【导语】“那年”通过精心收集，向本站投稿了3篇内向者更容易成为卓越领导者？，下面是小编帮大家整理后的内向者更容易成为卓越领导者？，希望对大家带来帮助，欢迎大家分享。
篇1：内向者更容易成为卓越领导者？
我们要承认，不仅是职场，这个世界看起来早已成为外向者的天下。但事实上，内向者安静的力量，更容易让他们成为卓越领导者。
在面试中打鸡血般强装开朗外向的应聘者并不少见，因为我们都不否认，不仅是职场，这个世界看起来早已成为外向者的天下。关于“内向者是否适合职场生存”的话题，早已有人进行过讨论。不久前，苏珊·凯因（SusanCain）出版了她的新作《安静：内向者在一个滔滔不绝的世界中的力量》（Quiet：ThePowerofIntrovertsinaWorldThatCan’tStopTalking），凯因认为，性格内向的人并不需要假装自己很外向，事实上，内向的性格也能成就伟大的事业。哲学博士JenniferB.Kahnweiler也持类似观点，她认为：内向者的一些关键特性——比如注重深度、清晰准确的表达、习惯孤独等，使他们更易成为卓越领导者。Kahnweiler在出版的TheIntrovertedLeader一书去年已经有了中文译本，名为《内向者的“静”争力》。
“内”、“外”有别
“内向”与“外向”定义，最早由瑞士心理学家卡尔·荣格提出，这也是心理学类型理论中最为著名的划分方式。荣格认为，个体心理能量的活动倾向于外部环境，就是“外倾型”的人，他们重视外界，爱社交、活跃、开朗、易适应环境；心理能量的活动倾向于自己就是“内倾型”的人，他们更重视主观世界、好沉思、善内省、常自我欣赏和陶醉，孤僻、缺乏自信、害羞、冷漠、寡言、较难适应环境的变化。
而在凯因的定义中，内向者被认为更喜欢刺激较少的环境，并倾向于安静专注，听得多说得少，在开口之前会思考。相反，外向者在社交场合中非常有活力，通常坚定自信，能够同时处理多个任务，表达自己的想法，反应迅速。在凯因看来，内向者回避社交并不是出于害羞或恐惧，他们只是单纯地不喜欢而已。
对“内向者”的偏见
毫无疑问，这个世界已经被“外向者”所占领——尽管其中有一部分是“伪装”的。我们的文化也更加推崇性格外向的人，特别是职场中，“性格外向”、“开朗乐观”、“擅长沟通”已经是对于每一个应聘者的基本要求。不过，一些我们认为理所应当的情况，事实上并非如此。
通常我们以为：企业界崇尚极度自信，CEO们大多是控制力强、语言流利、说话铿锵有力的管理者。
事实上：内向的CEO比我们通常以为的要多，根据一项统计，美国40%的商业权力掌握在性格偏于内向的人手里。
“内向”的潜在竞争力
更注重深度：
内向型领导者追寻深度而非广度，他们乐于向纵深挖掘，获取他们想要得到的信息；和外向型领导相比，他们更加谨慎和细心，更容易把事情想得透彻并作出明智的决定，完成一件事后再继续处理新问题和新点子。即使需要与他人交流，他们也更热衷进行有意义的谈话，认真地聆听并提出有见地的解答，而不是无谓地闲聊。
开口之前先思考：
内向者极少会说出不靠谱的话，因为在开口之前，他们已经在脑海中完成了字斟句酌的工作，就如同书写下来的文字报告一样观点清晰、用词准确。在和他人的沟通交谈中，他们也会仔细思考对方的发言和评论，并且在思考之后才做出回应，因此在公司会议中，他们可以在一片嘈杂喧嚣中保持清醒和冷静，并做出判断与回应。事实上，公司会议上最沉默的那个人，往往掌握着决策权。
孤独带来成效：
有心理学家专门做过研究：喜欢单独训练的人往往更容易获得精湛技艺，这些技艺包括体育方面、乐器演奏，或是学生的课业考试等等。单独训练保证了在集体训练时无法达到的练习强度，被训练者的精神也更加集中，因此结论是：人在单独工作时会更有成效，而那无疑是性格内向的人所喜欢的方式。此外，头脑风暴并不是产生“好主意”的唯一的方式，独立思考的效果有时候可能会更理想。
通常我们以为：开朗外向和情商高的人更容易获得管理者职位。
实际上：研究表明，内向者也可以成为优秀的老板，无论作为管理者还是决策者。
内向型领导者的优势：
倾听员工声音：
性格内向的领导者更善于倾听，他们关注细节，并在倾听中获取他们所需要的信息，以掌握公司的真实状况，减少人力资源方面的成本。比如，用一句嘘寒问暖的话让原本打算离职的重要员工改变主意。事实上，内向型领导者更善于领导主动型员工，倾听并鼓励员工实施自己的想法，他们所扮演的更多是调节者的角色，而不是外向型领导者常常扮演的决策者。
平和的自信：
内向型领导者从来都是“忙而不乱”，他们的秘诀就在于有备而来。对于工作上的重要会议或演讲，内向型领导者会早早开始策划方案（甚至在方案A之外还准备好方案B），因此在重要场合下，他们总能保持心平气和，沉稳持重，丝毫不受外界环境干扰或影响。而领导者身上所展现出的这种持重、自信、平和的气质，也为他们争取到团队成员的信任。
决策更加慎重：
外向型领导者开朗自信、勇于进取的个性，一旦过度，就会给公司带来麻烦，比如过度自信，可能让他们在某些商业决策中做出错误的选择。不仅如此，未来可能得到的丰厚回报会让外向型领导者忽略其他风险信号，不顾一切地“向前冲”。而对于内向型领导者来说，他们的警觉性无疑更高，因此在决策时也会考虑更多，并更加慎重地做出决定。
“内向领导者”榜单
比尔·盖茨：童年的盖茨并不愿意主动与人接触，他不善于言谈，喜欢独处但并不在意别人的意见。比起与人相处，他更爱钻研新技术。
沃伦·巴菲特：全球著名投资商、“股神”巴菲特曾经是个内向的小孩，他能数小时沉迷在画有火车模型的目录中，或是很安静地盯着一把母亲给他的牙刷，一盯就是两个小时。
奥巴马：成功颠覆了“害羞的人无法在政治选举中取胜”的这一成见，喜欢独处的奥巴马从政前从事学术工作，工作履历上都是偏内向的职业，此外他还喜欢写作。
通常我们以为：社交能力对于领导者来说就像必须经常锻炼身体那样重要。
实际上：性格内向的领导者拥有潜在的竞争力。
篇2：成为卓越领导者的几个要素
我们一直在领导者应该冷静淡漠、远离众人、将感情和工作区分开的神话下工作，我们都曾经听过许多管理阶层的人所说过的不屑一顾的那句“我不在乎别人怎么想我”。或许，对他们来说，的确是这样的。但对于一个出色的领导者而来，这绝对是不恰当的。不在乎别人对领导者言行的看法是一种失败者的态度。詹姆斯・库泽斯（James Kouzes）和巴里・波斯纳(Barry Posner)认为这是一种让企业绩效越来越低的态度。二人在《激励人心―提升领导力的必要途径》（Encouraging the Heart， A Leader’s Guide to Rewarding and Recognizing Others）再次强调了激励在管理中的重要性以及如何实施有效的激励。詹姆斯・库泽斯和巴里・波斯纳作为领导力理论方面的著名学者，在被国际管理委员会提名成为极富盛名的威尔伯・麦克菲勒奖（Wilbur McFeely Award）的获得者，之前得奖者有德鲁克、戴明、艾柯卡、柯维等人。
东芝美洲信息系统的培训和经销商开发部的主管托尼对作者说，他相信领导全都与人有关，如果你要领导人，就必须关心人。
科罗拉多原动力（Colorado Springs）的创造性领导力中心（Center for Creative Leadering, CCL）研究了对管理者的筛选过程，他们的研究结果佐证了托尼的观点。CCL的副主管泰勒告诉作者，在检查导致大型组织内最高层的工作成功的三个关键变量的时候，他们发现“和下属的关系”是导致成功的第一位因素。
当然领导者未必不明白激励的重要性，但他们往往不是从内心出发，而是出于权变的考虑。詹姆斯・库泽斯和巴里・波斯纳强调，有效的领导力的核心是真诚地关心他人。至于如何有效的激励他人，二人提出了七个基本的要素，即①设定明确的标准；②期望最好的结果；③关注所有人和事；④使认可个人化；⑤讲述故事；⑥一起庆祝；⑦树立榜样。
激励人心的一个先决条件，就是要树立明确的标准。标准必须是优秀的，必须是能够激发员工抱负的，必须能够使员工表现最佳，必须在员工达到它之后，让他们感觉自己是个胜利者。比如“零废品”就比“十个中五个废品”更能激发人们的抱负，更加令人振奋。
优秀的领导者相信不论人们承担的角色是什么，人们都可以达到那些已经树立起来的标准。这被称为皮革马列翁效应。在古希腊神话中，皮革马列翁不仅仅是一个国王，而且是一个雕刻家，
他雕刻了一个非常美丽的少女雕像。他被自己的作品完全迷住了，他爱上了她，他渴望她能获得生命。在他的不懈努力下，女神阿芙罗狄蒂赋予了雕像生命，这让皮革马列翁欣喜若狂。社会学家默顿（Robert K. Merton）创造了一个新词“自我实现的预言”（self-fuling prophecy）并提出了一个结论，即当一个人预言什么事情将要发生的时候，这个期望会改变此人的行为，而改变了的行为使得事情更有可能会发生。哈佛大学的罗森塔尔（Robert Rosenthal）教授做了广泛的实验来检验这个理论，并在他的一个实验过程中为了解释所发生的事情，创造了一个新的术语“皮革马列翁效应”。他和他的合作者发现，如果我们希望他人成功，他们很可能成功，如果我们期望他人失败，他们很可能失败。詹姆斯・库泽斯和巴里・波斯纳的研究也表明，当人们受到处于领导位置上的人激励他们要竭尽全力的时候，他们常常会焦虑和紧张，而当领导者对他们寄予高期望时，他们会满怀斗志且毫不犹豫朝着期望去努力。
同时，对于领导者来说，应该不仅仅看到人们正确做事，还应该关注以及理解他们行为的意义和重要性。领导者常常是一次次看到一些事情发生，又一次次忽视它们。走动管理（Management by walking around）和走动关心（caring by walking around）只是一字之差。但对员工来说，感觉是完全不同的。詹姆斯・库泽斯和巴里・波斯纳说，领导者们应该时刻注视着价值观和标准的实例，不管他们在哪里，以及他们正在做什么，优秀的领导者们都有一套特殊的“雷达监测系统”来探测正面的信号。
领导者如何表达对一个人的认可，詹姆斯・库泽斯和巴里・波斯纳提出，他们最好在认可一个人之前，亲自去结识他。去了解他的好恶，在对方所处的环境中观察对方。领导们需要让这种认可变得充满个性和让人难忘。
至于会讲故事，这对领导者来说是一个挑战，同一故事，可以用不同的方式讲述出来，让人印象深刻。华尔街的风险投资家们经常谈到在一家公司上市以及在华尔街销售原始股的时候，“故事”是多么重要。如果把故事的功能仅仅定位在娱乐上，就大错特错了。传播学大师麦克卢汉（Marshall McLuhan）说过：“那些认为教育和娱乐二者有区别的人对二者首要的事情都不了解。”好的故事可以让人感动，触及心灵，教育人们，并让人刻骨铭心。故事是传播企业价值观的最好方式。
如果领导者对员工的激励仅仅是私下地、秘密地进行，那么效果也不会明显，而且有时还会引发管理上的混乱。所以詹姆斯・库泽斯和巴里・波斯纳坚持认为，通过公开的仪式来激励人们会起到强有力的效果。
最后作者强调，组织中的每一位领导者都必须主动迈出这一步―去认可个人的贡献，庆祝团队的成就，创设一种信任和支持的氛围。正如一句谚语所说：“你希望别人怎么待你，首先就怎样对待别人。”
篇3：性格内向的人更容易成为演讲家
很多性格内向的人都想使自己变得外向一些，因为似乎只有性格外向的人才更适应当今社会，更利于与人交往。但其实很多性格外向的人，对自己的性格也有很多不满意的地方。
每种性格都有各自的优缺点。性格内向的人其实有很多优点，例如做事认真、踏实稳重等等。内向的人想使自己变得开朗一些，多半是因为活泼开朗的人容易与别人相处，参与活动更积极一些，但是这些并不是性格外向的人的“特点”，它只是外向性格的附属品。掌握与人交往的技巧，使自己的热情大胆一些，性格内向的人同样可以做到！所以，有些时候并不是性格可不可以改变，而是能力可不可以提高的问题，我想此时这个问题的答案，我就不必多说什么了。
经过了上面的讨论，我想你也许不再为想要改变性格而苦恼了。但你也许仍然还在困惑，性格到底是不是一成不变的？事实上，我们只能说在某种意义上，性格是可以改变的。例如随着年龄或情境的改变，人的性格会发生变化。但要是想在短时间内改变自己的性格，即使是通过心理治疗与辅导，也绝非易事。
可见，有时我们不必要刻意改变自己的性格，性格没有优劣，只要提高能力、改善自身素质去弥补性格某方面的缺点就足以使我们成为无可挑剔的人。假如你一定要改就看看下面这个帖子吧！俗话说：江山易改，本性难移。是否性格是与生俱来、终生不变的呢？其实不然。
在了解性格之前有必要了解人格。人格在心理学上有时叫个性，是一个人与社会环境相互作用表现出的一种独特的行为模式、思维模式和情绪反应的特征，也是一个人区别于他人的特征之一。因此人格就表现在思维能力、认识能力、行为能力、情绪反应、人际关系、态度、信仰、道德价值观念等方面。一般地讲，人的形成与生物遗传因素有关，但是人格是在一定的社会文化背景下产生的，所以也是社会文化的产物。
从心理学角度讲，人格包括两部分：即性格与气质。性格是人稳定个性的心理特征，表现在人对现实的态度和相应的行为方式上。从好的方面讲，人对现实的态度包括热爱生活、对荣誉的追求、对友谊和爱情的忠诚、对他人的礼让关怀和帮助、对邪恶的仇恨等等；人对现实的行为方式比如举止端庄、态度温和、情感豪放、谈吐幽默等。
人们对现实的态度和行为模式的结合就构成了一个人区别于他人的独特的性格。在性格这个问题上，恩格斯曾说，人的性格不仅表现在做什么，而且表现在怎么做。做什么说明一个人在追求什么，拒绝什么，反映了人对现实的态度，怎么做说明人是怎么追求的，反映了人对现实的行为方式。性格从本质上表现了人的特征，而气质就好像是给人格打上了一种色彩、一个标记。
气质是指人的心理活动和行为模式方面的特点，赋予性格光泽。同样是热爱劳动的人，可是气质不同的人表现就不同：有的人表现为动作迅速，但粗糙一些，这可能是胆汁质的人；有的人很细致，便动作缓慢，可能是粘液质的人。气质和性格就这样构成了人格。
★ 内向者的励志文章
★ 内向职场自我介绍
★ 卓越班申请书范文
★ 卓越班自荐信
内向者更容易成为卓越领导者？（精选3篇）
