企业邀请做咨询时，老板夫妇困惑的说：请了几家咨询公司，都不满意，做了辅导后企业整体上仍是微利，几家店更是长期亏损，真的不知道是哪里出了问题。
B企业代表了不少国内中型企业。老板有魄力，善于学习，心态开放，通过大胆引入外脑和聘请职业化的员工，开服了种种困难，使得企业建立起了规范化的基础管理体系。可是，经营结果仍不理想。老板想不通，最终把问题归结为咨询公司不好。
做了诊断后，得到的结论是：该行业发展环境恶劣，整体处于微利经营;行业巨头近年来在加大兼并和扩张，中型企业生存越来越难;该企业现有的商业模式并不具备竞争优势，必须建立起创新性的商业模式，并进行战略上的规划。
事实上，对于国内众多的中型企业来说，要想和行业领先企业在方方面面进行竞争是不现实的。要想在恶劣的环境中生存下来，必须进行专业化的经营，集中力量，走出一套具创新意义的特色经营之路：需要从产业上谋势，找准着力点，进行资源的优化和重组;需要在优质的市场和客户资源上谋求商品和服务的系统解决创新;需要对管理体系进行变革和重构，以服务好商业模式的创新。
后来，B企业在咨询顾问的辅导下，经过战略规划，商业模式的重构，管理体系的再造，逐步摆脱了原有的红海竞争。企业老板说：企业现有的管理体系，
思路更加清晰，发展定位更加明确，格局上更加协同和聚焦，更具有前瞻性，是建筑与未来的系统思考。
目前，很多中型企业的基础管理体系在设计上，往往缺乏依据自身实际的特色性，这种特色性就是商业模式。企业的基础管理体系说到底，就是服务于企业的商业第一文库网模式。
很多中小型企业，不是没有自己的商业模式，而是没有去很好的回顾总结。但基础管理体系究竟指的是什么?企业有基础管理，但成不成体系?有基础管理，但基础管理体系究竟有多好?
基础管理体系，就是企业日常管理的标准化、规范化、流程化、制度化、体系化。如果说管理活动的基础部分像人的身体，那么战略就是指明人行动的思想。身体强壮，处于健康状态，你才可能走的远、走的久，实现你的目标。一般说来，基础管理体系主要包括以下九个方面的内容：组织管理;计划管理;流程管理;制度管理;营运管理;奖惩管理;文化管理;财务管理;人力资源管理等九个方面，对于规范运作的企业缺一不可。
阶段三：战略管理阶段
当企业的基础管理体系得到了一定的解决时，企业通过成长，将具有一定的规模，成为行业里不可忽视的一份子，这时候将面对着公司发展方向的选择。行业里的风水草动，都会对企业的经营产生影响，企业的战略管理被提高上了日程。
企业经过了前二个阶段的积累，有自身的竞争优势，有一群可以依赖的人才，专业化的经营也初具规模，管理上也上了轨道，企业面临着总结过去，系统梳理，继往开来的战略转型。
这一时期，企业有一定的社会知名度，企业经营者也渐渐被套上光环。光环越大，越容易成为媒体关注的焦点，稍有问题，就会被媒体过度放大，为企业带来负担。企业经营者唯有淡泊名声，远离虚名的追逐，潜心打造自己的企业，才能够不为外在的诱惑所吸引，带领企业实现突破。
战略管理阶段的企业，为什么一定要转型?就像小孩子慢慢长大，成为一个成年人，他所面对的环境、人员，以及自身的责任，都发生了变化，他的行事方式、思维方式、目标也都必须发生变化。如果一个成年人，仍然像小孩子一样去思想和行动，导致的将是自身的不适应以及对未来发展的迷失。
C企业是珠三角某市的一家日用制品企业，成立于九十年代中期，经过十几年的发展，年销售额超过了5亿元，员工也将近1000人，并形成了上千个客户、多个生产基地的运作。企业通过了ISO90001:2000质量管理体系，产品也获得了广东省著名商标，受下游需求旺盛的影响，产品供不应求。然而，该企业的老板却很不满意，一方面公司的内部运作总是不顺畅，另一方面企业自身的增长也比较平缓，甚至陷入了停滞。
经过诊断后，发现：该企业在市场上缺少规划，在客户没有取舍，只要是愿意销售的就给予代理或经销，导致营销资源在很多小客户身上浪费，而在各家大型客户的占比上却并不高，客户的分散导致订单数量过多，而订单的规模性却不大。
在产品线上缺少规划，没有主推产品，高价值产品基本上没有要求推介，销售部门主要是在销售价值低但销量大的产品，导致公司的盈利水平并不高;在技术上缺乏规划，导致现有的技术与行业的其他竞争对手同质，企业只能靠成本去竞争，走中低端路线，而行业客户长期关心的技术问题一直没有解决;在产
能上缺少规划，虽然建立了多个基地，但在基地的产能规模、基地的市场配套、基地的管理上并没有进行科学的计划，导致多个基地并没有带来充足的产能;采购上缺少规划，企业的大宗原材料市场波动大，而且也没有进行战略采购、供应商年度谈判、期货等常用策略去规避;企业在人力资源上缺乏规划，导致新基地建成后，所需要的核心人员却没有着落;企业在财务上缺乏规划，导致经常在旺季时，企业存在较大的资金缺口，企业还有较大比例的应收账款;企业在信息系统上缺乏规划，导致连续引进了二个低端价位的ERP系统，都以失败而告终。
C企业的案例比较具有典型型，国内诸多规模在几个亿的制造型企业大多都有这方面的表现。
后来，C企业在咨询顾问的帮助下，进行了科学的战略规划，进行了品牌与营销的提升、组织与人力资源的变革，建立了战略执行的管理体系，走上了面向未来、以核心能力的构建为核心的管理阶段。
在战略管理阶段，企业进行战略转型时，进行核心竞争力构建时，必须深入思考企业的战略导向问题。
一般说来，按照企业价值创造的擅长点不同，主要分为五种价值导向：产品领先型、成本领先型、客户亲密型、资源整合型、系统能力型。
产品领先型企业，高度重视研发、技术，追求产品具有极佳的性能，对产品技术要求高的行业领先企业多采用这种导向。
成本领先型企业，非常注重成本管控，国内比较普遍，企业认为成本优势是自己的核心竞争优势，在市场技术同质化或差异不大的行业领先企业多采用这种导向。
客户亲密型企业，非常重视品牌和营销，认为赢得客户的亲密和忠诚是企
业能够持续成功的关键。企业不仅重视成本，更重视营销与品牌的建设。对于行业里品牌众多的日常消费品企业，领先企业多为客户亲密度型企业。
资源整合型企业，非常重视产业链的打造，认为能否形成产业链的一体化是能否形成竞争优势的关键。企业依托资本，进行行业稀缺资源的占有，并打造产业链。在资源性行业，领先企业多为资源整合型。
系统能力型企业，就是在产品技术、成本管理、品牌营销、资源整合这四个方面都表现优异，构建了综合的系统竞争能力。
当企业处于战略管理阶段时，企业经营者必须思考这个问题：什么是企业的核心竞争能力?企业究竟在中期内要以何种导向形成自己的竞争优势?
阶段四：职业化管理阶段
当企业明确未来的战略方向，经过探索和坚持，通过组织重组、业务流程再造、人才的培养与绩效管理系统的加强、激励机制特别是分配机制的完善，整个组织思想观念的转变，将慢慢的走向职业化与专业化的经营。
这一阶段，企业家的财富越来越多，由于企业前景的看好，越来越多的人才加入，职业化的团队越来越成熟。亲情不再是有效维系企业家和人才的依靠，利益的分配成了关键问题。企业家唯有建立命运相依，利益共存的分配机制，才能够使决定企业战略转型成败的人才为企业所用。
财散人聚，财聚人散，当企业家凭借自己的胸怀为职业化团队打造一个稳固的平台从硬件(资金、资源)，到软件(管理、机制)，当这个发展平台真正的建立起来以后，企业将拥有自主新陈代谢的能力，并迎向企业管理的成熟。
所谓企业的职业化，一是企业的经营者不再是企业所有者，而是由所有者委托职业化团队来经营;二是，企业将按照市场价值规律来运作，由职业化的员
工去进行专业化的操作。
职业化阶段，企业最需要做的就是内部机制的完善和管理体系的升级。管理体系的升级，主要包括以下几个内容：法人治理结构的完善，强有力的监督制衡机制，成熟化的职业经理人队伍，能够被企业员工共同接受的企业文化，完善的制度管理体系。
D企业是珠三角一家生产化工用品的制造型企业。企业董事长经过十多年的艰苦创业，把企业做到了十个亿左右的规模、建立了以客户亲密度为导向、战略清晰、较为完善的制度管理时，却因一次车祸去世，企业的老板娘成了新的董事长。新董事长对企业不熟悉，只好完全委托职业经理人经营。
该企业的高层设置本来只有集团总裁、集团总经理两个职位，新董事长到位后，即从外部空降了一位副总裁，并把原有的高层设置改为总裁，经营副总裁、管理副总裁，实现了一个三角形的搭配。新的管理副总裁，为了建立起自己的作用，先后从外部招募了一大批理念先进、著名企业出来的管理人才，进行了大规模的空降。新的人才就位后，带来了先进的思想、先进的管理，然而却和企业原有的'经营管理人才出现了理念上的冲突。
新人才重视思想创新，喜欢大投入，喜欢搞文化运动，讲究结果导向，手段较为强势;而原有人才作风很务实、保守，喜欢精耕细作，比较稳健，比较人性化。由于文化的差异，该企业陷入了新旧人才的冲突和斗争，新的高层铁三角因为制衡的设置也陷入了暗地里的斗争。后来，经过一年多的斗争，企业高层形成了一个总裁的局面，企业原有的人才大量流失，企业的经营陷入了倒退。
D企业的案例，在这个阶段的企业比较普遍。企业做大了，老板由于种种原因希望家族退出来，完全有职业经理人团队来操作。结果，就从外部聘请了知
名的人才，进行大规模的空降，结果由于文化冲突，而造成了损失。企业在这个阶段，引入外部人才不可避免，但与原有企业文化能够融合的人才才是企业需要的人才。另一方面，企业自身职业经理人队伍的成熟与否也是关键。D企业职业经理人队伍间的大规模斗争，经理人队伍的不成熟就是很重要的因素。
在这个阶段，国内的优秀企业华为做的比较好。华为在职业化阶段时，不再像战略管理阶段为了统一思想而继续搞轰轰烈烈的文化运动，而是以任职资格、科学的流程、对事负责制、模板化等推行起了职业化的管理。
阶段五：文化管理阶段
当企业迈过职业化管理阶段后，企业的经营管理进入了相对成熟的阶段，在行业的方方面面，企业都充满竞争力。
企业规模庞大，实力雄厚，依靠战略、制度、人才团队、机制等方方面面的建设，组织的领先地位较为稳固。然而，这一时期，企业文化的建设却成了最大的课题。原有的企业文化带来了今天的成功，然而随着企业的发展壮大，出现了许多新文化和亚文化，甚至会出现诸多和企业主流文化背道而驰的文化。企业的经营哲学不断遭受挑战，也不段的遭受腐蚀。是百家争鸣，还是独尊儒家?这个时候，需要的是宽严相济。对于核心的原则，不可触犯;同时，保持核心原则之外适当的宽松，正如《追求卓越》一书中推崇的宽严相济。
文化管理阶段的企业往往是社会的关注焦点，企业家更是处于众星捧月的地位。这个时候，对于企业家来说，名利双全，权也伸手可及。然而这个时候，企业家往往举足轻重，稍有不慎，就会对社会政治造成影响。这种影响，带来的结果往往是对企业风险极大的。它会造成一种在不擅长的领域进行一场必然失败的纷争。所以，这个阶段的企业领导人，必须突破戒盈关，自我敢于截断
通往权力的路，方能够永远保持不圆满的境界。
人们常说：小企业看老板，中企业看管理，大企业看文化。文化是企业的经营哲学，是企业家使命、远景、价值观经历岁月磨砺后的浓缩，是企业的智慧结晶，是企业核心竞争力的基因。放眼国内，真正达到依靠文化来管理阶段的企业是凤毛麟角。华为、美的正属于这个阶段，企业拥有独特而持久的企业文化，企业家知道远离政治，用文化来统治庞大的商业帝国。
阶段六：创新管理阶段
企业在方方面面都臻于完善，能够依靠自己的新陈代谢来生生不息，能够把一些信念和核心原则不断的实践，能够依靠企业的梦想为社会和大众带去福利，是接近与道的境界。
企业需要的是，不断的去居安思危，明白基业长青是种梦想和追求，死亡总会到来。企业只有不断的去超越过去，跳过过去的死亡，获得新生。变革和创新是组织永葆活力的源泉，即使世界上最优秀的企业一样也需要不断的在这条路上修炼。这种企业，是IBM、GE等级别的企业，这类企业不仅仅在某个国家取得成功，更是在全球取得成功。企业家的事业不再是某个企业的事业，而是人类的事业，社会大众的事业。企业也因为其取得成功的区域跨越多个国家和区域，而能够保持不会被各国政治所影响，做到真正的不败。或者说是有保障的基业长青。
特别说明
企业管理的六阶段，是根据长期的观察和研究而得出的，通过管理实务来划分企业的管理水平。企业规模的划分，并不是针对某个行业来说，而是一种形象的比喻，方便大家形而上学。
企业管理六阶段论的意义
企业经营者大多会关注“做大、做强、做久”，六阶段就是企业一个企业成长的方向。阶段一和阶段二，企业的核心任务是做大，成为规模企业;阶段三和阶段四，企业的核心任务是做强，成为效益企业;阶段五和阶段六，企业的核心任务是做久，成为基业长青企业。
定位决定生存，格局影响未来。对于企业经营者来说，如果没有认清自己所处的阶段，定位错误，将影响到自己的生存。如果没有基于未来而努力，将丧失发展机遇。找到所处的管理阶段，找到管理实务突破的路径和思路，是企业管理突围的关键。
篇3：易经揭示人生的六个阶段
潜龙勿用、见龙在田、终日乾乾、或跃在渊、飞龙在天、亢龙有悔。上述几词均出自易经六十四卦中的第一卦乾卦，“乾为天”。
卦名“乾为天”的卦象是乾上乾下，由六条线段叠合而成。它象征着天是至高至大，复盖万物又不偏不倚，天行健，君子当以自强不息。
原文：乾：元、享、利、贞。
其意为：天是创造万物的根元，通达顺利，端正适宜。阳刚开创，无所不利。原文：初九：潜龙勿用。
其意为：潜龙指隐藏的意思，因为这一爻在最下方，称为“初九”，龙潜于渊，阳之深藏，应忍时待机，不宜施展才好利于下一步行动。
原文：九二：见龙在田，利见大人。
其意为：九二是指爻在卦中第二位，也就是在下卦的中间，也是阳爻。龙已出现在田野之上，有利于有才有德的“大人”出头露面，出人头地。(也有人解说为要主动去接近显贵伟人，必有所为。)
原文：九三：君于终日乾乾;夕惕若厉，无咎。
其意为：君子的德才已经显现，会引人注目，但要奋发努力不懈，日日夜夜警惕戒备，以防灾祸，这样纵处危境，也可无咎。
原文：九四：或跃在渊，无咎。
解读：龙要么跃而上，要么退于渊中，见机行事即可无咎。重点在于把握时机。
原文：九五：飞龙在天，利见大人。
解读：龙已飞腾在天上了，有自由自在的意思，居高临下，可以大展鸿图。原文：上九：亢龙有悔。
解读：“亢”字有穷尽至极的含义。龙到了极高之处，其趋势必然下降，知进忘退会后悔的`。
从这《乾为天》的卦辞中我们可看到世间一切事物都是至极即生变，生生不息，循环反复。这是符合天地之道的，也是符合自然规律的。
“亢龙，有悔”是说亢龙(飞向尽头的龙)虽然当世无敌，但力终有尽时，力尽则悔，悔不可及。亢龙有悔，盈不可久的道理，此招重悔不重亢，后尽无穷。
我们可以将此喻为人生的六个阶段，即：潜伏时期—初露头角—勤学苦练—掌握时机—理想实现—功成身退。人的一生就是在这六个阶段中不断循环，谁能真正做到这几点，自然是完满而幸福，堪称完美!
篇4：职业生涯规划的六个危险阶段
职业生涯规划的六个危险阶段
制定职业生涯规划，需要从个人角度和企业角度划分成两个方面的内容，而个人职业生涯规划即是划分成两个方面的内容，而个人职业生涯规划即是在组织中的发展计划，是指一个人一生的工作经历，尤其是职业，职位的变动及工作理想实现的整个过程，下面具体分析职业生涯规划的六个阶段：
阶段一：探索阶段——学生
在这个阶段的主要目标是发现兴趣，学习知识，开发工作所需的技能，同时也发展价值观、动机和抱负。
阶段二：进入阶段——应聘者
在这个阶段的主要目标是进入职业市场，得到工作，成为单位的新雇员。
阶段三：新手阶段——实习生、资浅人员
要学会自己做事、被同事接受、学会面对失败、处理混乱和竞争、处理工作家庭的冲突、学习自主。
阶段四：持续阶段——任职者、主管
个人绩效可能提高、也可能不变或降低，在这个阶段的主要目标是选定一项专业或进入管理部门，保持竞争力，继续学习，力争成为专家或职业经理;或是技术更新、培训和指导的能力，转入需要新技能的新工作、开发更广阔的工作视野，
阶段五：瓶颈阶段——高层经理
在这个阶段已经达到接近顶端，此时的'主要目标是再度评量自己的才干、动机和价值观，进一步明确职业抱负和个人前途，接受现状或争取更高发展，建立与他人的人际关系，成为一名良师益友、
学会发挥影响、指导、指挥别人，对他人承担更大责任，扩大、发展、深化技能，选拔和培养接班人。
阶段六：「急流勇退阶段——继续发展者可以安然处之，生涯开发停滞或衰退者将面临困境」
在这个阶段的主要目标是学会接受权力、责任、地位的下降，并接受因此而转变的新角色，培养工作外的兴趣，寻找新的满足源，评估自己的职业生涯，着手计划退休，从权力转向咨询角色，在公司外部的活动中找到自我的统一。
篇5：当前企业管理正处于系统化管理阶段
(三)系统化管理的特征
系统化管理是基于系统思维，重视整体优化、内外适应、多学科融合支撑的管理。其主要特征包括：
1.重视经营战略，适应竞争需要。重视系统与环境的适应性互动是系统思维的核心内容之一。20世纪中叶，环境的理念、战略的理念越来越深入人心，企业普遍制定了指导全局和长远发展的战略性规划，管理者更加关注环境的变化、行业发展和竞争态势，更加重视提升企业的适应性和竞争优势，企业的管理视野也从企业内部扩展到企业外部，关注消费者、供应商、分销商等合作伙伴。
2.采用系统管理模式，追求整体最优。在这个阶段，各种系统管理模式在企业得到试验和推广应用，包括起源于美国的目标管理和项目管理，兴起于日本的全面质量管理、英国企业界率先实施的设备综合工程、中国大陆改革开放以后推行的“四全一制”管理等。这些管理模式的共同特点，就是管理优化的整体性、管理目标的系统性、管理过程的完整性、管理主体的全员性、管理职能的协同性、管理过程的闭环性。
3.管理的重心由物转向人。企业生产要素是一个相互联系、相互作用的系统。“战后”一种新的理念，即“在决定企业效益的生产要素系统中，人是主导性、决定性的要素”，被企业广泛接受，因而管理的重心开始从厂房、设备、资金等物质资本，转向人力资源和人力资本。20世纪50-60年代西方企业掀起应用行为科学，调动员工积极性、改善组织和领导的热潮，例如员工参与管理、授权、自主管理、职业生涯管理、员工持股等。20世纪70-80年代企业文化开始受到各国企业管理层的重视，日渐成为企业战略的重要组成部分。
4.在管理中综合应用多学科方法与计算机手段。在科学化管理阶段，管理层往往关注专业特长的发挥，分别优化生产管理(如动作时间研究)、会计核算(如科目设计和记账方法)、营销系统、人事管理系统(如人员选拔)等。在系统化管理阶段，管理层倾向于综合运用经济学、运筹学、数理统计、心理学、生理学、教育学、传播学等多学科方法，解决诸如工业工程、项目管理、品牌管理、质量管理、市场营销等管理问题。并大量采用规划论、排队论、博弈论等数学方法建立数学模型和电子计算机，解决预测、决策和控制等管理问题。
5.管理人员职业化，公司治理规范化。战后以美国为代表的各国MBA教育发展迅速，职业经理人大量进入管理阶层，他们在企业中的权力越来越大，乃至有专家惊呼发生了“经理革命”。各国从法律层面到市场监管层面，推动企业建立规范的公司治理结构，形成出资人对经营者、各级经理的激励和约束机制。
篇6：当前企业管理正处于系统化管理阶段
(一)从经验化管理到科学化管理
西方企业流行经验化管理大致在19世纪直到20世纪初。一方面是由于当时工业化历史还比较短，人们还来不及通过积累和总结经验形成管理规范，因而商业和管理教育尚难形成体系;另一方面，由于当时企业规模相对较小，生产过程和组织相对简单，因而凭经验尚可应付管理之需。
这里所说的经验化管理，并非是说管理完全没有科学道理，并非完全没有规章制度，而是指个人经验、个人意志占主导地位的管理。
19世纪末20世纪初，随着西方大型企业的纷纷出现(1891年美国宾夕法尼亚铁路公司雇员已达到11万人)，经验式管理难以应对;由于劳动生产率低下，劳资矛盾日益加深，需要寻找出路，美国为首的西方企业开始加快科学化管理的进程。
科学化管理的本质，是以实验科学、技术科学为基础的各种规范为主要管理依据。管理者通过试验和总结实践经验，寻找普遍适用、客观有效的管理规范和方法，包括组织框架、职责规定、技术标准、各种定额、会计体系、安全规程、生产工具，操作方法等并加以规定、培训和推广。科学化管理既为使用机器大规模、流水线生产创造了条件，也为大规模社会化协作创造了条件，从而大大提高了劳动生产率。
(二)从科学化管理到系统化管理的背景
学术界普遍认为，二战结束后的20世纪中叶，是从科学化管理转向系统化管理的转折点。其主要背景为：
1.新一轮全球化浪潮的推动。二战结束前，以美国为首的西方国家建立了国际货币基金组织、国际复兴开发银行，战后又建立了关贸总协定，从体制机制方面推动了经济全球化，大大促进了国际贸易和国际资本的流动，1973年以后的30年，世界贸易年均增长速度达到了11%，占全球GDP的比重从22%增长到42%，国际资本流动占GDP的比重从5%增长到21%。全球化导致了跨国公司的发展和企业间竞争的加剧，从而对企业经营管理提出了新的要求。
2.新一轮科技革命的机遇和挑战。战争推动了新科技的应用，二战期间发展起来的应用数学、电子技术、核能技术、计算机技术等迅速进入各领域，形成新一轮科技革命浪潮，为企业提供了新的发展机遇和挑战。
3.经济危机和社会主义运动的压力。自由市场的无序竞争必然导致经济大起大落，经济危机无可避免，迫使人们反思资本主义制度的弊端。资本主义原始积累的残酷剥削，导致工人阶级有组织的斗争，马克思主义被越来越多的人所接受，包括中国、前苏联在内的亚洲与欧洲东部许多国家通过实行生产资料公有制和计划经济，在一个时期内创造了经济高速增长的奇迹，对西方原来实行的制度构成了强大的威胁，迫使这些国家改变管理策略。为了对付日益严重的经济危机，资本主义国家相继推行凯恩斯主义，刺激投资和消费，同时企业主从长远利益考虑，对工人阶级也作了让步，结果使消费需求迅速增加，在利润驱动下，投资猛增，西方各国由卖方市场转向买方市场。
4.科学哲学和教育的发展。20世纪中叶，以系统论、信息论、控制论为代表的科学哲学思潮形成，不但推动了科学技术的相互交叉渗透，而且在社会科学、经营管理中的应用价值也越来越为人们所认识。数学、心理学、社会学、教育学、美学等学科与管理学相互结合，扩展了管理者的视野，极大地丰富了管理学的知识宝库。
教育事业的发展为现代企业管理准备了大量人才。从国会议员到企业经理，具有高等教育背景的知识阶层比例越来越高，他们对管理政策的影响力越来越大。
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