“zhequal99”通过精心收集，向本站投稿了5篇让企业走向颓败的几个战略失误，下面小编给大家整理后的让企业走向颓败的几个战略失误，供大家阅读参考。
篇1：让企业走向颓败的几个战略失误
过去几年，施乐、通用汽车、西尔斯等昔日独领风骚的企业，相继走向没落，造成它们这一结局的主要原因，至少包括以下几种致命的经营失误中的一种――本可以避免的失误，也会危害到最强大的企业。盯住利润率不放
第一个失误是对高利润率和“溢价”顶礼膜拜，这无疑是最常见的失误。20世纪70年代，几乎垮台的施乐公司，就能很好地说明这种失误的后果。
在发明复印机(这在工业史上能够在短期内取得巨大成功的产品可谓凤毛麟角)后不久，施乐就开始给复印机增加一个又一个功能，每一个功能都会带来最大的利润率，都会抬高复印机的价格。
施乐的利润节节攀升，股票价格也居高不下，但是绝大多数的消费者，只需要一台功能简单的复印机，他们越来越多地准备购买施乐竞争对手的产品。当日本佳能公司生产出这种复印机时，该产品立即占据了美国市场。而施乐仅能勉强度日。
通用汽车的问题和美国整个汽车业的问题，很大程度上也是盯住利润率不放的结果。到了1970年，大众甲壳虫汽车几乎夺取了10％的美国市场，说明美国人也需要小型节能车。几年后，经历了第一次“石油危机”，这个市场已经初具规模，而且发展得非常快。然而，由于小型汽车的利润率似乎比大型汽车低很多，因此，多年以来，美国的汽车制造企业对日本人占据这个市场，一直泰然处之。
但它们很快就发现这是一种错觉。通用汽车、克莱斯勒和福特越来越多地向购买它们的大型汽车的顾客提供折扣、返款和现金补贴。最后，这三大巨头提供的补贴，可能都够它们开发一款具有竞争力(和有利可图)的小型汽车了。
教训是，对溢价的顶礼膜拜，为竞争对手开辟出一个市场。高利润率不等于利润的最大化。总利润等于利润率乘销售额。只有利润率能带来最大的利润流量总额，才能实现利润的最大化，而且最理想的市场地位，通常是由这样的利润率决定的。错误的定价策略
与第一个失误密切相关的，是给新产品确定错误的价格，即按“市场能够承受的价格”销售新产品。这也会为竞争对手创造毫无风险的机会。即使产品受到专利权的保护，这也是错误的策略。如果有足够的吸引力，潜在的竞争对手会想方设法绕过保护措施最严密的专利。
第一台传真机就是美国人生产出来的，他们按市场的承受能力定价，得到了最高利润，但是，今天的世界传真机市场却被日本人占据。
经过两三年的学习，日本人促使传真机在美国的价格下降了40％。他们实际上在一夜间占据了市场；美国只有一家生产特种传真机的小企业，在夹缝中得以生存，而且产量微乎其微。
反观杜邦(DuPont)公司，它之所以仍旧是世界上最大的合成纤维制造企业，是因为在20世纪40年代中期，该公司的新型专利产品尼龙，在世界市场上销售的价格，使它在此后5年内遇不到竞争对手。当时，这个价格比杜邦出售给生产女式袜子和女式内衣的企业的价格，大约低2/5。
杜邦的举措将竞争推迟了五六年。但是，它也立即创造了一个公司内部的任何人都没有想到的尼龙市场(例如汽车轮胎市场)，而且，这个市场的规模，很快超过了女式内衣市场的规模，并且比后者更有利可图。
因此，这种策略给杜邦带来的利润总额，比按当时允许的定价策略可能带来的利润高得多。五六年后，当竞争对手真的出现时，杜邦在这个市场已经站稳了脚跟。
第三个致命的失误，是成本推动型定价策略。唯一起作用的是价格推动型成本计算模式。大多数美国公司和所有的欧洲公司，在定价时都以成本为基础，然后乘以一个利润率。在它们推出产品之后，不得不开始降价，不得不投入巨资重新设计产品，不得不承担损失，而且，它们常常因为定价错误，而不得不放弃一个非常好的产品。它们的根据是什么？“我们必须收回成本，必须赚钱”。
这是正确的，但毫不相干：顾客没有责任保证制造企业赚钱。唯一合理的定价方式是，首先考虑市场愿意支付的价格，因此，必须考虑竞争对手的价格，并根据具体的价格要求设计产品，
正是成本推动型定价方式，导致了美国不再拥有自己的电子消费品工业。美国人曾经拥有技术和产品，但是，他们的经营建立在以成本为导向的定价模式上，而日本人采用的是以价格为导向的成本计算模式。这几乎让美国的机床工业遭受灭顶之灾，而让以价格为导向的成本计算模式的日本人，在世界市场取得了领先优势。直到美国工业界最终放弃了以成本为导向的定价模式，转而采用以价格为导向的成本计算模式，它们才在最近恢复了元气(尽管势头不是很强劲)。
如果说丰田(Toyota)和日产(Nissan)成功地把德国的豪华汽车生产企业逐出美国市场，这正是因为它们采用了以价格为导向的成本计算模式的结果。当然，首先考虑价格，然后减去成本的工作量在开始时比较大。但是，到最后，它比一开始就选择错误，然后背着亏损的包袱用数年时间才把成本降到合理的范围内这一做法更轻松，而代价则比拱手让出市场更小。错失明天的良机
在昨天成绩的基础上，错失明天的良机。正是这个失误，让IBM一度陷入困境，它花了很长时间才走出来。IBM曾经的迷失，也是由于它独一无二的成功造成的，这显得自相矛盾：当苹果在20世纪70年代中期，生产出第一台个人计算机时，IBM几乎在一夜之间赶了上来。
这个壮举实际上与现在的每一个人对该公司的所有看法都显得风马牛不相及，他们认为IBM“保守”并具有“官僚作风”。但是，在当时，当IBM在新兴的个人计算机市场取得领先地位时，它让这个新兴的和保持增长的业务从属于老的摇钱树――大型计算机。
最高管理层几乎禁止个人计算机部门的人员，向可能购买大型计算机的客户推销产品。这对大型计算机业务没有帮助。但是，这项措施阻碍了个人计算机业务的发展。它的所有后果就是为IBM的“克隆机”创造了销售机会，从而使IBM肯定不会收获成功的果实。
这实际上是IBM第二次犯这种错误。40年前，当IBM第一次拥有计算机时，最高管理层下令在可能妨碍穿孔卡片销售的领域不得销售计算机，而在当时，前者是该公司的摇钱树。后来，在美国司法部为了防止IBM垄断穿孔卡片市场而通过反垄断诉讼案后，该公司得以保全下来。该反垄断诉讼案迫使管理层放弃穿孔卡片，同时也挽救了羽翼未丰的计算机。然而，IBM并没有得到上帝的第二次眷顾。
还有一个致命的失误，就是创造问题孳生的土壤，扼杀机遇生存的环境，这在所有企业都容易发生。多年以来，我一直希望新的客户告诉我，谁是他们表现最优异的员工。然后，我问：“他们的任务是什么？”答案是表现好的人，几乎无一例外地接受处理问题的任务，如经营业绩下滑的速度超乎想象的老企业；被竞争对手的新产品淘汰的老产品；过时的技术，如市场已经被数字交换机占领的模拟交换机。随后，我问：“那么谁处理机遇？”人们几乎总是对机会不闻不问，任其自生自灭。
通过“解决问题”，我们最多是减少损失。只有机遇才能产生成效和实现发展。实际上，机遇与问题完全一样，都是困难和棘手的。首先要列出企业面临的机遇，确保有足够的人手处理每一个机遇(并提供适当的支持)。只有这样，你才能列出问题，并考虑配备适当的人手。
我猜测，最近这些年西尔斯在零售业务上是在反其道而行之――扼杀机遇生存的环境，创造问题孳生的土壤。我猜测在世界市场上，逐步丧失优势的欧洲大公司 (如德国西门子)，也是这么做的。通用电气在做正确的事情上，作出了非常好的示范，它的政策是，任何业务，即使是有利可图的业务，只要不能让公司实现长期发展目标并使公司有机会成为世界上数一数二的企业，都是剔除的对象。因而，通用电气让表现最好的人管理带来机遇的业务，给他们加油再加油。
这些观点都经过了几十年实践经验的检验，管理层没有理由一而再，再而三地犯这些致命的错误。
篇2：德鲁克：让企业颓败的战略失误
看似不经意的失误，往往会将一家企业推向万劫不复的深渊，作为企业的决策层，必须保持理智，抵制冲动及时解决问题，并把问题转化为机遇。
过去几年，施乐、通用汽车、西尔斯等昔日独领风骚的企业，相继走向没落。造成它们这一结局的主要原因，至少包括以下几种致命的经营失误中的一种――本可以避免的失误，也会危害到最强大的企业。盯住利润率不放
第一个失误是对高利润率和“溢价”顶礼膜拜，这无疑是最常见的失误。20世纪70年代，几乎垮台的施乐公司，就能很好地说明这种失误的后果。
在发明复印机（这在工业史上能够在短期内取得巨大成功的产品可谓凤毛麟角）后不久，施乐就开始给复印机增加一个又一个功能，每一个功能都会带来最大的利润率，都会抬高复印机的价格。
施乐的利润节节攀升，股票价格也居高不下，但是绝大多数的消费者，只需要一台功能简单的复印机，他们越来越多地准备购买施乐竞争对手的产品。当日本佳能公司生产出这种复印机时，该产品立即占据了美国市场。而施乐仅能勉强度日。
通用汽车的问题和美国整个汽车业的问题，很大程度上也是盯住利润率不放的结果。到了1970年，大众甲壳虫汽车几乎夺取了10％的美国市场，说明美国人也需要小型节能车。几年后，经历了第一次“石油危机”，这个市场已经初具规模，而且发展得非常快。然而，由于小型汽车的利润率似乎比大型汽车低很多，因此，多年以来，美国的汽车制造企业对日本人占据这个市场，一直泰然处之。
但它们很快就发现这是一种错觉。通用汽车、克莱斯勒和福特越来越多地向购买它们的大型汽车的顾客提供折扣、返款和现金补贴。最后，这三大巨头提供的补贴，可能都够它们开发一款具有竞争力（和有利可图）的小型汽车了。
教训是，对溢价的顶礼膜拜，为竞争对手开辟出一个市场。高利润率不等于利润的最大化。总利润等于利润率乘销售额。只有利润率能带来最大的利润流量总额，才能实现利润的最大化，而且最理想的市场地位，通常是由这样的利润率决定的。错误的定价策略
与第一个失误密切相关的，是给新产品确定错误的价格，即按“市场能够承受的价格”销售新产品。这也会为竞争对手创造毫无风险的机会。即使产品受到专利权的保护，这也是错误的策略。如果有足够的吸引力，潜在的竞争对手会想方设法绕过保护措施最严密的专利。
第一台传真机就是美国人生产出来的，他们按市场的承受能力定价，得到了最高利润，但是，今天的世界传真机市场却被日本人占据。
经过两三年的学习，日本人促使传真机在美国的价格下降了40％。他们实际上在一夜间占据了市场；美国只有一家生产特种传真机的小企业，在夹缝中得以生存，而且产量微乎其微。
反观杜邦（DuPont）公司，它之所以仍旧是世界上最大的合成纤维制造企业，是因为在20世纪40年代中期，该公司的新型专利产品尼龙，在世界市场上销售的价格，使它在此后5年内遇不到竞争对手。当时，这个价格比杜邦出售给生产女式袜子和女式内衣的企业的价格，大约低2/5.
杜邦的举措将竞争推迟了五六年。但是，它也立即创造了一个公司内部的任何人都没有想到的尼龙市场（例如汽车轮胎市场），而且，这个市场的规模，很快超过了女式内衣市场的规模，并且比后者更有利可图。
因此，这种策略给杜邦带来的利润总额，比按当时允许的定价策略可能带来的利润高得多。五六年后，当竞争对手真的出现时，杜邦在这个市场已经站稳了脚跟。
第三个致命的失误，是成本推动型定价策略。唯一起作用的是价格推动型成本计算模式。大多数美国公司和所有的欧洲公司，在定价时都以成本为基础，然后乘以一个利润率。在它们推出产品之后，不得不开始降价，不得不投入巨资重新设计产品，不得不承担损失，而且，它们常常因为定价错误，而不得不放弃一个非常好的产品。它们的根据是什么？”我们必须收回成本，必须赚钱”，
这是正确的，但毫不相干：顾客没有责任保证制造企业赚钱。唯一合理的定价方式是，首先考虑市场愿意支付的价格，因此，必须考虑竞争对手的价格，并根据具体的价格要求设计产品。
正是成本推动型定价方式，导致了美国不再拥有自己的电子消费品工业。美国人曾经拥有技术和产品，但是，他们的经营建立在以成本为导向的定价模式上，而日本人采用的是以价格为导向的成本计算模式。这几乎让美国的机床工业遭受灭顶之灾，而让以价格为导向的成本计算模式的日本人，在世界市场取得了领先优势。直到美国工业界最终放弃了以成本为导向的定价模式，转而采用以价格为导向的成本计算模式，它们才在最近恢复了元气（尽管势头不是很强劲）。
如果说丰田（Toyota）和日产（Nissan）成功地把德国的豪华汽车生产企业逐出美国市场，这正是因为它们采用了以价格为导向的成本计算模式的结果。当然，首先考虑价格，然后减去成本的工作量在开始时比较大。但是，到最后，它比一开始就选择错误，然后背着亏损的包袱用数年时间才把成本降到合理的范围内这一做法更轻松，而代价则比拱手让出市场更小。错失明天的良机
在昨天成绩的基础上，错失明天的良机。正是这个失误，让IBM一度陷入困境，它花了很长时间才走出来。IBM曾经的迷失，也是由于它独一无二的成功造成的，这显得自相矛盾：当苹果在20世纪70年代中期，生产出第一台个人计算机时，IBM几乎在一夜之间赶了上来。
这个壮举实际上与现在的每一个人对该公司的所有看法都显得风马牛不相及，他们认为IBM“保守”并具有“官僚作风”。但是，在当时，当IBM在新兴的个人计算机市场取得领先地位时，它让这个新兴的和保持增长的业务从属于老的摇钱树――大型计算机。
最高管理层几乎禁止个人计算机部门的人员，向可能购买大型计算机的客户推销产品。这对大型计算机业务没有帮助。但是，这项措施阻碍了个人计算机业务的发展。它的所有后果就是为IBM的“克隆机”创造了销售机会，从而使IBM肯定不会收获成功的果实。
这实际上是IBM第二次犯这种错误。40年前，当IBM第一次拥有计算机时，最高管理层下令在可能妨碍穿孔卡片销售的领域不得销售计算机，而在当时，前者是该公司的摇钱树。后来，在美国司法部为了防止IBM垄断穿孔卡片市场而通过反垄断诉讼案后，该公司得以保全下来。该反垄断诉讼案迫使管理层放弃穿孔卡片，同时也挽救了羽翼未丰的计算机。然而，IBM并没有得到上帝的第二次眷顾。
还有一个致命的失误，就是创造问题孳生的土壤，扼杀机遇生存的环境，这在所有企业都容易发生。多年以来，我一直希望新的客户告诉我，谁是他们表现最优异的员工。然后，我问：“他们的任务是什么？”答案是表现好的人，几乎无一例外地接受处理问题的任务，如经营业绩下滑的速度超乎想象的老企业；被竞争对手的新产品淘汰的老产品；过时的技术，如市场已经被数字交换机占领的模拟交换机。随后，我问：“那么谁处理机遇？”人们几乎总是对机会不闻不问，任其自生自灭。
通过“解决问题”，我们最多是减少损失。只有机遇才能产生成效和实现发展。实际上，机遇与问题完全一样，都是困难和棘手的。首先要列出企业面临的机遇，确保有足够的人手处理每一个机遇（并提供适当的支持）。只有这样，你才能列出问题，并考虑配备适当的人手。
我猜测，最近这些年西尔斯在零售业务上是在反其道而行之――扼杀机遇生存的环境，创造问题孳生的土壤。我猜测在世界市场上，逐步丧失优势的欧洲大公司（如德国西门子），也是这么做的。通用电气在做正确的事情上，作出了非常好的示范，它的政策是，任何业务，即使是有利可图的业务，只要不能让公司实现长期发展目标并使公司有机会成为世界上数一数二的企业，都是剔除的对象。因而，通用电气让表现最好的人管理带来机遇的业务，给他们加油再加油。
这些观点都经过了几十年实践经验的检验，管理层没有理由一而再，再而三地犯这些致命的错误。
篇3：21世纪企业的战略走向
一、新经济不是取代旧经济，而是 “融合”
近年来，全球企业新经济发展加快，然而，经济和企业界有识之士认为，旧经济的传统产业仍具有很强的市场生命力，新经济不能取代旧经济，更为重要的是寻求两者 “融合发展”。
美国是新经济的发源地，美国经济的高速增长得力于新经济，更得力于用高新科技融合传统产业，促进产业升级。近年来，美国每年用于研究和开发高新技术与传统产业融合的投入高达 3000亿美元，高于日本、德国等6个发达国家的投入总和。美国信息产业的快速发展，融合了传统产业，推动了新的工业技术革命，其作出的经济贡献率高达 33%以上。福特公司等传统汽车制造业融合新经济，现已逐步成长为光电机一体化产业企业，显示出新的生命力。
新旧经济的 “融合发展”，是指高新技术及其产业作用于传统产业，使得两个以上产业融为一体，逐步发育成长为新的产业，而不是几个产业的简单相加。新旧经济不是对立的，新经济应成为改造传统产业的动力，传统产业应成为新经济的市场，新旧经济与产业融合是一个国家、地区和企业经济快速发展的强大动力。
至 末，美国历史以来的发明专利已达600万个，其中第一个100万个发明专利花了85年时间，而发明专利从500万增至600万个仅花8年时间，可见科技创新已是产业融合的重大力量。网络经济是新经济的组成部分，传统产业创新与运用网络，对于加快科技提升显得非常迫切，应成为产业融合发展的重要内容。而新旧产业融合发展的核心是人才创新。要通过人才使用、人才激励、人才招聘、人才培训等多方面激励创新人才，推进新旧经济与产业融合发展。二、知识不等于 “知本”，需要“催化”
随着新经济快速发展，知识资本已成为高新技术产业与企业的不懈追求。但知识并不等于 “知本”，要使知识真正形成资本并不断增值，需要注重寻求“知本催化器”，加速知识变“知本”。
美国等发达国家通过创立风险投资机制，催生以高新技术企业为主的新经济，加快了知识资本的形成与发展。美国风险投资从 1992年的50亿美元快速增加到去年的1000亿美元以上。
全美去年有 3619家中小企业获得了风险资本投资，比上年增长24%，已有25%的风险投资达到了100%的盈利。一位经济学家说：“如果说技术是推动新经济的引擎，那么，风险资本就是燃料”。事实上，风险资本使许多企业走向资本市场成为可能，也使许多高新技术和拥有知识和科技实业家迅速成为“知本家”。比尔・盖茨、迈克尔・戴尔等知名企业家都是风险资本的受益者。从这个方面看，风险资本就是使知识成为“知本”的“催化器”。
在没有风险资本的地方，知识只能靠贸易换取有限的利益。因此，高新科技产业与企业家们要高度重视寻求风险资本的帮助，探索发展 “知本催化器”的路径，催生新经济。三、网络不可背离商务，需要 “支撑”
近年来，我国企业电子商务迅猛发展，形成了新的商务模式。必须看到，电子商务仍遵循传统商务法则，迫切需要构建地面 “支撑系统”。
海尔公司是开展电子商务较好的企业， “网络定制”销售已成为海尔开展B2B等商务经营的主要组成部分，为适应电子商务快速发展要求，海尔公司建立了集团物流ERP系统，建立了企业产品基础技术与开发的物流数据管理平台，实现与B2B等电子商务对接的设计开发、生产、销售流程的数据共享，以确保企业电子商物订单的顺利实施。同时，海尔还在近千个城市设立了办事和销售中心，推行销售代理制，建立了通畅的企业电子商务物流“支撑系统”，有力地推动着企业新经济的快速发展。
企业开展电子商务的核心是进行商务活动，电子则是提供了最快的交流手段。电子商务的成功需要有信息、配送和支付等三大基础设施支持，三者之间的无缝对接才能提供全面的电子商务。在这之中，电子网络只完成了商流（所有权转移）、货币流（付款）、信息流（广告与订货）等，而物流则不能由网络来完成。发达国家企业的物流等支撑系统比较完善，又有银行支付系统的配套，企业电子商务能够快速地发展起来，
而我国企业的市场运行不完善，许多企业没有物流配送系统，电子商务订货不能及时送到消费者手中，使得不少用户由此放弃了电子商务，重新选择传统的商务形式。因此，构建企业电子商务 “支撑系统”，应尽快摆上经营的重要位置。企业可以通过设立在各地的办事机构、销售中心、连锁商店等完成电子商务物流任务，还可以以特许经营、代理派送等多种方式，寻求合作，共同建立起企业电子商务支撑体系，从而把电子商务提高到一个新的发展阶段。四、经营不再单兵突击，需要 “集成”
面对新经济发展，不少知名企业家跳出传统的自我封闭的经营领域，提出并实践由单兵突击转向 “集成经营”的辩证理念。美国苹果公司较早地提出“集成经营”新的概念，史蒂文・乔布斯为苹果公司制定的面向新世纪企业转向战略，就一再强调建立“苹果生态联盟系统”，提出要像生态链那样集成企业产销群体。IBM公司则推出以个人电脑为中心的集成产销共同体。微软公司通过进入从事卫星等航天航空为基础的电信公司投资，联手康卡斯特公司进入家庭宽频带娱乐与信息服务，以及联合主要经销商等举措，使“微软集成经营”不断壮大，竞争力不断增强。
世界著名经济战略伙伴研究专家詹姆斯 ・穆尔，在他的《竞争的消亡》一书中认为：企业竞争管理不是要击败竞争对手，而是要集成经营，联合广泛的共同力量创造新的优势，分享市场。企业“集成经营”就是强调整合聚变，突出协同与创新，“集成经营”打破了亚当・斯密的传统分工理论界限，要求企业经营管理更重于综合和整体分析，从而推进企业经营管理策略不断创新，使企业从市场经营单兵突击和专业分工转向了集成。企业市场经营是一个集成多方竞争优势，联合多方力量，建立包括消费者、供应商和制造商在内的“生态系统”，这一创新思维是企业经营取得的根本。五、技术不能打败市场，需要 “合一”
一位企业家说，技术创新是企业的生命，但打造企业的根本在市场，技术往往由市场所决定。推进科技创新需要寻求 “科市一体”，加速市场融合科技已是新经济发展的关键所在。
自 1992年以来，美国戴尔计算机公司平均每年销售额增长达54%以上，由一个名不见经传的小公司迅速发展为世界500强企业。公司创始人、首席执行官迈克尔・戴尔的现个人财产已达165亿美元，公司股票来收益87000%。戴尔公司实现神奇发展的“超增长”，主要靠“科技与市场融为一体”战略，靠市场意识加技术领先的营销方式创新。戴尔经营模式是运用网络商务并根据顾客需求，突出技术创新和定制产品，注重产品供应、技术、服务与信誉的整合效率，直接向顾客销售产品，使消费者群体快速扩大，市场快速裂变与发展。
对许多传统企业来说，成功的箴言是经久不变的技术创新优势。而新经济企业仍未改变商业模式和市场法则，依靠市场与技术的紧密结合创新，快速走上了经营的高峰。久负盛名的梭罗教授说： “在现代社会的竞争中，技术往往不是决定竞争力的唯一因素，甚至不是最重要的因素”。比尔・盖茨不是专业化技术的领先者，使他成为世界首富的 WINDOWS系统也并不是他的发明，但他以强大的营销宣传与手段占领了市场，把此项技术发明者的苹果公司远远抛在了后面。戴尔公司没有自己的零部件制造企业，但在市场与顾客需求、零部件的配套厂商等方面“整合与创新”能力极强。这些企业家们的技术反转理念与实践创新，结我们开拓新经济发展是颇有教益的。
美国思科公司首席执行官钱伯斯说： “最好的技术不一定能成功，市场最终还是要打败技术”。这是市场与技术之间的辩证统一。最好的技术不一定就能转化为市场需求，市场需求的不断变化却迫切要求技术不断创新。成功的企业家就是善于“科市一体”，把最佳的科技创新与最佳的市场需求紧密结合起来，创造出新的商机与财富。六、所有权不一定与经营权分离，需要“ CEO”
实行企业所有权与经营权分离，是传统企业治理结构的一种主要方式。在新经济发展中，新的管理思维已经不再追求两权分离，而是寻求 “新的两权结合”，优化法人治理结构。
近年来，国外企业出现了新的法人治理结构优化的理念与实践，其中主要一条就是不再强调董事长与总经理分开，所有权与经营权相分离已成为过去。 CEO的产生与普遍实行，大大推进了企业法人结构优化。CEO即企业首席执行官，并不是总经理的换名词。首席执行官拥有的权利40%～50%是董事长的权利，这是总经理所不能比拟的，目的就是为加强企业治理结构功能。与此同时，企业的产权结构、产权制度发生了深刻变革。企业内部普遍推行认股权制，扩大经营管理层和员工持股。企业出资的原理也发生了重大的变化，改变了谁出资谁就拥有企业产权的传统做法，技术、人力资本等都已成为企业产权的重要构成。
篇4：让客户成为企业的战略资产的方法
在今天，客户不仅仅指企业的终端客户，任我行CRM系统中的客户，指的是和企业发生各种往来关系的所有客户，供应商、终端客户甚至竞争对手都是企业的客户。
客户对企业的重要性，显而易见。几个简单的问题，足以你对企业客户管理的重视程度。什么人掌握着客户资料?现有客户数量是多少?客户分布在哪些行业?哪些类型的客户承担了企业80%的盈利?客户流失的原因是什么?客户对那些产品感兴趣?客户对企业和产品的态度怎么样?应该怎样改进服务?应该从哪些方面着手销售决策?
如果对这些都是很清楚，完全凭着感觉做事，那就危险了，不少公司就这样做着就消失了。
你也许会觉得奇怪，公司花费了大量精力，客户挖掘从未间断过，为什么企业客户还是那么少，企业发展还是不尽人意?原因很简单，因为你不会管理客户!
应该怎样管理企业客户?建立以“客户”为中心的“全方位、透明化”的业务管控平台，形成企业的“客户中央数据库”。科学的客户管理应该从五个维度入手。
集中管理企业客户资料(集中性)。首先，明确客户分类和分类下的客户管理标准。按照行业、区域、性质等进行客户分类管理;其次，企业客户的拥有者应该是企业本身，必须通过一套有效的管理方法，让分散在员工手中的客户资料都被录入到公司的管理系统，集中管控所有的客户资料，员工离职带不走客户。
掌握客户的所有信息(完整性)。包括客户成立时间、公司人数、年营业额、行业、组织架构、人员汇报管理、人脉关系等，企业各部门与各个客户的业务往来过程，管理好售前、售中、售后，能挖掘到的资料都尽可能的录入到企业的管理系统中。让管理者能够迅速了解客户详细信息，快速掌控到每项业务的处理进展。有问题能够及时交流指示，形成一个协同作战的工作环境。
管理客户的所有往来关系(关联性)。把客户的上下游、同行、朋友等所有往来关系都管理起来，深度挖掘客户。客户是一口井，让客户为企业提供源源不断的客户资源。企业为客户服务，也要让客户产生更多的价值。
客户分析。对企业所拥有的客户进行多角度分析，满足企业不同的决策需求。让你了解其企业客户分布、客户来源等，以及重点市场、薄弱市场、市场趋势等企业管理者异常关心的问题。客户分析是寻找客户的指路明灯，会让企业如虎添翼。
客户挖掘。在节假日、客户生日时，通过一系列手段提升客户满意度，增加让客户二次购买的几率;或者通过邮件、短信等客户精准营销工具，把企业的产品信息精准的传递给目标客户。这中低成本、高产出的客户挖掘方式，让企业比竞争对接抢先一步占领客户!
做好了以“客户”为中心的业务管理的五维度，就为企业建立了客户中央数据库，也就抓住了企业生存的命脉!
篇5：绩效改进――让企业培训从被动走向主动
近年来，人力资源开发、企业员工培训越来越受到中国企业的重视，然而，企业培训的低效却让经营管理者失望，培训工作者因此承受着来自企业各方的压力。企业开始反思，这样的培训是企业需要的吗?培训到底能解决什么问题?培训的效果如何衡量?企业培训工作者也开始反思，改进员工绩效是通过一次次的培训就可以实现的吗?
究其根本，企业是一个组织系统，如果是因为激励、工作环境、工作流程等问题，而导致员工和组织绩效出现问题，那么，显然单纯依靠培训是无法起到决定性作用的。
也正因如此，培训工作者如何转变成绩效工作者，成为近段时间来培训领域越来越受关注的话题。
绩效改进的三条道路
提升组织绩效是企业绩效改进过程中始终不渝的追求目标。企业所有的工作都围绕着战略目标，企业经营管理活动首先是力争实现符合战略目标的绩效目标。因此，人们在追求企业不断发展的道路上，从不同的领域探索着绩效改进的方法和途径。
追求组织绩效持续改进的道路多如牛毛，其中，三条“高速路”不能不提。
第一条就是全面的质量管理，PDCA戴明环与朱兰质量管理三部曲在企业界几乎无人不知。全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量，而且还在企业文化改造与重组的层面上，对企业产生了深刻影响，使企业获得了持久的竞争力。
第二条高速路是作为人力资源管理核心的绩效管理。上世纪90年代，中国企业加速引进和学习欧美的管理工具，其中，目标管理、360度考核、平衡计分卡等绩效管理工具很快在中国很多企业中得到推广。传统的绩效考核将员工视为同机器设备一样的一种成本，是创造利润的工具。平衡计分卡将静态的结果(财务指标)和动态的行为过程(非财务指标)二者有机地结合起来，目的是克服以财务为核心的绩效管理系统的缺陷，帮助企业改善业绩。
第三条高速路则是随着科技与生产的进步，企业规模的膨胀，国际化进程的加速，管理者在不断遇到新问题和解决问题的过程中，逐渐认识到人力要素的重要性。企业培训作为人力资源开发的重要手段走到了企业经营管理舞台的前台。企业期望着科学的、讲究方式方法的“教”可以提高员工的素质、能力、工作绩效，从而发挥出员工最大的潜力，提高个人和组织的业绩，
系统工程学、传播学、学习心理学、技术为一体的ISD(教学系统设计)理论与ADDIE模型在培训领域已成为人们耳熟能详的理论。
绩效改进之路的交汇点——绩效改进技术
从产品入手的组织绩效改进方法在抓产品质量的同时，发现人同样是不可忽视的重要因素。于是，企业设定了动作标准和指标，并责成企业的人力资源部门按照标准进行考核。企业会对考核结果不甚理想的人进行培训，让其按照企业的标准和要求做事，并且在“教”的方法上不断推陈出新，以实现个人与组织的绩效目标。遗憾的是，结果并不尽如人意。出了什么问题呢?
绩效改进专家认为，在改进员工工作之前，首先要根据企业制定的目标和标准来识别问题，找出问题，由此选择和设计解决问题的方法，并将解决问题的方法落实到工作中，使工作成果最终达到企业标准，实现企业目标。比如，如果因工作流程的问题而导致员工绩效不达标，那么，再严密的绩效管理，投入再多的培训资源也解决不了问题。解决问题的措施就须依靠流程改进或再造。
绩效改进专家采用的技术就是绩效改进技术，它要求一切从问题出发，以达成最终结果为目标。同时绩效改进技术打通了原本各成体系、各自为阵的管理体系和手段，使“各家之长”在绩效改进这个共同的平台上得以充分的施展。绩效改进技术会采用最适当的解决问题的方法，比如全面质量管理、绩效管理、员工培训、流程改造、产品创新等。
所以，在追求提高组织绩效为目标的道路上，质量管理、绩效管理、教学系统设计这些方法虽然各自切入的角度不同，但最终这几条原本并行发展的道路在绩效改进技术这个“环岛”上交汇了。
绩效改进——培训工作者的新挑战
从关注培训本身转向关注绩效改进，可以使培训工作者站在企业战略的高度、着眼于企业的实际经营业绩、以组织绩效为依据设计和规划员工培训，不再只局限于员工的学习和课堂教学。从培训向绩效改进转变的过程，是一个组织变革的过程，也是一个长期而复杂的过程。转变的实现不是一蹴而就的，需要培训工作者在绩效改进的基本理论上达成共识，需要具有系统思考能力的专业人员。
绩效改进，在发现和分析绩效问题、规划和开发整体绩效改进方案、实施和评估绩效改进的过程中，需要应用多种相关理论知识，也需要依赖在企业经营与管理的实践工作中积累的经验。因此，要成为绩效改进的专业人员，需掌握绩效改进方法，即绩效改进技术，需要沉淀专业工作经验，还需要具备从事绩效改进的专业能力。
★ 李云迪的失误范文
★ 管理失误检讨书
★ 失误中考作文
★ 中考作文失误
★ 战略协议
让企业走向颓败的几个战略失误（推荐5篇）
