“在逃翠花”通过精心收集，向本站投稿了3篇《突围》：做渠道，强龙还需地头蛇，下面是小编给大家带来《突围》：做渠道，强龙还需地头蛇，一起来阅读吧，希望对您有所帮助。
篇1：《突围》：做渠道，强龙还需地头蛇
渠道是中国企业的看家本领
民间早就有“要想富，先修路”的俗谚，渠道就是“销路”，就是“财路”。
对于企业来说，建设渠道是创造财富的必需；对于中国企业来说，渠道驱动则是生存和发展的必然财路，在营销众多的“P”中，渠道是中国企业最基本的竞争要素。
为什么这么说呢？
其一、中国市场在地域意义上的巨大广度、深度，以及庞大的消费基数，市场太复杂，消费力太悬殊。离开渠道，任何强大的企业，也无法做透全国市场。
面对全国各区域市场，状况不同、文化各异，试图以一己之力，打通全国市场，既缺乏可行性――对人力、资金、地政资源、管理水平要求极高，也缺乏必要性――经济高速发展，社会分工不同，钱不是一家赚的。
而建立分销渠道是“借船出海”，借助渠道成员拥有的能力或资源：资金、人气、网络、人脉、技术等。省时省力，借助既定的河道，则能降低成本，缩短时间，渠成水到，提高营销效率和投资收益率。因此，建立渠道、广开财路，才是经济性、高效性的方法。
从这个意义上说，要想在中国市场做强龙，必须得找一批地头蛇跟着。
其二、在品牌竞争上，中国企业与跨国公司起点完全不同，中国企业在产品设计、研发创新、品牌积淀、资本实力、管理技巧等方面，都弱于后者，有的甚至是“一穷二白”，而渠道建设更多的是靠合理的利益和中国式的人情，只要把腰猫下去，把头扎下去，渠道与研发和品牌相比，对于中国企业来说，难度系数更小，
也就是说，在企业实力相对较弱，或企业在初创阶段，要想把竞争力较弱的产品或服务推向市场，必须靠渠道驱动，而不是单纯的与竞争对手在品牌知名度和美誉度上较量。
先解决好渠道中间商愿意卖和消费者买得到的问题，即商业进货和终端铺货，以从众多成熟品牌中突围。此时，需要加大渠道商的可获利润比例，提供良好的售后服务，促使终端进货的频率加快，树立商业采购与销售的信心，建立起物流与现金流的良性循环。
先通过渠道驱动，依赖广告、终端促销来获得销量，通过渠道和产品让品牌逐渐被接受，积累资金和经验，随着时机成熟，反过来提升产品品质，加强品牌持续投入和营销。再以强势的品牌影响力反拉渠道，促进物流和现金流的流转。
这就是所谓的“地下铺渠道，天上打广告”和“渠道为王”的中国特色。
国产手机在取得了约60%的市场份额，超越国外品牌而占据老大的位置，靠的就是渠道。以波导为例，时，曾构筑起了一个以28家省级销售公司、300多个地方级办事处为基本架构，含5000余名营销及售后服务人员、15000余家经销商，数万个零售终端的“中华第一手机销售网”。靠此渠道，连续五年成为手机市场的销售冠军。
其三，在产品同质化、销售趋向集中化的环境下，渠道驱动是实现差异化竞争优势、打压竞争对手的有力武器。拿药企为例，都靠仿制药的情况下，谁能靠渠道的力量进入医院，抢占处方权，谁就能笑到最后。
其四，渠道是一种巨大的“有形资产”。在达能与娃哈哈的纷争中，正是渠道让宗庆后多了谈判筹码。他曾说：“我们的经销商队伍是比较忠诚的，我们自己的队伍也是比较忠诚的，是靠大家做起来的。它（达能）没有这个优势，它连合资公司的大门，东西南北在哪里都不知道，而且挖人也挖不走，靠什么经营？”
而六份来自娃哈哈全国经销商代表、销售队伍等《公开声明》的声援，也证明着渠道资产的价值。
篇2：地头蛇相争成就强龙突围
“大哥大”的强攻失败 包括行业“大哥大”M品牌在内的许多品牌，曾数次前来袭扰B品牌，均无功而返，
B品牌是济南土生土长的冰淇淋品牌，凭借着较好的性价比和怀旧的概念陈述，牢牢主导着该地的中低端冰品市场。
在与B品牌最近一次较量中，M品牌曾经活生生地模仿B品牌多年畅销不衰的主力产品“大脚丫”开展侧翼攻击，非但没有占得便宜，反而为处理滞销的“模仿品”而焦头烂额。
其实另一个品牌更渴望将B品牌踩在脚下，那就是区域性品牌A公司。A公司在这里渗透多年，其市场占有率稳居第二、消费者认知度与提及率均在前三甲之列。
济南距A公司总部只有区区百里，B品牌多年来一直横亘于A公司的腹心区域，不拔掉它，自己精耕细作、严密掌控的济南周边就连不成片，只有拿下济南市，才能完成点睛之笔的“玲珑之局”。
何时才能拔钉子？
看到M品牌败下阵来，A品牌迫不及待地跳上了挑战B品牌的擂台。
A公司认为，除了M品牌之外，只有自己最适合来挑战B品牌。因为，M品牌是远距离作战（M距离济南最近的生产基地也在500公里之外），前有运输、冷藏成本制约，后有数次折戟惨痛经历，加上缺乏站得住脚的产品，短时间内他们很难大张旗鼓地来掺和。
A公司凶狠侧袭对手为何红旗不倒？
A公司明白：要想颠覆市场领导者，必须锐利出拳，找准B公司的软肋，要打得准、打得狠。
B品牌多年来红旗不倒的真实原因是什么呢？
1．B品牌的单品数虽然较少，但多数拿得出手、叫得响，甚至不少产品是伴随部分消费者的记忆而成长起来的，“大脚丫”就是挑起B品牌江湖地位的最重要产品；
2．B品牌终端价位与产品品质以“实惠”著称，虽然做工略显粗糙，但多数产品凭借1.5元两支的杀伤力拦截了为数众多的消费者――消费者认为，“大脚丫”产品块头大（净含量可达95克），口感也不错，1.5元两支物超所值，远比市面上看似精致的1元产品要“实惠”得多。
3．B品牌土生土长，许多消费者留存了童年或少年时代的消费印记，同时不间断地向他们后辈传递B品牌的口碑。
但B品牌也有劣势：
1．“大脚丫”虽然贡献了B品牌销量及利润的半壁江山，但中低档产品的定位决定了它一直出不了远门。为此，B品牌新近推出了高档产品“扭一扭”，虽然走势一般，但B公司一直在强推强拉，试图向高端延伸。
2．产品结构不新颖，产品品质较粗糙。
3．B品牌对渠道的掌控形式多年来一直是老面孔，笃行经销商代理制。社会资源唱主角，虽然能减轻厂家的资金压力，但各种不可控的风险因素却在成倍增加，掌握不了终端，也就没了发言权。事实上，大家之所以能够团结在一杆红旗之下，纯粹依赖“大脚丫”的坚挺。若风云有变，他们的立场马上就会松动。
侧袭步骤一：绕开“大脚丫”，攻击“扭一扭”。
直接扳倒“大脚丫”，难度极大。因为“大脚丫”有着多年培养的销售者，他们忠诚得近乎于偏执，因此“大脚丫”的销售完全来自消费者的终极拉动，几乎用不着市场推广――它是一支净收益的产品，
而模仿产品附加市场费用之后，成本价接近0.75元/支，而这与“大脚丫”1.5元两支的零售价基本相同。
既然扳不倒“大脚丫”，那么还不如将思路转换一下：“扭一扭”是B品牌的战略投资方向，牵扯了巨大精力和资金，如果持续、猛烈地攻击“扭一扭”，就可迫使B品牌不断地从“大脚丫”抽血，向“扭一扭”输送。
拖垮了“扭一扭”，也就从侧面打垮了“大脚丫”。
侧袭步骤二：设计攻击“扭一扭”的牺牲性产品“旋转风”。
1．在概念传导上紧抓青少年喜好“风车”等旋转事物的潜在好奇心理特征，创新产品结构，推出“旋转风”，对“扭一扭”展开跟随策略：“扭一扭”是纯白色的麻花状结构，我们则改进为黑（巧克力）、红（果酱）、白（奶料）三种交错颜色；改进工艺，着力提升“旋转风”的产品品质，将之塑造为“扭一扭”的升级换代的产品形象，进而对“扭一扭”形成压制。
2．“扭一扭”预计成本价为0.63元/支，零售价为1元/支，而A公司的“旋转风”成本价控制在0.60元/支，而且给予渠道各个环节的毛利也都大于B品牌“扭一扭”至少2个点。
侧袭步骤三：在济南的渠道建设上，A公司既立场子（自己投资建立直营所），也向B品牌阵营“掺沙子”（收编B品牌的“批发部”）。
A公司设计的圈套果然凑效，“旋转风”不仅杀败了“扭一扭”，而且拖瘦了“大脚丫”，A公司的市场占有率由20%跃升至35%，同期B品牌的市场占有率却由65%下滑至40%，时尚的“旋转风”正在成为该地冰品市场的新流行。
A公司心情愉悦：照这样下去，用不了几个月，自己就是济南的新寨主！
两败俱伤 A公司并不清楚的是，自己已经犯下了致命失误：
1．A只看到自己占有率上升、B品牌占有率下滑的表面现实，只顾在相对量的增长上欢呼雀跃，却没有注意到他们两家的市场总份额其实在萎缩！
发动对B品牌的攻击之前，A、B二者的市场份额为85%，而初战之后，这个份额竟然为75%！虽然A公司自己占有率增长了15%，但市场总量少了10%，实际有效增量只有区区5%。A公司大张旗鼓地与B品牌拼杀半天，投入费用上百万元，几乎榨干了可用于该市场的全部机动资金，结果却是两败俱伤。一旦后续跟随者凶狠出拳，A公司将无力抵挡。
2．对市场估算不足。A公司一直将B品牌视为最大对手，一直想把后院清理干净，却没有深入分析M品牌这样的“大哥大”的潜在动向，想当然地推测经历了多次惨痛失败经历的M品牌不会来折腾，却忽视了M品牌之所以折戟，原因就是A、B这样区域性品牌的联手强劲阻击，对于M品牌而言，它乐得看到区域性品牌自己先内讧起来。
3．A公司竟然忽视了M品牌“ 花”的铺市。
A公司一直以为，M品牌之所以紧随“旋转风”推出“ 花”，原因无非是“跟风”而已，只是想在此类产品的热销局面中分一杯羹。A公司认为，“ 花”虽比“旋转风”价格低一些，但她的市场基础比较薄弱，加上消费者多次目睹了M品牌在济南市的旋进旋出，因此“ 花”铺市难度大、消费者接受度低。正是基于以上考虑，A公司对“ 花”的铺市不屑一顾。
A公司自以为“围剿”胜利板上钉钉，却全然不知身后“猎鹰”早已设下圈套，那根绞索就是A公司犯下的致命失误。
“大哥大”落井下石 针对A公司的致命失误，M品牌精心策划了一场猎杀。
篇3：做渠道强龙不压地头蛇，还需利用地头蛇。
渠道是中国企业的看家本领
民间早就有“要想富，先修路”的俗谚，渠道就是“销路”，就是“财路”。
对于企业来说，建设渠道是创造财富的必需;对于中国企业来说，渠道驱动则是生存和发展的必然财路，在营销众多的“P”中，渠道是中国企业最基本的竞争要素。
为什么这么说呢?
其一、中国市场在地域意义上的巨大广度、深度，以及庞大的消费基数，市场太复杂，消费力太悬殊。离开渠道，任何强大的企业，也无法做透全国市场。
面对全国各区域市场，状况不同、文化各异，试图以一己之力，打通全国市场，既缺乏可行性——对人力、资金、地政资源、管理水平要求极高，也缺乏必要性——经济高速发展，社会分工不同，钱不是一家赚的。
而建立分销渠道是“借船出海”，借助渠道成员拥有的能力或资源：资金、人气、网络、人脉、技术等。省时省力，借助既定的河道，则能降低成本，缩短时间，渠成水到，提高营销效率和投资收益率。因此，建立渠道、广开财路，才是经济性、高效性的方法。
从这个意义上说，要想在中国市场做强龙，必须得找一批地头蛇跟着。
其二、在品牌竞争上，中国企业与跨国公司起点完全不同，中国企业在产品设计、研发创新、品牌积淀、资本实力、管理技巧等方面，都弱于后者，有的甚至是“一穷二白”，而渠道建设更多的是靠合理的利益和中国式的人情，只要把腰猫下去，把头扎下去，渠道与研发和品牌相比，对于中国企业来说，难度系数更小。
也就是说，在企业实力相对较弱，或企业在初创阶段，要想把竞争力较弱的产品或服务推向市场，必须靠渠道驱动，而不是单纯的与竞争对手在品牌知名度和美誉度上较量。
先解决好渠道中间商愿意卖和消费者买得到的问题，即商业进货和终端铺货，以从众多成熟品牌中突围。此时，需要加大渠道商的可获利润比例，提供良好的售后服务，促使终端进货的频率加快，树立商业采购与销售的信心，建立起物流与现金流的良性循环。
先通过渠道驱动，依赖广告、终端促销来获得销量，通过渠道和产品让品牌逐渐被接受，积累资金和经验，随着时机成熟，反过来提升产品品质，加强品牌持续投入和营销。再以强势的品牌影响力反拉渠道，促进物流和现金流的流转。
这就是所谓的“地下铺渠道，天上打广告”和“渠道为王”的中国特色。
国产手机在2003年取得了约60%的市场份额，超越国外品牌而占据老大的位置，靠的就是渠道。以波导为例，2000年时，曾构筑起了一个以 28家省级销售公司、300多个地方级办事处为基本架构，含5000余名营销及售后服务人员、15000余家经销商，数万个零售终端的“中华第一手机销售网”，
靠此渠道，连续五年成为手机市场的销售冠军。
其三，在产品同质化、销售趋向集中化的环境下，渠道驱动是实现差异化竞争优势、打压竞争对手的有力武器。拿药企为例，都靠仿制药的情况下，谁能靠渠道的力量进入医院，抢占处方权，谁就能笑到最后。
其四，渠道是一种巨大的“有形资产”。在达能与娃哈哈的纷争中，正是渠道让宗庆后多了谈判筹码。他曾说：“我们的经销商队伍是比较忠诚的，我们自己的队伍也是比较忠诚的，是靠大家做起来的。它(达能)没有这个优势，它连合资公司的大门，东西南北在哪里都不知道，而且挖人也挖不走，靠什么经营?”
而六份来自娃哈哈全国经销商代表、销售队伍等《公开声明》的声援，也证明着渠道资产的价值。
企业要建设一条铁肠子
而制药企业的渠道建设，仍然存在不少问题，比如：红旗插遍全中国，摊子太大，体态臃肿，人浮于事;开支太大，浪费严重，效率低下;结构复杂，难于管理，损公肥私;串货乱价，渠道阻塞，呆账坏账;渠道定位不清，扁平化扁而不平，深度分销浅薄难当。
这些问题很复杂，必须针对具体问题，来提供针对性方案，千万不要用“万金油”，我们只能给出一些宏观性建议是：
首先，中国药企一方面抓特色品种，一方面必须加强渠道建设，提升渠道运营效率、稳定性和竞争力，通过渠道建设，发挥其开拓市场、促进销售、编配分装、市场调研、资金融通等功能，打造一条“铁肠子”：消化快、吸收好!
其次，渠道驱动的关键是：利益和诚信。利益是核心驱动因素，诚信是忠诚度维系因素。
第三，营销渠道必须基于市场定位、产品和市场差异来进行设计，没有哪一种渠道模式可以成为放之四海皆真理，全国一盘棋是行不通的。必须因地制宜，因产品制宜，因企业目的制宜。
第四，要走出渠道定位过窄的弊端。如从医院渠道向OTC渠道扩展，从区域市场渠道向全国渠道扩展等。
诺迪康在渠道上从临床扩展到OTC，潘高寿从岭南向华东、华北等市场扩展，都获得了快速增长。
第五，加强渠道建设，同时不可忽视品牌。非常可乐的成功，也绝非仅仅渠道的力量，还有定位、市场特征和两乐市场重心的下沉未及，也在于品牌塑造的成功;
就好比企业的两条腿，单独依赖单腿跳，只能摔跤。缺乏品牌影响力，资源全部转换成通路促销，并妄图通过强大的渠道推力来赢得市场，等待我们的往往却是：产品压在渠道越流越堵，即使上了终端货架也卖不动的残酷现实;缺乏渠道影响力，品牌号召力在渠道不受力，在终端被拦截，高空投入没有地面对接，中后场妙传却缺少临门一脚，产品差了一口气成不了气候，消费者买不到只能把钱包向其他厂商打开，因此说，过度依赖和忽视，都是不正确的态度。
西安杨森、中美史克、桂龙药业、修正药业、扬子江药业，销量不仅是持续的广告投放，还有成千上万人的渠道终端努力。
第六，厂商博弈是一种正常态，企业应该摆正心态，正确地处理渠道伙伴关系，防止渠道危机的发生，其关键，还是“价值分享”，进而实现“利益分享”。
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《突围》：做渠道，强龙还需地头蛇（集锦3篇）
