竞争方法论：模式选择决定盈利能力

时间：2023-07-21 03:37:18 作者：人失夕口综合材料收藏本文下载本文

【导语】“人失夕口”通过精心收集，向本站投稿了4篇竞争方法论：模式选择决定盈利能力，以下是小编精心整理后的竞争方法论：模式选择决定盈利能力，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

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第1篇：竞争方法论：模式选择决定盈利能力第2篇：决定企业盈利的三个能力第3篇：决定企业盈利的三个能力是什么第4篇：帮助企业快速提升盈利能力和竞争优势--VamCRMV1.0

篇1：竞争方法论：模式选择决定盈利能力

一家民营企业的负责人曾对笔者说，“我干钢结构起家，可以说一干就干大了，但是这几年却遇到了成长瓶颈，受到业务模式的困扰已经好长时间，一是竞争激烈价格上不去，一是辐射半径限制业务走不远，关键是摊子越铺越大，盈利能力却越来越低……”

可以这样讲，“一不小心干大”应该是我国市场经济转型时期民营企业的一个显性特征，尽管这些“干大”的企业生命力长短不一，但是他们一个共同弱点，就是企业家凭原始感觉把握业务模式，或者说是经营处于自然混沌状态，干着干着，最后不知怎么干了――他们既感觉到自己的业务模式不能支撑企业的未来，又当局者迷，找不到具体症结在哪里，卖方市场地位已经养成他们的坐商习惯，这一时期的企业长期游离于市场规则边缘以及政策的灰色地带，把权力寻租以及豪赌投机当作自己的核心竞争力，不要说是企业需要选择合适的业务营销模式，他们甚至没有来得及考虑什么是营销，就一头扎进市场经济的大海中博浪，等到“退潮”，很多企业才发觉自己“光着屁股游泳”，窘迫和尴尬自然难免。

现在，做好营销已经成为企业的基本共识，很多企业也曾有自己的业务盈利模式，但就是因为缺乏营销的方法论基础支撑而导致盈利模式僵化，以致于在天长日久的竞争中颓势凸显。简单地说，就是曾有盈利的方法，但没有掌握发现这种方法的方法，以致于企业步入成长的荒漠地带。

那么，企业应该如何从方法论的角度规划以及选择合适的业务营销模式，以此打造自己的核心竞争能力，突破已经或者即将遭遇的成长瓶颈呢？

显然，营销的目的是企业为社会以及消费者提供需要的产品（或服务），到目前已经明确形成以顾客满意为主导的价值取向，已经成为搞好一切商业活动的基础，离开这个基础，偏离了顾客价值导向，企业就会走上一条背道而驰的不归路。也就是说，企业如果想回归以顾客满意为主导的价值取向，仍然离不开营销最基础的道具――产品。

我们经常讲产品包含以价格为基础有形的功能价值、超出价格部分的体验价值和无形的个性价值三个层面，比如水井坊的公元十三酒，它不仅有酒的基本功能，还让消费它的人感觉到有面子，然而关键之处是它体现一种奢侈生活方式，成为具备尊贵高尚生活一族的代表性符号。但很少有企业从产品的这三个层面入手，逐步升级规划和设计自己的盈利模式，同时考虑三个层面的营销策略也会因此而不同，并由此出现不同策略组合下的不同业务模式。

一、同质化竞争特征的业务模式。

主要指主流产业中产品功能、价格、质量、营销手段的同质化。

企业特点：企业战略思路摇摆不定，价值主张是生产、产品或企业导向，提供标准化类似产品，完全竞争下的市场地位，组织结构杂枝旁蔓、或者看似扁平但是短路和盲点过多，管理的自然和原始痕迹明显，最典型的特点是重生产轻营销，坐商习惯或一般推销，批发市场代理，渠道散乱不重层级，依靠传统人力资源、简易管理以及低质量创造低成本进行价格竞争，但是获利微薄直至亏损，即便有营销活动也仅限于一般性价格促销，

此类企业往往容易陷入同质化竞争的僵持中难以自拔，在拼消耗比耐力的马拉松长跑中，很多企业因为“缺氧”或“失血”而迈不动腿。

代表行业：电子主要是家电产品；食品主要是液态饮料和小食品；洗化产品主要是洗发水、洗衣粉和固态皂；广告代理；烟草行业；太阳能热水器；摩托车；电信服务；中低档服饰；餐饮娱乐业；装饰建材主要是地板和辅料等。

在这个阶段，产品为消费者提供功能是企业参与竞争的基本条件，即便功能更强大也只能领先一步，现在，技术进步让同类产品的功能超越十分方便，但还是有很多企业乐此不彼，丝毫感觉不到依靠功能创新获取竞争优势面临更大的风险，因为在成熟行业创新的难度越来越大，并且有很多新功能开发都是企业的一厢情愿，是否适合消费者的需求需要市场的检验。比如半生不熟的“3C”、千呼万唤的“3G”，尤其是摩托罗拉的“铱星计划”以及陈天桥的“盛大盒子”等等，创新的巨苗插在了干涸的土壤中，这些技术创新的功能超越游戏，有几个能看到明天早上的晨曦？

产品、市场、竞争的同质化把企业逼向价格战的角落，无奈中把切割市场的招术寄托在自降身价上，相对强者挥舞这把双刃剑，最好的结果是“伤敌一千，自折八百”，一般都是自杀身亡。尽管目前国内企业的价格战已经让很多行业奄奄一息，很难有力气与跨国公司一决高低，但是我们企业的价格战依然前赴后继。比如影碟柜机从VCD到超级VCD到DVD到EVD一路走来，有几个企业能够稳赚不赔？据说有些DVD企业居然连成本都卖不回来。当然，我们可以将此归咎于产业的无序竞争造成的供过于求，但是我们不能否认深受行业巨头价格战取胜的榜样影响。比如彩电行业的长虹、微波炉的格兰仕、汽车的吉利、空调的奥克斯、洗衣粉的纳爱斯雕牌、电脑的神舟、家电连锁企业的国美苏宁等等等等，很多企业管中窥豹，看到的只是榜样企业价格利刃的所向披靡，而不去想这是系统支持的结果。诚然，因为尚有利润空间，因为竞争水平层次问题，所以价格竞争不可避免，这样做有利于提高行业集中度，有利于提高消费者的价值水平，但是，我们只有这一条路可走吗？

产品是企业联系顾客的载体，工业化使得产品的大批量标准化生产成为可能，产品的同质化程度越来越高，目前依靠产品差异化创造竞争优势十分困难。于是很多企业就舍本逐末，忽视了对消费者应有的理解和尊重，撇开对产品本身为消费者创造价值的追求，进而企图通过放大产品功能、编造高贵出身、杜撰行业传奇、甚至制造新概念蒙骗消费者。比如医药保健品营销，手段应是无所不用其极，尽管相对于其他行业来说营销手段比较先进，但是这种涸泽而渔的方式无异于饮鸩止渴。

因此，产品的同质化时代是市场完全竞争的春秋战国混战，这说明一个产业还没有进入相对垄断或者绝对垄断，对那些有心的企业正是崛起的机会。现在好的产品品质已经成为营销俱乐部的准入证，进了这扇门，你才有机会可言。尤其是在未来，拿到这个“准入证”并不难，拿到这个证只是表明你具备了一种资格，真正的角逐和较量就看你综合素质的表现。当然，在同质化竞争最激烈的阶段，证明所有企业都有机会脱颖而出，关键在于你采取那种模式参与竞争，因为模式的选择决定企业的盈利能力。

篇2：决定企业盈利的三个能力

一、战略决策（盈利模式）：做能盈利的事情

企业赢利模式的内在结构，有四要素、五要素的两种划分方式，

四要素包括：第一，客户选择。你希望拥有的客户类型，你又能为他们提供什么价值，他们又如何让利赚取合理利润？第二，价值获取。你怎样从目标客户那里获取自己希望的回报，除了产品这个直接载体之外，还有其他什么办法吗？第三，战略控制。潜在的利润如何加以保护，客户的真实购买理由是什么，他们又会如何被竞争对手挖走呢？第四，业务范围。企业主要的经营活动是什么，有需要做出什么变化，以留住最佳客户，带来预期的高利润，并实现有序的战略控制呢？

五要素则包括：赢利源、赢利点、赢利杠杆、赢利屏障和赢利家，赢利源与客户选择相近，赢利点与业务范围相近，赢利杠杆与价值获取相近，赢利屏障与战略控制相近，但相比之下，前者的视野都相对开阔一些，而且利润家还更上一层楼，强调人的因素的重要性。一般来说，赢利模式的构成可以用四要素来分解，而赢利模式确定之后的再检验，则可以用五要素来深入研判。

赢利模式的四个要素，要保证其整体设计始终围绕目标客户最在意的需求偏好，这样才能把企业经营带入理想的利润区。同时，这四个要素要协调一致，相互促进，就像营销4p服从于品牌定位，企业赢利模式四要素则要服从于既定的利润指标。

二、组织与执行（管理高效率与低成本）：正确做好能盈利的事情

“唯一真正有效的成本削减途径就是同时减少作业。要尽量删去那些无效的成本，但不能轻意去做那些不该做的事”。企业不能管理成本本身，而是要管理导致成本发生的内在流程和作业，

传统成本控制并未删除产生成本的动因—作业，简单削减预算，成本最终也会恢复到原有水平；而经过价值链分析后削减作业，成本自然就会减少。

把成本控制的立足点从传统的生产阶段转移到产品规划设计阶段,从业务下游转移到源头。这种源流的管理,从一开始就实施充分透彻的分析,有助于避免后续制造过程的大量无效作业,耗费无谓的成本,使大幅度降低成本成为可能。即消除非增值作业，改进和提高增值作业效率，优化作业链和价值链。

三、业绩管理（以利润为向导）：有效评价是否能盈利

实行以利润为导向的发展战略，一个企业要生存、要发展、要壮大，首先必须要制订发展战略，在未来一个时期内做一个统筹规划，例如1年、5年、甚至的发展轨道，确定该朝哪个方向走，怎样走，以实现企业可持续发展。这就是一个企业的发展战略——规划企业明确的发展目标和方向，且必须紧紧围绕这个战略去操作，把它作为企业行为的基础和原则，作为约束企业的短期行为和长期行为的主要规范，判断企业行为是否合理的依据就是它！

企业的目标是生存、发展和获利，无论是公司或是企业，都是以盈利为目的的生产经营组织，追求最大利润是每一个在市场经济中角逐的企业的现实目标，可以说企业最大的目的就是追求利润的最大化。因此，衡量一个企业的生存发展战略既要以利润为出发点，又要以利润为核心，最后还要通过利润来体现。那么，什么是“利润”？

所谓利润，有商业常识的人都知道，就是企业的销售收入减去成本。它实际上是一个尺度，度量企业为消费者创造的价值，高出你使用这种资源的社会成本多少。如果消费者愿意支付给你的价格，低于你使用这种资源的社会成本，你就亏损了。没用利润可言的企业又如何谈公司的生存和发展！因此如何以利润为导向制定适宜的企业发展战略成为首要之关。

篇3：决定企业盈利的三个能力是什么

一、战略决策(盈利模式)：做能盈利的事情

企业赢利模式的内在结构，有四要素、五要素的两种划分方式。

四要素包括：第一，客户选择。你希望拥有的客户类型，你又能为他们提供什么价值，他们又如何让利赚取合理利润?第二，价值获取。你怎样从目标客户那里获取自己希望的回报，除了产品这个直接载体之外，还有其他什么办法吗?第三，战略控制。潜在的利润如何加以保护，客户的真实购买理由是什么，他们又会如何被竞争对手挖走呢?第四，业务范围。企业主要的经营活动是什么，有需要做出什么变化，以留住最佳客户，带来预期的高利润，并实现有序的战略控制呢?

二、组织与执行(管理高效率与低成本)：正确做好能盈利的事情

“唯一真正有效的成本削减途径就是同时减少作业。要尽量删去那些无效的成本，但不能轻意去做那些不该做的事”。企业不能管理成本本身，而是要管理导致成本发生的内在流程和作业。传统成本控制并未删除产生成本的动因—作业，简单削减预算，成本最终也会恢复到原有水平;而经过价值链分析后削减作业，成本自然就会减少。

三、业绩管理(以利润为向导)：有效评价是否能盈利

实行以利润为导向的发展战略，一个企业要生存、要发展、要壮大，首先必须要制订发展战略，在未来一个时期内做一个统筹规划，例如1年、5年、甚至10年的发展轨道，确定该朝哪个方向走，怎样走，以实现企业可持续发展。这就是一个企业的发展战略——规划企业明确的发展目标和方向，且必须紧紧围绕这个战略去操作，把它作为企业行为的基础和原则，作为约束企业的短期行为和长期行为的主要规范，判断企业行为是否合理的依据就是它!

企业的目标是生存、发展和获利，无论是公司或是企业，都是以盈利为目的的生产经营组织，追求最大利润是每一个在市场经济中角逐的企业的现实目标，可以说企业最大的目的就是追求利润的最大化。因此，衡量一个企业的生存发展战略既要以利润为出发点，又要以利润为核心，最后还要通过利润来体现。那么，什么是“利润”?

所谓利润，有商业常识的人都知道，就是企业的销售收入减去成本。它实际上是一个尺度，度量企业为消费者创造的价值，高出你使用这种资源的社会成本多少。如果消费者愿意支付给你的价格，低于你使用这种资源的社会成本，你就亏损了。没用利润可言的企业又如何谈公司的生存和发展!因此如何以利润为导向制定适宜的企业发展战略成为首要之关。

【拓展阅读】

一般的创业者，很容易忽视创业资金问题上的会计成本，有可能导致将来出现财务危机。

创业者虽然满腔创业热忱，但如果缺乏理性思考和周全的计划，认为赚钱非常容易，在计划上低估了会计成本，将会给企业带来很大危险，那会给创业者带来营运上的周转不灵，资金不够用。

所以，一定要恰如其分地计算出会计成本，之后就不能随意改动。也不能把成本弄得过大，因为创业初期赚钱较难，成本太大，使得收回本金的机会减少，打击创业信心。

在增加现金流入方面，除了想方设法提高销售之外，还可以通过提高顾客付款速度来实现，例如，让顾客30天内而不是60天内付款，就可提前30天收回现金，加快资金周转速度，会给急需现金的新创企业带来意想不到的好处，

为避免发生资金周转困难的现象，最好是珍惜手上的现金，尽量保存。如果不是非常必要，那么能租房子与设备就不要花巨资购买。这就是为什么有些创业者，明知房地产即将升值，在创业之初也宁可租用办公室而不是购买写字楼。不要为了表明自己有实力而大量购买设备，尽量留出多现现金作为创业的储备力量。

另外，在宣传费用上面，一定要慎重，宣传虽有必要，但企业真正成功并不靠它，所以在创业之初不要花大量的钱搞宣传，以致拖垮企业，要知道，宣传费用产生实际效益是要花很长时间的，所以，宣传只要到位就行，不能影响到资金的流转。

创业者通常容易在计算毛利上犯两个较极端的错误。第一种就是对自己的产品没有信心，害怕与人竞争，将毛利订得很低，很可能出现商品卖光却无利可图的现象。

另一种就是由于不了解市场规律，希望赚得越多越好，将毛利订得很高，导致商品卖不出去，形成积压，由于没有生意，利润也就无从谈起。因此，要恰当地掌握好自己的收支平衡点，

对自己的资金支出与收入有较清醒的认识，这样才能定以合理的利润率，使自己的生意一帆风顺，保持资金流转畅通，让创业成功的机会大大增加。