厂家销售人员如何读懂经销商

时间：2024-11-08 03:38:08 作者：clanzi 综合材料收藏本文下载本文

【导语】“clanzi”通过精心收集，向本站投稿了6篇厂家销售人员如何读懂经销商，以下是小编为大家准备的厂家销售人员如何读懂经销商，欢迎大家前来参阅。

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第1篇：厂家销售人员如何读懂经销商第2篇：经销商如何有效指导销售人员第3篇：销售人员防止被经销商架空第4篇：销售人员创业催生新型经销商群体第5篇：经销商与厂家合作管理业务人员第6篇：厂家业务人员的经销商管理问题现状

篇1：厂家销售人员如何读懂经销商

厂家销售人员是连接厂家与经销商之间的桥梁和纽带，如果这个桥梁和纽带作用发挥的出色，厂商之间合作就会非常愉快；如果这个环节做的不好，那么厂商之间的矛盾就会增多，甚至会激化，对市场的危害极大，所以作为厂家的销售人员必须读懂经销商，才能谈得上和经销商搞好客情，才能谈得上去做好市场，管理好市场。

首先，销售人员到了市场，先把市场了解一遍，再去经销商那里。不要一下车直奔经销商处，还未落座，经销商提一两个市场问题就把你难住了，不知如何去应对。其实厂家和经销商目标是一致的，都想把市场做好，把品牌做强，以获取利润的最大化。因此，不论是弱势品牌厂家的销售人员，还是强势品牌厂家的销售人员，要每天下市场，市场了解的越透，问题了解的越多，和经销商的沟通就越容易。作为经销商自己，每天也在关注市场，一方面自己去市场了解；另一方面来自业务人员的市场信息反馈，货卖的好与不好，是经销商最关心的事。所以厂家销售人员对市场了解的程度比经销商还多，还深刻，不用说这样的销售人员一定能和经销商搞好客情，经销商也非常乐意和这样的销售人员打交道。反之，经销商从内心就会产生反感，经销商最不喜欢这几种厂家销售人员：

1.平时见不到人影，月底打款，人就出现了，催款比谁都急；

2. 很少下市场，不关心市场，时不时还去经销商那儿混吃混喝，每月能幸运完成任务就是胜利；

3. 市场经常去，但不懂市场，略知些皮毛，只会瞎指挥，驴头不对马嘴，解决不了实际问题；

4. 俨然一副领导派头，说话打官腔，把经销商当做自己的下属，两次一去即令经销商生厌；

由此，销售人员踏踏实实做市场，实实在在做人，在经销商面前就显得尤为重要。

其次，销售人员在了解市场的基础上，要学会发现问题，发现问题后还要善于解决问题。市场是瞬息万变的，每天都会有这样那样的问题出现，这就要求我们的销售人员必须具备发现市场问题及解决市场问题的能力。比如市场销量为什么下滑?下滑的原因是什么？这就要去分析原因，找出问题，然后再对症下药；再比如销量为什么长时间上不去？是竞品原因，还是促销不对路，还是铺货率低等等，哪些方面做得不好，就要协助经销商尽快去调整、修正；如果厂家的销售人员都能用心做到这种水平，厂商之间还有什么问题不好解决呢？经销商就怕遇到这么一类销售人员：

1. 市场遇到阻力或者发现市场问题，不是如何去为经销商想办法，为经销商排难解忧，而是一味地挑毛病，埋怨经销商这没做好，那没做好，把所有的问题都算到经销商头上，好像厂家没有任何责任，

2. 胡乱承诺经销商，要求经销商做这活动，做那活动，经销商花了一大堆钱，结果厂家压根不知道此事，或者知道但促销申请报告没有批。经销商促销活动做了，费用却报不了，最后的结局是自己拍屁股走人。

3. 回避和逃避问题，对市场上存在的问题装糊涂，久拖不决，或者自己根本就没有解决问题的能力，导致厂商矛盾不断升级而得不到化解。

4. 对经销商垫付的市场费用漠不关心或者自身就对公司的费用报销流程不清晰，只知道要销量、要回款，最后经销商的费用被厂家扣罚或者报不掉，让经销商遭受不应有的损失，自己也无法在该市场待下去。

所以，一个优秀的销售人员，除了自己是厂家政策的执行者，更是经销商的参谋者；销售人员既然能够为经销商出谋划策，做出正确的市场指导，经销商岂有不配合的道理吗？

其三，销售人员自己既要做教练员也要做运动员。比如铺货铺不动，自己要带头去铺，起到模范作用；商超谈不定，带着经销商的业务人员一起去谈；陈列做不到位，做一个标准让其他人去学习；二批开不出来，协助经销商业务人员一起去开；如此，经销商会从内心深处感激你，认为你是真真切切在帮助他，还愁月底打款吗？经销商最不愿意看到的是这类销售人员：

1. 说起来头头是道，自己却不去动手，只说不练；

2. 纸上谈兵，搞一些不切实际的事，认为填几张表格，写几份市场计划就能把市场所有问题给解决了；

3. 说经销商的业务人员这能力不行，那能力不行，其实自己的能力也不过如此。

因此，一个销售人员的能力强还是不强，经销商只要通过几次交谈和看他做事的态度，便优劣自显。经销商要和很多厂家的销售人员交往，他心里是有一杆秤的。

所以，一个优秀的销售人员能够把一个市场做得风生水起，这与销售人员能够读懂经销商是有一定关系的。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：ahduanyang@126.com

篇2：经销商如何有效指导销售人员

经销商如何有效指导销售人员

佳润历经两年的市场科普，得到了广大合作伙伴及行业同仁的广泛认可！佳润公司在推广JARN佳润品牌的同时将经销商如何公司化提上日程，这也是佳润上市以来发展迅速的根本，有潜力的品牌，也需要有实力的运作团队，才可以真正体现品牌的魅力。佳润公司在运作品牌的同时非常注重与经销商的共同成长，并积极协助经销商推进经销商内部管理规范化，以适应新的市场发展，提升综合竞争力！

经销商作为行业价值链中重要的一环，在目前的竞争环境中，如何能够做到长久的发展，除受行业、产品、政策等的影响外，佳润公司认为经销商能不能规范化运做成为重要的影响因素。本期经销商内部培训的主题内容为：如何有效指导销售人员？

作为带兵打仗、攻城掠地的经销商，面对吃苦耐劳同时又聪明伶俐的销售人员，经常会听到这样的三句话：期初下达销售任务时，销售人员会说：“没问题”；期中查核任务完成情况时，他们说：“没关系”；期末总结评估销售成果时，他们说：“没办法”。

真的没办法吗？

衡量一支销售队伍合格与否的标准就是这支队伍能否有效完成公司下达的销售任务。依据销售任务制定合理的销售计划是完成任务中至关重要的一环。我们认为制定计划，绝不是简单的数字分解与分配，而是体现团队发展、增强团队凝聚力、激发团队工作热情的一个过程，也是经销商管理队伍训练队伍，从而不断提升队伍战斗力的重要措施。

如何制定销售计划，应注意以下五个步骤：

第一步：经销商应依据公司的整体销售任务p配合任务完成的激励方案（如无激励方案应拟定出来），按照年p季p月p周将整个团队的任务分解细化，依据每位员工的销售能力，对可能的销售业绩进行估算。

第二步：经销商应与每位员工进行个别沟通，帮助员工分析其个人目前的工作状况p达成激励方案的条件p员工在公司未来发展的空间，引导员工对销售任务和未来发展形成全面的思考，激发员工的进取心，树立他的自信心和责任心。也就是说，将完成销售任务与个人吧的职业生涯发展规划相结合，加以关心p爱心p辅导和帮助。

第三步：召开团队计划工作会。首先向员工宣布整个团队的销售任务和计划安排，然后向员工讲解团队计划于个人销售计划的关系，强调个人销售计划的重要性，要求员工依据团队的整体目标，结合自己的自身实力p自己未来发展的目标p激励政策达成的条件，在会上规定时间内完成自己销售计划的制定和分解，会议结束前回收每人的计划书。

第四步：会后经销商应该认真分析每位员工的销售计划，进行合理的调整，进一步与员工进行私下沟通，确定具体任务指标和完成任务的追踪措施，以及需要经销商辅助的`项目和其他方面的支持，激励员工切实完成本期目标，并向更高的目标迈进。

第五步：正式张榜公布整个团队的任务指标p分解计划p个人任务指标和各期分解计划。

制定计划整个过程的重点在于有效的沟通，重点沟通的内容包括：沟通销售中的问题p沟通对激励方案的理解p沟通员工在公司发展前景，让员工自己挖掘自身的潜能，将团队的销售指标变成为每位员工的自觉行动，形成全体员工完成任务的合力，始终以计划指导工作，始终以计划检查工作。相信一支团结p上进p有目标的团队一定能完成公司下达的任务。

在制定整个计划的同时，计划制定者必须注意以外几个问题：

1. 为什么计划要细化到“周”？不同行业有区别吗？

2. 为什么个人计划要在计划工作会上规定的时间内完成？

3. 为什么要张榜公布？

4. 代理商在两次沟通中常见的问题有哪些？如何处理？注意事项？

5. 召开计划工作会时，应准备哪些资料？

篇3：销售人员防止被经销商架空

在激烈的商业竞争中各厂家为了各自的地盘不被别人占领和扩大自己的市场占有率提出了掌控终端，为了掌控终端厂家在市场不断增加人员，这时地招业务、城市经理、区域主管纷纷出现在各厂家的人事编制里，由于人员的快速补充人员素质得不到保证加之好多的企业在管理、培训等方面无法跟上，这时不同的问题在不断的出现，其中人员被架空是最为突出的问题。

厂派人员是公司产品的销售的途径也是市场和品牌产品跟进不可缺少的一个环节，在这之中稍不留神，就容易被经销商架空，成为傀儡，所谓的区域销售业绩、个人工作考核指标完全受到经销商的控制和摆布，也就是说，业务员在这种情况下就成为厂家在该区域的牺牲品，这样使厂家与经销商的博弈中，中间沟通环节失败了同时也会给厂家造成损失。

厂派人员被经销商架空是件很不光彩的事情，无论是对一个销售人员或营销人自身来讲，还是对于企业本身来讲，都意味着失败。作为一个销售或营销人员在厂家的岗位职责中都有一条是对市场规划和经销商管控，被经销商架空不但是对一个销售或营销人员工作的失职也是自身价值和能力的否定，对厂家来讲不但造成费用的流失也是对市场的失控也可能会使厂方的整个营销失败。一般厂派人员被经销商架空是厂家对经销商管理的失败，管理失败往往意味着厂家对经销商的控制力减弱，给厂家的品牌建设带来了很大的不力。那么是什么原因造成了这样的问题？出现这种问题的情况下，厂派人员应该怎么办？厂家对于经销商以及外派人员的管理该如何控制和进行？在多年的工作实践中我发现以下几个现象，从中寻求问题的对策。

一、形式厂派机制:

国内好多大品牌的企业在一线的销售人员在实质上是一个架子，他们派驻在一线的人员的工作只是上传下达而已，可有可无，有则体现大公司形象，无则多少有点缺憾，主要的原因大部分的企业都有，觉得自己应该有这样的一个人员或职位。在现今科技带来的通讯发达，好多厂家的指令由总部的销售督办直接发往经销商销，售人员只是顺带知会一下根本没有改变指令的权利和空间，而且这些企业对这些一线销售人员常常进行强制性的打一枪换一个地方的流动式管理，业务员没有固定的根据地，没有固定服务的经销商对象，从而经销商已经形成习惯，对业务员不理不问，很明显成了经销商口中的“顾客”，

销售人员在这种管理体制下，谈不到什么个人价值的体现和没发挥空间，久而久之对工作对企业对经销商的厌倦油然而生，丧失了那份激情；打一枪换一个地方用企业的话说是给了这些销售人员更多的锻炼的机会，但是没有站在一个一线销售人员的心里去分析这件事，打一枪换一个地方会造就了销售人员不安分的心理状态，公司一有风吹草动或不如意，就会产生“换山头”的想法，这样造成了人员流动快，这也是在销售行业中人员流动大的一个原因。从企业的角度来看，企业一般采取这种管理方式的目的是为了想通过这种频繁的流动式管理控制业务员的腐败行为，但物极必反，腐败行为是控制了，但是“人心散了，队伍就不好带了”，企业在这些一线人员的管理过程中消耗的了极大的成本，但是这种做法也是企业对销售人员的不信任，这种想法和感觉一旦被销售人员所觉察，同样对企业产生了不信任也就没有了给企业卖命理由，在时机成熟，销售人员就脚底抹油流到了别的公司，这种情况一旦形成循环，企业与经销商之间的环节就越来越薄弱，企业对市场和经销商无法掌控，信息无法对流，这样使企业对市场失去了管理和控制的。其实经销商不是架空了企业外派的一线销售或营销人员，而是架空了企业，让企业在一线市场失去了一双眼，营销方案成了一份文件，无法执行和监控。

二、企业销量纵容经销商

这种情况一般发生中小企业和企业在刚走步的时候。资金短缺、规划模糊、管理混乱是中小企业和一个刚刚起步时比较突出的问题，只是为了短期的利益和销售采用这种模式。一般是企业和经销共同持股共同经营，短期内目标一致，达成销售，这种方式对于创业型企业来说是很有效的，经销商启动资金少，但对企业的忠诚度相当高，在几年前蒙牛就用这种方式成功启动和运作了公司（蒙牛在达到了一定的规模后改变了经营模式），家电行业金正、手机行业金立、保健行业天年等都是一个很好例子，但是在这种模式下企业的外派人员是天然被架空的对象，这种状态与上面那种形式不一样，经销商为了达成协议也在绞尽脑汁，这种状态下销售人员是可以通过自身能力和努力获得“一席之地”。

但是这种模式的经销商本身来自企业内部，和企业的中高层直接接触和沟通，经销商对企业内部的情况非常了解，有的和老板的关系也非常密切，有什么事情直接打个电话回去公司，反应给高层领导或老板，这样快捷方便，觉得企业派来的销售人员没有用，这种情况下，经销商只是把业务员当作自己的“打工仔”，呼来喝去，为自己做事就留，不听话就打电话给总部投诉。业务员面对一个区域，通常要面对很多经销商，每天的工作就成了打杂，而且每天要看经销商的脸色和领导接到经销商电话后的斥责，相信这样的状态销售人员在企业也不会不会持续太久。

篇4：销售人员创业催生新型经销商群体

最近两年，从企业销售岗位转型做经销商的例子越来越多，正在形成一个群体，并且引起了传统经销商的关注，

接通电话时，付建伟正在挑选几款礼盒。听明白记者的采访主题后，付坦言，自己做经销商比在企业做区域经理时的压力要大得多，并且没有地方诉苦了。付原来在小糊涂仙、茅台杯中情等企业做销售，去年底开始了做经销商的历程。最近两年，像付这样从企业销售岗位转型做经销商的例子越来越多，正在形成一个群体，并且这个群体也引起了传统经销商的关注。

本刊记者近期调查采访了十余名从区域经理转型过来的经销商，倾听了他们对未来的规划以及该群体所面临的困境。为了更好地说明问题，本文选取了三个转型个案进行了重点探讨。

做经销商将是销售人员的主流出路之一

营销专家俞雷新作《逃离外企》中有关于销售人员出路的探讨：第一是站在职业金字塔的顶端，但是通往顶端的道路非常崎岖，容量极小；第二是自己创业，做经销商或者营销顾问。不少销售人员在做到区域经理或销售经理之后，走上了自己创业做经销商的道路。

扬厉原是国内某知名酒水企业的省级经理，加盟该企业后从业务员做到大区经理的职位。扬厉告诉记者，他和企业一起度过了创业阶段，但是在企业进入成熟期之后，因为不存在市场开拓问题了，都是总部下达一个指标，销售人员去给经销商和分销商分派任务和政策，扬厉的岗位因此定型，渐渐失去了激情。扬厉由此想到了自己做经销商。扬厉分析，销售人员做经销商将是今后的主流方向，90年代后期崛起了一批企业，也成长起来了一批销售人才，现在普遍遇到了职业的瓶颈期，而他们积累了丰富的经验，为创业打下了基础。扬厉预测，最近两年将是区域经理转型作经销商的高峰期，他周围不少同事也都有转型的考虑。

陈广安原是黑牛豆奶的省级经理，做过几个省的区域经理，现在在西安代理运作冲调产品。在记者问到为什么转型做经销商时，陈的回答很干脆。一是自由，有发挥空间；二是可以多挣些钱。和扬厉不同的是，陈没有选择原来所在企业的产品，也没有选择原来所负责的经销区域发展，

陈的解释是，做经销商后要向前看，自己虽然对西安市场不熟悉，但是通过调查了解到西安市场非常有潜力，对流通型产品来说机会很大。

管理和思维的优势

传统经销商之所以会对销售人员转型过来的经销商群体保持敏感，是因为这个群体有着显著的特点。

扬厉现在代理着一个葡萄酒产品。合作企业对扬厉的评价很高，并给他总结了几个特点：一是有主动投入观念；二是工作细致，超市铺货和零售店的陈列非常到位；三是有创业激情，敢想敢干。扬厉对比了自己和传统经销商的差别，认为现在的酒类经销商存在多个短板。首先的短板是管理不规范，账款、人员和库存管理粗放，经常出现销售额不少却没有利润的情况；二是不敢放开手脚去做，主动投入观念不足，少挣一分钱都不干；第三，这部分经销商已经过了资金积累的过程，目前一贯采取守势，除非有利润空间特别大的产品才会冒险开拓市场。扬厉告诉记者，自己在企业工作的四五年时间受益匪浅，企业的正规化运作、精细管理、计划性、主动开拓观念和调研习惯都保留了下来，这是自己优于传统经销商的地方。

付建伟认为自己转型后的优势有两点。一是网络资源，做区域经理开发市场的时候，付发展了许多客户，一直保持着紧密的联系，而且当时和经销商合作较为诚信，经销商愿意和自己合作。第二点是因为自己做过销售人员，所以在厂商合作过程中，在信息占有上具有优势。付建伟说，区域经理一般会截留一些政策，等遇到特殊情况的时候再拿出来使用，自己做销售出身，对销售人员的做法很熟悉，向厂家要政策、要支持更直接一点，不会被企业牵着鼻子走。此外，陈告诉记者，企业的营销模式比经销商超前，自己在企业工作多年，对市场分析的深度要优于传统经销商，有利于对趋势的把握。

篇5：经销商与厂家合作管理业务人员

华中某省会城市的黄老板是当地做食品经销的大户，生意在当地已经做了十一年了，随着生意的发展，对人力资源的要求也就越大，员工数由当初的两个亲戚发展到现在二十多名员工，其中基层业务人员保持在十五六名左右，黄老板的个人精力毕竟有限，不可能兼顾到所有经营事务，推动员工发展从而来推动业务发展就成为新的经营工作重心，但是，黄老板同样遇到许多经销商都面临的两大人员管理问题:一是经销商基层业务人员的执行力差及流动性高的，二是与一些厂家驻地机构的业务人员在工作配合上存在一些疙疙瘩瘩的问题,总之不是那么那么太顺利,这也一定程度上阻碍的黄老板的发展速度和利润收益情况。

作为黄老板咨询顾问，笔者在去年中旬向他提出何不换一种思路来解决这个问题，就是把经销商自己的基层业务人员卖出去(推荐给厂家作为业务人员)，把厂家的业务人员请进来(作为经销商的培训师和营业顾问)这种做法.

笔者凭什么想到这种解决方式呢?因为分析发现，经销商的基层员工之所以执行力差及流动性高的核心原因是收入有限及未来发展空间小，虽说直接提高收入倒能缓解一下，但是靠钱去解决问题就不叫解决问题了，总不是个除根的办法，且还增加不少人力资源成本，不是上选之策。那么问题的解决点在那里呢？经过调查发现，这些基层业务人员很是向往到厂家去做业务员，这样不但待遇能提高，发展空间增大，更重要的是说出来也好听啊，总比窝在一个经销商手里打工要好吧，还更有保障性呢。也就是说，如果经销商能定期的向厂家输出员工，就等与给了员工近在咫尺的希望，由于必须要通过经销商老板的推荐和联系，在当前的工作上必然会用心很多，这个时候没给老板留下好印象就等于封自己发展的路子啊。

那么厂家需要这样的员工吗？需要的！由于人力资源成本及沟通的因素，越来越多的厂家对待驻地机构除了主管及财务人员是总部派出外，一般性业务人员多从当地直接招收，厂家的驻地机构在当地招收业务人员一般都较为注意候选人对当地市场及客户情况的熟悉，这些在经销商那里有过实际经验的员工，不但对当地市场状况较为熟悉，并且对相关的产品特性及经销商内部运作也较为了解，进入厂家驻地机构后上手速度快，省去不少关于市场及产品熟悉培训的环节，且由于是当地经销商的推荐，安全性方面也比直接从人才市场上招来的要放心一些。

黄老板接受这个思路后开始迅速行动起来，分别约见了各合作厂家的驻地机构主管，表达了这个输出的意思，除了担心是黄老板安插耳目的疑心及对学历年龄的要求外，别的方面倒没有什么太多的问题，其中有个厂家的驻地机构并提出最近这边就缺一个促销执行人员，看黄老板这边有没合适的人，反正也不是太急的，一个月之内能到位就可以了，得到这个信息，黄老板随即在公司召开业务人员会议，宣布对厂家进行业务人员推荐的计划，将主动推荐表现出色的员工进入厂家的驻地机构，效果是明显了，基层业务人员的工作效率和主动性很快提高了不少，黄老板在等了两周后，才通知其中三位条件较为合适的员工去那个需要促销执行人员的厂家驻地机构去面试，随即黄老板又电话与这个厂家的驻地机构主管重点推荐了其中一位员工，事情的发展基本在预料之内，那名黄老板重点推荐的员工被厂家正式录取了，在送别酒宴上，黄老板又借机好好的炒作了一把，充分说明了黄老板向厂家推荐员工的真实性和成功之路，惹的众员工情绪高涨，不出所料，在随后的业务工作中，基层业务人员的表现也的确提高不少，

受到效果鼓舞之后，黄老板迅速扩大战果，与厂家的联系范围开始扩大非合作厂家的驻地机构，虽说这些非合作厂家暂时不会接受经销商的员工推荐和目前没有合适的空缺岗位，但还都是黄老板的做法留下了较为深刻的影响，其实，黄老板要的也就是这个效果，这种事情从长计议，舆论先行嘛，当然，在与这些厂家的接触中，黄老板也发现，厂家对业务人员的要求与经销商对业务人员的要求有不少区别，尤其是体现在年龄、仪表、学历、学习心态等几个主要方面，黄老板公司里符合这些主要条件的人本来就不多，总不能全部送给厂家吧，再着，随着业务人员逐渐的向厂家推荐，自己的业务人员从那里补充呢？以前那种社会招聘的方式黄老板不想再用了，笔者建议黄老板把注意力放在大学生身上。

随着大学的一再扩照，大学生的就业率也逐年下降，并且陷入了一个矛盾当中，企业总希望新员工学历又高，人又年轻，且还得有一定的实际工作经验，许多大学生认为这不就是个矛盾嘛，高学历就意味着要在学校读不少年，又有个年轻的限制，这中间那还有时间出去参加实际的工作积累经验啊，可事实是很残酷的，没有一点实际工作经验的，企业很少要，即便是接受下来待遇也很低的，甚至是前半年零工资的，因为这中间还需要不少培训成本，当然要羊毛出在羊身上了，即便是这样苛刻的条件，许多大学生也咬着牙接受了，没办法啊，供大于求的情况下也只有这么办，几个单位争抢一个大学生的故事那已经是八百年前的事了，在这个形势下，黄老板联系了当地两所大学的就业服务中心，张贴出了招聘广告，主要针对经济类市场类专业的大学生，或者是对做市场做销售有兴趣的大学生，招聘广告中分析了当前的就业形势和存在的许多问题矛盾点，然后直接给大学生们介绍了这样一种曲线就业模式，先进经销商的公司做一段时间，熟悉市场积累经验然后再由经销商推荐到厂家的做法，并且列明了已经成功推荐的案例，这样的曲线就业方式虽说麻烦了一点，但总还有个盼头，再说了，有个过度阶段总比天天跑人才市场完全被动等通知要强，于是，超越笔者和黄老板的想象，平均每天过来的面试递资料的大学生都有五六个，基本解决了后续的人员补充问题，同时，这些前来面试的大学生也给了当前基层员工不少压力，不好好干的话，向厂家推荐的机会可就没份了。

与此同时，针对基层业务人员存在一定流动性的状况（当然，这个流动是在控制之下向厂家的输出流动），黄老板把内部业务流程进行较大的修改，例如客户管理和帐务这方面的工作集中在骨干员工身上，然后把操作性工作（跑单，送货，训店理货类）交由这些基层业务人员身上，避免因为较大的流动性对业务工作产生的影响。

关于作者：

潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.查看潘文富详细介绍浏览潘文富所有文章进入潘文富的博客

篇6：厂家业务人员的经销商管理问题现状

首先得恭喜大家，加入到销售业务员的大军中来（资深或是高级销售人员过飘过~~~），这是我国除了农业以外最大的用工系统，据说有数千万之众，换言之，从起步的角度来说，销售业务员只比农民高那么一点点（全国百强村的村民们飘过~~~~）。当然了，这个营销行业的特点是门槛在门里面，外面看起来挺简单的，并且是机会多、空间大、接触的资源多，还能实现跳跃性发展，似乎是个人都能干这行（会说话加上脸皮厚即可），进来也容易（销售业务人员往往是企业编制中弹性最大的岗位），只要不出大错，混下去也不成个问题。其中也不乏诸多的小有成就（实惠多多的大区经理什么的）或是大有成就者（百万年薪的全国销售总监之类），更从销售业务人员直接升级到股东或是老板的。

但实际入行之后，才发现那些所谓的成功者，简直就是凤毛翎角的凤毛翎角，绝大多数基层业务人员还是处在基层，慢慢的爬向中层，然后遥望着高层。当然了，在漫长的营销生涯中也会不时的从驴槽跳到马槽。试图想个换个口味，后来又发现营销界黑压压一片，那里都不是那么容易窜上去的，那个高收入不是那么容易实现的，自己挣点小黑钱还提心吊胆的~~~~~

营销这个行业机会的确多，空间也足够大。可是，这看起来机会多却总也够不着抓不住，这人自然也容易焦躁起来。其实，这里有个最简单的道理，万丈高楼从地起，自己的基础决定了自己的可持续发展能力。所谓运气，也是在基础牢靠的前提下，所遇到的机会。若是销售人员自己基础不牢，底子太弱，何来万丈高楼？道听途书的一些撞大运的传奇故事，即便是确有其事，也是低概率事件，无甚实际意义。

谈起销售业务人员的个人发展问题，我们可以从很多个维度展开分析。这里，笔者选取一个最为常见的角度――厂家业务人员对经销商的管理。

我们所说的业务人员，大多是生产厂家的业务人员，国内的生产厂家，其主要销售工作，是通过与全国各地的经销商合作来进行。作为这生产厂家的业务人员，其主要工作内容是围绕着经销商打交道的（做直营的厂家业务人员飘过~~~），也就是说，能不能搞定经销商，往往是厂家业务人员的安生立命之本，但是，说是这样说，这经销商也不是那么容易搞定的，下面，我们列举一些厂家业务人员，在与经销商打交道过程中的常见问题：

¨ 新经销商的开发成本越来越高

¨ 有些新经销商只是一直在接触，但迟迟不能启动正式合作

¨ 有些新经销商直接表明利润率低于多少不做，或是要求放宽结算条件

¨ 在合作初期，经销商的信心难以建立起来

¨ 经销商不愿意配合厂家的战略规划和市场策略

¨ 经销商不愿意承担市场费用

¨ 经销商没完没了的伸手要费用

¨ 有些经销商先斩后奏，自作主先花钱，然后找厂家报销

¨ 经销商虚报费用

¨ 下达给经销商业绩任务完不成，整体进度跟不上

¨ 经销商对新产品存在抵触情绪，导致新产品死在经销商手里

¨ 有些保守的经销商死守着现有渠道,不愿意拓展新市场和渠道