【导语】“yuxing851204”通过精心收集，向本站投稿了20篇烟草对标管理心得体会，以下是小编为大家整理后的烟草对标管理心得体会，欢迎阅读与收藏。
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篇1：烟草对标管理心得体会
对标管理活动开展的是否深入扎实，能否取得良好令人满意的效果，关键在于吸收消化。标杆的经验是丰富的，是生动的、是鲜活的，是可供人们借鉴和学习的。那么，我们在活动中，如何搞好消化吸收。就像一个人的胃一样，再好的食品，消化吸收不了，对人依然没有起到什么有益的营养。所谓吸收，就是指学习标杆的长处；所谓消化，就是指把标杆的基本经验转化为自己的精神食粮。作者认为当前开展的对标管理活动，必须把工作的重点放在消化吸收上。在吸收消化中应注意三个反对，三个提倡。
反对生搬硬套，提倡扬长避短。生搬硬套，是形而上学的一种表现。过去我们党在革命和建设过程中吃了不少生搬硬套的苦处。今天在对标管理中旗帜鲜明地反对生搬硬套的学习方法是有着一定的现实意义和指导作用。这就要求企业管理者在对标时，发扬无产阶级关于扬弃哲学观点，对照自己，发扬标杆的长处，摈弃自己的不足，使对标活动按照事物发展的规律办事。
反对亦步亦趋，提倡创新赶超。凡是在对标中亦步亦趋，照猫画虎，只能说明对标在做样子，走过场，没有下真功夫。这种做法至少反映了应当彻底扫除的三种精神境界。一是懒汉思想作祟，怕麻烦，不求进取；二是不懂得对标管理的.意义和作用，完全是一种不负责任应付差事的错误做法。三是学习方法不对头，没有找到正确的学习途径。既然要反对亦步亦趋，那就必须大力提倡创新赶超，在创新中学习，在创新中赶超，让对标管理富有新的活力。
反对刻意攀比，提倡学以致用。一些人往往在对标中，不是持虚心求学的态度，而是刻意攀比，有的竟然对别人横挑鼻子竖挑眼，不看主流，不看大局，甚至于一叶障目。对于这种态度和做法，我们一定要去严肃的批评，帮助他们回到正确的思想路线上来。真正树立起谦虚谨慎的学风，认认真真地学习别人的长处，以弥补自己的不足。因此，提倡学以致用势在必行，大势所趋，只有扎扎实实地把对标管理活动开展下去，方能取得实实在在的学习效果。
篇2：对标管理学习心得体会
对标管理是指不断寻找最佳实践，以此为基准进行测量分析与持续改善，最终成为行业标杆。
对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法，对标管理通常分为四种：
第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。
第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。
第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。
第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。
世界500强90%以上的公司都在运用对标管理，但是用的深度不一样，全球三大质量奖中的美国国家质量奖—波多里奇奖的所有获奖者都是在日常管理中导入对标管理的，没有一家例外，离开对标管理，想要成为卓越的组织很难做得到。
篇3： 烟草管理心得体会
作为烟草专卖管理部门的一线人员，应当正确运用好烟草专卖法律法规，为烟草营销网络更加稳健有序经营，保驾护航。日常工作中，烟草专卖管理所市管员的素质高低有着决定性的作用。我个人认为要成为一名合格的市管员,需要以下三点：
一是要有正确的道德素质。这就需要使其破除应付工作、临时性强的观念，要持之以恒的，树立正确的价值观、权力观，做到敬业。要想使自己成为烟草专卖管理战线上的行家里手，维护国家烟草专卖法律法规的尊严，这就需要努力提高自身的专业素质，加强技能学习，及时有效的维护零售户信息资料，对片区做到了如指掌，在走访中收集有效信息，进行及时反馈，这样才能有效的去维护市场、净化市场。以严肃、认真、规范、细致的工作作风，去处理好烟草专卖管理工作中出现的每一个问题。
二是要有灵活的工作方法。在遵守法律法规和规范执法程序的基础上，采取人性化管理，灵活地对待工作中每一个被管理对象。宣传烟草专卖法律法规，让零售户做到：知法、懂法、守法。
三是内部监管工作。我个人理解简单来说就是为了维护烟草行业内部更加规范化经营，自己人管自己人，不要因为是同事，就充耳不闻任其去违反内管规定，扰乱了市场的稳定。要做到规章制度面前人人平等。
总而言之，对于任何层面的工作人员，做好自己的本职工作是很重要的，如果你连自己目前分内的工作都做不好，还有什么资格谈更大的道理呢?我认为对待身边任何一件事情的态度最重要的就是认真负责。
篇4： 烟草管理心得体会
国家局局长提出的节奏要快、标准要高、工作要实、状态要好的四要良好作风对卷烟工业当前和今后一个时期的改革发展具有重要指导意义，四要工作要求必将进一步激发全体员工干事创业的激情，促进卷烟工业的持续健康发展。我认为，要把姜成康局长的要求落到实处，必须准确理解和把握四要工作要求，提升团队能力，高质高效打造行业先进卷烟工厂。主动向前，切实加快工作节奏节奏要快，就是要求我们要主动向前，不等不靠，快字当头，进一步加快工作节奏。
首先，要善于抢抓机遇。机遇是瞬间的，稍纵即逝。当前，建设和重点培育品牌工作，对公司卷烟厂来讲就是难得的机遇。因此，节奏要快，必须树立强烈的机遇意识，善于在形势变化、政策调整中发现机遇，并牢牢把握机遇，切实加快企业发展。
其次，要切实提高效率。要提高工作效率，必须全面提升企业执行力，加快工作速度，提升工作质量。一方面必须深入开展企业执行年活动，进一步强化执行意识，全面提升主动执行能力;另一方面必须进一步强化工作策划能力，切实提升对有限资源的优化配置能力，比如郑州卷烟厂如何在三年内全面提升管理水平和队伍素质?这要求企业管理者未雨绸缪，尽快制定详尽的科学规划，明确三年内每年每月干什么、某月某日达到什么目标。
再次，要更加注重过程。注重过程，必须大力提倡过程控制观念，全体员工尤其是领导干部对待任何一项工作都要做到大处着眼、小处着手、系统思考、周密部署、理清流程、加强监控、随时纠偏、确保效果。一方面要按照上级决策和部署，明确自身定位，进一步确定工作方向，理清工作思路，制定切实可行的贯彻落实措施;另一方面要扑下身子，切实做好事中监控，确保安排部署的工作落实到位。同时还要注重工作总结和考核，当好评论员，及时对工作完成情况做出评价和奖惩，切实调动每一名员工的积极性和主动性。唯有如此，企业执行力才能真正提升，工作节奏才会进一步加快。敢争第一，切实提高工作标准标准要高，就是要求我们要敢争第一，敢于拉高坐标，提高工作标准。
首先，必须敢担责任。工作中只有敢于承担责任，才有可能解放思想、拉高坐标、提高标准，才有可能放胆一试、放手一搏。同时，只有敢于承担责任，各项工作才有可能加快推进，才有可能争得第一。哪个单位责任意识强，哪个单位工作标准就定得高，企业就更富有活力，发展就更具有潜力。因此，必须进一步强化全体员工的责任意识，使全体员工明确自身的工作职责。
其次，必须拉高坐标。拉高坐标就是要高标准、严要求，主动向先进看齐，瞄准先进创造业绩。国家局提出要在全行业开展先进卷烟工厂创建活动，对未来五年的发展也做出了规划。这要求郑州卷烟厂须将做好卷烟工业排头兵、打造行业先进卷烟工厂作为企业奋斗目标，瞄准国内先进，按照省内一流、全国先进的标准，严格设计各项管理指标，努力使企业成为河南乃至卷烟工业企业管理的一个标杆、一面旗帜。
篇5： 烟草管理心得体会
我是一名普普通通的烟草专卖管理员。近几天来一首熟悉的旋律时常在我耳边响起：“泥巴裹满裤腿，汗水湿透衣背，我不知道你是谁，我却知道你为了谁……”《为了谁》，一首脍炙人口的老歌。每当听到它那熟悉的`旋律时，总会让人想起那同舟共济、万众一心的激情岁月，总会让人想起那千万人用汗水和热血铸就的奉献精神。今天，我却想把这首歌献给我们――战斗在烟草专卖管理一线的同志们。
“你是谁，为了谁？”这是一个听起来简单，悟起来却很难的问题。但是，经过深刻的思索加上自己的亲身经历我终于找到了这个问题的最佳答案。
记得，那是在12月17日的下午2时20分接到了一名群众打来的求助电话：在位于驻马店市中医院附近的乐宝超市购买了一盒很难辨认真伪的卷烟，请你们前来帮助辨认。接到电话后市区第二检查所全体人员在所长朱清峰的带领下迅速前往对求助人所购买的“红双喜”牌卷烟进行了进一步的认定。确认了该商户出卖的卷烟均是合法卷烟后那位消费者才的脸上出现了以微笑，满意的点了点头踏实地走了。那家商户也向我们投来了肯定的目光。
望着消费者远去的背影和商户肯定的目光，我想了很多。我想到：“你是谁，为了谁？”我是一名烟草专卖给管理员。为了维护广大消费者的合法权益不受到任何侵害；为了能让的商户通过合法经营卷烟而实现发家致富；为了国家的经济建设迅速腾飞；为了进一步净化我市的卷烟市场我不怕“泥巴裹满裤腿，汗水湿透衣背”因为我深深的知道：也许我不能预知未来，但是我可以利用现在；也许我不能样样完美，但是我可以事事尽力！
这就是我，不，确切的说就是我们所有烟草专卖管理人员的心声！相信吧，在我们所有人员的心中都会唱响那熟悉的旋律――“你是谁，为了谁！”
篇6：对标心得体会
_月__日上午，在公司领导班子的带领下，我们来到___公司进行对标学习。通过___公司党委书记的经验介绍、两家咨询公司工作开展情况介绍以及对___公司生产现场实地参观，深深地感受到了___公司从多年亏损到扭亏为盈、从“僵尸企业”名单到混改先进企业行列所采取的巨大变革，取得的成绩振奋人心，企业可持续健康发展能力和职工的幸福感、获得感、安全感持续提升。
，集团集团对___进行了混改，___由原来的巨额亏损转变到大幅盈利，全年盈利5.15亿元，同比增长4.77亿元，彻底扭转了持续亏损的被动局面，标志着___混改成功。在听取了___经验介绍和现场对标参观后，感触很深，受益匪浅。现将对标学习心得体会汇报如下：
一是___在管控机制上实现重大变革。充分下发各项经营权，总经理主持日常生产经营管理，低于5000万元的固定资产投资事项由董事会或授权总经理决定，有效缩短了决策流程，保证了日常生产经营反应迅速、高效运转。对重大事项在事前充分酝酿沟通，形成统一意见后上会共同决策，提高了决策的实效性。反思我们的管控机制上还有很大差距，例如在物资采购方面，按照集团公司要求实施物资集采，但公司各单位产品产业各不相同，产品种类较多多，所需原材料种类繁多，加之集中采购流程、周期较长，导致物资供应不能满足实际生产需求的情况时有发生。再例如一些重大事项，在上会决策之前未能充分沟通交流，未能达成一致意见，上会决策时各方都有不同意见，造成决策迟迟不能做出。，公司创新实施“三审两报”管理制度，就是为了下放一些经营管理权限，就是为了激发各单位经营自主权，必将改变多年来依靠内部市场养成的“等靠要”思想。
二是___在管理方式上实现重大变革。___公司坚持“专业的人干专业的事”理念，根据经营管理需要，对应成立了企管部、规划财务部等业务部门，选聘专业、精干人员参与管理，并成立了持续改进办公室，推进精益管理工作。同时，___以开放性思维、创新性举措引入了优也管理咨询公司，大力推进精益管理，充分发挥职工群众群策群力作用和创新创造能力，定期评选优秀成果，并召开分项会，对优秀成果经验进行宣传推广，并以发放现金形式鼓励职工以解决生产经营过程中的问题和短板开展创新创造活动，持续提升生产经营水平。___在经营过程中梳理了哪些是主要矛盾、哪些是次要矛盾，并不是眉毛胡子一把抓。反思我们在发挥职工群众创新创造方面做得还不够好，一方面公司对职工小改小革激励政策不够，导致职工创新创造积极性不高。另一方面，广大干部职工思想境界不高，认为创新创造是公司的事情，跟自己关系不大，未能充分认识到创新创造也是改善自身工作环境，降低劳动强度的一种途径和方法。当前，公司发展思路、目标定位已经确定，我们应分清主要矛盾和次要矛盾，着重解决好主要矛盾，保障生产经营有序开展，尽可能减少会议、考试等形式，以实际工作成效检验工作能力、企业发展成果。
三是___在人员培训上实现重大变革。在人力资源管理方面，___引入了__咨询管理团队，全面推进人力资源管理，分层次、分类别组织开展培训。其中，对班子成员集中进行培训，增强了班子成员之间的凝聚力和向心力，这是在我们企业应该说还未曾有过。在听取___党委书记介绍时，他说在参加培训前，班子成员都在担心参加培训是不是会影响正常生产经营，但培训期间未接到厂里的电话，各项经营工作有序开展。同时，借助__咨询管理团队，培训专业的人力资源管理方法与工具，大大提升人力资源管理水平。针对专业技术人员开展分专业辅导，开设能效体系、质量体系、设备体系、供应链体系专项研习班，不断提升领导干部和专业技术人员工作能力。反思我们人力资源管理方面，我认为还存在一些不足。在人员选配方面，还未能做到人岗相适、专业的人干专业的事，有的业务能力和素质还不过硬，导致工作效率和质量不高。
四是___在考核激励上实现重大变革。___围绕如何“用好人、分好钱”，借助__咨询管理团队专业优势，利用专业评价工具对管理技术岗位开展价值评估，通过能力建模，匹配人和岗位，实行全方位的绩效管理。然而，我们有时公司安排的工作量与完成时间不相匹配，有时一人同时承担多项工作任务，并且都是时间紧、任务重的工作，导致工作人员只能疲于应付。___改变国有企业工资总额管理模式，建立预算管理与超额利润分享相结合的工资总额管理模式，将职工工资与产量、成本、效益挂钩考核，使职工的劳动成果与工资水平紧密结合，能够充分调动职工工作积极性。同时，___明确了10条红线底线，提出了10项严禁，对碰触红线底线的人员一律严肃处理，营造良好的工作氛围。我们也应该对照___红线底线做法，结合公司实际列出严禁事项和处理标准，以红线底线意识倒逼工作作风提升。
五是___在监督检查上实现重大变革。___成立了专职监督检查机构，配齐了专职监督人员，并按照“盯死死盯”原则开展监督检查工作。对查出的问题，全面落实问题产生的原因，督导责任单位和人员制定整改措施全面整改，并全程跟踪督导直至问题彻底整改完毕。同时，___创新监督方式，对关键区域安装了50余处高清监控摄像头，实现在线监督。结合公司监督检查工作，虽配备了人员，但人员数量与___相比较少，督察督办工作方式方法还不够灵活。同时，督察办除开展督察督办工作外，还承担公司重点工作等任务，加之集团公司督察办对督查督办事项程序性要求较多，资料要求较多，日常性业务较多，一定程度上影响专项督察督办工作开展。
虽然这次对标学习时间很短，但通过观看经验介绍影片、现场参观等途径，对___经营管理新理念、新思维、新模式、新举措有了初步了解掌握，通过对比也看到了我们自己存在的不足和差距。存在问题不可怕，可怕的是不面对、不去解决、不去从管理机制上想方法进行预防，扬汤止沸，治标不治本。20，公司发展目标方向、思路措施已经明确，我相信只要公司全体干部职工同心同向齐发力，苦干实干加油干，就一定能够实现既定的发展目标!
篇7：对标心得体会
我很荣幸被选为去江苏_x建筑科技有限公司的一员，我非常珍惜这次机会，去之前详细了解了关于“精益建造”才良模式，很钦佩黄老先生关于“精益建造”方面的探索和创新，同时也有很多疑问。
上午听了黄老先生对于“精益建造”模式的介绍及通过WBS-LPS集成技术，实现任务管理与流程管理的衔接，很受启发，然后参观了WBS工作结构分解图牌。下去听取了张经理关于“精益建造”的由来及具体实践过程，很震撼。
这次对标学习，虽然时间很短，但自己的收获非常多，以前觉得自己付出非常多，每天都很忙，实际上收获的并不多，只是问了完成工作去，而人家在做什么，在想法设法的创新，在建筑行业日益严峻的形式下，劳动力老龄化越发突出的今天，只有主动求变才能更好的生存下去，现在公司已经开始转型寻求变化，但是土建行业我们还不能丢，我们更要做精做细，更加突出我们的履约能力。
平心而论，工作结构分解WBS,我们也一直是这么做的，但是我们也只是分解到分项这一层，比如说二次结构进度计划，我们分解到砌一层墙进度需要几天，没有具体分到三皮砖、过梁等负责人及进度计划和进度落实情况，责任人为班组长，简单点表述是把班组长列为我们施工管理人员的序列当中来，由班组长来对具体操作人进行管理，让具体操作者明白其应该担当的责任，如做不好必须整改好了才能给其算量，改变过去那种只要干活不管质量是否合格但是就必须算量的恶习，把这个理念灌输到每个操作人员的心中，重点是按时结算，保证每个操作人员能及时拿到应有的报酬，同时保证了资源供应，各方团结协作、紧密配合工作肯定能做好。
现在建筑操作工人紧缺，且老龄化严重，且操作工人没有归属感，往往是谁给的钱多且质量要求不高，操作工人愿意去哪干，造成在实际生产过程中我们的指令得不到落实且操作工人流动性很大，这是项目一线面临的问题。作为施工单位我们目标的达成需要通过操作工人去实施，所以我们必须解决好这个问题。简单来说必须培养一批与自己企业理念相近的操作工人，当然首先他们的收入必须保证，这是底线，多站在他们的角度考虑问题，且愿意去尝试很多问题还是可以解决的。
这次对标学习对我的触动很大，我要严格要求自己，快速适应建筑行业的转变，让自己更有竞争力。
篇8： 对标管理工作总结
一、立足科技发展部部门职责，全面对标提升科技管理水平
20xx年，我们根据集团公司对标管理活动的统一安排和部署，按照“在对标中学习、在反思中学习、在行动中学习、在共享中学习”的要求，以优化提升科技发展部管理职能为重点，相继完成了对标现状分析、确定主题重点、选取标杆指标、制定改进计划、强化对标考核等各项工作，确保了对标管理活动的稳步有序开展。认真回顾总结，我们主要做了以下几个方面的工作：
1、进行全面客观的现状剖析，夯实对标基础。现状分析是对标管理工作的重要基础，在这一阶段，我们始终坚持了三项原则：一是关键指标的选取与科技发展部职责紧密结合，重点选择了科技创新投入、国家和省部级科研平台、专业技术人员、专利申请和授权数量、国家和省部级奖项等；二是数据来源渠道权威可靠，包括政府、协会和企业站、企业社会责任报告、行业协会研究报告及有关企业经营情况通报等；三是指标数据时间周期跨度较大，包含“十一五”总体数据及近三年年度数据。通过数据的比照分析，我们在科技创新投入、科研奖项、专利申请和授权量、科研人员数量等方面，与行业优秀指标存在较大差距。
2、深入分析数据背后体制机制差距，明确改进重点。在数据分析的基础上，结合部门职责，集中搜集整理了神华集团、兖矿集团、淮南矿业等行业先进企业的最佳管理实践，查找出了数据差距背后的深层次问题，表现在：
缺乏确保科技资金稳定增长的长效机制导致科技创新投入偏低；年度科研计划项目数量偏少，质量不高，管理水平较低，尤其缺乏健全的科技创新体系导致科研奖项偏少；知识产权意识欠缺，尤其是缺乏系统的知识产权规划和长期的专利挖掘布局导致专利数量不足；创新人才的引进、培养、激励淘汰机制欠缺导致科研人员数量偏少。因此，我们的对标重点集中在科技创新体系，科研项目管理、知识产权管理和科技创新人员等四个方面。
3、确立层级分明的对标主题，凝聚创新合力。针对现状分析的结论，我们确立“聚焦战略、创新驱动、服务发展”为整体对标主题；根据科技管理的关键要素及薄弱环节，确立“构建创新体系，实施重大项目，保护知识产权，培育创新人才，搭建创新平台”为科技发展部对标主题；结合所属企业战略定位及发展方向，确立“六强四优、特色发展”为所属单位对标主题。三级对标主题的确立和完善，确保了对标工作既围绕一个总体目标开展，又充分彰显个性特色，既独立运作，又紧密联系、相互影响，有效促进了对标工作自上而下稳步开展、责任目标逐级落实、重点任务有序推进。
4、瞄准国际一流的标杆企业，凝练管理实践。在对标一流的过程中，我们越发深刻的认识到，只有把自己放在更大的坐标系中进行分析、比较和检验，才能明白什么是高标准和快节奏。因此，我们选择了神华集团重点学习科技管理体系建设，选择淮南矿业重点学习科研平台管理运行，选择兖矿集团学习知识产权挖掘布局，选择北京低碳研究所、中煤科工西安院、中科院大化所等行业内一流科研院所，学习科技领军人才引进培育，在此基础上，对先进管理理念、模式和方法，进行消化、吸收和再创新，探索形成符合企业实际、独具特色的科技工作管控措施，牢固树立了赶超先进、追求卓越的信心和决心。
5、制定科学合理的对标计划，推进改进工作。
围绕科技创新投入不足这一问题，以健全科技资金界定、投入、保障机制为重点，与政府财税部门积极沟通，明确科技资金的提取使用范畴，制定出台了《科技资金管理暂行办法》，确保3%的科技资金投入。
围绕科技创新体系不健全这一问题，学习神华集团，调整完善了集团公司科技工作三个委员会，形成了决策层、管理层、研发层与应用层定位清晰的“三委一部一院、两站五所十中心、两基地一联盟”科技创新体系。
围绕科技奖项偏少这一问题，以强化科研项目管理为重点，试点运行了“专项团队指导、专题细则规范、专账经费管理、专家全程咨询、专门财务监督、专业机构监理”的科研项目“六专”管理法，同时，对标国家科技部的项目申报体制，开发并上线运行了网络申报系统，在广泛征集内部技术需求的同时，编制项目申报指南，面向社会进行公开发布，寻求合作。
围绕专利申请和授权数量不足这一问题，以系统长期的知识产权规划和专利布局为重点，制定集团公司《中长期知识产权战略规划》，并配套出台了《知识产权管理办法》、《专利奖励制度》等一系列规章制度，做到知识产权指标与科研项目计划同步下达、同步指导、同步验收。
围绕科技创新人才不足这一问题，以构建科研人员晋升渠道为重点，在内部经营管理序列外设立科研技术序列，建立了由首席研究员到见习研究员的九级职级，并出台了《科研人员激励机制建设规划方案》，通过体制机制的创新，引进、培养、造就一批高层次科技领军人才和基础研发人员。
6、建立定量化的考核体系，科学评估对标成效。以对标指标的整改实施效果为主要考核内容，以科技创新投入、科研平台建设、科技创新人才、科研奖项、知识产权等关键指标为核心要素，建立了量化考核指标体系。全年共下达科研计划项目350项，同比增长106%；完成科研计划项目132项，同比增长91%；申请专利148件，完成计划指标值的247%；科技资金投入35亿元，完成计划指标值的162%；获得专利授权30件，省部级奖励16项，其中国家科学技术进步奖2项，73项科研成果通过省部级鉴定，较好完成了年度对标目标。
二、着眼研究院内部管理，营造全员对标的良好氛围
为促进对标任务的分解落实，形成上下联动的全员对标局面，我们积极搭建对标交流平台，开展了多样化的对标学习活动，形成了多层次、多角度、全方位、全员参与的对标管理体系，确保了对标工作按计划有序开展。
一是在现状分析阶段，重点开展专项对标学习活动。为了全面、系统、深入的了解标杆企业的优势，研究院组织开展了“知科情、学制度、强管理、上水平”对标学习主题活动，以“制度建设同行为养成并进、人才培养与技术开发齐飞”为目标，先后整理了6期、81篇对标活动学习专刊，督促各部门开展了每日半小时对标学习，逐渐养成了全体员工自觉阅览科技信息、及时掌握科研动态、深入研判产业形势的良好习惯；以研究院《决策参考》为信息载体，增设对标专版，集中搜集优势企业科技创新先进理念和做法，截止目前，已经先后印发47期，汇聚了神华集团、中航集团、中核集团、中石油、中石化、中煤科工等一流企业在科技管理、技术创新等方面的探索实践，为科技管理模式的建立积累了丰富经验。
二是在对标改进阶段，促进对标管理与重点工作紧密融合。坚持将对标管理与企业党建工作相结合，以提升全体党员干部对制度的理解和综合运用能力为目标，先后开展了8个部门在中心组学习会议上对标发展讲制度、讲流程活动，有力推动了研究院制度设计和流程优化，促进了内部管理的制度化、流程化和规范化；坚持将对标与科技重点工作相结合，举办了部门对标访谈活动，指导各部门围绕职能定位及重点工作，全面总结工作经验，查找管理短板，明确对标重点、改进举措、赶超路线图和时间表，并对各部门管理亮点和对标经验进行深入推广；坚持将对标与企业文化工作相结合，开展了“岗位做贡献・青春展风采”岗位描述大赛、“成长成才进步”演讲比赛等活动，选树了内部青年员工标杆，增强了青年员工岗位责任意识，营造了“比、学、赶、超”的浓厚氛围。同时，加强对所属单位对标工作的指导，以召开专题会、经验交流会、培育内训师等方式，及时了解各所属单位对标工作开展情况，工程中心xx年新获批组建陕西省煤制烃类工程技术中心，国家级平台数量达到1个、省级平台数量达到2个，成为内部科研平台建设方面的对标典范。
三是在对标总结阶段，构建覆盖全岗位的长效对标机制。xx年10月30日，集团公司在韩城矿业公司召开了对标管理阶段性工作座谈会，为贯彻落实会议精神，促进对标管理向全员、全过程和重点领域覆盖，研究院启动了立足岗位、横向对标活动。活动要求，每名员工既是岗位对标的责任主体，又是实施主体，均要根据自身岗位目标和工作职责，全面梳理岗位例行工作，深刻剖析岗位履职现状，针对短板合理选定标杆，明确对标重点、改进计划及措施。截止目前，30个员工岗位已经完成了岗位对标方案的编制工作，正在对岗位管理短板进行逐项整改和落实。
三、xx年对标工作重点
xx年，研究院将继续按照集团公司对标管理工作的要求，以“支撑煤炭、引领煤化、拓展多元”的科技发展战略为指导，按照“深入对标，创新驱动；突出重点，整体推进；量上扩展，质上深化；发扬特色，探索规律”的工作思路，以优化提升科技创新管理能力为重点，在以下两个方面开展对标管理工作。
1、对标重点领域
数据是目标、机制是保障、体系是基础，在薄弱环节已经明确、科技创新体系建设基本完成的前提下，不断优化提升管理水平和创新能力成为了对标重点方向，因此，通过对改进重点的进一步细化和梳理，我们确定了九个方面的对标重点，分别是：
2、对标管理工作安排
（1）三月底前，总结xx年对标管理工作，部署xx年对标管理工作。
（2）四月份，制定对标实施方案和对标指标，指导并审核所属公司的对标实施方案。
（3）五月份，组织召开“知科情、强管理、对标发展”座谈会，对九个对标重点以及两大平台的运行实践进行系统总结探讨。
（4）六月，根据对标座谈会的安排和部署，结合九大重点对标领域，赴标杆单位进行现场学习，并制定对标改进计划和措施。
（5）七月至九月，持续改进，并对板块内部对标管理工作进行中期评估。
（6）十月，对对标管理工作进行全面分析、总结、树立内部对标管理示范单位，并对先进经验和做法进行推广。
（7）十一月至十二月，完成板块内部对标管理工作的评估总结，起草xx年对标管理工作计划。
篇9： 对标管理工作总结
工作思路：
通过学习其他分公司在基础管理、考核和安全方面的典型经验和先进做法，我公司积极寻找与其他分公司之间的差距和不足，结合我公司实际状况，紧紧围绕“学习、创新、对标、超越”工作思路，全面推进对标工作，提升我公司的各项管理。
“学习”：即学习其他分公司现有的在基础管理、考核和安全方面的.典型经验和先进做法，借鉴其好的方法和措施提高我公司其他方面的管理。
“创新”：即总结其他分公司的典型经验和先进做法，通过学习后结合我公司实际生产经营状况，归纳总结，创新新思路，总结出符合我公司的先进管理办法。“对标”：即对照标准抓落实，细化责任人。对照标准和制度来检查，及时发现问题并解决问题。
“超越”：即通过完善各项管理制度，对标管理，不断从中提升自我，超越自我。
具体做法：
一是继续深入开展对标工作。以创新管理和提升水平为主线，以“对比标杆、改进短板、总体提升、争创一流”为目标，不断完善基础管理、安全管理和考核管理制度，突出对标工作的时效性、导向性和系统性，使对标工作与各项管理工作有机统一、常态运行。
二是结合分公司实际生产工作，提高对标工作的全面性。以对标为抓手，突出基础管理平台和标杆管理，通过对标，真正实现分公司管理上水平。
1、要保增长，通过节能降耗控制成本支出；
2、要保安全，加强途中的路监路查和分公司之间的互检互查，杜绝疲劳驾驶。
3、要保稳定，通过准军事化的管理，树立全员对标意识，扎实做好维护稳定工作。
三是结合近期对标工作重点，提高对标工作的针对性。不同时期有不同的对标指标和工作重点。要特别突出节支降耗的作用，注重成本节约，重点控制材料费用的审批程序，材料费用超过500元的要由分公司经理或考核副经理审批。通过上半年的数据分析，基本摸清对标“短板”，下一步要对存在问题进行全面整改，争取对标工作有较大提升。
四是严格考核，责任兑现。将对标工作列入日常工作考核，进一步加强工作考核，明确责任、逐季考核、全年兑现，形成对标考核工作长效机制，进一步促进对标工作全面深入开展。
篇10：对标管理实施方案
对标管理实施方案
为贯彻落实集团公司《20XX年安全工作安排意见》(六工矿党发[20XX]1号)文件精神，结团公司《六枝工矿(集团)有限责任公司对标管理实施方案》(六工矿发[20XX]15号)的文件要求，推动我公司各项工作科学、健康发展，经研究，特制定本实施方案。
一、认真理解对标管理的内涵
对标管理也称标杆管理，是现代化企业最主要的管理工具之一，是企业不断寻找和研究先进企业的最佳实践。对标管理法是对企业生产中的各种投入产出指标进行筛选、归集和分类，选择重点项目和关键指标，对照行业最优指标值进行比较，深入查找和分析自身存在的差距与不足，进而改进现有生产工艺、管理制度和作业流程，挖掘潜力，提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。实施对标管理有利于加强成本控制，有利于加强目标管理，有利于加强效绩考评。实质是一种促进组织绩效改进和提高的工具，是模仿、学习和创新的过程。
二、正确认识实施对标管理的意义
对标管理是一种有目的、有目标的学习过程，也是一种能引发新观点、激励创新的管理工具。通过开展对标管理的对标-达标-创标工作流程，研究榜样楷模出色绩效的原因，重点学习标杆单位的管理制度、激励机制和技术措施，分析对方的优点和查找自身存在的不足，有利于加强成本控制，有利于强化目标管理，有利于加强效绩考评，从而提升我矿整体经营运行质量。
三、成立对标管理领导小组
组 长：公司经理
副组长：公司领导班子其他成员
成 员：副总工程师 生产技术部部长 安全监察部部长人力资源部部长及各单位党政负责人。
领导小组的主要职责是审定对标工作管理办法和标杆体系，研究决定对标管理工作中的重大事项，协调解决对标管理有关问题，定期检查各部门对标管理工作进展情况，查找各专业管理工作中存在的差距,进行深入剖析，按照持续改进的原则,制订措施,狠抓落实，总结经验,及时推广。
为确保对标管理工作顺利开展，成立公司对标管理办公室，负责对标管理日常工作。办公室设在生产技术部，办公室主任由生产技术部部长兼任。
对标管理办公室职责：负责对标管理的日常工作。组织制定、修订对标管理办法等相关文件;协助组织制定、修订对标管理指标及标杆体系;指导各单位开展对标工作;开展各类调研和专题论证;组织开展对标管理培训和经验交流;负责标杆工作总结、改进和完善。
四、对标管理的方法和步骤
开展对标管理要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证对标管理取得成效。围绕对标、达标、创标开展对标工作。
(一)对标
1、自我分析。各单位要进行全面自我分析，收集、汇总、整理反映管理、经营的各类实际指标。主要针对安全管理、工程质量、材料消耗等方面进行全面分析，查找管理中存在的薄弱环节。
2、寻找标杆。寻找与本单位内部资源和管理能力相近、发展阶段比本单位领先的优秀单位或以本单位内部优秀作为对标对象，并根据实际需要确定向标杆对象学习内容，学习要有针对性。
3、对照分析。把寻求到的标杆楷模，与本单位进行多层全方位的对照分析，分析研究标杆楷模之所以能够创造优秀业绩、达到优秀水平的原因，对比分析自身的差距和构成差距的深层次原因。对照分析，不是一般性的机械式比较，而是要作出实质性的问题根源分析。
(二)达标
1、制订措施。根据与标杆之间存在的差距和工作中的不足，各有关单位要提出整改计划并制定具体措施。
2、积极实施。根据整改措施，学习标杆楷模的先进经验，并及时检查和审视对标成效，不断提升实施效果，争取达到标杆楷模的先进水平。
(三)创标
1、评价与提高。由于对标管理的目标是不断发展变化的，因此实施对标管理是一个长期的渐进过程。在每一轮达标完成时，都要评价对标管理所带来的实际效益与预期目标之间的差距，并分析原因提升实施效果。
2、确立新标杆。对标管理的各个步骤是相互贯通的，并且是一个不断循环的过程，每一个循环的结束同时也是另一个循环的开始。在每个循环结束时，都要重新检查对标管理的目标，根据自身发展完善的情况，不断调整标杆，以更高的标准要求自己，来谋取自身更大的发展，从而进入下一个循环。
五、对标管理工作主要措施
第一阶段：对标
时间安排： 20XX年4月底
(一)根据公司情况及矿井45万吨技改扩能设计方案，公司决定对单产、单进、巷道维修确立为标杆。
1.单产杆值
116'7采煤工作面每月推进度为140米。
2.单进杆值
综掘工作面单进每月为260米。
炮掘工作面(1)岩巷单进每月为80米;(2)半煤岩巷单进每月为120米
3.巷道维修杆值
巷道维修(1)人工手镐单进每月为150米;(2)放炮卧底单进每月为200米
4.公司其他指标根据活动开展情况，逐步完善标杆值，补充确立相应的评价体系。
第二阶段：达标
时间安排： 20XX年年底
(一)制订措施
1.各单位积极组织召开班子会议、班组长会议把标杆任务落实到每个班组，每个人。
2. 利用职工班前会、学习会向职工贯彻标杆任务，让每个职工都有树立标杆、创造标杆的意识。
3.加强班组建设，加强现场跟、带班落实制度，井下现场哪里有问题，管理人员就到哪里进行现场指导，以保证施工质量及进度。
4.加强劳动组织纪律管理，对各工种施行现场交接班制度，设备出现故障立即处理，提高设备运转率。
5.加强质量标准化管理，做到工程质量文明生产动态达标，要求合格率达到100%。
6.加强职工安全意识培训，让每个员工做到按章操作，无违章作业现象。
7.加强党员干部在标杆任务中的战斗堡垒作用，发挥自己的特长。
(二)积极实施
主要任务：根据整改措施，学习标杆楷模的先进经验，并及时检查和审视对标成效，不断提升实施效果，争取达到标杆水平。
第三阶段：创标
时间安排： 20XX年年底
(一)评价与提高
由于对标管理的目标是不断发展变化的，因此实施对标管理是一个长期的渐进过程。在每一轮达标完成时，都要评价对标管理所带来的实际效益与预期目标之间的差距，并分析原因，以不断提升实施效果。
(二)确立新标杆
在每个循环结束时，都要重新检查对标管理的目标，不断调整标杆，从而进入下一个循环。
六、考核奖励
1.工程质量合格及以上，全月无重伤以上安全事故及重大未隧事故。
2.采煤工作面达到公司确定的标杆以上，一次性奖励5万元。
3.单掘进头达到公司确定的标杆以上，一次性奖励5万元。
4.单维修头达到公司确定的标杆以上，一次性奖励5万元。
5.各单位管理人员享受获奖金额的30%，其他奖励到达标的班组或侧重对达标工作作出贡献的班组成员，严禁平均主义、大锅饭。
七、几点要求
1.提高认识，加大宣传。各单位要从公司发展战略的高度充分认识开展对标工作的重要性，加大宣传力度，形成上下联动、全员参与的氛围。各级领导要加强对开展对标管理工作的组织、协调和指导，完善组织机构，明确责任和目标。各单位一把手要把对标管理工作纳入重要议事日程，亲自部署、定期检查，并负责向职工宣传对标管理的基本知识和重要意义。
2.结合实际，制订规则。各单位要根据本方案中列出的条目和重点，结合本单位工作实际，在选择确定标杆之后要及时制订整改措施。
3.加强协作，积极配合。单位之间要加强相互支持、配合，提供另一方需要的各种文件资料、技术资料，介绍各自先进的管理经验等。
4.积极开展内部对标。各单位要提供条件，组织班组之间进行经验交流，并针对涉及本单位实际工种，组织员工学标准、学流程和学责任制，掀起同岗位之间比学习、比标准、比效率、比工艺、比质量、比创新的对标提升热潮，让标兵与员工距离越来越近。
对标管理活动方案
根据《中国石油“生产精益化管理年”活动方案》、《中国石油“生产精益化管理年”活动方案》要求，结合我公司实际情况，特制订中国石油山东有限公司(以下简称“山东公司”)对标管理活动方案，具体如下:
一、对标管理活动思路、主题、目标
(一)总体思路
贯彻国家电网公司安全稳定优质服务指示精神，按照中国石油(以下简称“中国石油公司”)“安全生产及质量工作会议”要求，为进一步加快公司改革发展步伐，通过在公司内外树立各类标杆，倡导各级、各类人员自觉与标杆相比较，从而达到不断进入或超越标杆、不断改进工作的目的，最终实现企业管理的持续提升，工程、产品质量的不断提高和作业流程的快速再造，为公司的安全生产和高效运营奠定基础。
(二)活动主题
以指标标准达标考核为引领，进一步优化对标指标，总结和探索智能电表行业的`新途径、新方法，逐步形成现状分析、选定标杆、对标比较、最佳实践到持续改进的闭环管理，实现对标管理工作的制度化、规范化、常态化，不断提升企业管理水平。
(三)基本目标
将与系统外优秀企业及中国石油公司内部同类型企业的最先进的管理办法、最优化的工艺流程、最高层次的技术水平、最切实有效的施工经验设立为各层次的标杆，引导员工对照标准找差距、分析原因、制定措施、不断改进，使各级、各类人员自觉对齐或超越标杆，从而达到管理办法的持续完善、工艺流程的持续优化、工作标准的持续提高和技术水平的持续改进。
二、组织领导
为使活动目标更明确，做好对标管理活动工作计划，成立领导小组，负责领导和协调对标管理活动:
组 长:
副组长:
成 员:各部门负责人
领导小组下设对标管理工作小组，负责对标管理活动方案的制定与具体实施:
组 长:
成 员:
三、主要工作内容
(一)提出标杆体系
由公司、各部、各专业、各单位依据管理需要，确定内部需设立的标杆种类、名称、数量。
1.标杆类别
⑴纵向标杆:由同一组织、个人、工艺、流程，通过时间区间的比较，确立效果最好的时间区间，设为标杆。
⑵横向标杆:有可比性的组织、个人、工艺、流程进行比较，将效果最优者设为可比范围内的标杆。
⑶标准标杆:依据管理需要和管理标准制定的标杆。
2.标杆层次
⑴公司标杆:包括各部、各专业标杆，其中:
①公司标杆由公司负责建立。
②部标杆:由公司、各部负责建立部标准标杆，各部负责建立内部纵向、横向标杆。
③专业标杆:由公司、各部、各专业负责建立专业标准标杆，各专业负责建立内部纵向、横向标杆。
⑵单位标杆:包括单位标杆、班组标杆、个人标杆，由公司、各部、各专业、各单位负责建立单位标准标杆，各单位负责建立内部纵向、横向标杆。
(二)建立健全标准体系
明确标杆体系后，由公司、各专业、各单位依据标杆的种类、性质、特点制定标杆的标准体系，要求:
1.考核全面:考核标准能覆盖标杆设立的要求、目的、性质、特点。
2.标准明确:各项标准合理、恰当、准确，明确考核对象。
3.量化标准:最大限度的量化各项考核指标，使标准考核适宜性强、宜于操作。
(三)建立标杆体系
由公司、各部门、各单位按照管理范围，完成管理范围内的标杆体系，标杆体系包括:标杆名称、归属、创标组织(个人)、创立时间、标杆标准、创标指标、考核责任，并明确追标范围。
(四)制定考核体系
各专业、单位对照设立的标杆体系，制定内部标杆管理办法，明确活动形式，包括管理主体、管理流程、考核标准、奖罚措施、考核责任等。要求:
1.管理、考核责任明确，管理、考核责任者不能为同一组织或个人，要求考核责任者为第三方或无关组织或个人。
2.管理流程符合管理需要，流程清晰，易于操作和执行。
3.考核标准量化，考核期限明确。
4.奖罚措施得当、奖罚金额设置合理，能够调动追标、超标的积极性和主动性。
(五)标杆追加
标杆体系建立后，因管理需要，需追加管理标杆的，由所在专业提出申请，经部门负责人签字后报对标管理办公室，由公司对标管理小组审核后方可追加。
(六)追标管理
各项管理标杆创建后，由公司、专业、单位依据管理范围，在追标范围内组织追标工作。
1.创标宣传
⑴由对标管理办公室对所创建的各类标杆、标准、考核体系内容进行发布。
⑵公司通过公司中层干部会、安全办公会发布公司、专业、班组标杆管理工作进展情况，及时把握和调整对标管理工作规划及发展方向，并组织对标管理先进单位进行经验介绍。
⑶各部门通过安全办公会发布对标管理成果，总结对标管理工作经验，提出阶段管理措施。
⑶各部门每月至少召开一次对标管理专题会议，发布各部对标管理成果，并分析总结阶段对标管理工作经验和工作进展情况，确定下一步的对标管理重点和采取的阶段性措施，会议不低于两个对标管理单位(班组)进行先进经验介绍，并形成会议纪要并报对标管理办公室。
⑹各部门每月召开一次对标管理工作会议，对内部标杆创立、追标工作进行总结，发布对标管理成果，总结对标管理工作经验，查找存在的问题和不足，制定下阶段的管理措施，调整追标计划，形成会议纪要，并报对标管理办公室。
2.追标措施
标杆创立后，由各专业、各部门、各单位依据各项标杆标准、创标指标，按照对标杆(瞄准适合于自己的标杆)、对标准(与瞄准的标杆标准进行比较)、对表格(将所有标杆标准、目前自身标准、与标杆存在的差距、准备实施的措施格式化)的办法，制定分管范围内的追标措施和实施方案。步骤方法如下:
⑴自我定位
首先按照分管范围工作方法、工作标准、工作流程、各项措施等条件，瞄准适宜的标杆，查找与标杆存在的差距，准确进行自我定位，提出追标责任者、追标计划。
⑵原因分析
找出与标杆的差距后，逐项进行原因分析，查找与标杆存在差距的原因，分析自身在管理、施工、工艺、技术等方面的不足。
⑶制定措施
根据自身存在的差距和不足，逐项制定针对性措施，规定责任者、整改目标、对标标准、追标期限、分析总结周期、奖惩标准、考核办法、考核人员。
各部门、各专业、各单位于每月五日前将本月追标措施报对标管理办公室，经对标管理小组审核后执行。
3.追标实施
由责任者实施追标措施，并定期进行追标工作总结，及时调整追标措施，确保实现标杆超越。
(七)超标管理
1.标杆超越申请
各级、各类人员通过自我定位、原因分析、制定措施，确定实现标杆超越的，由所在单位提出标杆超越申请，经部长审核签字后报对标管理办公室。
2.超标确认
由对标管理办公室组织相关专业、部门管理人员，对标杆超越情况进行验证，确认实现标杆超越的，报对标管理领导小组。
四、实施步骤
(一)安排部署阶段(202月28日前)
企划部起草对标管理实施计划，并进行沟通和确认，做好对标管理的前期动员工作，明确对标管理工作目标和实施意义，扎实有序推进继续深入开展对标管理各项计划。
(二)全面实施阶段(2012年3月10日至11月30日)
1、人力资源部工作计划:
在全公司范围内，组织有关对标管理基本理论、基本概念、基本方法的培训，并对培训的有效性做出评价，形成培训记录。配合对标管理办公室对对标管理活动的意义、思路、主题、目标以及具体工作内容进行宣贯。
2、企划部工作计划:
策划山东公司关于开展对标管理活动的实施方案。组织公司各部门落实对标管理活动的具体工作。负责对对标管理活动的有关情况进行解释。
3、生产计划部、生产制造部、质量部工作计划:
配合对标管理小组策划对标管理活动的实施方案，识别和分解各级指标体系，协助对标管理活动小组依照活动方案展开实施。
(三)总结评估阶段:(2012年12月)
各部门通过对标管理活动工作总结，对全年活动成果进行分析，吸取教训，总结经验，并注意查找不足之处，作为来年安全工作重点，最终形成长效机制，使得山东公司经营管理能力再上新台阶。
篇11：对标管理工作总结
（一）开展培训和研讨活动，初步建设对标队伍
今年下半年，集团邀请实效对标管理专家杨天河老师对集团团中高层及对标推行者进行标杆管理的相关培训，统一了集团的对标理念和对标方向，对集团公司的对标工作推动起到了较好的作用。
为进一步建设对标队伍，集团与中国标杆管理研究中心、广州共图管理咨询有限公司合作编辑了《标杆管理普及版资料》（x专用推行人员版），供集团对标管理相关人员学习。与此同时，集团还邀请了实效对标管理专家杨天河老师对集团及相关分子公司对标管理人员进行了辅导。
为进一步提高全员的对标意识、强化对标技能，集团还与中国标杆管理研究中心、广州共图管理咨询有限公司合作编辑了x集团专用的对标管理学习辅导资料，如《标杆管理基础知识手册》（x专用基层版）、《标杆管理普及版资料》（x专用中层版）、《标杆管理普及版资料》（x专用高管版），并组织了初步研讨。
（二）推进部分对标项目，在摸索中获得成效
今年，围绕集团业务发展需要，在摸索中开展了战略管理、品牌建设、流程重组等对标工作，初步起到了较好的成效。
（三）组织部分对标交流活动，走出去学习先进经验
为拓宽视野，学习国内外的先进经验，围绕业务发展需要，组织了一些标杆参观交流活动，如：
在战略对标过程中，集团组织考察了x；
为提高x能力，集团先后组织多次标杆参观交流活动，先后到x等企事业单位考察学习；
为x，集团组织了x等单位到香港参观了x等单位，学习其x；
为提高x服务质量和品牌影响力，x公司先后到x等地参观x的先进经验，并在此基础上创造性的推出x。
（四）外聘专家把脉，构建长效对标体系
为使对标工作有效融入日常经营管理工作中，并建立长效对标机制，集团特邀请了实效对标管理专家杨天河老师对集团进行了调研和诊断，设计集团对标战略及对标管理运作。
篇12：对标管理工作总结
河北前进钢铁集团有限公司是集矿业开采、钢铁冶炼、钢材加工、国际贸易为一体的钢铁联合企业。公司从组建初期，就明确了打造“百年前进”的事业理念，从企业的各统的工作。且需要长期持续，涉及工序多、岗位多、参与人员多。为此，我公司了成立以总经理为组长，生产副总经理为执行组长，各分厂厂长、相关职能部门一把手参与的对标小组，完善了对标的体制和保障措施，在公司生产经营和管理的各个环节组织实施，并与生产经营责任制考核结合起来，公司领导全面指挥和协调公司的对标活动，将对标活动常规化、制度化。
一、汲取兄弟单位经验，创新企业管理体系
1、建构学习型组织
为了全面提高员工整体素质，强化公司的创新和持续发展能力，不断增强公司的核心竞争力，前钢在企业内部建构形式多样的学习型组织。通过培育学习文化知识岗位技能，不断引导全体员工养成终身学习的良好习惯，为公司的不断发展提供保障和支持。各单位根据本部门业务或工作及未来发展需要，并结合员工知识结构特点开展学习活动，或开展读书活动，或组织讨论会，公司提供提供必要的资源支持。为巩固各单位学习成果，各相关职能处室根电气焊、钳工和管理五个专业系统进行强化培训。在专业培训中理论和实践相结合，以技能培训为主，穿插定量的管理课程培训。为达到最优的培训质量，培训过程中生产副总助理及企划部专人全程进入课堂一同接受培训，观察培训效果，及时对培训安排进行调整。经过培训，绝大部分员工掌握了相关专业系统的常用技能、技巧，培训达到了预期目的，达到或超过三级工水平。
操检合一
为提高员工综合技能水平，培养复合型技能人才，公司号召并组织公司员工进行“操检合一”技能培训工作，各分厂纷纷响应号召，积极组织培训工作。通过公司及分厂领导的大力支持和参加培训人员的努力，自20xx年4月起至今，已有1770余名员工参加并通过了公司组织的相应技能考试。“操检合一”技能培训不但提高了员工的综合技能水平，而且使员工意识到学习的重要性，从而促使更多员工积极学习，在公司内部逐渐形成良好的学习氛围。
二、引进并消化吸收先进技术，提升企业自身技术水平
对标工作开展后，公司在内部管理方面有了较大幅度的提高，同时将自动化和信息化技术引入生产和能源管理系统，即提高生产作业率，同时大大提高公司经济效益，装备及各项技术经济指标水平也取得了很大的进步。
1、依托科研院所，提升技术水平及研发能力
20xx年前钢集团经廊坊市科技局批准成立了首批市级企业研发中心，同时配备了高标准的实验室。同年前钢集团与中国科学院过程研究所达成合作协议，成为该研究所钢铁中试基地，前钢有中试基地最终研究成果的优先使用权。前钢集团以应用中科院研究成果为契机，积极引进吸收消化国内外先进技术，特别在能源环保等领域利用自身优势，挖掘企业内部存在的问题，组织科研攻关，攻克一批节能减排关键和共性技术。
1）为实现负能炼钢，引进吸收国内先进技术，研制炼钢转炉烟气治理及煤气综合利用技术，获得省科技厅100万元奖励。
2）为降低炼铁工序能耗，引进并消化吸收高炉炉顶煤气余压透平TRT发电技术，降低煤气总管网压力，实现吨铁发电28Kwh/t的目标。
3）为推进节能减排工作，以中科院技术作为支撑，研究MgO—CaO湿法烧结脱硫技术，实现年减排SO21072吨目标。
4）为推广清洁生产示范工程，引进转炉渣及高炉渣双掺超细粉技术，20xx年建设年产100万吨双掺超细粉项目，20xx年投产运行。
5）引进中水反渗透除盐技术，建立了360t/h净化水生产系统，为利用社会污水，减少地下开采量，迈出了重要的一步。
6）大力推广应用变频调速技术和谐波减震技术，提高了电力使用的功率因数，减少了低载高消耗电流的浪费。
7）不断改造供水系统，建立循环水分类处理装置，基本做到了根据不同用水对水质的不同要求。将补给的新水经过数次循环、分级使用，使吨钢耗新水指标降到国内先进水平。
2、深挖内潜，优化炉料结构，提高精料水平
首先，从原燃料入厂质量入手，提高入厂质量标准，建立严格考核制度，凡是不合格原料拒绝入厂。其次，控制中间过程产品，主要是通过优化工艺过程，制定严格工艺制度和工艺流程，为烧结、球团、铁水、钢坯和石灰等中间产品保驾护航。为了保证烧结质量，采用提高料层厚度和控制点火温度及小球烧结工艺，实现亚铁稳定率达到90%以上，转鼓指数达到78%以上，固体燃料低于45千克；为确保铁水质量，炼铁高炉操作采取高压炉顶、高风温、低硅冶炼和富氧喷煤等技术，从而实现焦比低于360千克，综合燃料比低于510千克，热风温度1180℃，达到清洁生产国内先进标准；为了确保钢坯质量和清洁生产技术指标实现，我们借鉴国内先进经验，自主研发60吨顶底复吹转炉工艺和溅渣护炉技术，即提高环境质量又提高了产品质量。
3、与时俱进，淘汰能效低的用能设备
1）蓄热式加热炉全烧高炉煤气、加热炉全部采用蓄热式燃烧技术，并对加热炉燃烧系统进行了改进，燃烧状态大幅度改善，热装热送率达到80%，吨钢工序能耗达到了同行业的较先进水平，有效节约了资源。
2）投资700万元增加电网滤波器，其中轧一、轧二、轧三生产线各安装三组10KV ……（未完，全文共3753字，当前仅显示2197字，请阅读下面提示信息。
篇13：对标管理工作总结
1）92312综采工作面瓦斯治理。主要采用顶板走向钻孔对工作面的瓦斯进行治理。
1、在工作面生产前提前布置两个顶板走向钻场，每个钻场布置8个钻孔，在生产过程中始终保证两个钻场接替。
2、每周安排人员对钻孔进行测试，并根据所测浓度对钻孔参数及时进行更改，保证每个钻孔的抽放效果。
3、在生产过程中，安排专职瓦斯检查工对工作面的瓦斯情况进行监测，随时发现问题，随时处理。确保工作面正常生产。
4、定期安排人员对抽放系统进行巡检，并定期进行放水，确保抽放系统正常运行。
5、缩短工作面风量测定周期，对工作面风量情况进行不间断监测，确保工作面风量满足要求。
6、加强工作面监测监控系统检查和调校。检修班对工作面监测监控系统进行检查维护，杜绝出现误报警现象，并按期对工作面探头进行调校，确保监控系统正常运行。
2）91324工作面瓦斯治理。针对本工作面瓦斯涌出异常情况，采用“一进两回”系统加采空抽放解决工作面瓦斯。
1、生产前先在913242巷做好两道风门，用来调节两回风巷的风量，确保上隅角风向正常。
2、在913244巷每两个横川中间向采空区施工10个钻孔对采空区的瓦斯进行抽放。
3、工作面推进至下一横川时，永久封闭上一横川及913244巷正前，并两闭墙进行埋管进行抽放，确保了工作面的正常生产。4、加大工作面风量，调整至1100m3/min左右。现工作面已顺利回采。
3）91320综采面瓦斯治理。针对本工作面瓦斯涌出异常情况，采用“一进两回”系统加采空区抽放解决工作面瓦斯。
1、生产前，在913202巷设置两道风门，用来调节913202和913204巷的风量，确保上隅角风向正常。
2、工作面推进至下一横川时，永久封闭913204巷正前，并在闭墙内埋3根瓦斯管进行抽放，减少采空区瓦斯向913204涌出，确保了工作面的正常生产。
3、加大工作面风量。为了加大工作面的风量，采用2x30局部通风机向91320皮带巷供风，增大91320综采工作面配风量，稀释91320综采面瓦斯浓度；
4、91320综采工作面生产期间，安排专职瓦检工，检查回风巷、上隅角瓦斯浓度，根据瓦斯浓度控制机组割煤速度。通过以上措施，治理91320上隅角、回风巷瓦斯，保证91320瓦斯不超限，确保91320综采面正常回采。
4）151304综采面瓦斯治理。本工作先期采取埋管抽放解决工作面瓦斯，由于在生产过程中，上覆层瓦斯下泄，严重制约工作面生产，为解决工作面的瓦斯问题，在1513042巷布置高抽巷，在高抽巷内施工24个抽放钻孔，对上覆层的瓦斯进行拦截，确保了工作面的正常生产。根据上覆煤层瓦斯情况，工作面推出高抽巷覆盖区域后，在1513042巷施工顶板走向钻孔对工作面的瓦斯进行治理，及时更替抽放钻场保持拦截、抽放上覆煤层瓦斯的连续性。确保151304回采期间瓦斯正常。
5）154308综采面瓦斯治理。综采工作面回采期间，安排专职瓦检工观察顶板跨落情况，及时在进风下隅角打风障，增大经过切眼的风量，确保上隅角瓦斯不超限；采空区控顶面积过大时，及时强制放顶，防止采空区通风断面较大、风速较低时，发生有毒有害气体积聚并造成自燃。
6）加强井下通风设施的检查与维护。特别是闭墙的检查。实行干部、班组长包片的原则，谁包片、谁负责、谁监督、谁落实。真正将井下隐患落实到实处。
7）加大考核力度。加大“一通三防”考核力度，让大家共同参与瓦斯治理工作，提高瓦斯意识。形成一种氛围。全矿上下，齐心合力，群策群力，做好瓦斯治理工作。
篇14：对标管理工作总结
根据集团公司关于报送对标管理报告的通知要求，现将我矿****工作开展情况及****年工作打算汇报如下：
一、****年工作简要总结
**煤矿深入开展对标管理工作，坚持内部对标和外部对标相结合，内部对标以集团公司下达的指标为标杆，以全面预算管理为手段，细化分解，同时统计分析矿井历史最好水平，优化完善标杆体系；外部标杆根据矿井现状选择了**煤矿、**煤矿、**煤矿等做为标杆企业，对照最好标杆值，对标内容包括安全管理、质量管理、生产管理、煤质管理、材料管理、人员情况、人均工资等总量和均量指标，通过交流学习、收集数据，明确了内部标杆值和外部标杆值。同时严格落实对标管理的责任与考核，完善对标管理体系，规范工作程序，矿井先后被授予*A级矿井、省级文明单位、省安康杯竞赛先进单位、全国五四红旗团委等多项荣誉称号。
**煤矿对标管理工作坚持 “对照标杆找差距，持续改进求超越”原则，矿属各单位将对标活动与精细化管理工作相结合，每周通过安办会、每月通过经济活动分析会等形式总结分析对标指标的完成情况，结合存在问题进行对标工作的安排部署和整改。同时狠抓各个单位对标工作进展情况全程监督、定期评
价、持续改进的落实，将对标目标任务进行层层分解，使职责环环相扣、无缝衔接，压力人人共担，形成对标管理责任链条，确保重点突出、繁而不乱、简便可行、易于考核，实现各项工作绩效的逐步提升，具体工作开展情况：
*、安全对标促稳定。
通过对标强化安全管理，实现了安全生产。一是注重培育本质安全人。组织开展了安全意识、安全知识、安全技能培训，根据本矿实际汇编完成了《职工安全手册》、《职工危险源自我辨识与控制读本》、《安全警示录》、《容易诱发事故的不安全行为画册》等职工培训资料，为培育本质安全人提供了可靠保障。重点加强了“三项岗位人员”、班组长培训，全年共培训“三项岗位人员”、班组长***人。办小班，保实效，重点在生产新技术、新设备、新材料、新工艺的学习与应用上加强了全员培训，全年共举办全员脱产轮训班**期，培训职工****人。突出抓好了新工人入矿培训，严格培训考核，凡培训考核不合格不得上岗，直至培训合格。全年共举办各类新工人培训班*期，培训职工***人。加强了“三违”人员教育培训，严格过关程序，截至目前，已培训“三违”人员***余人次。二是加大安全考核力度，实行了《安全账户基金考核》，继续完善了《安全金牌考核办法》，以经济杠杆推动矿井安全形势持续向好。三是全面整治不安全环境。在保证大系统安全可靠的同时，重点对安全设施、安全保护、警示标志进行规范治理，确保实现
工作环境本质安全。开展了危险源视觉识别系统建设，编制了《危险源视觉识别系统图标》。四是按照国家安监总局《煤矿安全预控管理体系规范》要求，开展了“安全***风险预控管理体系”建设，提高了安全管理的科学化、制度化、规范化水平。今年以来，杜绝了安全死亡事故，为矿井发展提供了重要保障。
*、创新对标促发展。
通过对标突出解决制约矿井长远发展的重点工程，一是湿热害防治方面，针对三季度高温热害危害严重的实际，制定并下发了《**煤矿高温防暑管理规定》，同时在各作业地点配备防暑药品，在二采区、三采区重点作业头面安装制冷降温系统机械降温，保证了职工的身心健康，提高了劳动效率。二是矿压防治方面，由于*****工作面为第一个全采工作面，属重点防冲工作面，因此，在*****工作面安装了KJ***冲击地压实时监测预警系统。同时，为落实冲击地压防治工作，编制完成了《**煤矿****年冲击地压防治计划》及《**煤矿冲击地压防治五年规划（****～****年）》，并组织专家进行了论证，形成了论证意见。三是防治水方面，与中国煤炭科工集团西安研究院联合进行矿井水化学示踪试验，进一步查清井下出水含水层，为我矿防治水工作提供科学的决策依据。
*、管理对标提效益。
通过对标实施以全面预算管理和内部市场化管理为重点
的管理体制改革，不断提高经营管理水平。一是大力实施“精煤战略”，进一步提高综合效益。创新实施了外购配煤入洗，提高了精煤回收率及精煤各项指标（精煤回收率可提高*%左右，精煤水分提高*%左右），综合效益非常明显，全年可实现综合效益***余万元。二是牢固树立“成本就是效益，控制成本就是增加效益”及“长期过紧日子”的过冬意识，进一步强化了全面预算管理，严格做到了“无预算不支付，有预算不超支”，并结团公司半年工作会议及加强经营管理**条意见精神，及时对全年成本控制目标进行了调整，全年吨煤成本***元，比集团公司指标下降了**元/吨。三是成立物资管理科，取消了工区二级库，提高设备材料周转率及利用率，每月减少投入约**万元。四是加强修旧制造，加大修旧利废及材料自制加工力度，切实做到能修必修，能制造绝不外购，尽可能减少各种支护材料、周转性材料的浪费及新设备的投入，减少外购材料费用，每月修旧及材料自制可节省资金约**万元。五是严控非生产性开支，按照集团公司下达的指标，通过倒逼机制，包干到户，责任到人，非生产性开支同比压缩**%。
*、绩效对标激活力。
通过对标完善了全员绩效考核体系建设，坚持以岗位职责为依托，以工作绩效为核心，以刚性考核为保障，在集团公司率先健全完善了全员业绩考核机制，并创新学习培训、拓展训练和西点执行力等辅助手段，着力构建科学量化、动态评价、
强力执行、覆盖全员的特色业绩考核体系。****年强力推进、全面推开了“一二三四”的全员业绩考核思路：坚持以“凭能力上岗，按贡献取酬”为价值导向，努力突破“矿领导班子副职、机关人员”两个难点，重点考核“矿领导班子成员、工区班子成员、机关科室人员”三个层次，牢牢把握“指标分解、层级考核、刚性延伸、兑现挂钩”四大关键，科学判断每个岗位特点，把业绩考核由矿处级、科区级，扩展到全体员工，真正实现“凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人负责，凡事有人监督”。通过实施全员业绩考核激发了企业活力、增强了内在动力、提高了管理效力。
*、科技对标上水平。
通过对标学习，实现了矿井高效稳产。一是改造副井翻矸系统，通过副井提煤，原煤日产量可提高***余吨，同时，加大了对主副井提升考核力度，为矿井提产增效奠定了坚实的基础。二是加快实施充填开采。联合中国矿业大学、山东科技大学成功实施了*****及*****工作面充填留巷开采，加快了工作面的准备速度。三是在七采区投入使用了挖斗式装载机等先进设备，大大提高了矿井下山开采单进水平,在七采区轨道下山-**.*o条件下，单进由**m/月提高到**m/月以上，矿井中长期接续有序准备。四是牢固树立“煤质就是效益，煤质就是工资”的理念，从生产、运输到洗选、销售等环节加强了煤质管理，严格考核，重奖重罚，调动各单位抓煤质提效益的积极性。
篇15：对标管理工作总结
本年来，不利因素增多造成生产环境严重恶化，成本压力越来越大。面对难题，我们开创了一条向管理要效益的新路开展对标管理工作，即通过在全场开展主要设备效率指标与世界同行业先进水平对比、主要技术经济指标与国内同类矿山对比、一般指标与厂内同类工序同类班组对比的竞赛活动，旨在挖掘生产潜力，促进各项指标不断刷新，缓解成本压力，从而达到效益的最大化。经过不懈努力，取得了良好成绩，现将本年以来的对标管理工作作一简要回顾。
年初，由厂成立对标管理工作小组，经过深入调查，出台对标管理工作实施办法，指导各车间进行对标管理指标的征集、筛选、确定并建立车间对标管理体系，再由车间来指导班组进行对标管理。
对标管理工作小组先后开展了车间对标指标征集工作、基础资料的整理分析、建立全场对标指标控制体系、分解指标到车间、指导车间建立对标指标示板、设计《车间对标管理指标》台帐、并在初步验收工作中汲取车间好的做法（如针对各指标建立月度动态示意图）及时在相关车间推行、组织实施对标管理工作验收、进行对标管理指标执行情况检查等。
对标管理工作小组的工作宗旨在于：通过对标管理，分析差距，制定目标，挖掘潜力，保持生产的低成本运行。在开展工作的过程中，我们致力于将工作落到实处，明确责、权、利，将目光聚焦在车间的指标完成情况，促进生产及成本管理向良性方向发展。从目前工作开展情况来看，各车间在对标管理工作中付出了不少努力，也取得了不少成绩，但也存在不少问题，总体可从以下三个方面来概括。
一、车间态度
鉴于成本的压力，厂里下达给各车间的成本指标普遍偏低，而设备趋于老化、材料价格上涨、作业环境恶化等不利因素给车间成本管理带来很大难题，车间一时难以接受。此时，对标管理活动的开展给车间管理指明了一条新路，大部分车间积极响应，纷纷咨询，并主动提供信息资料，提出合理建议。
较为突出的是机修车间，该车间新成立不久，历史指标无从收集，他们通过与生产车间沟通、与职能科室联系、与内部职工协商等途径，自己摸索出适合机修车间自身特点的各项指标，制定控制物耗、提高维修效率、保障设备可开动率及完好率的各项具体措施，对自己的管理工作提出更高要求，并将对标管理活动深入班组，高要求、严考核，为备件成本的节约、设备的正常运转作出了不小的贡献。此外，西采、北采、东采等车间能够深入领会对标管理的精神所在，将各项工作做得深入、具体，将各项具体物耗指标分配到班组并进行严格控制，部分物耗指标得到刷新、设备台班效率得到提高。
但部分车间也许怕厂里会有“鞭打快牛”行为，考虑到本年指标的刷新将会使下年指标计划更苛刻，给下年指标的完成带来更大压力，因此对标管理形式虽然有了，但工作没有真正落到实处，指标完成情况不进反退。这类车间的担心是可以理解的，但其做法影响了采矿场大局。在后期的管理工作中，通过场对标管理工作小组的耐心解释、晓以大义，使这类车间放弃了思想包袱，积极投身于有效的对标管理工作之中，为场的低成本运行战略作出应有努力。
二、管理成果
因国内领先水平及国际先进水平数据难找，我们的对标管理工作主要对照自己的历史最好水平。
全场上下经过大半年的努力，各项指标运行状况基本达到年初目标，除了客观原因造成的部分指标未能达到历史最好水平外，其它指标均在原有基础上上升一个台阶。
三、不足与措施不足
1、因对标管理工作的比较丰富，内容复杂，而我厂本身又是一个多种工序并存，工序间相辅相成、联系密切、作业方式各不相同的工艺流程复杂的工厂，对标管理工作小组在学习对标管理精神时，未能及时针对各工序制定适当的对标指标，致使工作开展有些被动。
2、对共性车间对标指标项目的设定不一致、指标值不一致，使得一些指标车间之间无从比较。
3、对对标管理工作的宣传力度不够，部分车间如北采车间能够自己主动咨询、在车间内认真开展对标工作，将对标管理工作向班组深入，并能通过该项工作起到降本增效的作用；而部分车间对标管理只是流于形式，台帐不能反映本车间的真实情况。
措施
1、加大宣传力度，从根本上消除车间的顾虑，促使其积极主动加入对标管理工作行列之中。
2、逐一审查车间对标管理台帐，对不符合对标要求的部分限期整改。
3、从明年起该项工作开展之前对工序相同车间制定共性指标体系，明确指标名称及其对标目标。
4、重新设计对标管理台帐，明确对标台帐中各项内容的填写要求。
5、将对标管理与预算控制、成本管理挂钩，避免重复劳动，减轻车间、班组负担，将工作落到实处，避免流于形式。
6、加大奖惩力度，对综合管理达不到要求的车间领导进行考核。
篇16：对标管理总结
根据集团公司和我矿有关文件精神及要求，在相关领导的精心指导下，经过开掘线结合我矿实际精心组织，周密安排，20xx年我矿开掘线在对标管理工作中取得了一定的成绩，但还存在一些不足之处，现就20xx年工作情况及20xx年开掘线对标管理规划汇报如下：
一、开掘线对标标杆及我矿开掘线完成情况：
（一）、标杆企业指标1、岩巷标杆：221m2、半煤巷标杆：380m3、煤巷标杆：512m
（二）、开掘线20xx年计划指标1、岩巷标杆：62m2、半煤巷标杆：170m3、煤巷标杆：205m（三）、开掘线对标目标值1、岩巷标杆：65m2、半煤巷标杆：175m3、煤巷标杆：210m
(四)、1-12月份实际完成情况1、岩巷完成：71m2、半煤巷完成：165m3、煤巷完成：222m
二、112月份达到对标标杆值完成情况
岩巷完成：5月份开拓队施工的庚二采区回风大巷95米，。半煤巷完成：4月份掘一队施工的己15-11110切眼201米。煤巷完成：5月份掘三队施工的己17-11050风巷223m。
三、采取的有效措施及要求：
（1）要求各基层单位精心组织，合理布置安排，减少施工工序，合理调配施工人员，充分调动广大干部职工的工作积极性。
（2）科室管理人员及各基层干部要深入井下现场，解决工作中的实际问题及技术问题，将问题及隐患消灭在萌芽状态。
（3）实行安全生产抵押奖罚制度，对安全生产按要求按时按量完成的给予奖励，反之，给予罚款。
（4）加强现场管理和监督检查力度，进一步强化干部跟班带班制度，严格落实“五个到位”及各项管理制度，推进正常循环作业。
（5）加强广大职工对质量标准化及各项制度学习和抽查考核力度，促进广大干部职工的综合素质和务技术水平不断提高，促进执行力的提高，提高工作效率，降低各类隐患的发生，从而促进生产发展。
（6）合理安排生产工序，减少中间环节，提高施工进度。
（7）查找资料，现场调查，及时为施工单位提供第一手的地质资料，提早采取措施，早做准备，降低现场施工失误，提高施工效率。
（8）进一步提高综掘机械化水平，出现问题及时反馈解决，真正把综掘机械化潜能挖掘出来，提高单进水平。
（9）加强巷道维护工作，做到早发现，早预防，早维护，减少
正常施工的影响因素，减少事故隐患，真正实现安全高效生产。
（10）加大奖罚考核力度，每一个工作面按照制定的奋斗目标组织施工，如按要求按标准完成生产任务，奖励金额为1-3万元不等，如完不成生产任务，对单位正副职管理人员进行处罚，处罚金额按照安全生产任务考核办法执行。
四、存在问题及不足
1、地质条件较为复杂，地质构造较多，施工难度大，影响正常施工。
2、人员业务技术素质较低造成综掘机械化程度不高，效率低，有待进一步加强人员业务技术培训
3、运输系统较为复杂，影响施工效率，需进一步调整优化。4、现场施工中，组织管理不到位，人员调配不合理，以致影响正常进尺，有待进一步加强人员组织管理。
五、20xx年对标管理工作计划
在20xx年的实际生产中，煤、岩巷道单进水平达到了对标值，而半煤岩巷未能达到标杆要求。针对20xx年在对标管理工作当中存在的问题，20xx年我们将进一步强化对标工作，重点抓好以下几项工作：
一、建立长效对标机制
进一步优化建立长效对标机制，使对标工作与日常管理工作融为一体，通过对标带动开掘战线实现“快速突破，持续提升”。
二、加强队伍建设，提升对标成效
通过培训、研讨和辅导等手段进一步强化队伍建设，提高队伍的对标能力，进而提升对标成效。
三、加强对标管理，提升全员执行力
根据集团成面对标标杆，以“提速增效”为目标，开展岗位创标工作，不断提升全员执行力。
四、开展对标成果管理，促进对标成果最大化
根据对标工作开展情况，总结对标过程中的对标经验，并推广利用已经形成的成果，充分挖掘对标潜能，扩大对标成果。
篇17：学习对标心得体会
学习对标心得体会汇编
集团公司党委委员、工会主席 崔君毅
按照全省开展的“改革创新、奋发有为”大讨论活动中对标一流的工作要求，我随集团公司领导班子成员及基建施工板块主要负责同志赴浙江交工集团交流学习。通过三天的交流学习，我感受到了“建筑工业化、智能化交通、国资国企改革”这些概念的具体落地和实景展现，感受到了同行业一流企业因改革创新、科学管理带来的无限生机和蓬勃动力，触动很大，得益颇深。通过对标学习，真正意识到了我们在管理方面存在的差距和短板。下面结合人力资源工作及自己分管的工作谈一谈这次的学习体会。
一、以“改革创新，奋发有为”大讨论活动为契机，真正做到“六个破除”，进一步解放思想，增强倒逼意识。
落实好“六个破除”，首先，要解决思想观念层面的问题。不日新者必日退。我们与同行业先进企业的差距已经非常明显，再不改革，我们就成了坐井观天的井底之蛙，我们必须马上变革，不仅要改革，还要加大改革的步子。不能再保持以不变应万变的心态对待我们的事业，否则集团将失去千载难逢的历史最好时期。
其次，要对标一流，树立务实高效的工作作风。多年来僵化保守、因循守旧、封闭狭隘、资源依赖、随遇而安、慵懒散漫的问题一直困绕在我们周围，影响着我们用发展的眼光看问题、看企业、看世界。通过对标学习，我们管理中存在问题更加突显，借鉴浙江交工经验，结团的外部投资建设环境，我们可以更好的利用后发优势，把短板变成潜力板块、新的发展板块。改变经营管理理念，强化精细化管理，加快从粗放至集约的管理步子。向管理要效益，让浙江交工这种“骨头里榨油精神”也能成为提高我们集团效益管理的一条有效的渠道。
第三，要全员转变观念，解放思想。路桥事业转企业已近，但我们中部分人员仍抱有事业单位的残余思想，这种思想是可怕的。我们不能没有进取之心、畏难懈怠，不能因为变革的不适应而怨声载道，更不能再走原来的老路子。思则变，变则通，通则久。转变观念，解放思想，增强倒逼意识，在变革中向卓越企业一步步迈进，才能无愧于我们这个时代，无愧于人生。
二、树立人才是第一资源的理念，持续优化集团人力资源管控机制，助力集团转型改革。
习总书记提出了“人才是第一资源，创新是第一动力”的论述，并强调“强起来要靠创新，创新要靠人才”。我们在适时的打破惯性思维后，更重要的是怎么做，如何解决我们人力资源管理体制和机制方面的问题。
首先，要坚持建立以集约化管理为出发点的组织架构。集团总部机构设置结合一流企业机构设置的指导思想，从集团实际出发，逐步优化完善综合类部门设置，细化业务部门设置，实现综合管理与业务部门的优化设置。子分公司以市场经营和现场管理为重点，统筹兼顾。督促指导分、子公司更加科学的设置岗位，坚定推动集团 “三定”工作的落地。
其次，要坚持进一步合理评价各岗位的职责与考核。促进员工围绕岗位，认真履职，全面提升履职能力。浙江交工的每一位领导，每一位职员，对自己的职责岗位都做到了心中有数，这是我们努力的方向，这也是科学管理的基础和前提。
第三，要坚持薪酬制度优化与改革。近期集团下发了关于员工管理、薪酬等方面的许多制度，通过交流学习，我认为我们的这些制度的导向是清晰的，方向是正确的。下一步在做的过程当中，要进一步坚持定力，勇往直前，要坚定的执行好制度。我们要积极的在现有薪酬体系改革的基础上，借鉴先进经验，以市场开发为导向，以管理提升为目的，提炼关键的经济指标，建立以经济效益为核心的综合绩效考评制度，严格考评标准，严格执行好核心市场开发指标，成本控制指标，安全质量环保等指标的否决制度。
第四，要强化对新员工入职管理。把新员工引进来，管理好，迅速实现由学生向公司人、路桥人的角色转变。积极完善新生入职培训、师徒结对、轮岗学习、职业生涯规划4个阶段的管理，做到工作有人带、生活有人管、职业有规划。要进一步完善制度，加强新入职员工及优秀高等院校毕业生的管理，对他们进行全过程的培养跟踪，不断提升履职能力，并通过进行挂职交流，实现青年人才的成长成才，逐步建立与集团发展相适的人才结构。
第五，要坚持用信息化手段加强农民工实名制管理。从今年开始，我们将强制执行各项目部专职劳资员管理农民工制度，要求农民工进场3日内必须与协作单位直接签订劳动合同，关键岗位的农民工不超过55周岁并进行安全体检，不符合条件的农民工人员不予录用。同时全面加强以实名制管理为核心的农民工管理制度。按照劳务实名制要求，利用集团的信息化平台加强考勤管理，安全管理，特殊岗位持让管理及农民工工资保障支付管理，做好农民工从进入、日常管理到退场制度的全过程信息化管理，从源头上彻底解决农民工管理的权益保障问题。
第六，要坚持人才强企之路。人才是企业管理发展的核心，浙江交工三年引进3000名人才参与经济市场开发，是与企业发展相匹配的人才结构促进了企业的迅猛发展。我们目前经营业务持续发展但人才结构并不匹配，施工企业人员结构离知识化、年轻化和专业化方面还很欠缺，我们通过补这个短板做好内部与市场相结合的人才招聘，优化人力资源结构。要把人才引进培养，打造优秀管理团队、完善生产一线的班组作为人力资源部门本年工作的的重中之重，把人才强企抓紧抓好。要树立集团公司一盘棋的思想，集团总部合理统筹调配人员，通过内部人才流动优化现有的人力资源配置，为集团公司业务发展提供人才支撑。
三、坚持以党带工、以党带团聚人心、促发展。
党、工、团工作的开展为企业发展提供助力与支持，为企业发展方向保驾护航。以党的“三基建设”促进行公司的发展，以党建带工建，以党建带团建，让基层党支部、工会小组、团支部、青年突击队等覆盖到每个项目部，让先锋模范作用在员工中形成强有力的凝聚力、向心力。搭建青年创新成长成才平台，以“青年文明号”、“青年岗位能手”的评选等为桥梁纽带，助力广大青年职工立足岗位，成长成材。
四、坚持以企业精神引领企业文化，以一流标准创造一流业绩。
对标先进，我们不仅要学习其做法，更要学习其“不怕吃苦，就怕没苦吃” 的拼搏精神、“不怕待遇少增长，就怕事业不发展”的奉献精神、“上下同欲者胜”的团队精神和“亲自抓、马上办”的执行文化。这样的企业精神就是企业文化的灵魂，不仅需要我们去学习，更重要是让这样的精神融入我们的经营管理中，融入每个路桥员工的血液里，让路桥的发展成为每个路桥人的事业与骄傲。优秀的企业精神必然有产生优秀的企业文化，优秀的企业文化必然会培育一批又一批的优秀人才，优秀的人才自然能打造出一流的标准、作出一流的业绩。让我们的行动从提倡和谐单纯的人际关系，上下级之间只有清清白白、简简单单的工作关系开始；从提倡从俭戒奢的`生活方式，把反对奢靡之风开始。
“上下同欲者胜”是中国古代军事家孙子提出的，是浙江交工的企业精神，同样也适应我们路桥企业。只要集团全体职工和衷共济，必将能实现我们卓越企业的目标。我们一定要带着逢山开路，遇水架桥的热情，带着澎湃向上的创业激情，不断向前，将改革进行到底。物不因不生，不革不成。历史车轮滚滚向前，时代潮流，浩浩荡荡。历史只会眷顾坚定者，奋进者，搏击者，而不会等待犹豫者，懈怠者，畏难者。让我们坚定信心，攻坚克难，锐意进取，奋发有为，为集团公司创建卓越企业的远大目标而奋斗。
集团公司党委委员、总会计师 李军
短短两天的学习、考察活动结束了，行程紧张、紧凑。“建筑工业化、装配式施工、EPC、六美项目部、施工班组建设、二次经营、‘骨头里面榨出油’、主要经济指标三年翻番、每年引进大学生及各类人才1000名、一内三外四个市场”……等等字眼、话语，以及钢筋加工车间、大梁预制场、小型构件集中预制等建筑工业化的工作场景，冲击着山西路桥人的眼球和耳膜，频频举起的手机代表了发自内心的感叹，一个具有强大专业能力、充满市场活力的浙江交工呈现在每个参观者的眼前心头。
差距、差距、差距……在最后一天的内部讨论会上，透过董事长焦灼的话语，写在每个参会者凝重的脸上。我们怎么办？拷问着现场的所有人。
我的理解，浙江交工之所以成长为今天国内一流的施工企业，除了浙江省属国有企业改革比较顺利，体制机制相对优越，以及区域经济发达之外，关键在于，企业在多年的发展中形成了一套运转自如、行之有效的管理制度。从财务管理的角度来考虑，全面预算管理制度是其中最重要的一项，同时，全面预算与业绩考核及激励制度紧密结合，在企业管理中发挥着提纲挈领的作用，通过预算活动企业充分调动分配集中各类内外部资源，使得一切经营管理活动围绕效益展开，最终实现年度利润目标。对于施工企业来说，项目成本风险管控是预算管理活动的核心环节，抓不住这个环节，目标利润不能实现，全面预算就会流于形式，绩效考核员工激励也就失去了依据，导致企业最终走向失败。而浙江交工成功之处，正是牢牢抓住了这个环节。第一天下午，浙江交工总经理吴总结合多年项目管理经验对此问题作了精彩讲解，提出“二次经营”概念，项目前期策划紧紧围绕管控项目成本展开，合理预见可能增加成本的风险点，过程中成本动态监控，千方百计降本增效，包括减少材料采购中间环节、机制砂或外加剂自加工、拌合站统筹规划、投入专用设备减少人力、优选协作队伍等措施，明确提出工期、工艺、材料价格是影响成本的关键因素；对项目经理针对性开展成本管理教育，防止因项目经理个人差异偏离利润目标；科学管理内外施工班组，引入竞争机制，开展年度综合评价，促进友好合作；对参建农民工进行健康体检，尽可能减少农民工因为身体原因造成的安全事故，从而降低人身伤害及安全成本……吴总的经验成果介绍可谓厚积薄发，精细程度令人叹服。稍作思考，浙江交工的各项降本增效举措似乎平时也常听到，并没有太多的出奇之处，可能只是我这个外行听来感觉新鲜罢了。可细想之下，敬佩之情油然而生，这背后不正是一份沉甸甸的责任心，一份把工作当成事业来干的情怀吗？！值得思考！全面细致的成本管控机制加上真金白银的激励措施使得浙江交工真正做到了能从骨头里榨出油来，在市场化条件下仍然实现了高于同行业的利润水平，保持了良好的发展态势。可以说，我们想到的，人家做到了，这就是差距吧。
粗放式的成本管理是路桥企业的致命伤，以往的教训太深刻了。对企业来说，现金是霸道、利润是王道。我们绝不能重走以前管理粗放的老路，项目成本前期策划不充分、过程没监控没措施，最后必然是糊涂账，管理低效必然导致效益低下乃至亏损。只有群策群力抓住二次经营，上下一心成本管控，实实在在把利润拿回来才是活路。近年来，路桥集团立足山西，大力实施投资驱动战略，在实现经济效益的同时树立了良好的社会形象。但投资是有风险的也是有边界的，投资活动的背后是海量资金的投入，项目利润相当大的一块要被银行拿走。因此，在投资机会面前，我们必须科学筹划、理性分析，使资金和项目充分匹配，什么时间投入、投入多少、项目利润能否覆盖资金成本是融资部门最关心的事，心中有数才能从容不迫的做好资金筹划，最大程度减少资金成本。因此，全面预算中的业务发展规划和项目实施计划尤为重要，它是集团资金预算的计划表、时间表，发挥着指挥棒的作用。科学的预算管理是全员参与的系统工程，同时是重塑管理流程、优化管理机制的过程，对于提高集团整体管理水平具有重大意义。即使我们的全面预算管理不能一步到位，也要朝这个方向努力，不放弃、不懈怠，争取一年比一年好。
就当前来说，围绕投资项目周密策划，以亲自抓马上办的强执行力，攫取最大利润是路桥的头等大事。山西路桥自去年重组以来，下大力气整章建制，强化责任担当，针对存在问题多次召开会议研讨，不断统一思想、凝聚共识，使得集团上下真正树立起效益是第一位的企业思维。在全省掀起“改革创新、奋发有为”大讨论的浓厚氛围当中，我们到浙江交工学习交流，可谓正逢其时。彰显了我们路桥人在新的一年攻坚克难、奋发进取的决心和信心。总经理在讨论会上，说了一个意思：我们和交工在一个赛场上，我们是落后的，但幸好还能看的见人家……往事不可鉴，来者犹可追。
加油，山西路桥！
集团公司副总经理 李殿勤
企业产品是指企业中有目的的劳动生产物，它的特征就是人们在一定时期内生产经营活动的直接有效成果，而我们路桥企业的产品就是工程项目。就是在经过精心组织、科学管理、认真实施后，保质按期向业主交付合格或优良的工程项目，同时通过这个履约的过程，实现利润，达到企业盈利的目的。如何在此过程达到预期的目标，就是要管理好项目。通过此次赴浙江交工学习交流，结合自己的工作，谈点感受和体会。
首先，要树立一个好的理念。全公司要以项目管理为载体，自上而下，集团公司、分子公司、项目部直至每位员工，都要围绕项目开展各项工作。但首先也要抓好市场开发这一“牛鼻子”，承揽到项目这是前提。要健全项目管控机制，推进管理扁平化，加强集团、分子公司和项目部三级管控，提升项目管理效能。项目做好了，不仅可以使公司创造效益、实现资本积累，而且可以推进公司不断地发展壮大。包括我们的制度、目标责任书、检查考核等等，这些措施、手段，必须坚持效益是项目管理的核心，做好各方面工作的最终目的是创造更多的利润。同时通过项目管理的过程逐步形成我们的企业文化，并以企业文化为统领，实现集团“管理科学、经济坚实、文化先进、职工幸福”的目标。
二是以品质工程为引领，提高集团的管理水平。就像工厂生产产品一样，我们的项目一定要做品质工程，我们的产品好了，在社会上、在行业中就树立了我们企业的品牌，提高了我们的信誉度、知名度。就会为我们在行业中占领市场份额提供优势，甚至在市场上就有了充分的话语权，能够更好地拓展我们的市场开发。同时在品质工程的实施过程中，既提升了我们施工的先进性，又使项目管控能力和整体施工能力得到提升，进而提升集团公司的管理水平。
三是以项目目标责任书为导向。项目目标责任书的确定，就是首先要明确这个项目最终要达到的目标。项目的质量、安全、进度、环保、廉政目标必须达到业主的要求，这也是履约必须的，最终要达到确定的利润指标，这是根本的目标。目标责任书的签订、项目完成情况的考核兑现、风险金抵押等等，这些都是为了有效激励和约束项目管理人员，要一切围绕目标开展工作，都是为了调动大家的工作积极性。浙江交工提出的项目二次经营也好，还是有的公司提出的经营效益、管理效益、结算效益也好，根本就是我们在确认项目指标后，要充分调动大家的主观能动性，在项目实施管理的过程中挖潜力、找利润点，以提高项目的整体盈利水平。
四是精心组织项目前期策划。落实项目前期策划就是事前将项目分析透、研究通，分析出项目的特点、难点、重点、风险点、赢利点，进而理清思路，有针对性制定出措施方案、防控预案。项目策划要与施工组织设计区分开，项目策划更多的是体现对项目整体定位、难点解决的方案、重点采取的措施、过程的控制方法、赢利点的挖掘等方面的内容，施工组织设计的重点是具体的施工方案、工艺以及管控措施等。项目策划是成本目标确定的前提。另外项目策划要由分子公司组织全公司范围内有项目管理经验的人员共同完成，充分体现公司在项目管理上的最高水平，而不是项目管理团队的水平。同时要注重项目策划的时效性。
五是项目实施过程的有效管理。项目实施过程要按计划配置好人员、劳力、设备、材料等各种资源，并及时解决出现的问题，使进度按计划进行，质量、安全自检体系正常运转。重点要加强成本管控，要分析制定止损清单和创效清单。要提高施工的机械化作业程度，要在“四新”应用方面不断取得突破，这样既能提高质量、进度的管控力度，又可以节约施工成本、提高工效；在材料管理上要充分利用集中采购的优势，按照分级分层次、货比三家、质优价廉的原则采购，对于地材具备自采条件的项目，一定要进行自采，这样既可以有效利用资源，还可以达到节约环保的目的；半成品能集中加工配送的尽量集中加工，充分发挥规模化生产的优势；要充分发挥试验检测的作用，在施工配比上合理优化降低成本，严把原材料进场质量关；过程中控制原材料、混合料及半成品的使用数量，减少消耗，杜绝浪费，从而促进项目成本降低，达到降本增效的目的。同时还要及时纠偏，这样才能确保项目目标的实现。
总之，以企业文化统一思想、以品质工程为引领、以项目目标责任书为导向、做好项目前期策划、编制好施工组织设计，过程中按制度、按策划认真落实，充分发挥全员的积极性、主动性，通过项目部的精心组织，分子公司人、财、物的保障和支持，集团的监督指导，自上而下，步调一致，将公司的项目圆满完成好，并取得良好的效益，集团的发展将会越来越好。
集团公司总经济师 杨利军
学而不思则罔，思而不学则殆。骆惠宁书记深刻指出“对标一流既是工作要求，也是一种精神状态”。杨志贵董事长亲自带队，以山西路桥集团组建以来“最大阵容、最大力度、最大决心”赴发达省份同行业先进企业――浙江交工学习交流，在交控系统率先形成奋勇争先的生动局面，凸显了路桥集团改革创新、奋发有为、担当作为、干事创业的鲜明导向。
一、浙江交工的企业文化“看得见、摸得着、落得实”，已成为其竞技市场的核心竞争力。
（一）关于浙江交工弘扬的“四种精神”。
“不怕吃苦、就怕没苦吃”的拼搏精神；
“不怕待遇少增长、就怕事业不发展”的奉献精神；
“上下同欲、相互补台”的团队精神；
“亲自抓、马上办”的执行精神。
核心要义仅仅四句话37个字，形成了浙江交工强大的精神力量，如同信仰一般汇聚起了浙江交工不断追求卓越的磅礴激情，取之不尽用之不竭。
特别是“不怕吃苦、就怕没苦吃”，印象最深、最让人感动。
（二）关于浙江交工打造的“交工好生态”。
也是四句话，36个字：
澎湃向上的创业激情；
务实高效的工作作风；
和谐单纯的人际关系；
崇俭戒奢的生活方式。
在这样的企业生态中，个人价值、公司价值、社会价值实现了有机统一。尤其是“和谐单纯的人际关系”，至为重要，难能可贵。
（三）关于浙江交工创育的“六美项目部文化”。
浙江交工所有的项目部，都以“六美”为文化统领：
环境美、WiFi强、菜肴香、活动多、学习浓、成长好。
18个字，勾勒了一幅美丽项目、美丽工地的美好画面。把我们长期以来固有形成的“下工地”、好像“被发配被流放”的印象，真正变成了“去工作”、踏上美好人生征程、事业征程的无上向往。
“六美项目部”，是事业的舞台、成长的舞台，是一代代浙江交工人职业生涯的无限荣光和集体光辉。
（四）关于浙江交工无处不在的“品牌意识文化”。
从办公场所、办公用品，到项目驻地、各类实施，可以说凡是我们能够看到浙江交工的地方，无论大小、无论显眼地方还是内敛之处，处处都有浙江交工的“影子”，笔记本上有企业LOGO、各类标识牌匾上有企业口号，甚至窗帘上都印上了“浙江交工”。所有自建的加工厂房各环节、所有自制的小型构件上，“浙江交工”四个字清晰、坚定、有力。这是无处不在的品牌意识、市场意识、精细意识，更是处处体现的品牌自信、品质自信、企业自信。
二、立学立行，从“形”“行”“心”三个层面，全面学习对标、落实落地，培育践行山西路桥特色企业文化，形成核心竞争力。
（一）从“形”学起，复制浙江交工无处不在的“品牌意识文化”。
集团综合办公室已开始对《山西路桥集团VI视觉识别系统》进行全面全方位的对照扫描，把需要优化的升级，需要更新的更新，需要补充的完善，做到像浙江交工一样的企业LOGO无处不在，把山西路桥的企业形象覆盖到全集团的每个角落，把山西路桥的品牌意识渗透到全集团的“毛细血管”。
将从3月份起，在全集团推行应用全新的《山西路桥VI视觉识别系统》，向社会各界展现山西路桥新形象、传递山西路桥新气息、塑造山西路桥新品牌。
（二）从“行”做起，借鉴推广浙江交工“骨头里面榨油”的精细化降本增效系列措施。
全集团都应迅速行动起来，以效益为导向，内强管理，外塑形象，因地制宜、因企制宜，全面借鉴推广浙江交工一系列卓有成效的精细化管理降本增效措施。
重点加强项目策划和品质工程创建，全面落实“三集中”管理，班组化管理，建设项目管理标准化，材料集中采购，材料自行加工，工业固废利用，探索机械化施工，推进装配化实践等等措施。按照杨志贵董事长的要求，今年所有开工、复工项目，全部使用机制砂；太行一号项目策划好黑白两个拌和站，打破界限，统筹策划，把增效环保两个问题解决好。
（三）从“心”悟起，将杨志贵董事长提出的“小投入、大心思”企业管理核心理念、“上抓全面预算、基层抓项目管理，两头向中间挤压，创造利润”、“发挥投资建设施工一体化优势、统筹规划实施降本增效”、“牵住建设单位牛鼻子”“以项目策划为纲领、以成本控制为主线，大宗物资集中采购”、“招标采购上平台”等等系列管理方法论，真正内化于心，落实落地见效，形成山西路桥特色的企业管理文化，成为山西路桥集团决胜市场、打造“管理科学、经济坚实、文化先进、职工幸福”卓越企业的不二法宝。
奋斗创造历史，实干成就未来。说一千道一万，一个字：干。不干，半点马列主义都没有。
篇18：对标学习心得体会
尊敬的各位领导，各位同事：
当前，降低成本、优化组合是我们共同探求的生存之道。今年元月24日，我公司组织各生产部室、区队到百良公司进行了对标学习，现对此次对标学习体会汇报如下：
一、管理精干，人员优化，效率提高。百良公司设有五部一室，六个区队，整个机关不足40人，员工总数不到500人。但是，工作效率不减，产量任务不降，值得我们学习。在机构设置上，以业务划分为原则。该矿生产技术部干部职工不过30人，却含盖工程、调度、机电、地测等多个专业，全部以小组为单位进行管理，使干部、职工人数大大降低。
二、矿井设计理念超前。采用混合立井，提煤、下人、运料共用一个井筒，大巷电缆、管路全部采用横梁架设在巷道顶部，使整个系统功能得到了充分发挥。
三、工作面管理标准化高。采掘工作面材料堆放规范，防尘措施到位，文明生产整洁。特别是采煤工作面工作溜管理到位，搭接合理，在应对支架、工作溜窜动上，能够掌握窜动征兆，实施超前预防，提前采取措施。
四、防治水工作有条不紊。该矿采煤工作面虽然水大，但现场管理规范，水路畅通。
通过这次学习，我有两点体会较深。
一是相比之下，我们的管理意识和管理方法有待于创新。百良公司地质条件比我矿稍差，但在人员管理及地质条件应对上，都有一套行之有效的管控措施。充分说明，只要敢管、善管，就一定能收到效果。
二是管理办法值得我们学习。百良公司人员少，但功效高，主要原因在于科室、区队精干，没有繁杂的管理岗位设置，既有专职又有兼职，把一岗多能落在了实处。
在今后的工作中，我们要积极探索一岗多能、一专多用在我公司的实际应用，同时在工作面管理和标准化工作中不断创新，寻求既符合董东实际、又促进工作的管理方法，为实现治亏创效做出应有的贡献。
谢谢大家！
篇19：对标学习心得体会
近期管理处组织开展了向优秀工作者学习的“对标找差”活动，活动开展以来，使我们能够及时地认识到自己与先进工作者存在的差距，现在我结合自己工作实际，谈谈如何更好的对标找差。
一、自身存在的不足
1、工作中缺少主观能动性，满足于现状，对日常工作大多是应付完成，缺乏积极向上的工作态度。工作中缺少创新，按部就班。对新知识，新技能的学习热情不够，虽然也能较好地完成了各项工作，但距离标杆的要求还有一定的差距。
2、工作之余不能够加强自身学习，主要体现在写作方面，每当写宣传报道时，都不知从何下手，不会组织语言，这和我们管理处招聘的女大学生存在很大的差距，要补上这个差距，绝不是一朝一夕，一劳永逸的事，需要长期坚持，多读书，多写读书笔记，不能为应付而写。
二、下一步整改计划
1、向标杆、向先进学习敢于吃苦、敢于创新的工作态度，向新来的大学生学习文化知识，养成读书的好习惯。平时加强写作练习，在今后工作中不断提高自己的主动性、积极性。
2.要定期开展自我批评，阶段性的对自己的工作，学习和思想进行总结。查找问题和不足，提高工作的主动性，脚踏实地的做好本职工作，力争做到稳中求进。
3.对照标杆找差距，取人之长，补己之短。对比自己在工作中的不足，加强学习。转变观念，牢固树立创新意识，把创新作为工作的灵魂，突破传统思维模式，创新思想、创新观念、创新内容、创新方法，在实际工作中边实践、边探索、边总结，不断改进工作方法，优化服务方式，完善管理手段，确保各项工作顺利开展。
4、通过我们值机室人员互帮互助，互相查找不足，能够更全面的查找出各自的不足，并根据查找出来的问题逐一改正。
篇20：对标学习心得体会
在集团公司和总承包公司的领导下，我们于20xx年8月5日在长风山水苑项目进行了观摩学习。长风山水苑项目是老大哥十三分公司的一个项目，无论现场管理还是施工管理都体现出了很多亮点。使我们有一种耳目一新的感觉，体现出了我们四建人的风采，是我们学习的好榜样。
我们分公司是一个刚起步的新生儿，很多知识还不是很健全，需要有一个完善的过程，所以总承包公司组织的这次观摩学习很有必要。非常及时，对我们很有启迪。下面我就这次观摩学习谈一下我个人的体会：
1、劳务用工制度：
该项目的劳务用工用的是山西友诚劳务公司的员工，从那里用有很多好处，首先员工都经过了培训，从安全和技能都有了一定的水准，为在下一步施工中奠定了良好的基础。员工素质高了，我们完成项目目标就有了保证。
2、现场管理：
一进施工现场，就给人一种全新的感觉。施工现场三区建设非常好。施工区：干净整洁，各种材料堆放有序，机械施工棚内机械有序的摆放在那里。钢筋调直机、切断机等机械保养良好。上面横挂山西四建的标识，左右两侧挂着“用四建人智慧，雕塑时代精品。”安全通道一直延伸到主楼，在主楼二十层处悬挂着山西友诚劳务公司的巨大横幅。劳务施工人员一律戴有山西四建的安全帽穿有山西友诚的银灰色工作衣。真真反映出了我们山西四建人的精神风貌。办公区：各种规章制度健全，墙上挂着项目部成员的职责和施工现场的规章制度。办公室内整洁一新，有资料室，会议室，施工员工作室。生活区：位于施工区的对面，那里有员工宿舍、洗澡间、员工食堂、文化活动中心。体现了该项目部在精神文明建设方面的造诣。
3、项目部成员各尽其责：
项目部成员在项目经理的带领下各尽其责，分工明确，工作有序地运转。没有出现人员闲置的场面。项目管理从施工现场、质量控制，进度控制、成本控制都有一个好的局面。安全管理、合同管理和信息化管理都比较突出。在与甲方和监理的沟通协调中也有自己的亮点。这些都是我们因该学习的。
4、施工资料与工期同步：
对我们印象最深的就是该项目部的工程资料的搜集和完善，施工组织设计的编制和审批，施工专项方案的编制与审批。以及各种原材料的进场检查和施工现场的见证取样报告都很完善，各种施工记录，以及检验批的验收都很齐全。这些都是我们应该学习的。
5、安全管理：
这次观摩学习，印象最深的就是该项目部非常重视安全
管理，从很多细小的细节都能够看出安全管理的重视程度。无论什么情况，工人进入施工现场必须戴安全帽，负责现场的安全员不断地在施工现场巡查，一经发现批评教育，加罚款。一进办公室各项规章制度就在墙上挂着，安全在我心中。安全警钟长鸣。可见这个项目对安全工作的重视。
我们作为一个新生儿，在刚加入山西四建这个大家庭的时候，很有必要进行这种观摩学习，在四建管理理念的熏陶下，努力学习，不断地完善和提升自己使我们分公司在项目管理上有一个质的飞跃。
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