【导语】“海纳百川zou”通过精心收集，向本站投稿了4篇企业中财务战略采取多层次，下面小编为大家带来整理后的企业中财务战略采取多层次，希望大家能够受用!
篇1：企业中财务战略采取多层次
多层次的财务管控体系
1、基于投资组合与产业组合的财务管控体系是一个多层次的复杂的体系，它包括：
(1)财务人员管控系统
提高企业集团母子公司管控效率的有效途径是通过对子公司财务人员的管控,加强财务监控,母公司对子公司财务人员的管控通常可采取四种方式:
委派制
指导制
监督制
集中制
(2)财务制度管控系统
以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团公司开展财务活动的行为准则,建立统一财务会计制度,也是企业集团公司实行科学财务管控的前提条件，
(3)财务目标管控系统
为实现企业集团公司整体的财务目标,必须建立自上而下的财务目标管控系统,包括:
财务目标评价系统
资金管控系统
收益管控系统
(4)财务信息管控系统
企业集团母子公司间财务信息是否畅通,关系到整个财务管控系统的运行效率。有效的财务信息管控系统应包括下列内容:
利用财务网络电算化,强化财务信息报告制度
加强内部审计制度
每个系统还可以往下分解。
2、建立多层次的财务管控体系是有规律的，它需要遵循以下两个原则：
(1)成本效益原则
(2)分级管理原则
3、华彩的研究发现，伴随着组织结构集权化和经营专业化的趋势，财务管理出现了相应的集中，从而可以最大程度地平衡与利用资源(资金与财务信息)，集中式的财务管控体系已成为比较理想的财务管控体系，建立集中式的财务管控体系有以下要点：
(1)在多级公司架构下，应通过流程改进和IT手段，实现财务管控集中化;
(2)集团化财务管控的关键部分就是将战略、业务计划和预算管控结合起来，这也是战略执行和贯彻的最主要手段;
(3)在集团性企业管控中，完善的财务分析和报告体系是实施管控的有效手段，而且是支持集团高层领导进行决策的重要信息依据;
(4)财务管控费用的高低，是衡量一个公司管控水平和运行机制的重要指标。
跨层次财务管理职能管控
1、财务管控模式可分为三种类型：
集权制
分权制
统分结合制
这三种类型的财务模式究竟哪一种更好，不能对此简单的做出结论，企业所处的环境不同，它所采用的财务模式就会不同。
2、在具体条件下，企业集团选择财务管控模式的依据有：
(1)信息成本和委托代理成本的均衡点;
(2)关于股权结构及其董事会定位;
(2)集团与各成员单位的关联程度;
(3)集团的发展阶段;
(4)集团的发展战略。
3、选择了适合的财务管控模式之后，一个紧迫的任务就是使它平稳的运行。保证财务管控顺利运行应从以下五个方面入手：
(1)良好的运行环境
(2)培养高素质的财会人才
(3)建立科学规范的财务业绩评价指标体系
(4)必须建立一套有效的激励约束机制
(5)树立新观念，培育企业文化
4、集团财务的集权管理在国外企业集团已经得到了广泛的应用，在上世纪80年代末90年代初，以BPR(业务流程重组)为改革契机，全球绝大多数大型企业集团(全球500强中的80%以上)均建立了集权式财务管理模式。在集权式财务管理体制下，本书认为集团公司财务管理应该采用“七大中心”的模式。
(1)投资管理中心
(2)融资管理中心
(3)资金结算中心
(4)资本运营监控中心
(5)税费管理中心
(6)财务预算管控中心
(7)财务会计管理中心
5、在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。财权的配置应包括以下七个方面：
(1)融资决策权
(2)投资决策权
(3)资产处置权
(4)资本运营权
(5)资金管理权
(6)成本费用管理权
(7)收益分配权
6、母公司实现对分子公司的财务管控权利可以采用如下手段：
(1)战略和规划管控
(2)预算管控
(3)会计管控
(4)审计管控
(5)重大财务事项预审制和授权批准制
多层次的资金管控
1、在现金为王的时代，集团资金管理的基本目标就是保持与经营相匹配的适度资金，保持现金资产和负债在期限、币种、利率上有一个合理的结构，
2、资金管理主要应遵循以下原则：
(1)集中性原则。集中性体现了集权管理思想，是要保证集团在全范围内，迅速而有效地管控集团全部的资金，并使这些资金的保存与运用达到最优化状态。
(2)时机性原则。集团战略管理的最重要因素之一是时间的安排，而时间的安排又主要取决于机会的捕捉和创造。时机性原则对企业的资金投放有两方面要求:
投放要准时
投放要及时
(3)协同性原则。
协同性原则有几方面的含义:
对不同职能之间的资金投入要有合理的比例关系
对不同产品的资金投放要保持合理的比例关系
战术资金与战略资本之间要有合理的比例关系，四是集团内部各部门之间的相互调剂相互融通资金的关系，五是与集团外部的企业或合作者共同协调和投放资金，达到成果共享、利益均沾的效应
(4)权变性原则。权变性原则要求企业集团的资金投放与管理不能一成不变，而必须及时根据企业外部环境和竞争对手的变化等作出相应调整。
(5)求利性原则。求利性原则是指集团应尽可能将资金投放到提高企业盈利能力的项目上去，使更多的资金参与周转。
3、在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有以下几种：
报账中心模式
结算中心模式
内部银行
财务公司模式
“现金池”模式
4、实践证明，大型集团公司只有集约化、规模化经营，才可能在全球化条件下的市场竞争中占有一席之地，全面集中管理尤其是资金的全面集中管理已成为必然，而快速高效的智能式信息化管理也已成为资金全面集中管理的必然手段。
5、全面的信息化结算中心管理模式在大型集团公司中的应用实践证明，这是一种有效而可行的资金集中管理手段。通过建设智能式信息化资金结算中心集中管理资金，可以充分发挥资金集中优势，有利于提升企业财务管理水平，增强企业竞争力，如提高企业集团对成员企业的资金管理能力，增强企业集团的融资能力，增强企业集团的信用扩张能力，盘活企业集团的内部资金等。
6、集团企业对运营资金的管控可以分为三个层次：
(1)资金集中监控的层次;
(2)资金统一集中结算管理层次;
(3)统一理财结合风险管理的层次。
7、一个完备的资金管理体系的构成
现金控制系统
现金预测系统
筹资控制系统
投资控制系统
全面预算体系与偏差分析
1、预算管控应当建立五大观念：
整体的观念
全面的观念
计划的观念
责任观念
弹性的观念
2、预算管控是一个整合的计划流程框架，它源自于战略性活动和经营性活动两大部分组成的全局性、集成性管理流程。在从战略性活动向经营性活动的转化过程中，战略计划逐步转化为经营计划和经营预算，战略管控也向预算管控迁移。
3、预算管控包括两大块内容：经营计划;经营预算。在战略计划的指导下先做出经营计划，在经营计划明朗后做出相应的预算计划。
4、预算的计划职能，就是按照“企业战略-业务规划-经营计划-全面预算”这一流程将总体目标层层分解，并据此进行恰当的资源配置的过程;预算的管控职能包括：监控实际活动-定期比较执行差异-调查原因-纠正差错。
5、全面预算管理要求将企业视为一个整体，在战略目标的指导下进行综合的协调管理，强调企业计划、组织、控制、协调等职能的一体化，让各级预算责任中心的子目标与企业整体目标相协同。
6、预算管理可以帮助管理者更加有效地分配资源、实施控制和考评，全面预算管理对于贯彻企业战略、培养企业远见和管理者能力、提供绩效考评客观标准以及促进内部沟通协调，都起到重要的作用。
7、全面预算管理的有效实行需要一个良好的运作平台和管理基础，包括：系统的预算管理组织体系、成熟的配套管理制度以及良好的预算氛围和理念等。
8、为有效推进全面预算管理工作，应建立相应的预算管理组织体系，既要适应企业的业务特点和管理模式，同时必须保持足够的独立性。机构设置包括：预算决策与领导机构、预算常设管理机构、预算执行机构。
9、全面预算管控是一套自成体系、相对完善的管理模式，一般分为：经营预算、资本预算和财务预算。
10、预算编制程序应该符合两方面的要求：
(1)符合企业集团治理结构的要求;
(2)二是符合高效,良性预算机制的内在要求。
预算的编制程序有由上至下和由下至上两种。
11、预算管控需要遵循严格的程序：从预算编制、预算执行、预算调控到预算管理。
12、预算考评是预算管控过程中的一部分，因为预算执行中和完成后都要适时进行考评，所以它是一种动态考评，也是一种综合考评。预算考评在整个利润预算管理循环过程中是一个承上启下的环节。
13、偏差分析管控法是通过对实际执行数同管控目标进行比较，发现偏差并找出偏差原因的一种方法。为了能够达到管控的目的，需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。
篇2：如何在企业中建立多层次财务战略
不同类型的企业需要不同战略，运用多层次模型建立动态战略，
财务战略因企业规模而不同
发展财务战略的办法不只一个，它们随着企业的成长而变化，更复杂的是对于大、中、小或刚建立的企业，战略也要有所差别，这一差别取决于管理的民主度和企业的成熟水平。
对于小型企业及初创企业来说，在这类组织中，所有者身兼数职，既要管理运作、财务和销售又要管理人力和营销。员工很少，所有者往往依赖直觉进行决策。由于合理的决策需要多方位的考虑，因此专业财务知识的缺乏可能会置企业于危险境地。
中型企业比上述企业相对稳定些，但由于财务人员是专门从事财务工作的，因此在财务领域中他们只是擅长统计历史数据却不敏于前瞻。
对于大型企业来说，这类组织拥有丰富的资源致力于财务领域。在经验资深管理者的领导下，组织拥有人力和经验处理关键问题。同时设置专门资金用于制定财务政策、发展财务战略，以促进公司繁荣，最终提升股东价值。
因此财务职能需要和组织一同发展。企业是处于动态发展中的，财务职能必须灵活多变以迅速准确地应对环境因素。持续不断的更新、重审和评估财务战略是控制这一革新的有效之举。
构建财务战略的五层次方法
不考虑规模的话，企业必须采用多层次多角度的方法精心构建财务战略。这个方法放在一个金字塔状的图表中很容易理解。底层是公司架构和企业计划相关的基本事项，越往塔尖则创新越灵活。这个多层次模型服务于两个目的：一是作为财务职能的蓝图;二是作为发展和维护公司总体战略的参考。
这个模型共有五个层次，每层都有不同的考虑：第一层是关于生命周期;第二层是关于财务数据用户;第三层是基础结构;第四层是资产负债表;第五层是损益表。
第一层：配合企业发展周期。在第一层中，为了更直观地了解生命周期，无论和未来情
况差距多大，我们都可以先假想企业的退出及所有导致这一结果的因素(譬如：股权投资、企业转售、终期清算等)。退出战略是企业生命周期之止。一个好的财务战略能将当前的运作、将来退出的方式和两者之间的转折点联系起来。
企业领导者还必须通过回答以下几个问题来对生命周期进行定期重审：连续性方案到位吗?扩张是计划性的吗?是通过内部成长还是通过外部并购进行的?需要多少资金支持?哪一种融资渠道更好?债务负担有多重?是否需要企业在其他产品和市场上重新寻求定位?等等。这样做的根本目的是建立对上述这些意义重大事件的严格时序表。
第二层：及时传递财务信息。企业领导者必须明确财务结果传达的对象是数据用户，数据用户群是会随着公司的发展或是接受第三方投资而扩大，
能否及时提供用户所需的数据决定企业的成败得失。财务功能必须认识到这一点，做到平衡始终，以传递准确、及时的信息来满足用户需要。
第三层：界定财务基础结构。财务基础结构必须支持决策(对内部数据用户而言)和财务数据调查(对外部数据用户而言)。财务基本结构也会随着企业一同发展。
因此企业领导者必须关注三个重要领域：财务组织、信息系统和数据流过程。财务组织指的是雇员及其从业工具。这一结构将随着公司一起发展。确保这一发展受控并且考虑周详对于任何一个企业领导者而言都是一个挑战。假使等到危机发生时才需要财务组织的话，管理就会丧失发展良机。为了最小化收集和处理阶段的干扰，从而最大化分析效果，企业需要迅速而准确地获得数据并分类记录。当企业成熟时进行这些工作会更困难。毕竟最佳系统和人员组合必须建立在合理预算控制的范围内。资本支出或人员投入的决策也只有在用户使用数据的需要被理解之后才能做出。
第四层：优化资产负债表。在生命周期之初，小型的或新建的企业的所有者要专注于生存和迅速成长。因此优化资产负债表是必须的。发展之后，它需要处理资本管理战略(包括资产和负债)和其他一些能够显示盈利的项目。企业主必须习于资产负债表的操作以确保公司胜任未来生命周期中重大事件的挑战。
对资产负债表中三个具体方面的管理至关重要，它们分别是：应收账款、存货和应付账款。
应收账款：客户会付款吗?如果会，要多久?企业需要明确如果没有客户的回款，企业能顺利运行多久?
存货：供应链出口、采购价、生产变量等所有这些都会影响存货变动。客户的交货条件怎样，灵活吗?他们的收货时间合理吗?设计存货管理和会计操作的合理指南可以帮助控制存货及其对现金余额的影响。
应付账款：公司多快能够付款?虽然从理论上讲付款越快越好，但是实际上公司需要尽可能久地持有资金。
第五层：损益政策稳定运营。商业环境要求财务战略既要涵盖财务报表也要有利于稳定运营。稳定运营依赖于财务战略的第五个层次：损益政策。例如：如果小型或刚建立的企业是集资型的话，那么最大化股东财富(可以通过保持股价居于高位来实现)就具有主要优先权。然而取悦股东和企业夯实根基、稳步发展两者之间往往互相矛盾。
了解损益表中收益和支出这两个项目以及两者如何在企业运营过程中做到有条不紊，能为企业的分析和决策奠定扎实基础，提供先起步的优势。
收益项分为两部分：记录项和操作项。记录项是对收益的严格确认和记录，对于上市公司或是融资方而言尤其敏感。操作项是收益政策的实用部分。
由于储备资本在企业建立之初尤其重要，因此明确开支及其目的也很重要。开支的类型是什么?是家具或是电脑设备的资金支出吗?还是工资或是公用设施的定期费用?和收益不同的是，支出的因素和策略通常源于费用事项。合理的支出策略能够将现金流、流动资本以及收支和预期考虑得面面俱到。
正如天下没有两个完全相同的鸡蛋一样，每个企业都是独一无二的。当今加快节奏的商业环境使得制定任何一个层面上的战略都成为一个挑战。多层次模型能够使财务战略的发展有先后次序和良好结构。这一模型的整体目标是要建立一个灵活的决策机制以便在必要之时、必要之处预期变化、影响变化。掌握这一模型，将在企业组织中萌生一种具有战略意义的文化。
篇3：探讨财务管理战略在企业中的运用分析
三、中小企业，要加强营运资金管理
中小企业相对于大企业，缺乏外部筹集资金的能力，内部资金的调度也有限，因此加强资金的营运就更为重要。中小企业在营运的过程中，虽然在内容和形式上与大企业没有太大差别，但在管理的原则和思想上，却有所区别。从中小企业的营运特征来讲，应从以下几个方面着手：首先，在资金运用上，要有一定付现能力，以保证日常资金运转的灵活，防止市场波动带来的制约，特别要加强对现金的管理，能对现金流量做出准确的分析。其次，在存货管理方面，要建立科学的存货储备，缩短库房存货周期对存货的积压，灵活、快速的变现。再次，加强管理应收账款，建立完善的应收账款的管理体制。要正确的掌握资金流向企业的基本状况，了解对方企业的经营状态、信用状况，判断企业的还债和履行信用的能力。
四、多渠道、多方式的筹集资金，进行筹资管理
企业要根据内部和外部的情况，对筹集资金的目标、方式和渠道进行长期的策划，目的是为企业战略的实施和竞争力的提升做好资金合格证。筹资管理，主要解决的是筹资的来源、条件发及改善筹资关系的对策等等。那么，要如何来制定有效的筹资方针呢?首先，要完善自身，提高企业的信用度。中小企业担保的主体无法明确落实，财务信息的透明度又低，使银行不敢轻易发放贷款。这就要求企业应从长远的利益着想，完善自身。除了提高收益水平外，还要树立信用形象，按期还贷，积极联系银行，加强彼此的了解。其次，要创造有利的条件，向社会筹集资金。向社会集资，不仅可以减轻竞争的压力、增加企业的后续力量，还能打破固有的权益结构，改变家庭式管理的弊端，增强知名度。再次，可以向职工集资，扩大规模。内部集资既可以为企业发展过程中，扩大资本规模提供了一个新的途径，还能加强职工与企业的关系，使企业更有凝聚力。
五、企业要稳健投资，不可盲目扩展
中小企业在发展的过程中，经常会犯两个错误：一是将营利的资金用于投资固定资产。中小企业由于规模小，资金时的周转可能十分的紧张，但在经济环境比较好的环境中，也能有颇丰的利润。在这种情况下，中小企业往往会将这些资金用于投资固定资产，不太关注营运资金的周转情况，从而导致了周转的紧张。二是投资分散。在发展过程中，中小企业发现生产单一产品时会存在着很大的风险，于是力图用多元化经营和多样化投资来分散生产的风险。然而分散投资会导致原有项目营运资金周转的困难，新投资的项目不能马上带来效益，于是进入了进退两难的尴尬境地。因此，中小企业在决定固定投资或多元化经营前，首先要筹集大量资本，以免原有经营项目的资金周转受到影响。
财务管理战略是企业实现战略目标，处于优势地位的重要保障。运用财务管理战略进行环境分析，能够明确企业在行业中所处的位置，对企业战略的决策、控制、评价等活动能提供一个广阔的思路。财务管理战略是战略理论在财务管理活动中的延伸，它影响着企业战略活动的有效性，关系着企业发展的全局。
参考文献：
[1]王棣华，吴真.浅议财务战略管理的实施[J].湖南商学院学报，2004(6).
[2]周欣.试析企业财务战略管理[J].现代商业，2008.
[3]扬汉明.知识经济时代的财务管理创新[J].财务与会计，2005(5).
篇4：探讨财务管理战略在企业中的运用分析
论文关键词：财务管理战略 内部环境 外部环境
论文摘要：改革开放以来，我国市场经济不断发展，企业财务已经由一种日常管理活动，上升为一种更高层次的战略和思想。企业如何来控制资源的配置、降低成本、提高效率，这是每个企业必然要解决的问题。这既是企业的发展战略问题，更是企业财务管理的战略问题。所以在当前的社会背景下，用完善的财务战略强化财务管理制度，来提升财务管理水平，已成为企业管理的中心，在现阶段有着非常重要的意义。
财务管理战略作为企业战略中的重要组成部分，它在企业中运用的好坏直接关系着企业战略实施的成败。在国际竞争激烈，经济全球化趋势明显的今天，企业的生产活动受市场制约和影响越来越多，企业的战略决策主要依据的是经济数据，而这些数据多来自对财务资料的统计。企业决策必须建立在财务管理战略的基础上，是企业战略决策的关键点。这就要求企业要完善其内部的管理机制，特别是要加强对财务战略上的管理。建立一个完善的财务管理制度是现代企业发展的必然选择。它能使投资的效益最大化、权益最大化，更好地实现资源配置，让企业在竞争中处于不败之地。
那么如何让财务管理战略，在企业中得到充分的运用，发挥其最大作用呢?我认为，要从以下几个方面考虑：
一、重视财务人员的素质，增强企业竞争观念
一群具有高素质，高业务水平的财务人员服务于公司，是企业战略得以实施的重要保障。必须建设一个高效、专业、责任的管理队伍，这是一个企业是否能够在竞争中立于不败之地的关键。这就要加大力度培养既懂管理、会计知识，又具一定专业、计算机技能的复合型人才。要培养这样的人才，就必须定期组织人员培训、学习，以便能适应复杂多变的形势。还要建立一个完善的激励制度，调动财务人员的积极性。并且科学分工，职责明确，使每一个环节都规范、标准。同时将企业的发展战略灌输给他们，让广大员工团结一致，共同谋求企业发展，处理好个人与集体、短期与长期、局部与整体、企业与社会等诸多利益的关系。
二、正确认识企业所在的环境，选择适合自身的财务管理模式
财务模式的选择，要综合政治、经济、社会、文化、法律等环境来系统分析。如果不综合这些因素，制定出的财务管理战略不但不能为企业指明方向，反而把企业带进深渊。在对公司的财务战略环境进行分析时，不仅要了解其本身的战略环境内容，还要了解它对财务运营时的影响。一般来说，财务战略所分析的环境包括：对政治经济环境、社会文化环境和法律环境的分析。做到充分分析后，就能对企业的发展阶段有一个明确的认识，而后再选择一个，能符合自身发展的财务模式。中小企业，尤其要注意两个方面：首先，不同的环境因素，对财务影响各有不用，每个因素其表现虽然有一定独立性，但它们却又作为一个整体对财务活动进行影响，因此在对环境分析时，要综合考虑各种因素对资本流动、资金管理的影响，不能片面的，只考虑到个别因素。其次，外部环境是复杂和不确定的，有多层次性，多要素性。对财务有积极也有消极的影响，任何企业都不能准确的，或者说全面的预测出环境因素对财务管理活动的影响，只要能找出与财务活动相对密切的因素就可以了。
★ 财务战略管理分析
★ 中建财务岗位职责
企业中财务战略采取多层次（通用4篇）
