【导语】“MoMo”通过精心收集，向本站投稿了10篇中国现代项目管理新动向，下面就是小编给大家分享的中国现代项目管理新动向，希望大家喜欢!
- 目录
篇1：中国现代项目管理新动向
中国现代项目管理新动向
现代项目管理起源于二十世纪五十年代，用于项目执行中对设计、组织、检测和控制过程进行管理以达到预期的目标。它作为一门理论科学，侧重于项目管理的理论、模式、过程、方法和技术的研究，并不断在管理实践中吸收管理经验；作为一门实践科学，已广泛应用于工程投资和建设各领域，取得了良好的管理效率和效益。
我国虽然在二十世纪八十年代才引进和学习国际项目管理先进理论和方法，但却随着改革开放和经济建设的迅速发展，显示出强有力的生命力。不仅约有一百多世界著名的工程公司和项目管理公司相继进入中国市场，而且国内业主和承包商已广泛应用项目管理方法和技能。目前在合同额达数千万美元的项目，特别是合同额达数十亿美元的项目中，已广泛应用PMC、EPC、EP和EC等项目管理方法。
项目管理方式的国际化
市场经济发展是一个优胜劣汰，资源不断优化组合的过程。项目管理最大特点是把资源最佳地组合到投资和建设项目中，减少管理链与管理环节，集中优秀的专业管理，人员，采用先进科学的方法，真正体现风险与效益、责任与权力、过程与结果的统一，低成本、高品质满足业主或用户的需求。
我国应用项目管理方法和技能是从学习鲁布革经验开始的。从上个世纪80年代开始先后经历了五个阶段：从1982年开始，进入鲁布革经验学习引进阶段；1986年到1992年，为鲁布革经验研究试点阶段，根据国务院文件精神，50家试点企业成为我国施工管理改革的先锋；1993年到，进入鲁布革经验推广阶段；到，进入应用项目管理方法和技能的完善规范阶段，作为标志性事件，建设工程项目管理规范出台；随着经济全球化和我国加入世贸组织，应用项目管理方法和技能进入一个创新发展阶段，培育发展工程总承包，进而实现丁程管理方式国际化巳成为必然趋势。
目前，我国工程投资和建设管理体制正面临着新一轮的改革，这就是全面推进工程总承包和项目管理，积极开拓国际承包市场，带动我国高新技术、物资设备的出口，促进劳务输出。当前，国际工程投资和建设市场形势是投资国际化的程度越来越高，国际资本进入中国和我国投资者逐步走向国外的份额也越来越大。特别是国际工程承包范围也已超出了过去单纯的工程施工和安装，逐步成为货物贸易、技术贸易和服务贸易的综合载体。如果我们没有一批具有国际竞争实力的工程总承包企业和项目管理公司，就不能在国际承包市场上拿到工程总承包业务，也不能带动我国设备、材料的山口，在国际工程承包巾场就没有我们的一席之地。
目前，我国在国际工程承包市场的占有份额非常小，全世界每年国际工程承包的总金额在1万多亿美元左右，我们只拿到1％多一点。在新一轮国际竞争与合作中已远远落伍。为此，只有开拓国际工程承包市场，尽快培育发展一批具有国际竞争实力的工程总承包和工程项目管理企业，并在管理体制、管理理念、管理方法和管理人才上与国际接轨。
项目管理人员的职业化
项目经理作为项目执行的实际领导者对项目实施的成败起到非常关键的作用，项目管理的专业化发展使得项目经理的职业化发展成为一种发展趋向。项目管理的职业化发展使得项目管理人员在职业生涯的规划中，可以将自己的一生定位在管理大大小小的项目中，从一个小的项目经理逐渐成长为一个大的项目经理，而不是最终脱离项目去担任职能部门的经理。
随着项目管理知识体系的完善，项目管理职业化已在西方发达国家逐步形成并迅速发展壮大，项目管理职业经理已成为内领阶层追求的一种黄金职业。到目前为止，全球已有16，500，000名项目职业经理。美国项目管理协会于1984年推出的PMP认证考试，对项目管理职业人员的知识与技能、职业道德以及职业生涯发展都制定了标准。近年来美国PMP认证得到了飞速发展，已成为公认的项目管理国际化认证标准，并同时用英语、德语、法语、日语、中文、韩语、西班牙语、葡萄牙语等九种语言进行PMP资格认证考试。
我国项目经理职业化的发展最早起源于工程建设领域，目前，建筑工程领域已培养了近日80万名项目经理，获得建设部资质的就有50万人之多，其中一、二级项目经理有15万多人。二十世纪八十年代初，我国务部委先后组团出国考察，收集、整理出版了大量资料，但却因“工程建设程序”的缘故束之高阁。只有少数部门、院校、协会和单位坚持不懈地研究和总结项目管理和项目管理模式，出版了大量教材、书籍，培训了一批项目管理人员。其中，中国勘察设计协会早在1991年就成立了相应机构。19，受建设部委托、原化工部领导的石油、化工勘察设计协会(暨中国工程咨询协会和中国勘察设计协会项目管理专业委员会)，从1997年开始组织十名具有丰富工程经验、熟悉国际工程总承包程序、方法的专家、教授进行长期研究，先后编写10册近200万字的项目经理培训教材，举办62期项目经理学习班培训近6000名各项目管理人员，为推行项目管理奠定了理论基础和人才条件。二十世纪九十年代中后期，不少院校和培训中心、管理咨询公司也加入进来，开设PMP课程，举办PMP、CPMA等培训。其中，国家外国专家局培训中心是美国项目管理协会在华从事项目管理专业人员(PMP)认证考试的唯一机构，全面负责组织PMP和即将推出的CPMA等在华的认证、笔考和计算机考试。同时，PMI授权国家外国专家局培训中心为PMI的教育培训机构，负责推广项目管理知识体系。自初，PMI和国家外国专家局培训中心在华推出PMP考试以来，已有5000余人接受培训，举办了四次PMP考试，有近千人参加近200人在前三次考试中通过PMP考试，并取得证书，培养了一批国际型的项目管理高级人才。现在PMP已成为继MBA、MPA之后的第三大金字招牌。我国承诺在北京奥运会前，PMP人数将达到5万名。目前PMP人数已达到了3千名，并已有700人报名参加PMP考试。PMP在中国推广仅有3午时间，而印尼开展PMP已经有十余年时间了(始于1992年的Cal-tex)。但到目前为止，印尼PMP人数大约只有400名。在印尼的大公司包括：Ericsson，VICO，BP，AstraGraphia，MinCom，Nokia，Unocal和Freeport McMoran。这些公司都把PMP考试作为员工职业发展计划的一部分。特别是诺基亚公司，许诺将2个月的基本工资作为通过PMP考试的奖励。目前，我国劳动和社会保障部和人事部、建设部已建立国家职业资格认证。中国项目管理师(PMP)是劳动和社会保障部在全国范围内推行的四级项目管理专业人员资质认证体系的总称。它共分为四个等级，项目管理员、助理项目管理师、项目管理帅、高级项目管理师，每个等级分别授予不同级别的证书。建造师是人事部和建设部在全
国范围内推行的执业资格制度，根据《执业资格标准}，建造师分一级和二级，取得建造师执业资格证书后，还须经过注册登记，方可以建造师名义执业。今年9月举行首届职业建造师资格考试，届时将诞生第一批职业建造师。项目管理业务的产业化
二十年来，随着中国改革开放政策的深化，项目管理迅速发展，并被业主和承包商广泛接受。目前，在中国合同额达数千万美元的项目，特别是合同额达数十亿美元的项目中，PMC、EPC、EP和EC等大多数项目管理方法共存并显示出强有力的生命力。
开放以前，我国工程建设管理体制基本是沿用前苏联的模式，条块分割；政企不分，国家批项目，部门下计划，主管部门搭班子管理，勘察、设计、施工单位执行计划。改革开放以后，国家双管齐下，一方面通过扩大自主权、技术经济承包和体制改革，使企业逐步成为自主经营的法人实体；另一方面通过税收改革、财政改革、价格改革、外汇外贸改革、金融改革、基本建设体制改革和对外开放，把企业逐步推向市场。所以，早在20世纪80年代初中央各部委便组团出国考察国际通告的项目管理和项目管理模式，收集、整理了大量资料，并于1984年先后印转发《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》、《工程承包公司暂行办法》等文件；与此同时，世行贷款项目—鲁布革水电站按照国际通告模式在国内公开进行国际招标，引入项目管理和工程总承包。随后，项目管理和工程总承包试点全面展开。1987年正式推行业主负责制、招标承包制、工程监理制。一批工程项目先后采用了EC、DB、EPC等方式，尤其是世行和国际金融组织的贷款和援助项目及国外投资项目。经过十余年实践，我国已有200余家设计院、施工企业具备了EC、DB、EPC能力。国务院和建设部先后转印发了《关于工程勘察设计单位体制改革的若干意见》和《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》等文件，全面推广项目管理和工程总承包。其主要的管理方式有：(1)业主组建PMT进行项目宏观管理；(2)业主邀请PMC进行项目管理；(3)承包商聘请专业项目管理机构以赢得投际、进行项目管理和实现项目利益最大化；(4)对于几百万人民币的项目，由于项目管理知识所限，资金不充裕，业主自己担当项目管理者角色。
近几年来，随着我国改革的深化、开放的扩大、投资的增加，我国的项目管理从宏观体制到微观运作都发生了根本性的变化，不仅在项目审批、项目评估、项目资金管理、项目招投标、项目合同管理、项目监管等方面建立了新的制度，而且越来越多的中外项目管理公司和工商企业应用工程科学、控制科学和信息科学为理论指导，使用价值理论、信息集成技术、矩阵管理机构等高度专业、科学和市场化的方法，有效控制信息技术、通信工程、生化医药、产品开发、金融证券保险、物流等项目全过程。其中尤以信息技术产业最为明显，广泛应用于软件开发、系统建设等项目。从而，不仅低成本、高品质满足业主或用户的需求，而且大大的拓展了市场份额，形成了一个新的产业。
项目管理市场需求高速增长
我国期望在本世纪初的二十多年里全面实现小康，在本世纪中期把我国建设成为繁荣、富强、民主和文明的现代化国家，这是中国各族人民的共同理念和基本国策。经过改革开放，中国社会主义经济取得了持续、高速、健康发展，显示出勃勃生机。投资、消费和出口需求高速增长以及人们对住房、汽车、教育、健康、信息等消费的不断增长是中国经济发展新动力。中国经济发展速度、数量和质量、经济结构和效率十分协调。全球都关注着中国伴随经济快速增长和大规模现代化建设而出现的巨大市场。今年，中国经济增长率预计为7％，固定投资增长串为12％(远高于美国环球观察公司今年对全球55个建设投资市场的预测)，这些数字背后蕴藏着项目管理、PMC和EPC的巨大市场需求。
中国投资环境良好，是吸收外资最多的`国家之一。长期以来，中国外资、合资、国资、民资和国际贷款建设项目一直很多。正在进行的重大基础工程有西部大开发、西气东输、西电东送、南水北调、青藏铁路、北京奥林匹克运动会、上海世博会、上海交通运输建没、生物环境保护、城乡电网改造、东北工业结构调整和技术改造，其中蕴涵巨大的项目管理市场商机；通过竞标，会有越来越多的中国和外国：I程公司、项目管理公司应用工程科学、探制科学和信息科学为理沦指导，使用价值理论、信息集成技术、矩阵管理机构等高度专业、科学和市场化的方法动态管理和有效控制项目全过程获得更大的市场份额。
但是，我们应该很清楚地意识到，项目管理在中国起步较晚，目前的项目管理水平与高速增长的经济建设不相适应，也不利于参与国际竞争，必须奋起直迫，赶超国际先进水平。展望未来，我们面临的不仅有大好机遇，还有严峻挑战：
(1)由于长期的计划经济影响，大多数单位和企业还未完全摆脱传统观念的束缚，即使改为公司的企业，也大都未到位或未完全到位。所以不仅多数项目业主没有产生较强求最大化动机，而且多数工程咨询、施工企业也没有产生较强的利益驱动力。所以，尽管政府一再强调工程总承包的好处，但大多数单位推行项目管理，建立项目管理体系或委托他人全过程管理都不够积极主动。
(2)建立市场经济体制一直是我国改革的方向。但在实际运行当中却存在不少问题，诸如地方保护、待业保护、黑箱操作、受贿行贿等，一定程度削弱了市场竞争压力。加之，我国固定资产投资活跃，客观上也使一些企业处于“吃不饱，饿不死”状态，自然很少有人积极主动推，行项目管理，进行资源整合创新。
(3)我国大多数单位和企业都存在大的不强、小的不专等弊端。因为市场性和非理性的混合体，我国市场非理性成分更多一些，重视市场利润，忽视内部支撑，势必影响企业长远发展。
(4)我国大多数单位和企业或企业家由于缺乏长远发展目标，所以创新精神不强，看家护院意识较强，准都不愿兼并别人，谁都不想被别人兼并，竞争合作意识不强，很少出现企业合并、兼并的重组行为，即使有也往往存在“拉郎配”的痕迹。大家挤到一条道上竞争，都把对方视为对尹，利用种种子段挤压对方，打价格、低报价竞标，争得两败俱伤。结果只能是同一层次的单位和企业经营范围雷同。专业设置相近，弱的死不了，强的活不旺，整个产业结构不合理，难以形成EPC、PMC等承包体系。
(5)我国大多数单位和企业受传统经济体制影响较深，政府的作用力很强。尽管在当前体制改革经常强调通过市场机制来推动资源配置和企业重组，但行政措施多于经济措施，行政调配多于市场交易，生产要素流通不畅，资本市场不发育。这样不仅影响项目本身的资源配置，而且更影响产业内跨地区、跨行业的合并、兼并和
资源重组。通过以上分析，我们可以看出，我国推行项目管理的路径选择，既不可能采用发达国家原生自发、水到渠成、循序渐进的模式，也不可能采用发展中国家直接切入、高点起步、合作发展的模式，而应选择以推行项目管理为轴心，以改革为动力，以市场为导向，抓住全面建设小康社会的机遇，积极参与国际分工，通过跨地区、跨行业的企业兼并和资源重组，集中优势资源，培育100家EPC、PMC承包商，直接切入EPC、PMC，争取在国际分工中扮演一个重要角色。
机遇转瞬即逝，抓住了就可以一飞冲天，抓不住就会一蹶不振。只有进一步加强与美国、欧洲和澳大利亚的国际项目管理机构和协会之间的合作与交流，充分整合院校、协会和工程公司、项目管理公司和工程咨询公司的资源，通过跨地区、跨行业的企业兼并和资源重组，才能适应可持续发展要求，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
篇2：企业的能本管理--现代人力资源管理的新动向
企业的能本管理--现代人力资源管理的新动向
河南许昌职业技术学院 宋沛军摘要：随着社会主义市场经济、知识经济、信息经济的快速发展，现代人力资源管理正逐步走向对人的知识、智力、技能和实践创新能力的管理，为了适应知识经济快速发展，西方经济学家与企业家提出“能本管理”的企业管理思想，应引起企业的高度重视并广为运用。“能本管理”的核心是以人的知识、智力、技能和实践创新能力为内容,以人的能力、智力为管理理念。其实质，就是建立一种“各尽其能”的运作机制。
21世纪已经来临，在新世纪的社会发展中，以信息、知识、智力为内容的新经济日益成为社会经济的主流。以能为本的知识管理已经形成一个新的管理领域而受到关注，世界许多知名企业，如美国摩托罗拉、福特等企业实施“能本管理”战略，每年拨款10多亿美元用于职工教育（www.xfhttp.com－雪风网络xfhttp教育网），加快提升企业员工技术与能力。在欧洲，许多大公司倡导建立学习型企业，出现“员工充电，老板出钱”的浪潮。西门子、拜耳等一些企业均加强了企业教育（www.xfhttp.com－雪风网络xfhttp教育网）学院建设，实行员工带薪水上学并提供学杂费的鼓励措施。这些做法，使“能本管理”上到了一个新的层次，大大推进了企业向新经济转变，增强了企业的核心竞争力。我们必须面对现实、深入研究，深化改革、实行制度创新，以适应这一新的全球知识管理的挑战。
一、能本管理的涵义
“能本管理”是一种以能力为本的管理，是人本管理发展的新阶段。它是通过采取有效的方法，最大限度地发挥人的能力，从而实现能力价值的最大化，把能力这种最重要的人力资源作为组织发展的推动力量，并实现组织发展的目标以及组织创新。传统的泰勒管理模式中最显著的特点是“物本管理”，即把企业看作是一个大机器，而企业的员工则是这一机器中的`具体零部件，把人当物来管理。而“能本管理”则认为企业不再单纯是一种经济组织，人不单纯是创造财富的工具，人是企业最大的资本、资源和财富。“能本管理”的核心是以人的知识、智力、技能和实践创新能力为内容。这里的“能力”，其内在结构是由知识、智力、技能和实践及创新能力构成的。知识是人的认识能力的体现和结果，智力是知识转化为智慧的能力，技能是智慧在实际工作中的一种应用能力，实践及创新能力是以知识、智力、技能为基础的改造世界（对象）的能力。“能本管理”的理念是以能力为本。企业“能本管理”是企业管理新动向，认识“能本管理”的新思想，对于企业提升知识经济时代的市场竞争力具有极其重大的现实与深远意义。我们不仅要确立“人本管理”思想，更为重要的是不断提升人的智能，提高企业员工的创新能力，实现以人的能力为本的管理升华。
二、“能本管理”在新经济时代企业人才管理中的应用
以科技创新和集体创造力为核心的知识资源已经成为新经济时代企业中的另一种资本，有着原来资金资本无从替代的作用。科技创新和集体创造力源于人的发明创造、传授推广和实际应用，没有掌握高新技术的人才，知识资源也就不复存在，谁拥有了人才谁就拥有了财富。企业的生存、发展离不开人才，如何
[1] [2] [3]
篇3：现代项目管理的灵魂
从工程本身转向了实施工程的组织，这就是现代项目管理的灵魂所在。项目管理不再仅仅是工具，而是关于组织、组织的成熟程度、组织能力、组织智商的学科和技术。10多年前留洋MBA学成归国的毕业生，曾有无就业机会之叹；10多年后MBA成为学位教育中最昂贵的经营品种。今天，人们又发现了新的经营品种――“项目管理资质认证（PMP考试）”，尽管培训和考务费用高昂，市场依然火暴。
有人宣称，“21世纪将是项目管理的时代”；也有学者深沉地表示，要像Taylor创造动作―时间分析、劳动定额，Gantt发明横道图，Deming倡导质量管理（TQC）一样，“重新发现项目管理”。
其实，如果仅仅说，一个项目的启动必经过繁复的论证，冗长的决策和枯燥的计划与预算过程的话，“项目”，对一个奉行计划经济达30余年的国度来说，应当是不陌生的。不过学者们试图唤醒的自然不是这种色彩的项目管理，学者们试图唤醒的是一种“无所不在”的项目管理，或者叫“泛项目管理”。“泛项目”管理国际项目管理的发展，已经大大突破了传统“建设工程项目管理”的界限，举凡符合项目定义的“一次性的活动”，都可以被视为“项目”。于是，演出活动、葬礼、外交斡旋、甚至一次交友聚会，都可以堂而皇之地被当作“项目”来运作。在这个变化的世道里，已经没有什么不在飞旋地变换着，“变化是一种正常的东西”，乃至于战略管理有了一个新的分支，叫做“变革管理（Change Management）”。20世纪留给21世纪的遗产，以“项目管理”突现风骚，在“恐怖主义活动的项目管理”、“军事打击的项目管理”，以及“军事联盟项目”、“阿根廷破产项目”、“安然倒闭项目”方面，显得十分意味深长：凡项目，皆可策划。从恐怖主义者的角度来看，“9・11”难道不是一次非常“成功”的项目管理？
20世纪80年代以来，微型计算机的迅猛崛起，以及90年代以来互联网的爆炸式增长，都在技术手段上为古典项目管理方法的解决之道，提供了无数“好看又好吃”的锐利武器。那么，到底是什么，使得“项目管理”这个其实是“工匠的话题”，足登大雅之堂了呢？从国内外将项目管理急速“泛化”，大兴“杂交”之道的心情，或许可以窥现端倪。
计算不再是瓶颈
一些组合高手们，已经将如伙伴关系、系统重组、整合管理、风险投资的事情，摆放到了“项目”的显微镜下。在他们眼里，任何开发活动、改造活动、重组活动，都可以和营造活动一样，放置在项目的框架下予以认识、策划、组织、运作和评估。
项目思想兴盛的一个主要原因，恐怕多少是因为策划一个项目的成本在计算机大兴其道之后大幅降低。像1960年代的载人宇宙飞船项目，以及“曼哈顿计划”，大量消耗在巨量方程组求解和迭代中的资金，足以使“项目管理”成为令人敬畏的行当。当时，项目管理往往对应着水坝工程、核电站项目、高速公路项目和17轧棍连轧机大修项目等一系列耗资巨大、费用昂贵、周期漫长的“活动和事务”。
项目思想兴盛的另一个主要原因恐怕要主观一些。比如乔布斯发明Apple和比尔・盖茨倒弄软件――即“策划”一个活动并确保其成功，是20世纪后30年里黑客哲学、雅皮风范的生活方式。“一次性”的定语不幸成为消费主义的同义语。举凡一次性的活动都可以被视为“项目”来安排的话，项目的泛化与兴盛已经势不
可挡了。
在现代项目管理中，谋划一个项目的主要障碍，已经不是计算，而是想象力。不过，泛项目的一个变异似乎并没有被识别出来，这一点需要细加端详。 ■ “一次性”与“复杂性”
20世纪初期的管理学家们认为，通过作业以及活动的分解和相应的时间分析，可以获得对完成一个作业的开始时刻、完成时刻的估计；把这些序贯的作业与活动综合起来，就可以得到一个可能的作业组。于是项目专家认定，一定有一个或一组活动的序列，其所消耗的时间是最长的，从而成为整个工程的“卡脖子”活动，叫做“关键路线”。如果可以识别出这样的路线，其他的活动安排就有了一个时基（Timeline）。
项目管理当然不仅仅是安排工序。更重要的是要考虑工序安排中可能存在的优化问题：比如资源调度优化、运输优化、工时优化等等。最终通过时间、资源和费用优化，来求解项目的最优函数，体现项目控制的财务目标。
古典的项目管理如古典音乐或古典教堂壁画一样，冥冥之中有这样一个假设：项目是可以通过“数目字”来管理的'。
然而“泛项目”似乎并不是如此。是否可以通过数目字来管理，成为一个退居其次的问题，“一次性”成为重要标志。这就是所谓的“泛项目”对古典项目的“变异”。
■ 组织的复杂性
德鲁克在发表于1988年1-2月号《哈佛商业评论》的文章“新型组织的出现”中，论述了新型信息化组织的主要特征。他指出，知识型组织、共同的战略愿景、对专家实行按其能力而不是按其职位的激励方法、大量采用具有整合价值观的团队作业方式和任务小组，以及分权与自治等等，是未来新型企业的组织形式。 观察项目管理复兴的恰当背景是信息技术。但并不是说，因为信息技术提供了快速的计算能力，才导致了项目管理可以更加方便地加以实施； 也不是说，利用更大的存储能力和可视化技术、图形图像技术，使得项目能够“刻画”得更加细致，尽管这些都可以被看作项目管理的时髦版本。
信息技术对项目管理的影响不仅仅在技术层面，更在组织结构层面。信息技术改变了人们对项目认识的一个重要方面是项目的组织。如摩托罗拉作为世界著名通讯设备和服务供应商，在1990年代中就启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划。面对全球化的竞争，企业的产品研制与服务必须更快更便宜。企业事业部式的组织与管理模式越来越不适用，组织形式的团队越来越明显。
因此，对于新型组织而言，项目的“一次性”，仅仅是项目管理的表面现象，有价值的是项目团队带来的横向整合能力。这种能力似乎是“项目管理内在的禀赋”。团队能够做到横向的联合作战与纵向的沟通协作。项目管理可以有效避免在企业中产生的思路不清与衔接困难。
此外，项目管理的外延也在不断扩大。从20世纪80年代开始，项目管理的应用扩展到其他工业领域（行业），如制药行业、电信部门、软件开发业等。项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，而要求他们能胜任其它各个领域的更为广泛的工作，同时具有一定的经营技巧。
在这样的背景下，美国项目管理学会（PMI）提出的“有效的专业项目管理者”必须具备的基本能力包括：人力资源管理、沟通管理、时间管理、风险管理、采购管理、费用管理、质量管理、综合管理等若干管理领域。从某种角度说，项目经理简直就是MBA的另一个版本。
从这个意义上说，项目管理如此流行的原因可以概括为：项目管理是面向成果的（关注任务的完成）；项目管理是基于团队工作的；项目管理借助外部资源提供跨职能部门的解决方案；项目管理通过借助外部资源以有效降低成本；项目管理是柔性的（可变化的）。难怪《财富》预测：项目经理将成为21世纪年轻人的首选职业。
■ 以软件项目为例
现代管理由一种趋向，即从偏爱目标管理转向偏爱过程管理。按德鲁克的观点，企业的R&D部门，是知识型组织结构的创新典范，特别是软件开发组织。而软件工程的过程属性可以说是现代项目管理的典范。
软件工程可以说是最忠实地在项目管理、工程方法的路线上艰苦求索的领域。但令人苦恼的是，软件工程似乎每每遭遇失灵的窘境。自从1969年“软件危机”成为一个学术术语以来，克服软件危机的努力一直在“工程项目管理”的认识框架下进行，比如结构化软件方法，原型化软件方法和面向对象的软件工程方法。 人们普遍认为，软件的开发效率、可用性和质量，最终取决于软件的需求分析。如果对一个系统的需求描述有缺陷，那么软件无论如何也不可能实现预期的目标。
认为软件是一个按照需求分析的结果所建立的模型进行设计的过程，无疑是一种工程方法。工程方法的最大特征就是，先有设计，然后有作品。软件工程管理引起广泛注意源于20世纪70年代中期。当时美国国防部曾立题专门研究软件项目做不好的原因，发现70%的项目是因为管理不善而引起，而并不是因为技术实力不够，进而得出一个结论，即管理是影响软件研发项目全局的因素，而技术只影响局部。这个结论非常重要。到了20世纪90年代中期，软件工程管理不善的问题仍然存在。
软件项目失败的主要原因有：需求定义不明确；缺乏一个好的软件开发过程；没有一个统一领导的产品研发小组；子合同管理不严格；没有经常注意改善软件过程；对软件构架很不重视；软件界面定义不善且缺乏合适的控制等等。在关系到软件项目成功与否的众多因素中，软件度量、工作量估计、项目规划、进展控制、需求变化和风险管理等都是与工程管理直接相关的因素。
虽然软件工程管理和其它工程管理相比有其特殊性。比如，软件是知识产品，进度和质量都难以度量，生产效率也难以保证。其次，软件系统复杂程度也是超乎想象的。但软件项目管理的工程特征并没有改变，软件工程的分析-综合架构并没有改变。
如果在这个层面看待项目管理，的确没有任何可以激动的地方。一切只不过是干起来更加迅速，集成度更高、复杂性更高而已。发现过程的重要性，只相当于重新审慎地注意到了细节。
应当说，MIT于20世纪80年代提出的“软件能力成熟度模型CMM”，把注意力引向了正确的方向，即项目赖以存在、展开的组织的成熟度。这是一个全新的视角。工程问题很容易被简化为工具是否锐利的问题，即简化为一个根据目标演绎的过程。工程失败也可以从项目管理上寻找原因。但组织的成熟水平，的确是一个好的探索方向。
CMM首先不是单纯地考察项目，而是考察组织，以及组织的演进。一个组织如果通过项目获得了能力的提升，比如越来越标准化、一致化的软件过程；越来越可以预测的软件过程；软件项目的优化是一个持续优化的可感知的过程等等，都体现了组织的成熟性。
CMM强调的是组织的能力，而不是项目管理过程中一些更多地以规则、方法面目出现的东西，比如IDEAL模型，概括了建立一个成功的过程改善项目的必要步骤，其中I代表Initiating(启动)、D代表Diagnosing(诊断)、E代表Establishing(建造)、A代表Acting(措施)、L代表Learning(学习)。
软件工程的探索把软件项目关注的焦点，从工程本身转向了实施工程的组织，这就是现代项目管理的灵魂所在。项目管理不再仅仅是工具，而是关于组织、关于组织的成熟程度、关于组织的能力、关于组织的智商的学科和技术。 组织行为的改善，可以视为种群习性的迁移，其意义远远大于一次孤立的猎食行动（项目）。
篇4：现代制造业项目管理论文
现代制造业项目管理论文
一、现代制造业实施项目管理的特征分析
项目管理是大部分行业工作运行的重要中心，通过合理的项目管理运作，整个企业才会有序高效的进行，及时发现并处理在日常工作中出现的问题。首先从制造业项目类型上看，制造业的项目类型从总体上基本上可以分为两大类：新建项目与改造项目。新建项目就是直接制造产品，而改造项目的对象大部分是产品的二次加工，即在已经有的成品上进行加工改造。现代制造业的项目管理是制造类企业的管理工作重心，一般我们认为有一下几个特征使我们在日常工作运行中需要注意分析研究的。
首先是制造业的项目管理，无论从其基本的需求认定到项目计划的安排还是项目实施的具体过程，都必须和企业自身性质和制造的模式有机结合，不同性质的制造业，如常见的民用制造业和军事制造业，在质量、规模等方面都有不同的要求。但很多时候，在日常生活中，即使是同一性质、类型的制造企业，本身的制造模式和制造过程、制造目标等不一样，在项目管理中对项目的设计和实施也是有不同区别的。如果举例说明的话，例如同样都是生产化妆品的企业，其受众对象不同，有的是针对少女，有的针对中年妇女，那么其产品的本质必然不同，那么项目计划、实施等肯定会是大相庭径的。其次是，从目前我国制造业发展来看，“现代制造业的项目管理会更多的考虑项目与现有制造系统的集成。这是因为现代制造系统越来越多体现出集成的特性，各分系统之间大多是内部供应链的关系。”
所以在面对这种广泛集成的基础下，大部分企业会选择使用计算机相关软件的集成系统对在整个制造过程所需要的人力、物力、财力以及相关信息资源来进行有效的整合管理，通过计算机高速计算来实现信息化管理手段，这就从根本上减轻了管理人员的工作难度，并且可以大幅度提高工作效率和工作质量，并对制造过程形成有效的评估，从而让管理人员可以迅速的找出问题，并结合相关数据来解决问题。同时，由于制造业在运作过程中所涉及到的人员、资源和信息等都是十分多的，而且产品在生产过程中又会涉及到一些衍生产品的研发，这就要求在项目制定时还必须考虑到众多子项目的问题，所以对于不同的项目管理要进行组合式的管理，不忽视生产过程中的细节，只有这样才能保证项目制造和企业的基本战略不发生冲突，优化整个生产制造过程中的资源配置，提高工作效率，保证工作质量。
二、现代制造业项目管理创新研究
从目前我国制造类企业的项目管理来看，往往面对着管理成本高，效率低的局面，这是由多方面因素造成的。对于制造类企业来说，制造必然需要原料，而很多企业中不同的原料在采购过程中都是由不同的.部门协作完成，生产主管只是起到一个下发命令的作用，这就会出现一些部门在工作过程中出现超出职能范围的情况。解决这种问题，需要协调众多部门之间关系，大大降低了工作效率，对于项目制定等来说都是十分不利的。所以对于现代制造业项目管理的创新，在项目需求阶段，对项目进行分析时需要在生产线上坚持快速的原则，提高工作效率。而在项目规划和设计阶段，就可以将现代制造模式的精细、敏捷制造、信息化制造等理念引进来，优化项目的规划和设计过程。而对于项目控制阶段，对于现代大部分制造类企业来说，最重要的就是要把握时间、资源、质量，所以在项目的进行过程中，尤其是快结束的时候，要对生产制造的多方面进行研究控制，把握生产动向。在这一过程中可以对时间、动作、人机协调等多方面进行分析，从而达到项目实施过程的不断优化。
三、结语
制造业在我国乃至世界分布来看是极其广泛的，其制造出来的商品几乎包含了各个领域的需求，所以对于制造业来说做好项目管理是极其重要的。项目管理属于管理学的分支，从基本概念上来说，针对制造业的项目管理可以认为是在生产制造过程中所运用到的相关知识、技能，通过这些知识技能等来完成项目的预期目标，并且尽可能的超额完成任务。将现代制造模式的理念引进制造业的项目管理之中，对于提升管理工作效率和工作质量来说都有极大益处。
篇5：现代项目管理学习心得体会
为了加强团队学习，统一思想、统一行动，提高员工沟通协作能力，上周末公司组织各业务板块学习了由清华大学刘铁峰教授讲授的“现代项目管理”培训课程——《精细化管理》，老师生动的讲课方式，让我们在轻松活跃的气氛中了解了什么是项目、项目管理的内涵、方法、工具、步骤、意义等。
首先，刘老师先从“精细化管理”入手，列举了身边很多案例，这些就是发生在我们身边的事件，之前从没有把它们看作是“项目”。而无论是成功的项目还是失败的项目，往往取决于“细节”。进而谈到公司的管理方式，目前，我国企业在管理方面远远没有达到西方企业管理的精细化程度，往往习惯于粗放式管理。面对越来越多、越来越强的竞争对手，企业做大做强成为必然的发展方向。如何有效的利用资源、开源节流、创新发展等都可以通过管理来完成。“细节决定成败”，因此随着管理水平的提高，精细化管理将成为企业生存和发展的基本条件。所谓精细化管理，就是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工的素质，控制企业滴漏，强化链接，协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。也就是说，精细化管理就是由过去的粗放型管理向集约型管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。精细化管理是企业管理理念上的转变。精细化管理具有全员性、全面性和全过程性的特点，它是一种全面系统的管理模式。全员性要求每一位员工的工作都要精细化、精益求精；全面性涉及到公司经营
管理、人力资源管理、资金管理、信息化管理、技术管理、安全管理等；全过程性即精细化管理贯穿于企业的各项工作和每一个过程。实行精细化管理，要加强宣传教育和培训；要以现有的管理制度和企业标准为基础；要遵循从易到难、从简单到复杂的原则；要从“细”上着眼，从“精”上下工夫。
结合本部门的工作，才发现其实我们的项目很多，大到土地整理、商业地产管理，小到安全维修工程等，项目管理伴随着我们每天的工作。从启动、计划、执行、控制、收尾，每一个步骤都要有战略指导，缜密的计划，精益求精、不断改进的方案，良好的员工合作机制，预算的控制，以及遇到问题及时总结、反馈等，才能使项目朝着积极、健康的方向发展，从而达到预期目标。
在两天的讲课中，老师多次提到管理中“沟通”的重要性。两次长时间的现场互动，以小组的方式，通过成员间的协作沟通共同完成方案的制定，让我们更直观的从中发现沟通的问题，寻找解决出路。
项目的最终目标是企业实现盈利、为客户解决问题，这其中离不了人的管理。良好的沟通机制和沟通技巧是项目各干系人之间思想交流的重要保障。通常，有效的项目沟通管理，使全体项目组成员的思想高度统一、步伐协调一致、一起行动听指挥。因此，项目沟通是项目管理的一个重要组成部分，是体现项目管理沟通能力和管理能力的知识体系，也是项目管理成功与否及执行好坏程度的一个关键问题。沟通建立和改善人际关系是必不可少的条件。信息沟通、意见交流，将许多独立的个人、团体、组织贯通起来，成为一个整体。信息沟通是人的一种重要的心理需要，是人们用以表达思想、感情与态度，寻求同情与友谊的重要手段。畅通的信息沟通，可以减少人与人的冲突，改善人与人之间的关系。
我们公司内部项目很多，会议，无论是司务会、部门例会、小组讨论会就成为了上传下达的重要形式。公司领导就像项目经理一样为了实现公司目标，除了制定战略规划，还得跟下属沟通让每位员工更好地领会方针政策，让员工清楚自己的任务和责任，同时听取员工的工作心得及其工作进展情况，激励员工的工作积极性。其次，就是指与客户间的交流和沟通，如轻轨运营中与乘客的交流、房地产项目中与政府职能部门、工程单位的协作、商业地产项目中与租户、顾客的协商等等。让客户及时了解项目进展情况，保证项目按照计划和用户要求的方向推进，使用户认同项目的进度并建立预期。
通过两天的学习，使我们对项目管理中容易混淆的概念明晰起来，尤其是项目管理的五个步骤，对我们今后日常工作和项目的操作具有很好的指导意义，我们要把沟通协作作为工作的一个重要环节，把握整体管理的同时不忽视细节管理，为实现公司的目标，做出自己的最大努力。
篇6：学习现代项目管理有感
首先我认为无论是企业还是个人，一个好的完善的计划必定能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，从而能达到事半功倍的效果。无论办什么事情都应明确目的和意义，有个打算和安排。有了计划，就有了明确的奋斗目标，具体的工作程序，就可以更好地统一大家的思想，协调行动，增强工作的自觉性，减少盲目性，调动员工的积极性和创造精神，合理地安排和使用人力、物力，少走弯路，少受挫折，保障工作顺利进行，避免失误。计划一旦形成，就在客观上变成了对工作的要求，对计划实施者的约束和督促，对工作进度和质量的考核标准。这样，计划又反过来成了指导和推动工作前进的动力。总之，搞好工作计划，是建立部门正常工作秩序，提高工作效率必不可少的程序和手段。编制好工作计划，对于我们的工作，都有十分重要的意义。为提高工作效率，我们还编制了相关工作计划进度表，部门每一个人在工作例会上必须对自己一周的工作完成情况进行汇报，然后由经理再对部门的工作做出总结，通过表格计划管理有效的加快了工作进度。
篇7：现代项目管理课程论文
现代项目管理课程论文
［摘要］项目管理就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效管理，而项目管理的最终目的是实现项目的经济效益及社会效益的最大化，故基于效益最大化对项目管理进行研究，提出一定建议，为类似工程提供借鉴。
［关键词］项目管理；经济效益；社会效益
项目管理的最终目的是实现项目的经济效益和社会效益的最大化。如何实现这个目标，可以简单地概括为4个字，即多、快、好、省。下面基于效益最大化对工程项目管理进行研究，提出建议。
1、多考虑工程宏观发展
1.1具备一定施工规模
1.1.1项目规模控制
项目施工前，要对项目的结构、地理环境、工程造价进行充分了解，尽可能减少工程任务的切割，能安排一个项目部组织的不安排两个项目，以保证项目的施工规模能达到一定程度。适度的项目规模可以降低临时设施的投入费用，减少管理人员的数量，降低外部协调费用和管理成本。同时便于项目进行规模化组织各种生产要素，并使各种人员、设备具有较长的工作时间，有效降低项目成本。对于一些控制性工程可以通过抽调相应的有类似施工经验的人员补充增加项目的能力。
1.1.2施工队规模控制
施工队的工程规模已基本能满足正常施工能力，利润基本能满足要求。要通过规模组织，使施工队在单价较低的前提下有较大的利润空间，使施工队的负责人对项目有足够的重视，能管控项目常驻现场，并安排有相应施工经验的工人组织施工，确保项目安全平稳的组织施工。否则，由于工程规模小，能力强的队伍不愿意干，即使签了合同，施工队也不重视，主要领导不在位，仅交给部分人员应付，工程就很难组织了。
1.1.3材料供应规模控制
各种材料供应商的数量不宜太多，数量比较大的不宜超过两家，通过供应规模降低材料价格，但要注意供应商哄抬物价，要提前考虑备用供应商并及时掌握市场动态，以防不测。
1.1.4机械规模控制
常规机械的组织交给施工队自行租赁管理，租赁费包含在工费单价中。混凝土生产、运输等需要项目协调的设备应由项目组织，最好能委托一家具备相应能力的设备公司统一组织。
1.2增加投资
增加投资的办法有2种：一是工程数量进蓝图，二是变更索赔。无论采用何种方式，最终都要以增加虚量为目的，按照目前的单价水平，如果增加的工程必须要做，都不会有多大利润。
1.2.1增加工程措施费
在不增加主体结构工程量的'情况下，利用客观存在的问题增加工程措施费用，如地下空洞注浆处理，高压线的控制爆破防护，地下水增加耐腐蚀混凝土，基础采用钢板桩防护。
1.2.2调整工程量
在对工程量清单认真分析确定盈利工序后，要增加盈利项目的工程量减少亏损项目的工程量，如隧道围岩类别的调整，断层长度的增加，桥梁桩基增加，墩身混凝土减少数量等。还有就是增加虚量如土石方数量、道路改移数量、地下加固工程数量。要注意调整数量的单位要与清单单位一致，而且必须是盈利或减亏的。
1.3多考虑下一步的工作
作为管理层，项目部要善于未雨绸缪，统揽全局，多考虑下一步的工作。最重要的就是思路一定要清晰、超前。
1.3.1提前考虑下一步动作
什么时候都不能只盯着正在干的事情，而是要从“人、机、料、法、环”5个方面提前考虑下个事情，应怎么启动，怎么做，什么时间做，谁去做，需要什么，怎么解决。
1.3.2项目经理要善于抓主要矛盾
对那些控制项目推进的关键因素，要亲自上手解决，只有这样才能保证工程项目的持续推进，各道工序的顺利转换。
1.3.3研究建设方、设计方、监理方的内部管理情况
了解建设方、设计方、监理方分工及管理层次，甚至对方互相之间是否有矛盾等都要了解，避免因为其之间的问题造成损失。有针对性地建立关系，并充分发挥这种关系对项目的推进作用。
2、提高工作效率
提高工程效率包括以下3点：一是项目的施工进度，二是各种资源的利用效率，三是管理人员的管理效率。工期目标是合同约定中的重要组成部分，是项目管理中必须实现的目标，合理的加快工程进度可以提高既有资源的使用效率，降低工程成本；提高项目的社会效益，降低管理成本；提高施工队单位时间的利润。
2.1要素配置
要素配置是项目施工组织的重要环节，若配置不当，轻则造成资源浪费，重则导致项目起火冒烟，合理的要素配置既可以降低生产成本，还可以促进施工进度。
2.1.1项目部配置
项目部的选择是项目成败的关键，要尽可能选择有类似施工经验，团队意识强，管控能力强的建制项目部组织施工。特别是项目经理的选定，一定要把好关，作为项目管理的第一责任人，无论从品行、能力都要符合要求。
2.1.2施工队伍的选择
要选择有类似施工经验，有实力，讲信用，不分包，自己干的队伍，新引进的队伍要对其业绩，行为进行考察。2.1.3物资设备项目除提供原材料、混凝土、火工品、模具、混凝土设备外，其他材料、设备应尽可能由施工队自行解决，并充分调动其积极性。
2.2施工组织
2.2.1施工方案
方案的制订要综合考虑合同约定、设计文件、规范标准、天文地理、管理习惯、队伍能力、社会资源等因素的影响，要遵循施工方法越简单越好，成本越低越好，时间越短越好，投入的资源越常规越好的原则。重难点项目的方案要与设计人员一起讨论制订优化方案。对于后续工序多、施工周期长的项目要有单独的施工方案，重难点项目、特殊的施工技术要借用外力完成方案的制订。要善于使用简单易行的施工方案，常规使用的工艺通过熟练的操作工人解决复杂问题。
2.2.2加强职工培训
项目的培训工作由项目总工组织落实。（1）项目部的关键管理人员参加业主、设计、监理的培训，并根据合同、设计文件、规范、上级文件等制订培训方案。（2）对项目部管理人员进行培训。（3）对劳务队人员进行培训。培训结束要对培训对象进行考核，考核不过关的重新进行培训。
2.2.3落实考核机制
考核机制的制订要严谨、科学，符合现场实际情况，切忌随意制订，无法执行，考核的目标要能充分调动员工的工作积极性。要通过培训考核等办法提高项目管理层的业务能力，要通过机制约束提高管理人员的责任心，使项目部的管理服务及时到位，确保施工连续，质量合规，安全可控。要依据考核办法对劳务队、管理人员每月的安全、质量、进度等进行考评，考核结果要及时兑现，促进内部管理。
2.2.4妥善协调好各方关系
项目经理在抓好项目整体推进的同时，要特别注意部门之间、队伍之间、工区之间、内外之间的协调同步，及时发现解决存在的问题。要减少外部制约工程施工的部门、人员，在督促项目做好相关准备工作的同时，制订关系协调计划，安排专人负责，提前沟通，以避免因外部制约贻误工作。特别是项目经理一定要保证现场资金的充足。
3、项目质量、效益协同发展
3.1工程质量的定位
工程质量标准要以设计文件、规范、验收标准来综合确定，只要真正达到合格就可以，不宜随意提高施工标准，材料标准。工程质量要真正做到企业无后患，个人无负担，能经得起各种检测手段的检验，和历史的检验。
3.2正确认识项目部在工程质量中的责任及定位
在项目管理中，工程质量的管理控制一般交给总工、技术人员、质检人员，大家普遍有一种错误的认识，就是只要监理能够通过就可以了，但从另外一个角度讲，如果发生质量事故，所有的经济损失均由项目部承担的，这就需要各级员工从小事做起，确实认识到质量就是信誉，质量就是成本的要点，并按图施工，按规范施工。
4、降低工程成本
经济效益实际上就是项目能够收回的投资和按照要求完成项目的最低工程成本的差值。故效益最大化包括两方面：一是工程投资规模最大化；二是工程成本最小化。
4.1材料成本控制
4.1.1数量控制
（1）将设计数量分解与实际工程数量进行对比，如在钢筋、管道密集的结构中，实际混凝土数量要小于设计数量，在路基级配碎石的施工中，实际施工的数量又大于设计数量。要结合经验通过对比确定实际材料数量，以便于过程控制。（2）进货数量的控制，除钢材、型钢、支座、伸缩缝外，其他材料宜通过过泵称重，路基填料可以通过过泵或按压实断面方计量的办法。（3）实际材料数量的损耗要纳入劳务队的管理范畴，如桩基混凝土损耗要规定一个系数，超耗部分的费用由施工队自行承担，隧道喷射混凝土也是如此。（4）工程尾料的处理要统一安排，防止出现劳务人员发生倒卖材料的现象。（5）材料数量的控制责任要分解到相关人员来承担，如混凝土数量控制，物资部门负责原材料，但拌合站既要监控材料的进货数量，还要监督混凝土在运输、施工中的损耗。（6）充分发挥试验人员的积极性，在满足设计、规范要求的前提下，尽可能利用好当地的原材料，降低成本。
4.1.2单价控制
（1）加强市场调研，确实掌握市场的材料最低价格，对于规模较大的材料，可以自行组织开采。如路面项目的碎石大多自行组织开采。市场价格的动态要安排物资人员随时掌握，以便调整使物资价格保持最低。（2）在外部关系影响不大的情况下，尽可能选择招标采购，选择供应能力强，有实力的供应商，一般这样的供应商也是通过大规模、低利润来获取较大的利润。（3）在资金比较宽裕的情况下，可以通过及时付款降低单价，一般而言，供应商会把滞后款的利息计入单价。如对市场前景把握准确，可以在价格相对较低时进行一些储备。（4）特殊材料的单价，如油料等，要加强外部沟通，尽可能同省直管部门联系提货，以便降低单价、保证质量。
4.1.3物流费用控制
（1）拌合站的选址要保证混凝土的流向与水泥、碎石、砂的流向重叠部分越少越好，减少混合料的运输成本。（2）工地直接使用的原材料要一次发料到位，避免发生二次物流费用。（3）综合比较运输道路与物流费用，避免出现大宗物资材料的运输发生暗亏，而车辆只能运输额定重量的一部分，不能满载运营。4.1.4仓储费用控制仓储费用要尽可能通过直发料的形式发生在劳务队，但要注意过程中核对进货、消耗、库存数量。
4.2劳务成本的控制
4.2.1劳务承包模式
模式越简单越好。只要这个队伍干过类似工程，能整个包出去的就不要采取工序承包，除了直接影响质量的模具、混凝土、钢材、投入巨大的大型机具由项目提供外，全部交给施工队自行组织。工程承包对象越大越好，如隧道就是一座隧道，洞门附属、水沟都要包含在内，桥梁除桩基外，其他墩梁就是一个队伍，路基挖运填就是一个队伍。
4.2.2单价
单价制订的原则就是一定要包死，成为唯一的，固定的。计量单位要大众化，就是除技术人员外，其他人员也可以知道数量是多少，如隧道、涵洞按延米计量，桩基、墩身、梁部按混凝土方量计量，路基按标准断面方计量，其他任何工程费用都要通过合同谈判中的计算纳入这些计量单位，这样做可减少人为因素的干扰。一些需要租赁的周转材料也要按照市场价结合合同约定的工期进入综合单价。单价中要把现场的一些零星用工包含在内，如材料装卸费，模具、周转材料到运费，短距离材料运输，检查时的零星用工。
4.2.3计量
如前所述，计量在及时准确的前提下，每月要组织相关部室对现场结构物进行计量验收，工程数量要以实际发生的符合计量单位的工程数量为准。
参考文献
[1]李艳荣.建筑工程项目管理组织结构的设计[J].建筑技术，2016，47（6）：565–567.
篇8：学习现代项目管理有感
其次个人还应该具备良好的心理素质和抵御压力的能力和具备良好的素养。我们要为公司广结良缘，广交朋友，形成公司与政府部门之间沟通的“桥梁”，形成“人和”的氛围和环境。为此要把握交往的技巧、艺术、原则。能力+人脉=成功。维持良好的人脉关系有效的实现工作成功的目标。“学会掌握沟通技巧，沟通虽不是技术的问题，但这是保障工作的最基本的职责。”对这句话我不仅认同也深有体会，结合工作中遇到的各种情况，让我深刻体会到沟通在工作中及生活中的重要性，高效的沟通可以起到意想不到的效果。
然后在工作中要明确自己所负责的是什么工作，分清什么阶段该做什么，什么环节该做什么，理清了各个环节、各阶段、各条线之间的逻辑关系和相关性，我们的工作思路就更清晰了。同时为了更清楚的了解各职能部门审批流程和审批所需的前置条件，我们编制了工程建设项目及报建流程图，有了这些流程的规范模板，我们就有了参考目标，很快能熟悉每一个环节，工作做起来也得心应手。
所谓找到正确的方法，以量化工具来规范、标准化的实现项目化管理。掌握正确的方法，用正确的方法做正确的事情。
最后我认为团结是非常重要的。俗话说得好“一个巴掌拍不响”，这不正是告诉我们这个道理吗?人类社会越来越依赖集体的努力以及越来越多的、有组织的群体规模的扩大,管理人员的任务也就愈发重要了。因此，管理者必须具有敬业精神和服务意识，还要有解决突发性事件的能力，最重要的是要靠得住、会办事、能共事、不出事等各方面的素质。管理工作做得好，把一个公司的人、财、物三方面以最大程度的台理性结台起来、组织起来、调动起来，搭配合理，就能以尽可能少的时间完成最大限度的工作，就能以尽可能少的开支为企业创造最大限度的经济利益。管理工作做得好，就能人尽其才，用兵如神，不但用尽可能少的人做好了工作，而且能使手下的每一个人都有施展才能的机会，使每一个人都能得到充分的锻炼。人才是企业之本。有了一支素质高、水平高、力量雄厚、结构合理的人才队伍，再加上使用得当，企业就会在任何时候都立于不败之地。
我们还需不断的去学习、体会及实践，在今后的工作中，要将所学的知识进行揣摩、深入体会，真正运用到工作中去，达到学以致用。
学习项目管理有感篇四
两天认真听了《全面项目化管理》这门课，***教授从五大类分别给我们详细讲述了全面项目化管理基础思想、成功项目的必备条件、全面项目化、项目化管理和全面、项目化管理的导入。通过学习将我们如何运用全面项目化管理又提升到一个新的高度，让我们又发现了诸多平时工作中存在的问题，也对我们今后的工作起到了指导与改正的作用，真正是受益匪浅。
通过赵教授对专业理论知识的阐述再到典型案例的剖析，做得好的方面也得到了课程中理论知识的支持，对一些常见的错误也以鲜活的案例加以呈现，让我们将日常工作中常犯的错误集中展现并一一剖析其错误所在以及对工作的影响，对我们今后的工作起到了一定的改善作用。
老师讲项目的标准化时，重点说明了要重视基本习惯的培养，可以大大提高工作质量，任何规范的基础都很重要。还有项目经理的选择，应具备的三大素养和应具备的工作能力等，这一点我在工作中深有体会。
无论是企业还是个人，一个好的完善的计划必定能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，从而能达到事半功倍的效果。无论办什么事情都应明确其目的和意义，有个打算和安排。有了计划，就有了明确的奋斗目标，具体的工作程序，就可以更好地统一大家的思想，协调行动，增强工作的自觉性，减少盲目性，调动员工的积极性和创造精神，合理地安排和使用人力、物力，少走弯路，少受挫折，保障工作顺利进行，避免失误。计划一旦形成，就在客观上变成了对工作的要求，对计划实施者的约束和督促，对工作进度和质量的考核标准。这样，计划又反过来成了指导和推动工作前进的动力。总之，搞好工作计划，是建立部门正常工作秩序，提高工作效率必不可少的程序和手段。编制好工作计划，对于我们的工作，都有十分重要的意义。为提高工作效率，我们还编制了相关工作计划进度表，部门每一个人在工作例会上必须对自己一周的工作完成情况进行汇报，然后由经理再对部门的工作做出总结，通过表格计划管理有效的加快了工作进度。
作为一个优秀的项目经理必须具备一定的管理能力、工作能力及执行能力，还需具备良好的心理素质和抵御压力的能力和具备良好的素养。我们要为公司广结良缘，广交朋友，形成公司与政府部门之间沟通的“桥梁”，形成“人和”的氛围和环境。为此要把握交往的技巧、艺术、原则。能力+人脉=成功。维持良好的人脉关系有效的实现工作成功的目标。就在今年7月初，我们在申报新建项目立项过程中由于部门员工递交申请资料时表述失误，差点我司新建项目的立项批准就审批不下来，我就立即采取的补救措施，与发改局经办负责人及时进行了有效的沟通，详细说明了该项目的原由，最后得到了经办负责人的认可，才化险为夷。学会掌握沟通技巧，沟通虽不是技术的问题，但这是保障工作的最基本的职责。我深深能体会到老师讲的这句话。结合工作中遇到各种情况，让我深刻体会到沟通在工作及生活中的重要性，高效的沟通可以起到意想不到的效果。
细细回顾老师讲的全面项目总流程，应模块化的以项目包的方式来做，找到正确的方法，以量化工具来规范、标准化的实现项目化管理。掌握正确的方法，用正确的方法做正确的事情。
我在公司负责加气站工程项目的报建、验收及证照办理和管理等工作。在项目报建上就必须要分清哪些属于程序性报建，哪些属于技术性报建，两者之间的相互关系如何;哪些报建必须前置审批，哪些报建程序是现在必须进行的，哪些是可以同时进行的，也就是老师讲的“现行”和“并行”，这样才能形成最终的报建成果。理清了报建各个环节、各阶段、各条线之间的逻辑关系和相关性，我们的工作思路就更清晰了。同时为了更清楚的了解各职能部门报建审批流程和报建审批所需的前置条件，我们编制了工程建设项目及报建流程图，有了这些报建流程的规范模板，我们就有了参考目标，很快能熟悉报建的每一个环节，工作做起来也得心应手。
以前对于管理的概念、涵义都很模糊，在听了老师讲的管理的本质精髓后，我更深刻的意识到了一个企业或是团队的成功需要具备多方面的综合素质。
人类社会越来越依赖集体的努力以及越来越多的、有组织的群体规模的扩大,管理人员的任务也就愈发重要了。因此，管理者必须具有敬业精神和服务意识，还要有解决突发性事件的能力，最重要的是要靠得住、会办事、能共事、不出事等各方面的素质。管理工作做得好，把一个公司的人、财、物三方面以最大程度的台理性结台起来、组织起来、调动起来，搭配合理，就能以尽可能少的时间完成最大限度的工作，就能以尽可能少的开支为企业创造最大限度的经济利益。管理工作做得好，就能人尽其才，用兵如神，不但用尽可能少的人做好了工作，而且能使手下的每一个人都有施展才能的机会，使每一个人都能得到充分的锻炼。人才是企业之本。有了一支素质高、水平高、力量雄厚、结构合理的人才队伍，再加上使用得当，企业就会在任何时候都立于不败之地。
最后在我们收获本课程带给我们的新知识的同时，也深深感谢为我们授课的赵安学教授，相信赵教授的精彩课程令我们又向更高的全面项目化管理层次迈进了一步，我们还需不断的去学习、体会及实践，在后续的工作中，我们要将所学的知识进行揣摩、深入体会，真正运用到工作中去，达到学以致用。
看了该文章的读者还看了：
篇9：中国现代管理理论的理论
中国现代管理理论的理论
摘要：民生与发展是中国当今社会最值得探讨的问题，也是人民群众最关心、最直接、最现实的利益问题，是中国实现现代化、追求民富国强的实质内容，同时也是中国现代管理理论的主线，即渗透于一般管理理论并对其具有制约与重要影响的基本理念，亦即构成贯穿于特定理论体系并对主要内容具有关键意义与导向作用的内在逻辑。
关键词：中国现代管理理论;理论主线;现代化建设;民生;发展
任何一个成熟的理论学科，都有自己学科的理论主线。例如，马克思主义政治经济学的理论主线是关于剩余价值规律的阐释;国际贸易学的理论主线是关于贸易保护主义与贸易自由主义的分析;中国现代经济理论的理论主线则是关于对计划与市场及其关系的说明等。研究中国现代管理理论的主线，从主体看，实际上就是研究中国现代化建设过程管理思想的主线，即渗透于一般管理理论并对其具有制约与重要影响的基本理念，亦即构成贯穿于特定理论体系并对主要内容具有关键意义与导向作用的内在逻辑。
一、中国现代管理理论主线的内涵与体现
管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学，是适应社会化大生产的需要产生的，目的是研究现有条件下，如何合理配置组织的人、财、物等因素，以提高生产力水平。现代意义的管理学诞生以来，管理的质量与水平有了长足的进步，并进一步推动了这一年轻学科的勃勃向上。美国著名管理学家哈罗德·孔茨通过对1980年前管理学领域的经典主张与重要理论进行分析，归纳出了现代管理学的主要流派，即行为学派、社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派、组织行为学派、社会技术系统学派、经理角色学派、经营管理学派，等等。
所谓现代管理理论，是继美国管理学家泰勒的规范管理理论之后逐步建立起来的一个学科群，包括宏观方面的经济、社会、文化、生态等管理理论，中观方面的行业、系统、区域等管理理论，微观方面的组织、企业、学校、家庭等管理理论以及专业性的管理理论，例如工商、行政、财政、金融、市场、人力资源、风险危机、资源环境管理及领导科学等内容，企图在不断变化的现代社会面前，构建一个具有自适应力的理论体系。
以往管理学与现代管理理论的共同之处在于都重视计划、组织、协调、指挥和控制的职能，强调效率并追求绩效;不同之处主要在于现代管理理论把组织看成是一个协作的系统，认为管理应当以人为本，强调权变管理是两个或更多可变因素之间的函数关系，更侧重于应用并服务于市场经济发展。以往管理学则认为组织的要素只包括人，忽视物和其他要素，过于强调规范、经验、条文而没有形成系统的人性化的理论体系。
虽然现代管理理论的内容庞大，而且各学说的内容与研究方法不尽相同，但研究内容主要集中于三个方面，即组织、管理方式及运行模式，集中于效率与效益的获取。换一个角度考虑，也可以更加抽象地将现代管理学的研究概括为以下方面：
首先是生产力方面，研究如何使组织生产力与组织诸要素的关系相适应，合理配置并充分发挥与利用生产要素的作用，从而将组织的生产要素有效、最大转化为实质性的需求均衡与社会效益;
其次是生产关系方面，研究如何合理设定组织制度，协调组织内部人员之间的关系，以及组织与环境及其他相关者之间关系，促进组织以及组织与外部的和谐，调动与激发组织及其成员的积极性、创造性;再次是上层建筑方面，研究如何使组织行为与法律、政治、经济、道德等组织外部环境相适应，保证组织活动的合法、合理、合情。
可见，现代管理理论的主线实际上是组织内、外各类资源的分配以及各种关系的调节，归根结底就是配置与协调。
然而，中国现代管理理论的主线不能仅仅局限于现代管理理论的“配置与协调”，而是必须体现与中国的国情基础相联系的必然与特征。既然中国现代管理理论是以中国现代化建设的管理实践为基础，其理论主线必然是符合中国特色管理实践的逻辑归结，与中国国情相一致，与中国现代化建设相一致，与民族复兴相一致，与实现富裕与文明相一致，走向民富国强。那么，中国现代管理理论的主线就离不开中国人民百多年来对于民富国强的渴望与追求!问题是，中国长期以来面临的一直是相对贫穷与落后，要打破贫穷现状实现民富愿景，就必须切实解决民生问题;要改变落后面貌实现国家强盛，就必须科学解决发展问题。民富是国强之本，民富才可能实现团结稳定，进而增强国家对外的整体实力，达到国强的效果。于是，现代管理理论的主线“配置与协调”具体在中国现代管理理论中就可以进一步概括为“民生与发展”了。
民生与发展是中国当今社会最值得探讨，也是人民群众最关心、最直接、最现实的利益问题，同时也是中国实现现代化、追求民富国强的实质内容。民生问题其实就是与百姓生活密切相关的一系列问题，主要表现为吃穿住行用、养老就医子女教育等生活方面。发展问题就是促进人与自然、与社会和谐相处的可持续的发展，是实现以人为本的方式与过程。因此，中国现代管理理论离不开民生与发展，民生与发展也离不开中国现代管理理论的引领与指导。
回顾一下旧中国民贫国弱的屈辱和历史先哲的明鉴，有助于问题的认识。清朝末年，由于满清政府的腐化和列强的经济、政治侵凌，内忧外患、饥馑交集、哀鸿遍野、民不聊生。为解决中华民族的生存和国家的经济困境，孙中山响亮提出了民生问题，以此作为解决中国问题的重心和中心。他认为：民生为社会进化的重心，社会进化为历史的重心，归结到历史的重心是民生;民生问题才可以说是社会的源动力;要把历史上的政治和经济种种中心都归之于民生问题，以民生为社会的中心。
如何解决民生问题呢?这就是发展，核心是国家在政治、经济、社会、文化等方面，配合民生的价值取向，通过质的提升和量的增长相互配合增进下的动态变迁过程，对内提供国民机会使之提高并实现其政治、经济、文化和社会能力，对外则促进国家永久适存于世界。孙中山民生与发展思想的整体目标是：民族、民权、民生;立国、建国、大同。只有民生，只有发展，只有复兴，只有自强，才能重新自立于世界民族之林。在我国历史条件及国际形势下，只有解决好民生与发展问题，实现民富国强，才是中华民族的唯一生路!
“民生”一词最早出现在《左传·宣公十二年》，所谓“民生在勤，勤则不匮”。这里的“民”，就是百姓的意思。《辞海》中对于“民生”的解释是“人民的生计”，是一个带有人本思想和人文关怀的词语，语境中显然渗透着一种大众情怀。现代社会民生和民主、民权相互倚重，而民生之本，也由原来的生产、生活上升为生活形态、文化模式、市民精神等既有物质需求也有精神特征的整体样态。
中国特色社会主义的本质是解放生产力，发展生产力，消灭剥削，消除两极分化，最终达到共同富裕;根本任务是改革生产关系和上层建筑中不适应生产力发展的方面与环节，解放和发展生产力，推进社会的物质文明、政治文明、精神文明、社会文明和生态文明全面发展，不断满足人们日益增长的物质和文化需求，实现现代化;具体目标是转变经济发展方式，推进市场化、工业化进程，加快城乡一体化建设，逐步缩小国民间差距及同世界先进水平的差距，尽快走到世界经济的前列。
以上内容无一不与人民的生活水平与质量及社会生产的现代化、社会化密切相关。前者即为民生问题，后者就是发展问题。在中国的现实情况下，不断满足人们日益增长的物质文化要求本身就是解决民生问题，可见，“民生”蕴含于“发展”之中，而“发展”的道理及其精髓体现在“民生”之中。
民生对于中国现代化建设以及管理实践与理论的意义在于：第一，民生是构建中国特色社会主义的重要基石。中国特色社会主义现代化建设就是要解决人民最关心、最直接、最现实的生活与利益问题，以富民为重点，促进社会公平正义，实现国家富强。第二，民生是深入践行科学发展观的根本要求。科学发展观要求的发展必须以人为本，全面、协调、可持续，其根本目的就是要在经济发展的基础上注重改善和保障民生，走向文明与富强。第三，民生是体现中国共产党执政宗旨的基本标志。中国共产党的宗旨是全心全意为人民服务，新时期的奋斗目标是全面建设小康社会，富民强国。此外，民生还集中了广大人民群众的迫切愿望和要求，富裕、健康、公平、正义、法治、和谐、安居乐业、富裕文明历来都是人类最美好的追求和期盼。可见，中国现代管理理论与民生密切相关，民生既是中国现代管理理论的出发点与归宿点，同时又是管理活动与管理过程的要求与平台。民生范畴作为现代管理的中国式表达方式，既体现了现代管理活动与行为的本质内容，又彰显了其鲜明的中国特色。
“发展”则是事物由小到大、由简单到复杂、由低级到高级的变化，指变化的趋势与不断扩大的过程。从发展经济学的角度看，早期“发展”的主流思想是强调资本积累、计划性与工业化的重要性，倡导双元经济并存，注重结构主义分析，主张进口替代实行贸易保护政策;后来关于“发展”的研究出现了若干明显的新趋势，主要是更多地采用了经验分析的`方法，注重实践，关注影响发展的各种因素，进一步强调增长和发展的目标，研究的内容趋于具体化、国别化。
这种趋势，实际上与确定中国现代管理理论的主线是基本吻合的。管理学的发展则主要是指人的发展，具体为人类个体、群体、整体与自然的和谐，包括生产进步、技术创新、人员结构调整以及规模性扩大、管理制度创新等，从而为社会及其基础形态、组织进步创造与提供有利的物质与文化条件。中国现代管理理论认为：发展是以人为本、全面协调可持续的科学发展;是各方面事业有机统一、社会成员团结包容的和谐发展;是既维护世界和平发展自己又谋求自身发展维护世界稳定的和平发展。可见，科学发展的内涵与外延不仅是中国现代管理理论的实现形式，而且是中国现代管理理论的路径与手段。
发展对于中国现代化建设以及管理实践与理论的意义在于：
第一，是马克思主义世界观和方法论关于中国现代化建设的集中体现，是中国人民长期以来的本质追求;
第二，发展是实现中华民族伟大复兴的实现过程，是中国特色社会主义现代化建设的伟大实践;
第三，发展是中国特色社会主义的重大战略思想，是我国经济社会进步的重要指导方针，是统领国家各项工作的总方针。
总之，发展不但是人类社会进步的本质要求，也是中国现代管理活动、过程与理论的实质性内容与手段。没有发展，管理就失去了意义;同样，没有管理，发展就是盲目与混乱的。
综上，现代化建设的目的与归宿是民生，方式与过程是发展;民生与发展是中国现代化建设过程中必不可少的关节点与关键词，故而也是中国现代管理理论必不可少的理论主线。只有解决好人民群众最为关心的民生问题，才能实现发展，达成民富国强。这也正是中国现代管理理论的目的。
二、中国现代管理理论主线研究的必要性
客观地看，中国现代管理理论的主线与中华民族近现代所追求的民富国强的伟大目标应该是一致的。要强调的是，不仅民富是国强之本，而且民是国的组成部分，肯定人、重视人，求发展、重民生是现代管理理论所认同的普适理念。为了实现民富国强的伟大振兴，使得中国的国际地位得以提升，中国现代管理理论的学科建设就必须立足国情，放眼未来，客观、科学概括中国现代管理理论的理论主线。
(一)理论主线在中国现代管理理论中的地位
中国现代管理理论是辛亥革命以来在中国国情与社会经济发展的基础上，继承中国传统管理思想与总结现代化建设的基本经验，学习并借鉴西方现代管理的经验与理论，以追求和实现现代化为主题的现代管理理论体系。由于我国正处于并将长期处于社会主义初级阶段，不可以也不可能完全照搬西方的管理理论，因此中国传统管理思想现代化，西方管理理论中国化，中国现代化建设过程中的管理实践理论化及管理经验系统化是必然的。研究中国现代管理理论，并根据中国国情的特殊性与现代化建设的时代性而有所创新，是我国管理理论工作者的历史责任。
探讨中国现代化管理理论的主线问题，从实践与主体看，侧重于新中国成立以后。这是因为，新中国成立60多年来，国民经济虽然有了巨大发展，但是总的来说我国仍是一个发展中国家，实现经济与社会现代化还有相当长的一段距离，主要矛盾仍是人民日益增长的物质文化需求同落后的社会生产之间的矛盾。中国现代管理理论不能不围绕着如何从理论上说明这一矛盾的理论路径、模式、程序、方法等诸方面展开，所涉及的一系列方面与问题必然是研究这一主要矛盾的理论延伸或深化。中国现代管理理论的主线正是为了阐释实现民富国强这一民族夙愿而进行的，其意义与国家的命运休戚相关。
首先，准确概括学科的理论主线有利于加深对该学科的认知。对于学科的理论主线概括得准确与否，直接关系到对该学科内容的研究到位、深刻、科学与否。对于综合性较强的学科，准确概括其理论主线尤为重要。
其次，正确把握学科的理论主线有利于明确该学科的研究方向。各学科的理论主线在学科研究过程中无处不在，认识并把握这个大前提，对于推进学科研究以及逻辑结构，内容梳理才会更加客观、严密、公允，重点与要点才会更加突出。
再次，明确规范学科的理论主线有利于掌控该学科的全面性。任何学科的研究都必须避免主观性、片面性与僵化性。这些情况的出现，不能说与学科理论主线的归纳不明确、不规范无关。一般而言，学科的理论主线贯穿该学科的全内容、全过程。全面认识学科知识，深刻把握学科过程，重要方法是认识并抓住理论主线与重点，只有提纲挈领，才能纲举目张。
(二)民生与发展是中国现代管理理论研究的关键内容
民生问题是多方面的，不仅仅是收入、教育、医疗、社保、住房问题，还包括反腐倡廉、政治文明、社会稳定、文化建设及环境污染等问题。当然，收入是保障民生最主要的物质手段，但只是整个民生问题中的浅层或表层问题。从根本上解决民生问题，眼光不能仅仅盯在收入分配上，要统筹兼顾，全面解决，包括学有所教、劳有所得、病有所医、老有所养及住有所居等基本民生问题。所有这些问题，无不与现代管理理论密切相关。
发展是人类社会追求和满足自身利益的基本活动与过程，科学的发展观就是要从整体上把握发展的系统机理、构成及其内在联系，解决为什么发展和怎样发展的问题，从而推进全面、协调、健康、稳定的可持续发展。中国现代管理理论的意义就在于要增强管理的科学化、现代化，合理配置，统筹兼顾，从中国的实际出发，切实解决中国现代化建设过程中的具体问题，使中国迅速摆脱贫穷和落后状况，实现民富国强。
(三)民生与发展对中国现代管理理论的意义
从中国现代管理理论学科建设考虑，一方面，富民强国的出发点与归宿点已经明确了中国现代管理理论主线的客观性;另一方面，只有实现以人为本，全面、协调、可持续的发展，才能真正实现全面建设小康社会和实现中华民族复兴的伟大目标，只有实现经济社会的协调、健康、稳定发展，才能实现国家的和谐和稳定，从而体现了中国现代管理理论主线的必要性。民生与发展是中国现代管理理论的必要内容，在中国现代管理理论中起着衔接和支撑作用，是中国现代管理理论研究的基础。
从中国现代管理理论的任务及目标考虑，其基本任务是总结规律、提高效率、促进发展、服务社会。为达到“总结规律”的学科目标，就必须以市场经济为平台解决好民生需求和科学发展问题，切实强化该理论的基础性研究。与此同时，民生问题既是中国现代管理理论亟待解决的首要问题，也是社会进步与经济发展的前提;发展问题是改善民生的同时需要快速反应的必然要求，必须与民生同步，是贯穿于整个中国现代管理理论的核心内容。
从中国现代管理理论的基本内容考虑，民生与发展及其相互关系问题是中国现代管理理论研究的重大理论和实践问题，需要继续探索并深化认识;构建适合中国实际的、把民生和发展有机结合起来的中国特色社会主义管理体制，不仅是建设现代化的需要，也是中国特色社会主义的基本要求。民生与发展具有内在的统一性，相互制约与促进，贯穿中国现代管理理论始终。
三、中国现代管理理论主线研究的意义
民生与发展是中国现代管理理论研究的基本问题。中国现代管理理论的学科建设，首先是在关注民生与发展问题的同时推动中国现代管理理论的发展。
首先，中国现代管理理论学科建设的基本内容主要是：中国现代管理理论的对象、任务、方法和研究特征;中国现代管理理论的基本逻辑与构架;中国现代管理理论的国情基础与理论创新;中国现代管理理论的分期与发展阶段;中国现代管理理论的基本内容与重要原则;中国现代管理理论的核心范畴与理论主线;中国现代管理理论的时代特征与学科特征;中国现代管理理论的代表人物与重要里程碑，等等。这些内容无一不与民生与发展问题相关联。在中国，离开了民生与发展，中国现代管理理论的学科建设就难以阐释清楚。
其次，应当明确，中国现代管理理论的研究内容其实也是民生与发展问题的不同理论形态或阐释方式，只不过是角度、层面、重点、表述有所不同罢了。中国现代管理理论对于民生与发展问题的研究不是在一般的普通背景下进行的，而是在特定的社会整体条件下进行的，综合了新中国发展的多重矛盾，在整体考察上具有密切相关性，在具体问题上具有层次渐进性，坚持具体问题具体分析，将中国现代管理理论的研究置放于中国现代化建设的实践基础之上，才能确立学科地位，打通学科命脉。
理论主线是学科建设的命脉，是理论研究的基轴与核心。抓住并突出理论主线，中国现代管理理论才会得到实质性与快速性的发展。
(一)概括这一“理论主线”是推进中国现代管理理论研究的重要任务
民生与发展既是中国现代管理活动与过程中的重点与关键，又是中国现代管理理论的客观存在，概括这一理论主线是中国现代管理理论的基本任务。保障民生是社会经济发展的前提，社会经济的发展同时要以改善民生作为基础。民生是中国现代管理理论中不可缺少的元素，发展亦是中国现代管理理论研究的必然要求，二者是与中国国情相一致，与中国现代化建设相一致，与民族复兴相一致，同时也与中国的科学发展观相一致，是从中国式的现代管理中总结出来的重要基本理念。中国现代管理理论必当概括并总结这一全新理念，使之上升为理论形态。
(二)认识这一“理论主线”，有助于把握中国现代管理理论研究的基本内容
认识中国现代管理理论的主线，有助于系统地理解中国现代管理理论的基本内容与精神，认识其理论内容是民生与发展的不同理论形态;有助于把握现实管理实践中丰富的民生与发展的内容和创新理念，从而揭示我国现代管理理论发展的客观规律，体现中国现代管理理论中的先进思想和主旨精神;有助于客观把握学科命脉，持续推进学科建设，从而避免在学科研究过程中出现迷失与彷徨。
(三)认识这一“理论主线”，有助于总结中国现代管理理论研究的主要特点
中国现代管理理论作为一门正在创建中的崭新学科，其研究既包括对西方现代管理理论的历史考察，科学获取有利于中国特色现代管理理论发展的相关内容，也包括探索尚未被研究而又必然涉及到的知识内容，进行有效整合和科学吸收，还包括从中国现代化建设的实际出发，客观地规范中国现代管理理论的框架、范畴及体系。如此等等的一系列内容特征、研究特征、学科特征都与理论主线的研究分不开，并依赖于理论主线研究的深化与升华。
(四)认识这一“理论主线”，有助于实现中国现代管理理论研究的理论创新
认识并抓住中国现代管理理论的主线，研究总结现代管理理论中国化的经验教训，系统化中国现代管理活动的经验，有助于推动中国现代管理理论的发展与创新，不断推进中国现代管理理论的进步、创新、完善。创建新学科的目的就在于为解决实际问题提供理论支持，为明确发展方向作出理论指导。因此，中国现代管理理论在其研究的过程中应当不断激发理论的“火花”，从而减少或避免中国现代化建设过程中的盲目性、曲折性、风险性，增强针对性、自觉性、科学性。
参考文献：
[1]王毅武.论中国现代经济理论研究的逻辑要求[J].河北经贸大学学报，2006，(6).
[2]王毅武.现代管理学教程(第二版)[M].北京：清华大学出版社，2012.
篇10：浅析现代国防军工项目管理论文
浅析现代国防军工项目管理论文
本文介绍了现代国防军工项目管理的意义，对现代国防军工企业项目的现状进行了阐述，指出了目前我国军工项目管理中存在的问题，最后针对我国军工项目管理中的出现问题提出了几点建议。
前言
现代国防军工项目管理，是指为国防军工项目发展的必要性而建立的特殊组织形式和管理方式，它要求按照系统工程的思想，对国防军工项目提出需求到研制生产和装备使用的过程实行全系统、全寿命管理。
国防军工的项目管理主要是管理国防的各个项目工作，是对实施和保障国防装备的科研、订货、保障部队使用直至装备退役、报废的全系统、全寿命管理活动。
国防军工项目管理是国防装备制造管理的重要内容，是制约我国国防武器装备制造流程的关键因素之一。建立并运行完善的国防武器装备制造项目管理体系，是任何一个装备制造企业要生产国防武器装备必须满足的重要前提。
一、现代国防军工项目管理意义
采用项目管理，有助于项目各子系统目标的控制和各子系统项目之间的协调，使项目效益达到最大。具体说，成功的项目管理对于国防军工项目具有以下的意义：
缩短研制周期。随着科学技术的发展和国防工业的需要，国防军工项目越来越复杂，规模越来越大，要求越来越高，导致研制周期不可避免的加长，对项目阶段、分层次的制定缜密计划并成立相关的组织，对各阶段、各层次的时间进度进行严格控制，以实现满足项目总体研制周期的需求，达到缩短研制周期的目的。
节约投入的经费。大型国防军工的项目通常都需要投入大量的资金，而维持全寿命周期过程中，仍需要投入大量的额外费用，增加了整体的成本，最终导致经费严重超支。通过实施项目管理，可以合理有效的利用资源，编制资源经费计划，及早进行费用估算和预算，采用科学的方法严格控制费用，从而节约经费。
降低风险和减少失误。对大型国防军工项目，无论是作为投资方的国家，还是作为生产方的工业部门都难以承担由于管理失误而造成的巨大损失。项目管理是一门新兴学科，采用的实现的、科学的、发展的管理技术、能够有效地降低风险和减少失误，保证项目的顺利实施。
二、现代国防军工项目管理现状
现代国防军工项目的管理的'发展对全球项目管理理论体系的建立和发展具有非常重要的作用，典型的成功应用案例是美国海军的北极星计划和国防航空航天局(NASA)的“阿波罗计划”。进入90年代，由于国防项目的复杂性和综合性大大提高，从90年代中期开始，美国开始提倡在项目办公室中采用一体化项目小组的管理方式。英国根据《战略防务审查》提出的“精明采办”要求，在国防采购局中组建了若干个一体化项目小组，每个一体化项目小组负责一个或几个项目的全寿命管理。法国在项目管理的实践中，探索出了项目管理与技术管理相结合的矩阵式组织形式，建立了跨学科的一体化项目小组，实行对项目的全面管理。近几年来，随着信息技术的发展，各国对国防项目管理制度都进行了不同程度的改革，以适应国防高技术项目的需要。美国提出了渐进式和螺旋式采办的概念，注重对装备的不断更新，以适应装备技术发展的需要。在管理方式上，将信息技术应用于项目管理中，形成了CALS、电子化采购等方式，大大提高了管理效率。
我国最早的项目管理萌芽应该是华罗庚先生提出的运筹法和优选法，随后，钱学森先生提出要用复杂巨系统的思想来考察国家和国防经济建设的问题，推广系统工程的理论和方法，重视重大科技工程的项目管理，这是我国学者对项目管理思想的最早贡献。近年来，随着装备建设发展的需要和市场经济环境的逐步建立，越来越多的科学管理方式被引入到武器装备建设的管理中，其中项目管理作为一种按工期、预算和要求去优质完成任务的技术与方法，对于具有投入大、难度高、周期长等特点的武器装备采办项目是非常合适的。1998年成立总装备部、新国防科工委和1999年组建十大军工企业集团后，我国国防军工项目管理引进了国外的先进管理思想，实行全系统全寿命管理，装备管理部门对一些重大项目设立型号办公室，加强对装备的研制和生产的全寿命管理。各部门都开始对国防项目管理理论进行全面的研究，并在实践中不断完善。本世纪初，我国的军工企业项目管理进行了流程优化，实现了以WBS编制为中心的项目管理基础，并逐步以信息化作为推动其发展的手段。
三、现代国防军工项目管理存在的问题
我国现代军工行业自引入项目管理的概念以后，管理模式发生了很大的变化，如实行了矩阵管理和分阶段管理模式，重视项目评审流程，建立项目管理制度体系，开发并使用项目管理系统等，对我国军工行业科研项目管理的发展起到了重要的推动作用。但是由于受国家计划体制和特殊行业政策的限制，我国现代军工项目管理还存在很多的问题，主要体现在以下几个方面：
1.计划分解不够细化。目前大多数军工行业实行的多是二级计划体制。一级计划由负责项目管理的职能部门下达，主要明确项目的研究内容、工作进度和工作成果，然后由承担项目实施的业务部门进行分解，形成二级计划，并设置几个关键的里程碑节点。实际上，里程碑节点的设置较为粗略，时间跨度往往较大，并未形成系统的实施计划，这就给项目的过程管理带来很多盲区。
2.过程管理机制不完善。由于军工项目数量的增加和研制周期紧张等原因，项目管理人员对项目的最终完成时间比较重视，而对于项目的过程控制缺乏系统的管理机制。现实中，项目管理部门多采用抽查和月报或季报的形式进行过程控制，而对项目的实际进展情况和存在的问题掌握不够准确。这样也造成项目负责人往往在项目要求完成时间前短期突击开展项目，从而导致项目质量的下降和存在项目到期不能完成的风险。
3.部门协同项目不流畅。多数军工项目的实施要涉及多个专业或多个部门，项目组成员由不同行政部门的人员组成，各司其职，互相配合来完成项目的整体目标。但是由于项目负责人没有对项目组成员考核的权利，因此项目组成员更乐于把自己行政领导的安排放在首位，从而导致项目组成员之间的协调难度较大，影响项目的工作进展和完成质量。
4.质量控制体系存在缺陷。目前，大多数军工行业实行科研项目质量控制的手段主要是采用多级审签制度，即项目的最终成果要经过项目负责人、直接行政领导、质量管理部门和技术主管领导的审签通过才能进行验收。这种制度虽然有效保证了项目的技术方向不会偏离，但也同时存在两个方面的隐患：一、由于质量管理部门和技术主管领导人员数量有限，其在短时间内不能做到细致地审阅大量的项目成果，从而导致项目成果的基本素材和数据不能得到有效验证;二、由于存在上层审签人，项目负责人会在意识上有懈怠，不会尽全力保证项目成果的质量。
5.成果转化机制不完善。近年来，随着市场经济和国际形势的变化，我国对军工项目的经费支持力度不断的增加，但这并没有带来军工行业技术实力的跨越提升，究其原因在于军工行业在科研项目管理过程中更加注重项目的完成情况，却忽略了项目成果向核心能力的有效转化，而造成这种问题的根本原因在于军工行业在科研项目管理中缺乏系统完善的成果转化机制。
四、现代国防军工项目建议
目前，我国多数军工企业并没有推行全面的项目管理，仍沿用传统的项目管理方法。应当尽快建立现代军工项目管理模式，在现有的管理模式进行改进，应从以下几个方面进行：
1.大力推进项目管理，促进企业发展。随着市场竞争的逐步加剧和信息技术的迅猛发展，现代管理制度已经远超出了传统仅对生产进行精益管理的范畴，它涵盖了从预测、研发、制造、供应、营销与售后等全流程。其余精益管理有着相似之处。军工企业在不条件下，在研发阶段应以抓现代项目管理为主，在试制和批生产阶段，则需追求精益管理，同时要注意兼容并蓄。
2.健全监控机制。单纯强调管理也不可以，我们应该加强项目研制工作的融合、质量体系建设和健全监控机制。需要加大质量管理部门介入的力度，处理质量问题，项目质量管理人员要充分了解项目的研制特点和需求，以更好地指导项目的研制工作。
3.加大对设计质量的控制力度。强调设计质量的控制，把控制终点放在军品质量上，主要控制产品的生产和加工质量，强调产品生产与设计报告和图样的符合性，加大对设计报告和图样本身的合理性、正确性的重视程度。
4.质量控制与技术工作的有机结合。质量管理人员对军品研发项目在技术上应增进了解，从根本上进行质量管理，主动地开展项目管理工作，监控项目产品指标、功能及可靠性等。质量管理体系的建立军工产品管理部门对军品承制单位提出质量管理体系要求和实施质量管理体系审核的依据，也是认证机构对事实认证审核的重要依据。
众所周知，军工企业不仅是国家的战略性产业，军工企业的发展对于经济社会的发展有着重要意义，军工企业具有维护国家安全的属性，因此军工企业必要提高项目管理水平。为此，军工企业要注意项目管理出现的问题，并且及时修正，引进需要改进项目管理的方法，为我国的国防事业做出更大的贡献。
★ 现代管理名言
★ 项目管理论文
★ 企业项目管理范文
★ 项目管理年终总结
★ 项目管理工作汇报
★ 项目管理总结
中国现代项目管理新动向（整理10篇）
