“过冬天”通过精心收集，向本站投稿了6篇流程改造要注意什么？，以下是小编为大家整理后的流程改造要注意什么？，欢迎参阅，希望可以帮助到有需要的朋友。
篇1：流程改造要注意什么？
企业的效率出现问题，很大的因素，出自于过程拉的太长，笔者就对福建晋江艾派国际集团的实战案例，来说明流程改造这个问题，
流程改造又称组织改造，也有人称流程再造。
一个企业有很多流程，如生产流程，发货流程，采购流程，销售流程等。
在接到艾派国际这个流程改造任务后，我将它定义为“订单流程”――因为企业要解决的问题是“客户订货电话打进来，到货发出去，以最快速度完成”。
现在的企业竞争，已经不象九十年代，拥有一个好的产品就可以养活一个企业，而今的竞争，不局限于在产品竞争，品牌竞争，渠道竞争，速度竞争，资源竞争等，而是企业综合能力的全面竞争！
艾派国际，产品远销中东，北美，欧洲等世界各地，所以对速度的要求更高，因为，年轻的柯总知道，速度代表专业，速度代表领先，领袖，速度代表标准，他的目标，就是打造国历行业的“标准！”
这个艰巨的任务，总裁有如下要求：
1、时间要快；――旺季即将到来；
2、操作简单，可执行度高；
3、过程，细节全部书面化，流程视图化，激效管理表格化；
4、部门间配合顺利；
，
。。。。。
有战略眼光的企业家效率就是不一样，一下将所有的要求摆在我的面前，最后加一句：“企业各部门主管马上开授权会！”
。。。。。。
随后我就进入了正式的了解阶段；
每个行业的操作都是不大一样的，为保证流程的合理性，可行性，所以我必须在较短的时间对所有的、现行的操作环节作全面的了解。在了解前，我给自己提了六大问题：
1、现在流程涉及到几个部门，它们间为什么要关联？
2、各部门的工作重心是什么？
3、他们对现在流程的实际感受是什么？
4、他们希望是什么样的流程？
5、各流程是如何进行激效考核的？
6、整个流程有多少单据支持？
围绕这重点问题，我把时间全部花在与部门经理沟通，与员工交流上，一周后，我的改造方案出来了，经过“脑模拟”无数次，反复修改，推敲后，对各部门进行流程培训；培训的目的――就是让每个人“知道流程的全过程，知道自己在做什么，做的好坏怎么评估”等这样简单的事情，把复杂的流程细分到岗，到人，到怎么做这样细小的过程。因为流程我按照“先定岗，后定人”的傻瓜式原则；
我决定进行现场运作观察。
篇2：执行力第二步：流程改造、再改造
流程，《现代汉语词典》的解释是“工业品生产中，从原料到制成成品各项工作安排的程序”，现在泛指的流程，是说企业内正式或非正式的、约定俗成的做事方法。企业通过一系列活动创造价值，流程就是进行这些活动的方式。例如企业必须要做售后服务活动，以获取客户的终身价值，如何做售后服务是一个过程，服务人员如何回答客户抱怨、如何对客户进行技术指导等，都是一个整套的过程，这就是流程。流程要以客户为导向。这些过程可以是明文规定的标准作业流程，也可以是固定习惯的做法。流程不同，做法不同，结果也不一样，当这些过程形成一套制度后，组织的能力和绩效便就此产生了。
“让流程说话，流程是将说转化为做的惟一出路。”在企业的各种流程中，最核心的是人员的流程、战略流程和运营流程三个。战略流程的目标是保证企业能制定正确的企业竞争战略。运营流程的目标是使得企业在现有的人力资源的基础上和企业竞争战略的前提下制定合适的运营计划，它是战略流程和人员流程的结合。在执行力组织中，这三个流程必是互相联结的，其中的任何一个流程都与另外的两个相配合，而不是单独设计的。
以美国的EDS公司为例，该公司有着与朗讯公司相同的历史背景。它曾经在计算机服务外包上打下了一片江山。但当市场发生变化时，EDS没有及时跟进，使公司丧失了发展机遇，企业效益严重滑坡。
新任高层领导迪克布朗是一个十分注重执行的企业家，他干任何事都非常清楚由谁去做、怎样才能完成。他上任伊始便发起了轰轰烈烈的企业大规模重组。他将40多个战略业务部门进行改组，按四个细分市场为中心进行业务线组合。新的组织已不仅仅是根据市场业务进行的划分，而是更加充分地利用EDS公司丰富的智力资源，调动公司各个部门为用户提供更为周到满意的服务。在此期间，员工们不仅掌握了新的技能，而且学会了在新的组织下进行新协作，彻底改变了过去部门之间“老死不相往来”的传统，全公司团结协作如一人。布朗成功的一个最大因素是，他善于把执行计划的任务详细分配到每个人身上，使任务的实现不留空档。
企业流程定向的重点是对人的行为定向。正如张瑞敏所说：企业管理就是擦桌子，在哪里擦、谁来擦、什么时候擦、谁来检查擦的结果，
人员流程是企业发展的关键，如果企业不具备一种科学和完善的人员流程体系，就难以充分发挥其潜力，一旦出现问题，企业将永远无法取得成功。
美国有一家为飞机制造商提供零部件的公司。由于产品单一，一遇到风险就难以招架，所以公司决定进行业务拓展，在生产飞机零部件的同时，再生产一些服务于非航空业客户的产品。这样即使航空业不景气，公司也可安全地渡过危机。在选择这项战略的负责人时，公司果断地决定一方面从企业外部聘请具有开拓能力的人才，另一方面对公司内部的人员进行培训，最终公司不但巩固了主业，而且在开拓市场方面也干得有声有色。
一个执行型企业必然有一套立足于未来的人员流程，只有具备了充足的能够执行预定战略的人才，企业的执行力才会大幅提高。要想提高企业的执行能力，就必须把人员流程同战略和运营流程有机地结合志来。建立合理的工程是提升执行力的关键在企业管理过程中，要让流程说话，就要强化执行力的核心流程，充分监督、完善考核，顺畅执行力流程。
IBM信用公司曾经要平均花费7天时间，通过一系列部门和程序为客户提供一项简单的融资服务，在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道流程传递到哪个“码头”，即便电话咨询也不得其解。而正是因为在这整个流程中没有清晰的决策点或决策人，要依赖部门之间的牵制来保证信用的审核，致使各个部门远离有效住处信息，例行公事，审核效率低下，严重拖延了服务时间。而在改进“综合办事员”制度后，这项服务仅4个小时就能完成。
有时候我们想顾客会理解我们内部程序的繁琐的，实际上他们只关心从打电话投诉到具体执行完成是多长时间，课户需要的仅仅是满意的结果。所以缩短非必要部门的中间审批环节，建立合理的流程是提升执行力的关键。
戴尔公司就是一个重视执行流程的公司，其所运用的直接销售与接单生产方式，就是企业策略的核心所在。任何采取直接销售的公司都有特定的优势：能控制价格、没有经销商瓜分利润、销售人员对产品高度投入。但戴尔的独到之处在于：接单生产、优异的执行能力，再加上盯紧成本。其接单生产是工厂在接到客户订单后才开始生产，与其配合的零组件供货商也是接单生产，等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。这套流程能压缩接到订单至出货的时间，并让戴尔与供货商的存货都减到最少，和对手相比，戴尔的客户更能及时享有最先进的产品。
流程说白了，就是可以使企业没有谁都照样玩得转。很多日常工作是依靠一级一级领导的推动来完成的：一项工作如果没有领导过问，就没有人处理，也没有人承担责任：企业就必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策的环节。
而我们的中小企业发展过程中习惯于人治，依赖所谓的明星员工，一出现人员流动企业容易出现崩溃的边缘，就在于没有建立有效的流程机制来运做。
篇3：论保险公司运作流程改造
论保险公司运作流程改造
一、保险公司运作流程改造的意义运作流程是保险公司经营系统的基础。它的变化，会引起构筑在它之上的组织架构、管理系统乃至公司经营理念的一连串变化，最终导致整个公司发生变化。我国保险公司的许多运作流程沉疴累累，如牛负重，严重削弱了公司创新求变和生存发展的能力。如果将流程比作企业经营管理的基因，那么，流程改造便可谓企业强身健体的基因疗法。加入WTO将使我国保险公司面临着更大的变数。通过流程改造提高创新应变能力，实属我国保险公司当务之急。
年中，平安保险公司重金聘请国际著名的管理顾问公司麦肯锡公司进行流程改造，并取得了良好的效果。，平安公司保费收入达到272.45亿元，比19净增100多亿，年均递增22%，比同期全行业保费年均递增速度高8个百分点，税后利润10.25亿元，占全行业总利润一半以上；年保费收入首次超过太平洋保险公司，20在保费和利润上双双超过太平洋保险公司将近1倍，净资产收益率达20.82%，在亚太地区前25大保险公司中名列第2。更重要的是，通过流程改造，平安公司建立了创新应变的核心竞争优势。流程改造3年来，平安公司在许多方面推陈出新、引领潮流，令同业震动，世人瞩目。尤其是10月23日率先推出寿险投资连结商品，成功解决了寿险经营效益与市场吸引力的矛盾，在连续7次降息冲击下低迷的寿险市场上刮起一股罕见的购买热潮。保监会副主席吴小平高度评价平安公司开发投资连结产品的意义，称赞它标志着“中国寿险业目前已进入传统寿险产品向非传统寿险产品转变的关键时期”，而“这一转变将使中国这个世界上最大的寿险潜在市场变为现实市场”。
二、保险公司运作流程类型
所谓流程，指的就是“一组相关的工作，总合起来可以创造出符合顾客所需的价值。”企业的顾客有外部顾客和内部顾客之分，据此，可以将企业流程划分为附加价值流程和一般作业流程。其中，附加价值流程是能够直接为外部顾客创造价值的外向流程，包括险种开发流程、推销流程、核保流程、核赔流程、客户服务流程等；一般作业流程则是直接为内部顾客创造价值的内部流程，包括人力资源管理流程、财务管理流程、行政办公流程、组织管理流程等。
附加价值流程与一般作业流程相辅相成，关系密切，前者直接与客户相连，是保险公司最重要的流程；后者以前者为中心，影响着前者功效的发挥程度。
三、我国保险公司运作流程常见问题
流程问题即流程的“官能障碍”。由于流程纵贯上下，横跨部门，对我国保险公司运作流程常见问题，可简单枚举如表1。
附图
四、选择流程改造目标
对于诸多流程问题，在改造时如何进行优先选择呢？可以以流程问题的严重性、改造的迫切性、改造的可行性为标准，对流程改造工作进行优先排序。以某保险公司销售管理流程问题为例（见表2）。在这个例子中，前两个问题显然应该优先列为流程改造的目标。
附图
五、描述问题与分析原因
对确定下来要解决的问题，要进行大致的描述，并分析产生的'原因，重点是可控的流程原因，并框出主要原因。分析方法如表3所示。
附图
六、新流程设计
流程改造的整体原则是注重结果甚于工作本身，而流程的最终结果也就是为内外部顾客创造价值。因此，在设计流程时首先要确认顾客，判断其需求，进而决定采用何方式、何程序满足他们。
例如，针对我国保险公司经营管理流程的普遍问题，可以提出新流程设计的一般思路如下：
1.建立集中客户服务的一线业务流程
在我国保险公司的业务流程中，市场营销、核保承保、开票收费、契约变更、理赔处理一般由不同部门负责。这种流程符合分工原则和专业化要求，有利内部管理，但也存在着烦琐复杂、推诿扯皮、办事缓慢、客户和业务员意见大等问题。
在改造业务流程时，可考虑建立一、二线分开，对客户提供一人或一站式集中服务的流程。在业务一线，一方面，可以设立客户代表制度，业务员作为客户代表，直接办理客户投保、续保、防灾防损、契约变更以及赔付等大部分事宜，其他小部分难以直接处理的事项，则由业务员交由二线技术后援部门处理；另一方面，可以设立保险服务门店或保险服务热线电话，为客户的一般需求提供迅速快捷的标准化保险服务。
2.建立业务集中处理的二线管理流程
目前，我国保险公司一般就地分散进行核保承保、防灾理赔和员工培训工作。由于基层条件较差、专业人才素质较低、本位主义作祟等等原因，常常出现业务管理效率低、质量差、业务管控乏力、客户和业务员意见大等问题。
彻底解决这些问题的一个重要途径就是建立业务集中处理的二线管理流程。一方面，业务管理权责上收，基层单位成为单纯展业的营业部门，另一方面，通过建立公司小型机系统，进行网上统一核保、承保、防灾理赔和员工培训工作，以保证提供优质高效的二线服务。
加入WTO以后，面对更激烈的竞争、更高的顾客要求以及更加多变的宏观环境，我国保险公司应当认真研究流程改造理论，掌握流程改造这种企业强身健体的基因疗法，从而拥有不断自我更新的能力，不仅能被动地顺应市场变化趋势，而且能主动地引领市场变化潮流，长期保持市场竞争优势，获得可持续性发展。
篇4：水电改造步骤流程及验收注意事项
水电改造步骤流程及验收注意事项 -资料
1)清楚了解新房原有水、电路走行，尤其是电路，应该了解住房的报装用电负荷、电线的截面、电表规格以及回路和插座的数量，另外，准备入住前，还要向开发商索取一份“电气竣工简图”。建议分支回路应用横截面不小于2.5平方毫米的导线；空调等大功率电器应单独有一个回路，导线的横截面不小于4平方毫米；
2)应当尽可能召集新房入住成员一起参与设计，设想房子已经装好，每天大家需要用的水、电应该安排在什么位置合适，并在墙上画出龙头，插座位置；并在数日后再次重复，验证其合理性；有时间还可以自己画出走线路径；插座不要太多，但少了更不方便，国际铜业协会建议参考香港标准：卧室每间4组，客厅每2.5平方米一组，厨房每1.2平方米一组，空调、排风扇、洗衣机等有专用插座；
3)要对改水改电用材进行详细了解和调查。水火无情，电则更具危险性。安全是第一要素。哪怕多花些钱，也要对用材进行高要求。尤其是包工包料的同学，要学会鉴别各种常见线材、管材的真假优劣。同时，要具备充分的超前意识，要为今后的高科技家电添置尽可能留下空间。
4)选择改水改电施工队。好多同学选择的装修公司可以做，但俺还是认为最好把这部分工作交专业队伍去做。不过无论谁干，各种资质证书是必须要检查的。否则绝对不能进场施工。
改造过程中有很多需要注意的问题，参照论坛各位大侠以及各专业水电公司的建议再加上自己的心得体会，大致总结如下，顺序混乱不要拍砖：
1) 无论是布线还是安装开关插座，都必须做到横平竖直；
2) 线槽深度不可低于4公分；
3) 强弱电距离至少超过30公分，50公分左右最佳；
4) 同一根线管中，所通过的电线尽量少，一般不超过3股，穿的过多，不利于维修；
5) 不同的信号线必须单独穿管，不可共用同一根线管；
6) 有线电视的分支，最好不超过3个，实在要装更多分支，加装信号放大器；
7) 坚决不可在楼板上开槽布线；
8) 不得穿梁进行线路铺设；
9) 不得在柱子上埋设开关；
10)插座出口处应留有0.2-0.3米的`余量；
11)导线在出管口、线槽口时，必须有保护，以免对导线造成损伤；
12)注意保护保温层；
13)能走明线不要走暗线，能走顶就不走地，能一个弯不要两个弯，能打孔就不要绕墙；
14)尽可能保留开发商留下的暗盒，实在不行贴上白板，不要轻易封死，
资料
15)横槽不能超过30cm；
16)管子里的电线不能有接头。
全部完成后，一定要注意严格验收。水电的相似点很多，都要从安全性、合理性、功能性、美观性四个方面进行严格把关。对于水路，还要进行打压试验。我家8个压半小时，一点没掉，结果十分满意；对于电路，根据地康的说法，还要进行满负荷试验(估计得家装完成后进行了)和短路和漏电空开测试。
测量时大家也要注意，小心重复计算长度，同时自己对于砖结构开槽还是混凝土结构开槽；承重墙打孔还是非承重墙打孔要做到心中有底，因为价格区别较大。一般来讲，包工包料的水电改造工费和材料费至少是一半一半的，所以大胆砍价，不要有一丝一毫的犹豫。
提醒大家，无论水、电，无论明、暗，最后一定都要要求交付最终工程图纸。这一点非常之重要。
篇5：改造
改造
改造gǎi zào[释义]①（动）基本义：就原有的`事物加以修改或变更；使适合需要。～世界。（作谓语）
②（动）从根本上改变旧的、建立新的；使适应新的形势和需要。
[构成] 偏正式：改〔造[同义] 改革篇6：流程控制改造对企业原材料管理影响探讨
流程控制改造对企业原材料管理影响探讨
摘 要：本文分析了流程控制改造在企业原材料管理中的应用情况与基本作用，探讨了推动流程控制改造可能面临的挑战，并提出了相应的对策建议，
关键词：流程控制改造；企业；原材料管理
企业流程控制是企业按照一定的原则，根据生产经营的需要所设计的，在运营过程中所遵循的流程顺序。而流程控制的改造则是为了帮助企业管理和优化流程，降低运营成本，提高运营效率所进行的流程优化行为。针对当前企业生产经营过程中存在的原材料库存不合理、材料利用率不高等问题，对原材料管理流程进行优化，通过流程控制改造，可以为这些问题的解决提供有效的支持。因此，探讨流程控制改造对企业原材料管理的影响具有重要的意义。
一、流程控制改造在企业原材料管理中的应用及作用
从流程控制改造的视野来看，其在原材料管理中的应用主要体现在原材料采购、使用与管理三个方面。
1、在原材料采购中的运用及其作用
按照传统的原材料采购流程，采购部门根据公司对原材料的基本要求（如技术标准、外观要求等）进行采购。但这种采购可以在一定程度上进行流程优化，首先，由采购部门收集采购信息，制定采购计划。其次，由采购部门收集市场相关信息，并进行采购前的相关准备，通过了解目标原材料的供应情况，供应商的基本信息（如是否处于垄断地位等），来制定原材料招投标方案（公开招标、邀请招标等）。再次，进行原材料采购，通过与原材料供应商协商供货时间、供货价格以及原材料货款的支付方式等，完成原材料采购事项。采购部门通过对以上环节的优化控制，可以努力降低采购价格，缩短采购周期，并能实现最佳库存。
2、在原材料使用中的运用及其作用
按照传统的原材料使用流程，一般是生产部门根据需要，在履行一定的手续后直接使用。按照流程优化的基本理念，首先，生产部门可以先根据生产需要，提前将原材料需求计划提交给原材料供应部门，供应部门按照需求时间提供原材料，促进供应与生产部门的对接。其次，加强对余料、边角料等原材料的运用，通过收集这些材料，制定利用计划，提高原材料的利用水平。
3、在原材料库存控制中的运用及其作用
按照传统的库存控制方案，一般是仓储部门利用现代信息系统，对原材料的库存情况进行监控，并及时清理报废的原材料。按照流程优化的原则，首先，要进一步优化库存进货、出货的流程管理，清晰的记录原材料库存的基本情况，降低原材料由于管理不完善而带来的损失。其次，要优化库存盘点、报废等方面的流程，避免出现原材料的随意处置，提高原材料的管理水平。
二、企业原材料管理流程控制改造面临的挑战
要在企业原材料管理中推行流程控制改造，进行流程优化，可能会面临诸多挑战。
1、流程控制改造本身的复杂性带来的挑战
首先，企业原材料流程控制改造不仅涉及到原材料采购、仓储部门，还涉及到产品设计、生产部门乃至营销部门，是一个复杂的系统，要对这个系统进行流程改造，必须从企业全局的高度来进行流程设计，从而使得改造难度相对较大，
其次，企业原材料流程控制改造涉及到多个主体，不仅包括企业自身的职工，还包括原材料的供应商，物流公司，这就使得改造过程中可能影响相当部分人的利益，从而给改造带来了困难。
2、人员素质不高带来的挑战
原材料管理流程控制改造必须有高素质的人才作为支撑，但当前部分企业将原材料管理简单等同于仓储，管理人员主要是负责登记原材料的购进与发出工作，这些人员文化程度相对较低，没有接受过严格的管理学的教育，不仅无法利用信息化手段来开展管理工作，而且工作中无法创新性的进行流程控制优化，难以提高管理水平，从而给流程控制改造带来了挑战。
3、原材料管理配套体系不完善带来的挑战
首先，从原材料管理制度来看，企业现行的原材料管理制度更多的是强调保持原材料的安全，降低原材料成本，但没有从流程优化的角度出发，优化原材料进货、仓储、使用的管理体系，缺乏具有可操作性的制度性指导文件，从而难于为流程控制改造提供支持。其次，原材料管理方法和手段难以满足流程控制改造的要求，表现在现代信息化管理手段利用不够，信息管理系统尚未健全完善等方面。
三、发挥流程控制改造作用强化原材料管理的对策建议
流程控制改造不仅能够提高原材料的利用效率，而且能够降低库存成本，加快库存原材料周转，从而对于强化原材料管理具有积极的作用。要进一步发挥这些作用，可以从三个方面着手。
1、进行流程控制改造的分析与准备
首先，要明确现代企业原材料管理对流程控制的需求，企业要成立原材料管理流程控制改造机构（如改造小组等），对现行的原材料管理流程进行分析，并与企业的管理目标、原材料管理水平高的企业进行比较，找寻改进的控制措施，为流程改造提供基础和方向。其次，要制定推动流程控制改造的方案，企业要整合与原材料管理有关的采购、仓储、生产等部门的资源，根据企业的发展战略共同制定流程改造的基本方案，包括指导思想、基本原则、重点领域和保障措施，并积极进行宣传，营造流程控制改造的良好氛围。
2、对现行的流程进行改造
首先，制定新的流程控制方案，企业要根据原材料管理的发展需要，对控制流程中冗余或者不适应之处给予淘汰，对基本适应但需要改善之处进行改进，对原来没有但有需要的予以新增，从而形成一个适应原材料管理需要的流程控制方案。其次，按照新的流程控制方案进行试验，企业通过选择某一种原材料或者某一个原材料管理基地进行实验，了解新方案在实践中的适应程度，找寻设计方案中存在的问题。
3、推动流程控制改造的实施
首先，要做好流程控制改造实施动员，一方面，企业要成立高规格的实施领导小组，协调实施过程中可能出现的问题，如部门配合问题，另一方面，企业要明确责任，激励与原材料管理相关的部门、职工参与到流程控制改造过程中来，形成改造合力。其次，要做好流程控制改造实施效果评价与反馈工作，在流程控制改造实施一定时间后，企业要组织进行效果评价，将实施过程中发现的问题反馈给相关的部门和责任人，及时总结经验，不断改进，进而提升企业的原材料管理水平。
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