上海人力资源经验：员工离职的323原则

“减肥理论冠军”通过精心收集，向本站投稿了16篇上海人力资源经验：员工离职的323原则，这次小编给大家整理后的上海人力资源经验：员工离职的323原则，供大家阅读参考。

篇1：上海人力资源经验：员工离职管理

在人力资源管理中，人们经常提到“员工的工作满意度”问题。

所谓工作满意度是指，感觉到工作本身可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需要，而产生的一种愉悦的感觉程度。它受每个人价值观的影响;不同的雇员对同一种东西存在不同的价值判断;同时，工作满意度是主观感知，并不能全面、准确地反映客观实际情况。人们普遍认为，提高员工的工作满意度，可以提高员工的工作热情，降低人才流失率，从而提高企业的竞争力和绩效。所以，企业老板以及高层管理人员，就花费很多心思研究如何提高员工的工作满意度。

但是，我们对企业的实际调查的结果告诉我们，实事并不总是如此。员工的工作满意度与绩效没有必然联系。并且，为了提高员工满意度而努力，有时反而会对公司的绩效起到反面作用。原因在于：

1、满意的员工不一定是高效的员工。

员工追求的满意同企业追求的高效率之间没有必然的联系。员工满意可能是因为工作很有趣、轻松、或者同自己喜欢的人在一起或者有很高的待遇;或者在追求一些认为有价值的东西。而这些东西不一定都使他为企业创造更高的效益。相反，有时候，员工并不满意，甚至很不满意，例如，压力很大的情况下，或者职位受到威胁的时候。但是，他却能够有很高的绩效，因为，他必须有高绩效，才能摆脱威胁、减少压力。极端的例子，在生活中或者在战场上，当人的生命安全受到威胁的时候，人做事的效率会极高，但是，人们的满意度很低。

心理学的理论表明，人们摆脱不满的愿望，比获得满意的愿望更强烈。所以，有时可以适当地制造一些不满，然后，让员工通过努力摆脱不满。

2、满意的员工，为了保持自己的“满意”，不一定愿意在公司需要改革的时候改革。

公司里往往有一些人，他们拥有很大的权利，很高的收入，他们的满意度很高，但是他们的工作绩效并不高;并且，给他们提高收入、增加权利会增加他们的满意度，但是，并不会提高他们的工作绩效，因为他们也许没有这样的能力，或者没有提升绩效的动力。

这样的公司随处可见，这样的公司要生存就要改革，公司的改革往往会剥夺这些人的部分权利或者降低他们的收入，这个时候他们不可能满意，它们对改革一定持反对、抵制态度。

实际上，公司的任何改进都难免会削弱一部分人的权利、降低一部分人的收入或者同样的收入给员工更大的压力，这种情况下，这些原来满意的人当然不满意!但是，他们的工作效率反而提升了。因为，他们不马上行动起来的话，他们的收入就马上降低，他们的权利很快就会削弱。

3、满意的员工可能只是中等，并不非常出色。

在企业中有些员工的能力平平，业绩一般，他们的要求也一般，这些人容易满足，所以，他们的满意度可能挺高。但是，公司需要的是更高的业绩，公司的发展速度必须要高于行业平均水平，公司的利润增长必须高过对手的利润增长，公司的竞争力必须要强于对手。所以，公司，必须要有一些能力很强、企图心很大的员工。他们往往并不满足于现在的业绩水平，也不满足现在的地位、收入。如果公司中这样的人多了，员工的满意度水平就会降低，但是，公司的业绩一定会不断提升。相反，如果公司里充满了安于现状的员工，员工的满意度可能很高，但是，公司的业绩一定不高。

4、提升哪部分人的满意度也很重要。

企业中总会有一些“低绩效者-捣乱分子/懒虫/能力低下者”，这些人的满意度高了，企业就危险了。企业管理上的改善就是让他们不满意。他们因为不满意，就会设法改变现状。公司要制定出配套的制度出来，给他们两条路：要么提升绩效，要们走人。

5、提高员工的满意度是否能够提高企业的绩效，还要看企业是如何定义绩效的，用什么来衡量绩效!

例如，是用销售额还是用利润衡量绩效，或者是客户满意度，品牌美誉度?

我们分析一下几种情况：如果用销售额来衡量绩效，我们假设企业采用提成薪酬。我们还假设其他条件相同的情况下，员工的满意度同员工的收入成正比。这种情况下，企业的销售收入越高，员工的薪酬也就越高，当然员工的满意度就越高。

如果我们以企业的人均利润额衡量企业的绩效，提高员工的满意度(根据假设，员工的满意度随着收入增加提高)，就不一定提高企业绩效。就看提成比例如何，还有公司的管理费用，销售费用控制的如何。

一般而言，影响工作满意度的因素主要有：人格特征、工作任务、工作角色、上级与同事、工资与福利、个人发展空间、公司与员工的沟通情况等等。在上述各方面加以改善。就能够改变员工的满意度。

我们通过上述的分析，是想告诉读者这样一个观点：提升员工的满意度是一回事，提升企业的绩效是另外一回事，他们之间有一定的关系，但是，并不是简单的一一对应关系。

如果我们既要提升企业的绩效又要提升员工的满意度，我们就要认真分析影响员工满意的诸多要素，同时，明确企业的追求是什么用什么衡量企业的绩效，然后，再寻找相应的解决放案。

对于那些热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人，往往喜欢做满意度调查，我们建议，在做满意度调查时，一定要在满意度调查表上加上预测绩效的问题。例如：

1、问一些能导致行动的问题，给经理们有压力的、使他们能够采取行动，改进绩效的信息。非结构化的，问及改善绩效建议的问题很有用。

2、确定调查的数据能及时返回到老板处，并采取进一步的改善行动或者至少给出合理的解释。

3、加大调查的频率。问简单的问题，每星期都问，并给老板周报表。让大家习惯及时反馈，让老板及时掌握员工的想法。

4、让经理们负责行动，看他们怎样用这些数据，让他们共享好的做法。

5、要让调查的问题反映出什么对你的业务最重要;不要太注重于标准比较，集中精力帮助你的经理们给他们可以采取行动的数据。

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篇2：上海人力资源经验：职业生涯

商业报道消息：30到35岁职业迅速发展的新贵和背负晋升加薪压力的三十而负出现明显的两极分化现象。为什么会出现这样一种情况，三十而富和三十而负又是怎样的群体?让我们一起来探讨这个话题。

三十而富是怎么诞生的?

国外的人力资源已经有百年的历史，其人力资源方面的专家即使有30年40年的职业年龄，也不可能是最好的;相反，在中国，人力资源顶多十年的发展历史，而那些30岁左右的人是伴随着中国的人力资源发展起来，他们就很可能成为行业内的精英。从国际社会环境来看，上世纪末本世纪初，知识经济的大潮愈演愈烈。这一大潮的冲击力使财富格局重新划分，无数年轻人依靠科技和知识的力量掌握了大量的财富，使财富拥有呈现年轻化趋势。三十而富就是在这样的大环境中应运而生。

三十而富显著特点：消费主义背离者

现代社会消费观念主导市场潮流，年轻人在当下的朝阳产业中赚着新钱、快钱，刺激着他们日益高涨的消费欲望，大量的物质诱惑在召唤着他们的购买欲望，他们是名副其实的消费主义者。而30而富正好与此相反，他们是消费主义的背离者，很少盲目追求热点和消费潮流，完全为了实现自身价值而奋斗，有着清教徒式的信念，消费快感和享乐主义从来不会在他们身上实践。

执著的人格价值 经济化认同者

三十而富者尊重财富并推崇财富，他们不认为拥有财富是一个错误，是罪恶的。相反，财富是个人价值实现的成绩单，是市场对个人奋斗的认可。他们将自身人格价值最大限度的经济化。正所谓幸福的人生有赖于职业价值的最大体现，职业人生不同，命运不同。那些不能先富起来的人，就只能背负着巨大的生存压力和社会压力，成为三十而负。为了止住颓势，就需要强有力的补救措施。

三十而负反败为胜三大方案： 深挖潜力，巧借竞争力攀高

工作多年后，职业人往往因为他们的职业定位和目标与自身发展产生冲突，或者他们不知道如何去挖掘自身潜力，从而导致职业发展障碍。如果能够有策略地提升竞争力，恰当地运用技巧，突破障碍获取高职高薪并不难。学会挖掘职业潜力。一般情况下，职业人潜力无法挖掘主要是因为其所在岗位的延伸性限制，岗位限制了职业发展。关注企业发展动向，针对岗位人才素质需求，做适当的职业目标调整，不要将自己的竞争力局限于特定岗位，通过不同岗位竞争力的适应性调整，可以在短时间内达到冲顶的效果。

避重就轻，找准突破口增值

随着年龄的增长，专业知识的更新能力可能会下降，但相应的专业成熟度会得到提升。因此如果专业人员能够提升自身管理能力，将是在未来职位上增值的关键。要进入企业的关键岗位，管理能力的提升是必不可少的，因为企业发展的决策和控制是要通盘考虑下层的发展。

经营职业生涯，规律与方法并行

个人职业发展有其特定规律，我们应该去发现并适应规律，采取恰当的方法或一些捷径，尽快达到职业目标。职业的持续发展不但要做好规划，还需要有效的技巧和策略。以跳槽来说，有的人跳槽为了高职高薪，带有很强的短期效用和功利性，很容易让职业发展误入歧途。而有的人，却能让跳槽成为推动职业发展的动力，合理的上升规划是关键。另一方面，职业发展忌讳保守、按部就班，富有创意的冒险可以让职业人获得突破性的提高，善用方法和技巧，遵循职业发展自身的规律，双管齐下，才能顺利发展。

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篇3：上海人力资源经验：企业与员工价值

现在许多企业的“企业文化”仅仅作为一种工具制造出来，非但没有解放生产力，反而成为职工精神上的枷锁，企业前进中的阻力。企业文化完全失去了“文化”的特性，失去了它来源于人又服务于人的“人性”魅力与特有功效。它已经不再是真正意义上的企业文化。评价企业文化的成败可以员工的做事风格和思考方式，先进的企业文化重在营造尊重人的工作环境，追求企业与员工价值共享。企业文化在周围环境的孕育下和个性空间的滋长中文火熬制出来的，是和风细雨而不是急风骤雨。比如蒙牛的共享文化首先是共识，其次是共鸣，最后是共振。这就叫“三人一条心，黄土变成金”。文化就是让大家认识上一致、行动上一致。

企业文化不是给外界看的，员工的认知与否是衡量企业文化的基础因素。如何提高员工对企业文化认知率?首先应当对员工进行宣讲和培训，在此基础上定期开展企业文化认知达标考试，甚至可以把考试成绩作为员工上岗资格条件之一。如果从细处做工作，企业应当建立自己的企业文化考试题库，并多以案例分析题的题型为主，题面为已经发生的企业内部故事或案例，由被测试者填写出所能体现出的且本企业所倡导的文化理念内容。这样的好处是既能考核员工的认知情况，又可以此推进和强化企业文化故事传播。

企业文化文本化后，尽管员工都耳熟能详，但如果员工根本不认同，也很难得到真正落实。员工不认同的原因，可能是企业提炼的文化内涵不符合员工利益，员工认为这是企业为自己安装的“紧箍咒”，因此具有排斥倾向。在企业文化内涵提炼过程中，企业应当尽量吸纳更多员工参与，并尽量用通俗形象的语言来表述。这种文本化的企业文化初步形成后，还要接受内部员工验收，让员工感觉到自己是企业文化的主人。从操作层面看，要获得“ 员工认不认”的答案，可以引用企业外部调查而获得相对准确的答案。

企业文化的建设关键在践行。这是一个毋庸置疑的问题，因为得不到实践的企业文化，其结果就是企业文化成为空洞的口号，只能用来装饰门面。随着企业文化建设不断深入，企业文化建设的必要性以及操作性已经获得企业管理者普遍的认同，并且已经逐步在实践中开展了不同程度的尝试。通过广泛的企业文化实践，企业应及时审计现行的企业文化，以确知企业自身文化现状与未来发展需要文化状态之间的文化差距。

一般来说，企业文化建设大致分为三个时期：导入期，主要工作是进行企业文化的宣传贯彻，使得员工了解并认识企业文化;深化期，主要工作是在继续加强宣传贯彻的同时，在各个方面发力，使员工认同企业文化，使公司的企业文化理念变成员工工作和生活的指导;提升期，主要工作是巩固前期成果，使企业文化理念植入员工自觉践行的价值观，并且在长时期内，根据企业内外部环境变化对企业文化进行必要的调整。

从员工的角度来看，心理学家凯尔曼提出的态度转变三阶段理论同样适用于企业文化的建设，也就是说，员工学习、接受企业文化也需要经历三段心理历程：依从、认同、内化。企业需根据员工的心理特点，分阶段有针对性地进行文化建设工作。

依从是指由于外在压力而改变自己的态度或行为反应。依从阶段的员工表面上遵从企业文化的要求，表现出与文化相一致的行为，内心却并不一定完全接受，其行为反应只是一种权宜之策。通常来说，在企业文化初建时期，也就是导入期，员工更多地处于依从阶段;或者对新员工来说，在他们深入了解并融入企业之前，更多地需要对他们的依从性进行管理。

依从性是让员工有规可依、有章可守。如向员工发放企业文化手册，让员工了解公司的企业文化核心理念、经营管理理念及员工岗位规范等;制定企业文化相关的规章制度，并严格执行，或者将一些与企业文化建设相关的活动书面化、制度化;建立畅通有效的企业文化宣传渠道，进行大规模的企业文化培训和宣讲，并对宣传效果进行考核;举行企业文化知识竞赛，强制员工学习并牢记企业文化的内涵。

认同指由于情感上与群体或他人的密切联系，从而接受某种观点或做出某种行为反应。认同阶段的员工接纳企业文化是自愿的，不是迫于外在的压力。他们表现出与企业文化相一致的行为，不是权宜之策，而是来自内心情感的变化。员工认同公司的企业文化，主要依赖于员工与公司、与集体、与他人情感上的联系。

认同性就是培养团队意识，加强沟通与协作，密切员工之间的联系，培养员工对集体的好感、对公司的好感。比如通过健全公司内部沟通机制，为各部门提供沟通交流的平台，为建设公司范围内的大团队打好基础;坚持以人为本管理下属，及时激励和表扬，激发引导下属的热情;围绕企业文化建设的目标，举行各种集体活动，如拓展训练、公司典礼、主题晚会、经验交流会等。

内化指由于获得新的认知信念，所发生的完全的观念改变或表现出相应的行为反应。内化阶段的员工对企业文化的认识是一种新价值观的获得，是自觉地将公司所倡导的价值观等同于自己的价值观。内化阶段的员工接受企业文化既不依赖外在的压力和规定，也不依赖自己与集体、与他人的关系，而是出于自己的信念。员工内化了公司的文化理念，其所表现出来的与企业文化相一致的行为会更稳定、更持久。

将企业文化变成员工的信念是一项长期而复杂的工程，不是单纯宣传能解决的问题。企业需要帮助员工做好职业生涯规划，使员工的发展与公司相一致;建立良好的激励机制;领导们带头表率、震撼人心，模范们树立典型、引领学习，全体员工积极参与、自发实践。员工的职业发展与公司发展相一致，对企业及其文化的认可度会更高。员工在公司能获得归属感、成就感，主观上就更愿意在公司长期发展，自觉践行企业文化理念。企业文化很大程度上体现了企业领导的思想和价值观，领导的态度观念和处世原则对员工理解并践行企业文化起着非常重要的作用。深入剖析并大力推广企业文化建设过程中涌现的典型事例和模范人物，鼓励员工向他们看齐。举办企业文化相关活动时，尽量为员工提供参与的机会。亲自参与能大大提高员工实践企业文化的积极性。

美国哈佛大学的约翰。科特教授和詹姆斯。赫斯克特教授在《企业文化与经营业绩》一书中指出，重视企业文化建设的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在其的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅为166%;前者公司净收入增长为756%，而后者仅为1%.这说明企业文化建设的好坏与企业业绩有着很强的正相关性。文化是水，制度是冰。文化要想内化、固化为领导和员工的自觉行动，还要审视企业制度是否支持它、落实它。试想，如果文化倡导人们创新，制度却不容忍任何出错行为，那么人们就会尽量少创新以免出错，创新的文化倡导自然得不到执行，因为制度毕竟比文化更刚性，更能直接影响人。企业文化建设较好的企业，大多会在制度制定、修订过程中进行与文化匹配性的审查，以免二者出现冲突。

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篇4：员工离职的232原则

“2”是两周。也就是人员进到公司两周之后就辞职不干了。百分之百的原因是公司在招聘的时候骗了他。曾经许诺给他的内容，两周过去了也没兑现，他当然就走了。

“3”是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职？肯定是公司在职位上骗了他，原来许诺他带多少人，参加多少培训，有什么福利等等，快三个月了什么都没发生，他不会等过了试用期就走人。

这两个原因都是跟招聘有关。

最后一个“2”是两年。员工到了两年，也就是所谓的老员工。员工希望升职，要工作轮换，这时候公司不能给他提供机会，不能把他的工作扩大化，到了两年这个节骨眼上，老员工也就留不住了。

[员工离职的232原则]

篇5：上海人力资源经验：策略和战术

对于一艘没有航向的船来说，任何方向的风都是逆风!

英格兰谚语

诸葛亮和战略

看过《三国演义》的人一定不会忘了三顾茅庐的故事，刘备礼贤下士，重视人才，三次恭请诸葛亮出山，可谓古代的第一伯乐。然而在这个故事中，却有一幕战略规划的好戏更加让人记忆犹新，那就是着名的《隆中对》。

在刘备没有遇到诸葛亮之前，虽有汉氏皇族之背景，也有赵云、关羽、张飞等猛将，却屡屡战败，几乎被曹操吞灭。刘备虽有满腔鸿图大志，却不知究竟如何成就霸业。思路混乱，没有远景的战略规划是其境遇不佳的根本原因。

那么诸葛亮是如何为刘备进行战略谋划的呢?让我们看看诸葛亮的分析：自董卓造逆以来，天下豪杰并起。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民富，此可用为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守;是殆天所以资将军，将军岂有意乎?益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业;今刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君。

这段话说的是刘备所处的环境，如今天下群雄并起，机会还是有的，但格局如何呢?曹操拥百万雄兵，势头甚猛，我们不能与之正面对抗。孙权雄踞江东，是我们团结的对象，也不是正面斗争的对象。

诸葛亮接着分析：荆州地理位置极佳，是兵家必争之地，然而刘表势弱，这是留给刘备最好的机会。先取荆州，便可占据一席之地。益州险峻，沃野千里，然而其主刘璋领导才能欠佳，不善管理，也是争取的对象。

既然环境如此，那么刘备到底应该怎么办?接下来诸葛亮开始指点方向：

将军既帝室之胄，信义着于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理;待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎?诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。

这段话说：刘备可打出汉氏宗亲的招牌，招揽天下英雄，先图荆州，后取益州，和孙权等联合，这样天下三分，刘备可以成就一番霸业了。

诸葛亮虽身居隆中，却能放眼天下大势，为刘备谋划出这样的战略规划，称得上古代的策划大师。

自诸葛亮出山辅助刘备，按照这样的战略规划，刘备果然成就了一番霸业。

企业战略是什么?

一个人的事业需要远景的规划，正如刘备一样，需要理清思路，才能一步步走向正轨，走向成功。一个企业和人的事业相似，企业的发展更加需要明确目标和做出有利于自己发展的战略规划，这样才能健康稳步的发展。

那么企业的战略是什么呢?

企业战略决定了企业的方向，从定义上看，企业战略是指企业或项目的主导方向与远景目标，通俗一点说，一个企业的战略是指决策者决定介入哪一个经营领域(产业)，生产或销售哪一类产品，采取怎样的经营模式，运用哪种企业机制等等，是决定关于企业发展方向与基本经营模式的决策层面的问题。

对于尚未开始的事业，我们说，战略要始于企业的资源配置之前。这句话是说，在你决定要做一件事情之前，就进行的规划才是战略，不要等到产品选了、资金投了、人也招了，就等着怎么去卖的时候，再想起战略规划。在多年的营销咨询生涯里，我们遇到过很多企业，项目定了，资金投了，人也招了，甚至连产品都生产出来了，再找你做项目的评估和规划。结果项目的规划已经受到诸多因素的限制，战略规划为时已晚，只好依靠策略和战术规划去解决战略的失误。

要知道，在错误的方向下即使做了正确的事，也常常于事无补。对于已经发展的项目而言，朝着何种适合于企业自身资源的方向前进，则是战略规划解决的核心问题。

例如：娃哈哈一直以渠道优势称雄二三级市场，才能使非常可乐的销售大获成功，格兰士在微波炉领域一直以成本优势作为发展战略的核心，获得了快速的发展。

解决发展方向的问题，是战略规划的核心实质。

战略设计之前的三个问题：

在为企业进行战略设计之前，我们必须弄清楚以下的事实：企业凭什么?来自哪里?企业身在何处?

企业凭什么：古人说：知人者智，自知者明，在为企业进行战略规划的时候，首先要了解企业自己。企业究竟有何资源?有那些优势、劣势?企业能做什么?企业对项目和事业本身的思考等等。

可以说，了解自身的资源对于战略决策至关重要。我们常常遇到这样的老板，他们在某个领域赚了钱，捞到了第一桶金，却因为投资了另外一个自己完全不熟悉的领域而破产。任何领域的经营都有着自己的规律和特点，也有着许多不为外人所知的门道。因此，在企业想要转行或者进行多元化经营，进入自己以往没有从事和自己不熟悉的领域时，更要综合评估自己的资源和条件。

企业来自哪里：企业来自哪里是了解企业的历史和过去积累的企业文化、体制和经验教训。

这些对于事业的发展尤其对于新的项目的选定有着积极的意义。企业文化和管理经验的积累非一日之功，必然也就存在诸多优点和缺陷。了解这些，才能规避很多现实问题，才能制定适合于企业自身特点的战略。

企业身在何处：了解企业所处的环境和了解企业的竞争者是进行战略规划的先决条件之一。

行业的发展趋势如何?是一个正在蓬勃发展的行业，还是已经成为一个夕阳产业的行业?宏观经济对行业有何影响?消费者有何变化?发展快速的行业有哪些壁垒和门槛?诸如此类的问题，对于战略决策至关重要。许多企业的失败，不是因为自己的资源不够好，而是在一个不恰当的时机进入了一个不恰当的行业。我们常说，进入一个行业不能太超前。太超前，你需要用一己之力去打造行业的繁荣，多数会失败。像万燕等行业的先行者却往往在曙光来临之前就倒下了，这就是战略时机的把握问题。介入一个领域也不能太落后，等到市场竞争已经进入了白热化阶段，利润大幅度下降，进去了也多数难以生存。把握战略规划的火候靠什么?当然要靠对行业的了解，对企业所处环境的深刻认识。

知道企业身在何处，还要了解竞争状况，了解竞争对手。在这个行业里，谁是行业的老大?哪些企业建立了怎样的优势?这些优势和我们相比如何?我们怎么办?

诸葛亮为刘备的谋划中首先就强调了刘备所处的环境(自董卓造逆以来，天下豪杰并起。)，又分析了刘备的竞争对手，曹操怎样?孙权如何?荆州和益州的刘表、刘璋又如何?通过这些分析，才制定了一系列的战略。

在进行战略设计之时，这三个方面必须充分了解，深刻分析，才能保证战略规划的正确性。

保证战略设计的实用性和有效性：

分析了林林总总的事实之后，制定战略计划的任务就摆在了我们的面前。

战略计划的制定到底和那些因素有关?究竟谁来制定战略计划?战略计划需要哪些人参与?这些问题都是制定战略计划的首要问题。

大多数人认为，战略计划应该是最核心、最机密的事情，它必须由最高层的领导或者充满智慧的智囊们完成，其他人对于企业战略制定是毫无帮助的。因此，我们常常看到一个企业的发展方向由企业的领导者在1小时甚至更短的时间决定了，或许他还征求过一两个副总或者高级参谋的建议，之后，企业开始召集管理层会议，来宣布这一战略计划，并希望各级管理层进一步完善这个计划，使之得以贯彻。

这种战略计划真的客观或者可行吗?他是否能够得到真正的执行?事实上，战略计划尽管具有较大的私密性和重要性，但其结论决不是简单的自上而下部署。战略计划的制定必须为其能够得到良好的执行而准备，从一个企业的领导层到部门、再到业务层面、产品层面，每个层面都和战略计划的实施有关，这些战略计划的真正组织和实施者，必然关系到战略的执行情况。

战略计划的制定，其信息和资源还有来自于企业的、自下而上的信息，只有综合了这些信息，才能保证战略计划的实用性和执行力。因此，在企业进行战略计划的时候，应该采用以下三个步骤：

做出战略计划的假设：战略计划的假设是基于对：企业凭什么?企业来自哪里?企业所处的环境等条件进行综合分析，从而得到的结果。

自下而上的收集各层级人员对该假设的看法和企业内部的资讯：综合未来战略计划的实施者的建议，有助于对这一战略建设的信息补充和全面梳理。

确定最后的战略计划：根据对资讯最终的评估、分析结果确定战略计划，并自上而下的执行。

总之，战略永远是企业不可回避的关键词，它是一个项目和事业的源头，决定了企业的兴衰成败，任何企业都应该重视战略，也应该认识到：战略是第一位的!

策略是什么?

有了一个正确的战略方向，企业就能无往而不胜吗?答案当然并非如此。方向虽然明确了，还需要策略的设计，决定市场业绩，和成果挂钩的往往是策略的设计。

策略是什么?我们说：策略是在既定的战略下，解决问题的步骤和计划。通俗一点讲，就是在既定的战略下解决怎么做?做什么的问题。策略来自于战略，但向更加纵深的方向去，是解决实际问题的必经步骤。

在为企业进行专业咨询的时候，我们会遇到企业解决单项问题的需求，例如：企业某新产品的上市计划;企业人力资源管理系统的建立;企业在区域市场的竞争计划;企业的广告投放计划等等。事实上，企业在解决这些单项的问题之前，可能已经有了明确的战略方向，但如何让单项的问题有效的解决，就需要策略的设计。

策略决定项目的成败：

对于某一单一的项目而言，策略设计的正确与否，将关系项目的成败。

7月，一个炒货企业找到我们，希望我们帮助企业制定渠道策略和推广策略。

我们首先对企业和市场进行了较为全面的调研，该企业虽然进入炒货领域时间较早，但基本局限在企业所在地的省份进行市场的拓展，经过几年的发展，积累了一定的资金，但总的来说，资金实力不强。产品品牌在本省有了一定的知名度，但在全国还是属于弱势品牌。在对营销部门进行盘点时，我们发现，其营销队伍的情况令人担忧，由于过去过度的依赖经销商的渠道，使企业的

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篇6：上海人力资源管理师考试经验

我是9月份考的，真是工夫不负有心人!象我这样的菜鸟都能通过,我想有人事经验的人应该很容易的过的!

这个考试对我来说还是有难度的.以前几乎没有接触过人事，自己想往这方面发展,直到考前到一个月才开始做人事行政工作，虽然以前参加过很多类似的认证考试，对我来说应付考试不成问题,但是对于面试来说,我这个菜鸟,就相形见拙了,不瞒大家我是第二次考才通过的,就是栽在了面试这关上,所以菜鸟们你们没有捷径只有多看书,面试没有题库没有范围以前的应试技巧完全没有了用武之地。

下面我总结一下我的心得经验:

1.理论题我也只看了老师发的题库,先看几遍,然后把答案盖住,自己做一遍,再对答案,把自己做错的打上记号,把做错的看熟,然后盖上答案再做一遍,再有错的，再用此方法,直到都做对为止,有空的时候针对做错的多看,这样理论上机考就会很容易过的.时间也花的不多。

2.对于案例题,我觉得一定不能背答案,而是找到答题规律,每一个版块工作的流程一定要熟悉,对于一些案例你不知道错在哪,可以把对的步骤写上去,总是会有些分的,答题要一点一点的很清晰的,老师要看的就是你有没有答出知识点,如果你写了很多东西一大堆,把一些知识点淹没在你的很多废话中,老师可能没有那么多耐心去找你写出了几个知识点,万能答案很多时候也能用到的,增加你的知识点。

3.英语也是没有捷径的，单词一定要背出来，单选和多选也是多看题库，按照理论题的方法，多看自己容易出错的。

4.面试老师会问你很操作层面的东西，如以前面试遇到过这样的问题，最低工资标准多少，劳动合同包含哪些条款，社保缴费比例，外籍人员办理工作证的流程等等，对于有经验的人士，他们平时做的就是这些事，面试可谓信手拈来。而面试老师也会问一本书上的任何角落的东西，可能会问到很理论的或名词解释的东西，如以前问到过人力资源供给预测需求预测的方法，岗位评价的方法，工作分析有哪些用处等等，有经验的人至少能说出些东西，新手就必须看书了，不然支支吾吾说不出任何东西来。

5.我面试的时候面试老师挺较真的，但是他也会一步一步引导我往正确的答案靠拢，老师问我的问题有：

1)“招聘面试的第一步?”我的回答是确定招聘需求，他否定。我说制定招聘计划，他也否定，我有点晕了，他说招聘工作是你一个人就能做得了的吗，我说要和候选人的直接主管一起来完成的.“那第一步是什么呢?”他问，我说是和直接主管沟通确定招聘需求，这就对了，哦，其实我之前答的也不是不对，只是没有答出他想要得东西知识点。

2)“你在人事工作中做得最好的和遇到最大的问题是什么?”我的回答是也没感到什么做的最好吧，遇到的问题是感觉公司员工的积极性不高，凝聚力不强，这和薪资福利直接相关，通过我的努力大家的收入普遍提高了一个档次，通过一些集体活动，让大家感受到集体的氛围。对于这个回答老师没有多说什么。接着问最大的问题呢，我说公司比较小，绩效和培训做的比较少，然后他就盯着问绩效了，咳!

3)“绩效工作的第一步是什么?”我说是制定绩效计划，他又否认，我又晕了，这个不对该怎么回答阿，他又问我“绩效是你一个人能做得了的吗，?”反映过来了，还是一样的道理，我说需要和上层沟通，要老板大力支持，直接主管的配合，“就这些人可以作绩效了吗”，“噢，当然绩效是全员参与的”我说，还不对，我的脸开始红，心跳开始加速了，那是什么呢，终于最后在老师的引导下我说出了，绩效的第一步是成立绩效委员会

4)“ 绩效的最后一步呢?”我说是绩效反馈，他否认，我说是绩效结果的应用，他还是否认，我想到了范杨隆老师上课时说过的，绩效管理是一个循环管理的过程，第一步是也是上一轮绩效管理的最后一步，最后一步也是新一轮绩效的开始，果然这样回答得到了老师的认可，

老师问了很多问题，最后问一句是“你觉得今天自己的表现如何，”我说感觉不是很好，有点紧张。其实当时应该对老师说一句，今天通过这次面试我又学到了很多东西，对他表示感谢，这也是我的心理话，可是由于当时紧张忘了感谢老师了。

总之这次面试老师比我说的话多多了，就这样每次都是在老师提醒以后才回答出问题，怀着忐忑的心情，跌跌撞撞的居然过了面试。

以上就是考试过了一个月以后，再次提起考试，我想说的。

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篇7：员工离职的1331原则

普通员工离职情况，既入职的第一天、第三天、第三个月和一年后。

1. 第一天

员工到酒店，一般是报着试一试的心态来的。可能面试人员能够大概对酒店的工作环境有所描述，但大部分人是会尝试的。到酒店一看，可能并不是自己想象的一般美好，或者感觉很糟糕，肯定会离开。而且一般不会告诉你。

2.第三天

能够过的了一两天的人为什么第三天会离开？在这三天时间，员工会对环境有个大概了解，包括企业文化、管理制度、福利工资待遇等等，也可能刚进来的时候就适应不了，但又想试着适应。最后真的是不能适应。

3.第三个月

第三个月离职的原因多半是工资待遇的问题了。基本上大部分服务行业是要压半个月急服装押金的，也就是说在第三个月，员工可以拿工资了。这个时候，员工才知道自己实际拿的工资是多少，当和他的期望值相差比较大的时候，基本会选择离开。

4.一年

服务行业人力资源匮乏对员工的素质要求一般不会太高，反言之，一般人想工作的门槛不高。对于现在的就业者，基本上是比较浮躁的。一年的时间，工作的新鲜感已经过了。很多都会考虑变换环境。

又该如何减少这种现象的出现？

1.招聘

在招聘时一定要对员工很详细的讲解酒店和工作环境的详细情况，包括企业文化、工资待遇、福利、工作环境等等，必要时可以用画册或者幻灯片的形式。给员工一个选择的机会。一定要和企业的实际情况一样，不可有夸大现象。要知道，现在的招工是双向选择，千万不要欺骗员工。同时，要选择员工，一定要能够胜任岗位要求的，不要“宁滥勿缺”，这样可能会造成恶性循环。

2.员工到岗后的工作

这时候的主要工作应该有一线的管理人员来做了。要让新进人员最快融如到群体之中来。把你的新进人员介绍给你的团队认识，（不要把他晾到一边，或者随便安排一个人指导一下），欢迎他加入你的团队，最好是在集体会议的时候。要给员工创造一种友好的气氛，这是对新人的一种最大的尊重。很简单，人都有一种怯生的心理和一种排斥新进的心理，作为管理者是协调新老员工关系的纽带。如果真的员工要离开，他也会感谢你的。

3. 跟进

在新员工进入的第一天，作为管理者一定要多抽时间去跟进。去询问员工是否适应着个环境？有哪些方面需要帮助？对工作方面有什么理解？多去指导他的工作。一定要让员工感觉到你是在真的关心他帮助他。这项工作最少要持续三天。

4. 工资是员工关注的最重要的一部分

服务行业一般采取月薪+满勤+绩效=实际工资，可能有的员工因为操作技能不熟练等问题，造成工资低的情况。必须告诉员工工资低的原因，最重要的是你还要帮助员工拿到高的合理的工资。培养你的员工，提高服务技能。一方面，员工的收入上去了；一方面，员工会很真心的感谢你。

5. 员工做了一年离职是大多企业面临的最头痛的问题

员工离职的原因很多，可能有几百个，但让员工留下的原因只有一个（他认为是值得留下来）。如何让让员工觉得有必要留下来？很实际的东西，善待他们，善待每一位员工。如果他真的要离开，也不要怪他，真心的让他离开，他可能还会回来的。

引用几句古话：士为知己者死，女为悦己者容，马为策己者驰，神为通己者明。

[员工离职的1331原则]

篇8：上海人力资源经验：CEO继任问题

美林证券和花旗集团两大知名企业的首席执行官斯坦利。奥尼尔和查尔斯。普林斯在其所属公司相继出现高额财务亏损后先后离任，这让人们重新关注起一个对公司治理极其重要却易被忽视的问题：高管继任的选择。

据了解，为选取适合的继任者，两大集团的董事会都已进行了大量的内部和外部搜索，有报道称，他们将从外部竞争者中确定最终的继任者。11月14 日，美林证券宣布将由高盛集团的前总裁担任公司的首席执行官，并于12月1日起生效。花旗集团也宣布说，将由前美国财政部长罗伯特。鲁宾担任集团主席，同时将继续寻找合适的人选继任首席执行官一职，目前的意向人选锁定为曾在花旗收购施罗德集团投资银行部期间担任花旗临时总裁的英国银行家温。比肖夫爵士。

沃顿商学院的管理学教授兼沃顿领导力及变化管理中心主任迈克尔。尤西姆认为，公司企业越来越倾向于聘请外部人士担任高管职务，而对从内部直接培养未来管理者的方式则越来越少青睐。

据《华尔街日报》援引董事会领导力研究中心和美世德尔塔咨询公司的一篇调查报告中的观点，显示“只有约一半的公有及私有企业对首席执行官的继任问题有详细的计划……即便是那些员工上千，且每年花费百万用于培养人才的全球性大公司也是如此。”

现在，聘用外部人士担任高管呈现出一个缓步增长的趋势，公司在首席执行官离任后越来越倾向于从外部寻找适合的继任者，但这管用吗?

指定接班人

从外部聘用人员担任公司的高层职务存在着一定的风险。沃顿管理学教授凯瑟琳。克莱恩说：“如果从外部找人担任高管，继任者需要花更多的时间和精力去了解新公司的经营策略和企业文化。新来的首席执行官很大程度上依赖那些留在公司的人去了解公司情况和其他相关信息，这里就存在着不少潜在的问题。”

总体说来，鉴于管理一个大型企业的复杂性，最佳方案还是建立一套完善的内部人才培养和选拔机制，一是因为这样可以保住公司的智力资本不向外流失;二是因为这样有助于激励并留住公司优秀的中上层管理人员，因为有朝一日他们有可能成为领导和管理这个公司的人。另外，公司还应该建立一种在各级别上引进外部人才的企业文化，以不时增加新鲜血液，而不是在最危急的关头引入一个如此重要的人物。对公司的长期经营来说，稳定和革新同等重要。在“船体倾斜”时从外部引入首席执行官存在很大的风险，因为其中涉及到的学习曲线将会空前地繁杂。

沃顿管理学教授兼沃顿人力资源研究中心主任彼得。卡普利认为，“很多公司根本没有任何内部选拔机制，但是一些大公司，尤其是那些历史悠久的公司，会以高管的目标来培养自己的员工。虽然我不敢说所有的公司都以20世纪50年代的方法去指定接班人，但它们确实也在努力。但是由于最后由内部人接班的几率微乎其微，许多人就不得不质疑他们为什么要这么做。每当公司从外部聘请了一位首席执行官，之前其内部所做的努力便付诸东流了。”

一项针对大公司首席执行官的调查显示，只有25%的首席执行官在出任之前担任过该职务以下两级的职务，如高级副总裁以下的职务。这并不是说公司放弃了接班人培养和选拔机制，或者找到了什么新的方法，而是说，它们放弃了一套系统的人才管理和发展体系。

通用电气(GE)向来以它出色的人才培养机制而著称，在前总裁杰克。威尔士卸任后，公司拥有一大批自己培养的人才，足以竞争总裁接班人，在一系列的公开竞争后，最终杰夫瑞。伊梅尔特成功接任，但通用培养的其他人才也相继成为其他公司的最高管理者：罗伯特。纳得利担任过家德宝公司的总裁，现任克莱斯勒首席执行官;吉姆。麦克纳尼在3M集团担任了4年的总裁，现任波音首席执行官。

通用电气之所以能够培养自己的首席执行官接班人，是因为它有着其他企业所没有的优势和资源。通用的一个部门可能就相当于美国98%以上企业的规模，通用电气的一个部门总经理就能够胜任其他公司的许多职务。通用电气确实在内部人才的培养上下足了功夫，其中一个原因是因为它是一个超级大公司，业务种类繁多，内部结构也相对稳定，公司经营的巨大成功允许它从内部选拔人才，以保持公司发展的稳定性。

沃顿管理学教授约翰。R.金伯利也认为接班人选拔培养机制只是人才管理体系的一个组成部分，“如果运用得当的话，就不仅仅是针对最高职位，还应延伸到其下三级、四级到五级的职位，人才培养和发展的纵深度是关键，即所谓的‘板凳深度’。”

以扎实的“板凳深度”而著称的公司之一是丰田汽车。当丰田的高层之一，在丰田服务了37年之久的吉姆。布雷斯离开并接任克莱斯勒副主席和首席执行官之后，丰田的内部员工，同时也是在丰田服务了30年之久的老员工早川茂便在24小时之内补上了空缺。

人才库越来越小

尽管花旗集团或美林证券从外部聘用首席执行官的做法给投资者打了一针强心剂，但从长期影响来看，还是有一定的负面作用，这样做让本来就不大的人才库进一步缩小了。

沃顿管理学教授劳伦斯。雷比尼亚克认为，美林证券和花旗集团的董事会之所以积极寻找外部人员来接替奥尼尔和普林斯，也是因为“意识到它们的板凳深度不够扎实”，不可能从内部选拔适合的人选，“它们从内部找不到具有大局管理能力的人才，但舍近求远的做法只能让事情变得更糟。这样做无疑是在对内部的经理们说，他们没有能力胜任首席执行官的职位，之后，随着新总裁逐步把自己的心腹安排进公司，原来的经理们便不得不离开，新总裁会把自己的一套工作方式带进公司，而本身的内部人员就会觉得，在新老板的压力下也不可能有什么大发展了。”

事实上，管理像花旗集团和美林证券这样结构复杂的大公司确实有一定的难度，这也就意味着被选中的首席执行官必须要有独到的战略眼光和丰富的管理经验。但在雷比尼亚克看来，华尔街企业里很少有这种人才，因为华尔街的企业多为财务或金融公司，他们可能在交易和资金管理方面很有一手，但是对大企业的管理却鲜有经验。

像花旗集团和美林证券这样的公司，多年来它们的高管都是由财务人员、精通数字的会计人员和善于交易的投资者构成的。当时，这些公司的规模还不大，所以由专业的财务人员来管理就够了，但随着并购的大量出现，以及公司规模的增长，像花旗这样的金融机构就需要一个更专业的管理团队了，他们需要考虑并购问题、公司整合问题和产品整合问题等等，他们需要考虑整体管理和大局管理，但是，这些人并没有受过专业的训练，对此也不精通。

雷比尼亚克补充道，像美林证券和花旗集团这样的华尔街金融公司承担着来自投资者的巨大压力，“如果表现不佳，总裁们就会在华尔街自动消失，因此他们的眼光变得短浅。过去几年，华尔街的金融公司不是在解雇总裁就是请他们自动离职，为什么?因为来自投资者的压力太大了。总裁们不懂得运用管理战略，公司也缺乏战略方向。他们可能也想从内部选拔人才，但是因为培养工作没有做好，又何来人才可选?”

寻找新视角

沃顿管理学教授同时也是奥驰亚烟草集团及多家公司董事会成员的伊丽莎白。E.贝利认为，即便花旗集团和美林证券成功培养了一批能够胜任总裁一职的内部人才，它们还是会从外部聘请首席执行官，因为它们没有选择。

贝利认为：“花旗集团和美林证券之所以请奥尼尔和普林斯自动卸任，是因为他们对新型抵押担保的风险预测发生了重大偏差，我觉得一旦你培养的人在决策上出现重大失误，无论你的人才选拔机制做得多好，你都不再愿意启用你自己培养的人才，你会想要新的血液和新的视角。”

卡普利也同意这样的观点：“董事会之所以从外部寻找首席执行官人选是因为公司的经营出现了问题，让投资者相信你已经下了决心进行改革的最好方法就是剔除所有和旧制度有关的人和事，在这种情况下，内部培养的人才是不可能坐上总裁位子的。无论这个人多么优秀多么出色，但是因为他/她是旧制度的产物。董事会认为有必要给投资者一个强烈的信号，表示其愿意改革，所以与旧制度有关的任何人都鲜有机会得到提升。”

倾向于从外部聘用首席执行官的董事会认为改革比稳定更重要。如果董事会更看重公司经营的持续性和稳定性，就会从内部寻找适当的接班人，因为这样对公司的文化和定位都有更深的认识和理解。如果董事会强烈感到有必要进行改革，就势必会从外部寻找适合的人选。

那么像花旗集团和美林证券这样的公司如何才能在这种情况下留住那些落选的高层管理者呢?沃顿专家认为，通常来说，董事会并不担心这些失落的高层，因为这些熟悉游戏规则的高管们明白“一朝天子一朝臣”的道理，很可能急流勇退。

但现在，美林证券和花旗集团的总裁选取委员会应该问自己这样的问题：谁最有能力处理公司日后可能发生的问题?目前，困扰两大公司的同一个问题是怎样处理好各种风险，然而在企业内部，没有人敢大声说“我能解决这些问题”。因此，花旗的总裁选取委员便为这个结构极其复杂的金融机构总裁一职列出了三或四条必备条件，其中之一就是，继任者必须对一系列新型的复杂金融工具十分了解，避免公司重新陷入之前的困境。

篇9：上海人力资源经验：业绩还是能力

有人说，晋升要看能力，因为这样可以实现员工和职位之间的匹配;也有人说，晋升要看业绩，因为业绩反映了员工对企业的贡献。两种观点看似矛盾，其实匹配了不同发展阶段的企业需求。对于面对生存压力、还未形成长期发展战略的企业而言，晋升应该多看业绩;而对于那些实力较强、管理比较规范的企业，以能力为晋升依据则更为妥当。

一位教授在给EMBA学员讲课时，指出人力资源管理的一个基本原则是晋升看能力，奖励看业绩。他认为，晋升主要考察人的能力和岗位的匹配程度，所以应该看能力;业绩却反映出员工对公司做的贡献，所以应该根据业绩对员工进行奖励。如果只按业绩进行晋升，被提升的员工可能并不具备新岗位需要的能力，进而产生彼得效应，即被升职的员工在新的岗位上不能产生与过去一样辉煌的业绩。

学员中有一位HNK公司的CEO，他认为这个原则很有道理，就把它在自己企业中全面推行。但一段时间之后，他发现非但没有出现可喜的变化，还引起了明显的负作用：公司业绩开始下降，员工们开始抱怨，内部矛盾也变得越来越严重。为什么会出现这种情况，是教授的观点有误，还是自己公司的文化出了问题?他百思不得其解。

晋升看什么

Lazear在1981年提出了关于晋升的竞赛理论，即所谓的晋升看业绩。他将企业内部员工之间的竞争描述为一场体育比赛，获得胜利的员工将得到晋升，获得高工资。竞赛理论在得到很多学者青睐的同时，也招致了很多批评。

批评者们认为，首先，它的理论假设是错误的：一个员工在目前的工作岗位上成绩突出，就可以推论他会在更高的岗位上有所成就。如果工作的性质或环境发生变化，这个假设就不一定成立了，因为不同的工作对员工的能力有不同的要求。

其次，竞赛理论以表面的公平掩饰事实上的不公平，牺牲了企业总体效率。晋升看业绩往往导致企业选择动手能力强、技术过硬的员工去担任需要较强人际交往能力的管理工作。对于企业本身而言，给一个科技专家一个大的科研项目所产生的效益，往往比给他一个行政职位要大得多。

Baker、Jensen和Murphy在1988年通过研究发现，晋升的两个目的是很难匹配的。每位员工只有相对优势，如果企业根据员工在低级职位上的表现来决定晋升，虽然实现了激励，却容易违反资源配置的要求，甚至会出现所升非人的情况(彼得效应)。如果按照员工在高级职位上的期望表现(即能力)来决定晋升，则可以实现资源的优化配置，却可能损害激励，员工们都会努力让主管认为自己有管理才能而不是努力提高业绩，使激励的导向出现偏差。

对此，Baker等人认为一个可行的解决办法是：用晋升解决员工和职位之间的匹配，用奖金解决激励问题，即通常所说的晋升看能力，奖励看业绩。

这个方法在理论上虽然可以解决晋升的两个目的之间的冲突，但仍存在不足之处。

首先，在激励作用上，奖金无法代替晋升。对员工来说，晋升的激励作用要远远大于奖金。许多研究都表明，员工的工作积极性和组织忠诚度在很大程度上受晋升机会的影响;其次，在逐级晋升的情况下，用晋升解决员工和未来职位之间的匹配的命题有逻辑错误。例如在晋升阶梯大于等于三级的情况下，只有能力最适合第二级的员工可以晋升到第二级，而那些能力与第三级岗位最匹配(与第二级并不匹配)的员工就不会得到晋升，他们永远无法升到第三级，企业也就无法做到真正有效的资源配置。

能力与业绩的PK

晋升看能力和晋升看业绩，这两种方式各有什么优势，在什么情况下更合适?我们从以下方面进行具体分析。

考核的依据

以业绩为导向的晋升方式以员工在前一工作岗位上的表现来预测他将来的表现，通常会导致将操作技能最优的员工晋升为中层管理者，从事需要很强人际交往能力的工作，而将最擅长沟通的中层管理者晋升为高层管理者，从事决策性工作，容易造成工作与特长错位的现象。

以能力为导向的晋升方式则直接以员工将来所在岗位要求的素质和能力来考察员工是否能够胜任。从人岗匹配原则和对企业人才的充分利用方面来讲，这种晋升方法具有明显优势。

对企业战略的影响

以业绩为导向的晋升方式容易造成管理者为争夺稀缺的职位，主要着眼于短期战略或者本部门目标的实现，部门之间缺乏沟通、相互配合的协作精神，忽视企业整体的长期战略。以能力为导向的晋升方式则是着眼于企业未来岗位的需求来选拔和配置人才资源，有利于企业整体的长期战略的实现，有效地提升企业的发展潜力。

所以，从企业战略的角度来考虑，按能力晋升优于按业绩晋升。上个世纪八十年代广泛实行的企业责任承包制就是一种按业绩晋升的应用，对企业长期发展产生了非常不利的影响。

长期目标和短期目标

按业绩晋升，员工会更积极地完成企业的业绩指标，达到企业目标的顺利实现。按能力晋升，员工则可能会投入更大的精力促进自身能力的提高，如参加各种职业培训等。如今在企业中得到广泛应用的目标管理等方法，就是将企业总体目标层层分解，最终落脚点在部门和个人的业绩指标。企业的每个职务都要向着总体目标，个人目标的完成情况要与企业目标的实现紧密相连。因此，实行业绩导向的晋升方式有利于企业阶段目标的实现，而能力导向的晋升方式则着眼于企业未来战略的实现。

激励的导向

相对奖金而言，晋升对员工激励的导向作用更大，因为晋升不仅意味着工资的增加，还是能力和身份地位的体现。在绩效管理中，表现最好的员工理应得到最有价值的奖励。因此，晋升作为激励的一种手段，以业绩为导向也是符合绩效考核理论的，可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐的积极向上的企业文化精神。

但以能力为导向的晋升，员工不再将业绩作为最重要的目标，他们会努力让主管觉得他们有管理才能，或者热衷于同主管领导搞好关系。同时，本来工作积极性很高却晋升无望的员工可能变得消极怠工，如果有条件甚至会选择离开企业另寻发展空间。

环境的影响

员工的业绩通常是由技能、机会、态度、环境四个因素决定，即SOME模型(Skill、Opportunity、Motivation、Environment)。除了知识、技能和态度，业绩的好坏还会受到外部因素(如机会和环境)的影响，在某些情况下，业绩与个人的能力和努力程度不成正比。因此，员工获得好的业绩并不一定代表他比别的员工优秀，有可能是因为他拥有较好的外部资源。而能力则是员工本身所特有的，基本不受环境等外部因素的影响。百安居在选拔培养未来经理人的过程强调，申请人的业绩并不是唯一重要的因素，因为销售店经理的业绩与当地经济发展紧密相连，而地区发展不平衡是必然的。

考核指标的客观性和有效性

业绩指标是量化的、客观的，具有充分说服力，一般也是企业和员工最为关注的。能力却是抽象的，虽然目前能力测评的客观性已经得到较大的提高，但仍无法从本质上消除主观性的影响。

衡量一个员工能力的高低，一般是通过人才测评技术。人才测评的信度与效度既是一个理论问题，又是一个技术问题。任何一种测评方法都存在着可操作性、时效性、适用性等问题，无法达到很高的信度和效度。现在人才测评技术取得了很大的进步，关于人才心理及个性的测试能够达到较高的准确度，但是关于人才工作能力的测试准确度仍然比较低。

如果缺乏准确的标准，挑选管理者时可能会出现依据关系选拔的情况。人们总是有低估别人而高估自己的倾向，在以能力为导向的情况下，如果员工认为获得晋升者的能力不如自己，就会感到不公平，容易产生懈怠情绪;以业绩为导向可以防止这种情况的发生，使大部分员工感到公平和信服，便于现实中企业的操作和应用。

[上海人力资源经验分享：业绩还是能力]

篇10：上海人力资源经验：企业人力资源管理

国有企业是国民经济的重要支柱，也是国家收入的主要来源，在中国20多年的改革历程中，国有企业发生了许多改变，企业的效益和实力都有了相当程度的提高。但是，由于体制约束的长期作用，使得国有企业的人力资源管理没有相应地发展，从而限制了企业在下一阶段的发展。在经济全球化的形势下，大批外资企业的进入，在带动我国企业发展的同时，也加剧了人力资源市场竞争。所以，探寻在改革进一步深化过程中，国有企业人力资源管理上的对应策略，是当前非常迫切的工作。

一、国有企业的发展现状

在这些年的改革中，国有企业数量在不断减少，从23.8万家到的15万家，根据改革的进程，国有企业还以每年4000到5000家的速度递减。在这个过程中，企业的数量虽然在减少，实现的利润却从213.7亿元提高到 4951.2亿元，增长了22.2倍。这充分说明，国有经济布局和结构的调整，虽然使国有企业的数量减少了，但整体素质提高了，在国民经济中的主导作用以及影响力也得到增强。

改革还在进一步深入，为了更大限度地盘活资产和增加就业机会，国有企业的数量还会继续减少，但是经济总量在国民经济中的比重会增加，行业的分布也会趋向合理。企业的数量的压缩和效益的提高，更多需要企业在管理上去寻找效益。同时，随着WTO的加入和全球化的影响，外部环境的不确定性更加明显。

二、国有企业人力资源管理改革的必要性

国有企业整体状况的变化，以及企业面临的全球化的环境，使得企业需要从内部挖掘更多的效益，以求得市场中的生存与进一步发展。国有企业传统的人事管理制度已经制约了国有企业的深化改革，为了能够更好地发展，在人力资源管理上的变革成为必需。

现代管理理论认为，企业的发展需要四类资源：经济资源、物质资源、信息资源和人力资源。随着外部环境的不确定性的增强，从企业的资源的基础理论来看，传统的优势资源在企业发展过程中，难以再创造稀缺、不可模仿和不可替代等进入障碍。企业更应该从关注环境决定因素，转为强调企业内部资源和效益之间的关系，在上述四类资源中，更加注重人力资源的开发和挖掘。人力资源的价值创造过程具有路径依赖和因果关系模糊的特征，在这部分资源中所进行的改变，可以成为企业新的竞争优势的来源。

三、现阶段管理中存在的问题和应对的措施

改革开放已经有20多年，随着外资企业与合资企业的增加，国外管理理论的引进，国有企业人力资源的框架基本建立，企业的组织架构也能够参考通行的现代企业理论，岗位设置也更加科学地分析而产生。不过，由于从体制上没有根本地改变企业的环境，企业的一把手考虑更多的是偏向于政治的稳定与和谐，而不是市场经济前提下的效益与发展。企业在人才上也没有引入真正的竞争和淘汰机制，使得国企体系内的人才没有流动，员工没有危机感，缺乏竞争力，最终使得企业的效益没有办法得到彻底的发挥。这些影响在人力资源管理上的具体表现在：

1.管理停留在传统的人事管理阶段。

人事管理是在企业内部建立一种对员工进行规范与监管的机制，以保证企业经营活动低成本地有效运行的一种管理方式。这种管理方式重视工作的分配和完成，忽视员工的作用，极大程度地限制了人力资源的特点，使得企业的发展潜力受到限制。

运用现代的企业管理理念来看，管理的转换，包括管理理念、管理活动、管理重心等方面有诸多的不同。传统的人事管理以“ 事”为中心，不是以“人”为中心;把人当作成本，把人当作工具，而不尊重人的价值，不尊重人性，缺乏明确的员工职业发展体系。真正的人力资源管理需要把人当作资源，具有可以投资产生增值的资本来运作，并且为员工进行职业生涯的设计与管理，让员工与企业共同发展。如需要对人事管理进行改革，就需要改变这种被动的应对，而采用现代人力资源管理的主动开发型管理，基于员工的工作绩效来管理员工。

转换了人事管理的做法，可以在基础工作上具有人力资源管理变革的保障，由此而进行更深入的变革才有了前提。

2.人力资源管理队伍素质亟待提高，真正能够贯彻管理的实施。

现今，大部分国有企业的人力资源直属部门已经由原来的人事部或者人事科变更为人力资源部。部分企业已经逐步认识到人力资源管理在企业经营活动中所创造的价值，并且有所调整管理的手段。但是，还有不少企业只是形式上的改动，但是从用工制度、人事制度、分配制度到企业经营者的选拔、任用制度仍然是采用传统的方法。

而现代企业的人力资源管理机构能够根据企业的战略来设计人力资源的发展战略，能确定企业在什么样的发展阶段需要什么样的人才。在不同的发展阶段，能够及时为企业在人才的选、用、育、留四个方面进行科学地配置，从而使得企业在市场上具有竞争力。企业的人力资源管理的专业化、系统化，需要更多经过人力资源专业训练的管理人才，运用现代的人力资源管理技能，开发企业内部的人力资源。

专业化的人力资源部门，能够真正地协助企业引进各种合适企业的人力资源管理，可以找到企业继续的人材，充分运用各种激励员工的方法，让员工的利益和企业的利益找到一个平衡点。人力资源部门才能够成为业务部门和各种职能部门的伙伴，参与到企业经营得各个环节，结合企业的战略，切实保障各项人力资源管理措施的落实，使得新的理念能够的以贯彻和实施。

3.人力资源投资严重不足，员工素质难以适应市场经济要求。

现代的人力资源管理原则，需要在每年的企业的利润中划拨出固定的部分来投入到员工的各项培训中，以保证员工的发展能够给企业提供更大的动力。随着市场竞争的激烈，国有企业需要继续发展，还需要把员工的培训和开发，当作人力资源管理改革的重要组成部分。这样的投入，不仅是为了提高员工的技能和整体水平，还可以作为员工福利的组成部分，不但能够吸引优秀人才，还可以提高企业当前和长远的竞争力。

现代的人力资源理论与实践中，培训是一项回报率极高的投资，通过这样的投入，企业的效益可以成倍地增长。固定资产投资的回报率是有限的，人的潜力开发择优很大空间，在人力资源方面的投入，可以获得更好的效益。大部分国有企业在培训方面不够重视，而把培训当作是一种成本，在公司的预算中尽量降低。据一份对部分国有企业抽样调查的报告显示：只有5%的企业增加对员工开发和培训的投资;20%左右的企业年人均教育培训经费为10-30元;30%的国企每年只是象征性地拨一点培训经费，人均不足10元;其它国有企业因连年亏损早已停止对员工进行培训投资。

实际上，由于外部环境的变化，企业自身发展的要求，人力资源管理部门应制定中、长期的人力资源规划，应提供各种各样的培训项目。培训的项目应根据企业的前景与战略、发展阶段、行业特点、员工的素质水平与管理人员的发展水平进行安排。在企业效益无论好坏的时候都能够保持员工培训的投入，各种不同类型的人才，结合实际的能力水平，做不同的提高。通过培训来促进组织的发展，启迪员工的思维，挖掘大家的潜力，做到人尽其才、才尽其用。

4.员工激励机制不完善，绩效没有科学考评，积极性难以调动。

虽然少数国有企业实行年薪制的企业，其管理层的收入较高，但是大部分还是按照计划经济时代的标准，这个也是近年来国企高管60岁现象激增的缘故。而普通员工的工资晋升制度虽然有借鉴现代人力资源管理制度，但是新员工的薪资均是从下限工资开始逐年提升，增长的幅度小，并且增长的速度无法真正与企业的发展相匹配。

人力资源管理的核心问题就是激励问题，企业经营者的收入与其承担的风险不对称，员工的收入与其绩效不能挂钩，则无法针对不同阶层的员工产生激励效果。在激励的市场竞争中，能否建立与市场接轨的薪酬绩效体系，关系到企业能否吸引到优秀人才，留住内部优秀员工，关系到企业的竞争优势和可持续发展。

大部分国有企业内部的考评机制不完善，员工的绩效基本由上一级领导来决定，主观性比较大，各个职级之间不论是固定薪资还是现金总收入都相差不大。这样，我们需要引进有效的绩效评估：一是评价制度要合理，评估的标准是基于工作而非基于工作者;标准要尽可能具体而且可以衡量;标准要与工作绩效紧密相关。二是评价人要有评估技巧，才能保证评价的准确性。

四、远景展望

随着知识经济的来临，企业的发展将会越来越依托员工的主动性与创造性，越来越要求与企业员工特别是核心员工建立稳定的长期合作。员工在企业中的地位的变化，促成了企业人力资源资本化趋势，提高了企业的人力资源管理水平。人力资本的形成，是企业现代化管理的必然，因此而产生的员工持股计划，经营管理者股票期权，以及经理买断方案等，这些都将逐渐成为管理工作中的具体措施。国有企业人力资源管理改革的道路漫长而曲折，需要企业管理层和人力资源部门积极应对，充分发挥人力资源部门的专业技能和对企业高层的影响力。在改革的进程中，把握好强度和节奏，在变革和稳定两者间把握好尺度，最终是可以为国有企业的人力资源管理找到一条合适的发展道路。

[上海人力资源经验分享：企业人力资源管理]

篇11：上海人力资源经验：人力资源总监的烦恼

因为工作的缘故，笔者认识不少做人力资源工作的朋友，发现他们当中能够感受工作快乐的人非常少，以下是他们的自己描述：二八原则放之四海皆准刘先生是一家日资企业的人事课长。他说：工厂有十三个部门。前面十二个部门负责生产、采购、营销等工作，工作职责非常清楚，只有他们其他部门不干的活都是他们干。仅有的三个人包揽了公司所有的杂务：人事、行政、基建、劳动纠纷、工伤事故处理，他说，工作当中只有20%的时间用来做人力资源的工作。

恶梦醒来仍然是恶梦小周是一个文质彬彬的女孩子，第一次见面，就从她满面愁容感觉到工作的压力。见面之前刚刚处理几个工人闹事。小周说：原则来说，公司确实不对。该给工人的不给工人，而且又无故炒掉他们。工人过来吵闹，老板就把这些事甩给了人事部门处理，所谓人的事自然由人事来处理。她发现自己跟这些人在一起的时候，声音是那么的弱小，无力。这些事情经常发生，于是她每天干得都筋疲力尽，回到家倒头便睡，而且还不断地做恶梦。

我不下地狱谁下!

谢经理开口便一肚子抱怨，违纪犯规、昧着良心的事都是由我们想办法处理!。于经理是一家民企上市公司的人事经理。他在来这家企业之前，在外资企业做过。他深有感触地说，外资企业最讲究流程，而国内民营企业办事随意性太强。对违反纪律需要解除合约的员工，部门经理往往按照自己的意思，不按照流程办事。结果员工投诉，搞出劳动纠纷又是我们人事经理来处理。处理不好，对公司无利就是我们无能，饭碗不保。要想干得得力，就必须黑着脸干坏事。

两条腿的人都找不回来，你们是干什么的?

姚经理是某电子厂经理，他说：工厂生产季节性非常强，定单不稳定，造成工人流动性很大。

在淡季留太多的工人是老总不喜悦的，为了减轻负担，自然要裁人。在定单临时增加时，找不到人，又是无法交代的。姚经理一脸苦相说，营销部门拿到定单，自然最牛。生产部门万事具备，只欠人东风。但有时候临时找人确实很难。有一次，因为人员需求量突然增大，生产经理告状告到了总经理那里，老总拍着桌子指着他说：两条腿的人都找不回来，你们是干什么的?。

听了陈述，你可以用一个词来形容他们的处境，那就是尴尬。

为什么会如此尴尬?

目前，许多企业当中的人力资源部，其前身就是人事行政部仅仅是换了块牌子而已，而人和职责却没有太大的变化，因而，与其说是人力资源部的尴尬倒不如说是人事行政部门的。尴尬的原因有以下几点：

一、企业老板的意识决定。在许多企业老板的意识当中，人事行政部门向来是一个花钱不赚钱的部门，企业中大量琐碎、事务性的工作理所当然地应该交给他们处理。杂务部的美名也由此而来。

二、自身的定位、角色扮演不清晰：在人们的心目当中，人事行政部只是文件的作业者、规章制度的卫道士或杂务处理站，甚至有的还被认为是企业老板的线人，传话筒，扮演了不光彩的角色。虽然，人事经理每天都在制定规章制度和工作职责，但只有自己的职责最不清楚。

三、自身的素质有待于提高。有些人事经理，由于长期的工作环境，便安于现状者，忽视了对其他业务的学习。更有一些人事经理将自身的核心业务放在察言观色、讨好老板上，不追求真才实干却善于逢迎，面目令人可憎。

老板的意识转变是人力资源的新生现代企业的竞争说到底是资源的竞争，而人力资源的有效利用被越来越多地企业所看中。企业如何有效地吸引、留住人才，使企业保持强劲的生命力，为员工提供价值，是人力资源部门的工作，更应该为企业高层决策者所关注将企业的战略发展与人力资源发展战略有效地整合。在这方面，爱立信公司就是一个好的例子。他们将员工的能力发展与管理列为人力资源发展战略，同时也是企业发展战略之一。公司设有爱立信中国学院，致力于为爱立信合作伙伴以及员工提供终身教育的机会，创造一个增强业务技能的学习环境，塑造推广专业精神和业务，以提高员工和客户的知识和技能，促进公司业务的发展。同时公司内部还专门设有能力经理这个职务，其职能主要是帮助员工建立各种职业能力和学习能力。

人们常说有什么样的老板就有什么样的文化，同样，什么样的老板决定了什么样的人力资源现状。韦尔奇被企业界推崇为世界第一CEO，他不但发现人才有着独特的视角，其所提倡的GE的四个E模式，活力曲线，以及我们造就了了不起的人，，然尔由他们造就了了不起的产品观点，足以说明他对人力资源工作的重视，而不是交给人力资源经理去做就足够了。在CEO、CFO的盛行的今天，CLO也受到越来越多的企业青睐。

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篇12：绩效管理：员工离职的232原则

人力资源管理是一个选、育、用、留人的过程，选育用人暂且不多说，留人实际上也是员工关系一个重要的范畴，众多的公司经过分析比较，发现员工离职较为集中有三个时间段，即入职的第2周、三个月试用期届满及在公司工作了2年的老员工，这就是员工离职的232原则。

第一个“2”即两周。

为什么员工到公司两周就辞职不干了？百分之百的原因是招聘时欺骗了他，在公司工作了2周，基本的一些情况他已了解了，发现与应聘时介绍的完全不同，于是他就不会再等了，提出辞职。笔者在做员工关系工作时负责与离职的员工进行访谈，曾有一位入职两周的员工提出辞职，通过离职访谈得知，他的主要离职原因是因为入职后相应的薪资福利与应聘时招聘人员介绍的有差异，当初应聘时招聘人员介绍其入职后享有出差补贴、季度奖金等各项福利，然而真正入职以后发现补贴少的可怜根本不够用、季度奖金并不是每个人都能享受到的等等，与自己期望的薪资要求差距甚远，于是提出了辞职。

第二个“3”是三个月试用期。

为什么员工在试用期之内就离职了？这有很多的原因，如招聘人员曾许诺他到岗后什么职位、参加什么培训，享有的什么福利，将有什么发展机会等等，然而3个月时间过去了，都没有发生。或者是在应聘时招聘人员描述的公司企业文化如何、如何，然而三个月下来，他深入的了解了公司的企业文化，发现你给他太夸大了。这时员工他就会重新思考，就不会在试用期过了以后还再等待或适应下去，

这前面两个原因都跟招聘有关系；最后一个“2”是两年。员工在一个公司做了两年，我们都称为老员工了。对于老员工而言，既然他在这个单位工作了2年的时间，他从心里是认可这家公司的，是热爱他的这份工作。然而经过2年的时间，他希望在自己目前的工作岗位上能够实现一个突破，能够得到学习新知识新技能的机会，想要升职或者进行工作轮换了，这时若公司不能给他提供这个机会，不能给他工作扩大化，到两年这个节骨眼上老员工也就留不住了。

如何避免出现员工离职的232现象呢？

因为第一个和第二个离职原因主要是跟招聘有关，因此，在招聘环节一定注意，招聘人员不能一味地看重到岗率、急于希望应聘人员到岗，在其招聘时宣导的公司基本政策出现不实或偏差的现象。招聘人员在招聘时一定要如实的告知应聘人员其相应的薪资福利待遇，客观公正的介绍其公司的企业文化，尤其是公司的一些特色企业文化，避免夸大其词或轻易的给予许诺。若有必要，部门还可在招聘人员的绩效目标中设定一条关于试用期人员流失率的绩效，这样可以与招聘到岗率相互制约，既能保证人员的到岗率，同时也能防止试用期人员的流失率。

针对最后一个离职原因，则与人力资源部员工关系的工作息息相关。作为HR的员工关系工作人员，应关注老员工的心态和想法，做到适时有效的沟通。当然，公司的员工很多，仅靠HR人员做到一对一的关注很难，这时我们可以依靠部门负责人及相应的工具。首先，当公司内部出现岗位空缺时，可以通过内部网络先予以公开招聘，让内部员工及时了解公司目前出现的岗位空缺，为其工作异动提供一个机会。其次，人力资源部每半年可做一次员工职业倾向的调查，了解员工的基本想法，针对那些有晋升意愿或岗位异动意愿的员工列为重点关注对象。在与其相关部门负责人沟通并了解其员工的以往的工作业绩后，对于确有发展的空间的员工可给予一定的考核，帮助其实现晋升或异动。若一时不能够实现的，也应与员工进行及时的沟通，帮助其寻找适合的职业发展途径。

篇13：人力资源经验：辞退员工的前前后后

在企业的人事管理系统中，员工的辞退是个重要的环节，也是不容易处理的一个环节。招聘新员工可以按照程序一步步的走，但是辞退员工可能就没这么轻松了，若是被辞退的员工都像当初招聘进来那般乖乖听话，那这事就简单了。毕竟，辞退对员工来说多多少少有些伤害，这些伤害若是处理不好，就会变成反作用力，对企业的运营，外在形象，现有员工，乃至客户都会带来负面影响。

其实，企业和员工之间，充其量也就是合作的关系，合作的长久要取决于双方之间的利益平衡，当利益失衡时，要么员工自己走人，要么企业设法让员工走人，亦属常道。

笔者自己有家不大不小的公司，在人事管理上也有过辞退员工的经历，但从总体而言，处理还比较好，员工的离职或是被辞退基本上对公司业务产生的影响很小，在此总结出几点小经验，以供各位同行参考。

岗位设置上的安全措施

人的事情谁都说不清楚，每位员工都有可能突然离职，在每个岗位的设置上，要充分考虑到员工的突然离职的可能性，所以，笔者在每个岗位上都采取备份制度，所有重要项目由两位员工以上参与，所有的资料、计划以及对外的所有沟通文件，均分成三种保存形式，员工对外联系的一切通讯工具，例如手机、电邮，乃至 MSN都是公司统一划拨的，离职就全部收回。这样确保即便是员工突然离职(甚至是突然遭遇不幸)，资料全部都在，并有熟悉此事并保持跟进的同事，把对工作的影响程度降到最低。

坚持每月的谈话

员工的突发离职对公司存在较大的影响，并且事后很难弥补，只有从提前预防的角度来解决。其实，稍有经验的人事主管，完全可以从员工的谈话中发现出打算离职的苗头，提前做好相关的工作，缓解员工离职带来的问题，尽可能的控制员工的突发离职。可惜的是，绝少有企业的人事部门能做到每月与每位员工的谈话。我的公司小，员工总数也少，人事部门完全可以做到这一点，沟通可以消除员工的疑虑和一些误解，缓解其对公司对同事的一些负面情绪。最主要的是，提前发现员工离职的可能，要么进行劝说，要么赶紧进行相关方面的转移。做到对打算自行离职的员工提早发现，再进行主动锁定。

绕圈子进行辞退员工

对于一些没法给公司带来利益，或是有损公司利益的员工，那是务必要干掉的，但是也不好直接辞退，这很容易导致被辞退员工的怨恨。出去以后想方设法对老东家进行打击报复。并且，几乎所有的被辞退员工都会一定程度上的与在职员工保持一定的沟通和联系，若是被辞退员工是被赶出去的，必然会对在职员工进行一些负面信息的传播和鼓惑挑拨工作，这对稳定在职员工的情绪是很不利的。

在这个问题上，笔者是采取曲线辞退的办法，让人事部门帮其寻找一份较为合适的工作，再由人事部门某位专员的私人身份把这个新工作的信息提供给目标辞退员工，以公司即将人事调整为前提，以私人帮忙的角度推荐给这个新工作，稍微有点脑子的员工，也能算的出来，这是公司在给面子给台阶，干脆就坡下驴，走的风光一点，这样一来，所有的员工都是自愿离职的，我没有硬性开除一位员工。

离职后的管理

不管是员工自行离职，还是被曲线劝退，离职员工还会多多少少与老东家有一定的关连性，尤其是与公司客户和现有在职员工群体都有一定的接触和影响力。激化他们是件很傻的事情，为了避免离职员工毫无顾忌的对公司产生负面影响，对已经离职的员工也要进行管理，笔者所采用的管理手段有以下几点：

每年在离职员工生日时，给其寄送生日卡片，感谢他在本公司任职其间为公司做出的贡献。

举办欢送宴会，赠送纪念品，让人家风风光光的出门，也就是给人家留出足够的台阶。

在公司举行年度聚餐，外出游玩等活动时，邀请部分重要的离职员工前来参加。等于说是还把这些员工视做公司的一部分。这点很能让离职员工感动。

在公司会议上表彰已离职员工的所做出的贡献，绝不能攻击已离职的员工，因为这些话迟早会传到离职员工的耳朵里去的。

有意的返聘离职员工，那怕只是返聘了一位员工，其影响意义是不一样的。

建立员工墙，所有员工的照片和姓名都在上面，即便是不在公司了也不取下来。

综上所述，我个人对员工辞退这个问题上，是尽可能考虑到被辞退员工本身、其他在职员工和公司客户等三个方面，力争把负面影响降到最小。并且，辞退员工的很多问题必须通过提前预防提前筹划的角度来处理。毕竟，每位员工都存在突然离职或是被辞退的可能，员工离职之后的所引发的许多问题是没法有效处理的，只有通过预防解决。

我可以随时把任何一个员工辞退，或者说任何一个员工随时离职都不会对业务产生影响，若是不能辞退某位员工，那我宁可不招聘他进来，无论如何，所有的员工一定要处在可控的范围内。不能控制就不能管理，不能管理又谈何有效运用?

[人力资源经验分享：辞退员工的前前后后]

篇14：上海人力资源管理师考试英语复习经验

1、英语卷子的结构

1)英译中 10×2，中译英 5×2 (30分)

2)单选题 10×2 (20分)

3)阅读理解 10×3 (30分)

4)作文 (20分)

2、单项复习

1)英译中和中译英基本都在老师发的150个单词范围内，偶尔可能会有超出，也不是什么大问题。只要反复背诵老师发的词汇表就可以了。注意：分清词汇表中要你背诵的是中文还是英文!右边才是你需要背诵的内容，左边是英文的能写出右边的中文，左边是中文的写出右边的英文(这个很关键，不然会浪费很多时间)

最好每天都能背诵词汇表，根据人脑结构，人类的记忆需要重复7、8遍以上才能记住一个单词。因此，同学最好随时携带词汇表，把它贴在你的电脑旁，上班一有空就看一眼;把词汇表做成小卡片，有空就拿出来看看，背好一个销毁一张;利用上下班时间在地铁里背诵，我就是这样一会就到家了，感觉地铁特别快。

单词一定要会默写，会读和能默写绝对是两样的!

提前一个月背诵单词，积少成多。

2)基本别指望作的时候会全部对，背答案也是没有用，考试时候答案的次序会打乱，而且答案也不尽然全对。所以我这部分基本是看了2遍习题，第一遍自己先作，然后对答案，对于错误的作个记号，弄清为何错，第2遍看的时候把答案盖上再作一遍，大致做到稍微有点印象是选什么的。如果有时间看第3遍，可以就看打记号的。

我这个人记东西不喜欢死记硬背，一定要理出一点逻辑和思路，理解了才记得住，因此我也十分佩服那些只记答案就可以的人。如果同学您正好有这方面的天赋也未尝不可一试。

3)这里我可能无法向大家提供有用的方法。应该说如果你有CET-4的证书，那么这个阅读就是小菜一碟了。基本都可以在文章中一字不差的找到。稍微注意的是第一题或者最后一题要你说出该文的出处和文章标题。复习时候以每日4篇为进度，先自己作一遍，正好一个星期，做完后记住自己做错的地方。我是一遍就结束了，没有再看第二遍，这个是最好拿分的东西了。

4)全部背出来的概率很小，我统统看了一遍，根据文章的结构把他们归了类，比如招聘广告、职位说明书、receive letter、聘用合同的栏目有相似之处，有详细的职位描述、任职资格、职责范围等栏目，背诵起来针对不同的职位往相同的栏目里面填内容(如会计的任职资格和销售不同，但都是逐条列出任职资格等，只是把职位更换一下);有些相同的地方可以互相借鉴，如学历的要求、工作经历等等;相同栏目之外的不同部分，有的是可以根据题目的信息加以翻译，如招聘广告的公司介绍部分。

每个人都有自己记忆的特点和优势，应当尽量把范文的英文句子转换成自己易于理解和习惯的句子结构进行背诵，范文用了很多倒装与复合结构，不利于记忆，同学可以把他翻译成简单句。只要意思正确就可。

背诵单篇时先要明确文章结构，每段说的是什么，便于及时理解记忆，即使记不住原话也可以自己翻译。

将分散的问题用简单的中文加以概括，对于背诵问卷式的文章十分有用。比如问卷中问：what are your short-term objectives?How can you achieve them?=短期目标，如何达成。更简单的就背诵关键词short-term objectives、achieve。

以上的复习可能适用范围较小，就适合英文基础还可以的同学，尤其式作文这里，我就是有个结构，然后自己翻译了中文。英文复习要循序渐进，每天都抽出时间来复习，最好不要和理论和技能挤在一起，要知道英文绝对是毫无悬念的，只要你乖乖的把资料的内容都背出来，基本可以拿90分。

3、答题心得

1)取舍之间

看下英语试卷的分数结构，我们应该清楚只要把握住分数的大头就可以了，阅读，根据我上面的分析绝对是送分的东西，基础好的同学2篇阅读10分钟结束。中译英和英译中也是死的东西，词汇表花点时间30分也可以轻易到手，单选算对一半保证了10分，作文基本可以放弃。但如果能隐约想出点框架也会有10分。

2)猜题之道

阅读与单选的问题很多用了否定句，什么下列答案中不包括什么?作者最同意的观点?最不同意的观点。同学可以从答案中找出端倪，如果问你作者同意的观点，那么选择的答案中看到有3句否定的，一句肯定的就选肯定的那个，反之亦然。

根据选择ABCD的比例，阅读理解1篇共是5题，如果4题中ABC都出现过了，那么最后一题可能是D了。但也不能保证，这次考试我做得哪篇就是只出现了ABCD中的3个。

[上海人力资源管理师考试英语复习经验]

篇15：上海人力资源经验：人力资源体系的基本模型

一般来说，人力资源有两个基本管理层面，即人员管理和岗位管理;而支撑起管理面的有四个主要支柱，即招聘、培训、考核、薪酬;四个支柱和两个基本面又将产生八个交点，以此衍生出八个领域的工作。这些就构成了人力资源管理工作中的主要工作。

一。两个基本管理面：

1. 人员管理：无论企业的人力资源管理发展到什么程度，都一定是建立在基本的人员信息管理基础上的。所以人力资源部门首要工作就是建立高效合理的人员信息管理系统，包括档案信息要素(如姓名、学历、级别、入职时间等)、编号规则、档案管理规定等。有条件的企业应使用数据库进行人员信息管理。

2. 岗位管理：这是很多企业的人力资源部门容易忽视的部分。如同建立人员管理档案一样，企业应建立岗位管理档案及相关体系，也就是我们通常说的岗位说明书体系。一般来说，企业都会有自己的组织结构，对各个基本管理单元的主要职责及相互间的隶属关系进行明确说明，而在此之下，还有必要进一步细分，对最小的工作单元岗位进行明确说明，包括岗位的隶属、性质、设置该岗位的目的、主要职责、任职资格等要素，并编制相应的岗位编号规则、岗位管理规定(什么时候增加、撤消、变更岗位，及此时应遵循的流程及相关手续)等制度。

有了以上两个基本面，我们就有了进一步开展人力资源管理工作的基础，否则任何人力资源工作都将失去着力点，变得空洞、失效。

二。四个支柱：

1.招聘：建立基本的招聘流程。招聘流程中可包括从如何进行招聘预测、如何提交人员需求、如何进行招聘准备，到如何评估和管理招聘渠道、不同类型员工的甄选流程和基本标准，以及招聘的基本原则和思路等，还可将新员工的报到、上岗流程及试用期OJT管理等内容也涵盖进去。内部招聘作为企业人员补充的重要途径，也可制定专门的管理制度。有条件的企业可考虑建立人才数据库。这样，至少在具体实施上，企业有了一个基本可参照的行为标准和运作平台。

2.培训：简单来说，培训体系可分为组织体系、流程体系和信息体系。小型企业的培训一般由人力资源部门直接管控，然后与各部门经理直接合作实施企业培训;而中大型企业则可能设立教育委员会或管理学院之类的机构，以书面形式确定该机构的职权，以求更全面、有效实施企业培训。流程体系一般由文件进行明确规定，也就是需要建立基本的培训管理制度体系。在该体系可考虑包含培训管理程序、讲师管理制度、课件管理制度等。信息体系一般建立在培训信息管理数据库基础上，对培训计划和日程、培训实施信息、课件信息、讲师信息、员工受训信息等统合控制。这样，就搭建起了企业培训的基本运作平台。

3.考核：不管考核的具体项目和标准如何，首先应建立的是基本的考核思路。是基于绩效目标、还是能力资格进行考核?根据企业业务的实际特征，更倾向于采用哪种考核模式?生产制造型、研发型、营销型、服务型等各类型企业应采用的考核模式各有不同。企业的组织构成形式、管理水平现状及企业文化特征等因素也都制约了对考核方式的选择。在基本思路确定后，应编制基本的考核管理流程，以及相关的应用表格、实施标准，建立考核信息管理平台，有条件的企业可利用e-HR系统直接实施在线考核。确定了考核实施的基本规程后，将面临的是一个更重要的问题，就是考核的结果如何转换。是升(降)级?加(减)薪?还是仅仅浮动奖金?其中的标准和比例如何?而其中部分内容又涉及到了薪酬体系。

4.薪酬：薪酬体系是人力资源体系中最敏感的部分。简单地来说，薪酬体系就是企业对员工利益进行分配的规则，其目的是吸引和激励更多的适合企业发展需要的人才。在构建薪酬体系前，首先要了解和分析一些基本因素，切不可盲目设计。这些因素包括：企业经营特色和行业特征、企业的主体价值观、企业需要什么样的人才;企业为员工的什么付薪?是能力、职位、还是绩效表现;企业目前更注重的是内部均衡还是外部竞争;企业在收入的固定-浮动比例上的定位等。在基本情况得到明确后，才可能设计出符合企业需求的薪资架构。然后确定薪资的发放方式，薪资调整的管理规范等。应该注意的是，福利作为薪酬体系的重要组成部分，也是需慎重对待、认真设计的。

搭建起四个基本支柱，意味着企业人力资源管理的基本管道系统已经畅通，但仅仅如此是远远不够的，管道中必须流动起血液，才能真正为企业输送营养，否则再华丽的体系也只是一种摆设。这就需要我们认真关注以下这八个交点了，因为它们将成为提升我们人力资源管理水平的核心部分。

三。八个交点：

1.人员管理招聘：人员管理自然是研究人的，当它遇上招聘时，产生的就是人员侧评技术。人员的测评是人力资源工作中非常重要且具挑战性的工作，主要涉及心理学领域。其中主要分为招聘上岗流程和测评技术两大块，即通过什么流程既能更有效地筛选候选人，又同时节约人员、时间和经费成本，以及采用什么方法和标准能更有效地识别、评估候选人的各项基本特质，包括知识、技能、个性、意识等。

2.岗位管理招聘：岗位管理是研究岗位特征的，体现在招聘上，即岗位的任职资格要求。岗位的任职资格应该源于岗位职责，理想状态是，岗位职责的每一条都能在任职资格中得到体现，而任职资格中也没有过于高出岗位职责的需求。对于很多企业来说，最突出的毛病就是过于追求人才的高素质，却忽视了对岗位的切合度。所以只有真正基于岗位需求的招聘，才是合理有效的。

另外，当人员通过招聘在岗位间流动时，就产生了人力资源管理中一个重要环节轮岗。

3.人员管理培训：如果我们基于人员的自身需求设计培训，则主要目的是满足员工提升个人能力、寻求个人职业发展的需要，此时课程设计的出发点更注重研究的是个人能力发展规律，以提升企业的整体工作水平。另外，人员管理与培训的结合点还涉及员工培训信息的管理，通过科学详实的培训记录对企业的人才资本增值进行系统管控，在有些企业，还专门建立了“人力资源池”，以时刻掌握企业后备人才的动态情报。

4.岗位管理培训：如果我们基于岗位业务的需求设计培训，则主要是满足岗位胜任及岗位业务发展的需要，此时的课程设计更偏向于研究岗位职责特征，以保障公司各业务单元的正常运作及持续性发展。

另外，当人员在岗位间流动产生的培训，可谓之转岗培训，这也是内部招聘/轮岗过程中重要组成部分。

5.人员管理考核：就考核的内容上说，基本分为对人的考核和对工作的考核，其中对人的考核包括对意识、态度方面的评价和对工作能力水平的考核。由此可知，要做好人员考核，至少要从人的基本特质认知和考评技术两个方面着手，尤其是对人的基本特质和能力特征的研究。企业在实施干部选拔时，或企业本就是基于能力资格建立薪资等级体系时，往往更多地用到这类考核。

6.岗位管理考核：所谓对工作的考核，在很多时候体现为业绩考核。在岗位管理体系里，最重要的组成部分就是岗位的职责说明，而所谓业绩，就是员工对所承担职责的完成程度。所以要做好业绩考核，首先需明确各岗位的职责，不贴近于岗位职责的业绩考核只会最终流于形式，达不到将考核作为管理工具的效果。

7.人员管理薪酬：对于薪酬体系而言，基本上也可分为因人而设和因岗而设两类习题。基于人员管理的薪酬结构，通常会被设计成能力资格体系，在某些企业也体现为年工序列制薪资体系。在这样的体系里，更多考虑的是工作年限、学历、知识技能水平、问题处置能力等要素，并以数字符号建立起职级体系，以此作为员工成长阶梯的标志。换而言之，就是根据人的价值大小确定薪资水平，而不过多考虑员工所承担的工作内容是否不同。该体系的基本假设就是，一个人的能力一旦达到一定水平，或者说某种境界，无论担任什么工作，都能发挥出相应水平的作用。纯粹意义上的能力资格薪酬体系在结构上比较完备，一般能获得内部平衡上的稳定，对于员工的职涯发展也有一定的指导价值，但在适应市场同类岗位的薪资竞争方面会有所欠缺。

8.岗位管理薪酬：基于岗位管理的薪酬结构，通常会被设计成岗位工资制。在这个体系里，主要根据职责大小、工作难度和强度、创造价值、岗位风险、沟通范围等因素进行岗位价值评估，(目前有很多这类评估工具)，也就是根据岗位本身的价值大小确定薪资水平，而淡化人自身能力大小的因素。该体系的基本假设是，无论能力水平如何，只要承担的工作是相对固定的，那么对企业所产生的价值就是相对固定的，企业只能根据员工创造的价值支付薪水。实施这类体系时，除进行内部的岗位价值评估外，还有必要进行市场薪资调查，以确定本企业的薪资水平基本线，必要时对部分与市场薪资水平差距过大的岗位的薪资进行调整，以保全企业关键人才。

以上两类薪酬体系孰劣孰优，不好做出评判，但若能将两类体系的优势整合在一起，梳理出适合本企业需要的新的薪酬体系，恐怕是人力资源管理者应更多考虑的问题。

由以上分析可以看出，开展人力资源管理工作，人员管理体系和岗位管理体系是基础，而基础中的基础就是建立完备、有效的人员档案(信息)系统和岗位档案(信息)系统。不仅如此，还应投入相当的精力进行人员和岗位的研究，以给人力资源管理实战提供厚实的基础。对于很多企业来说，虽一般都会建立人员档案，却往往忽视了岗位档案(岗位说明书体系)系统，或者勉强编制了岗位说明书，也没有认真对待和实际落实、运用。这样，人力资源管理就瘸脚走路，自然难以走得顺畅。

而仅局限于建立基本管理面，也无法对企业经营产生实际应用价值，只有进而研究四个支柱、以及支柱与基本面相交产生八个交点衍生出的管理需求，才能将企业人力资源管理推上一个新的层次。

[上海人力资源经验：人力资源体系的基本模型]

篇16：上海人力资源经验：设计企业组织架构

为什么有的部门无事可做?这些部门到底该不该设立?

为什么总有些事情无人处理，根本不知道该哪个部门管?

为什么有些部门老是事情多得做不完?是应该分拆，还是增加人员呢，还是有其他方法可以解决?

……

实际上，我们可以系统的思考一下：究竟如何设定一个公司的组织架构及界定岗位职责?需要设立多少个部门?每个部门的岗位如何设置?每个具体岗位的工作职责是什么?具体需要多少人员?

组织架构是企业管理最基本的部分，如果把做企业比喻成盖房子，组织架构就是房子的框架，只有具备稳固的框架才能添砖加瓦，建成坚固的房子。如果企业的组织架构不合理，就可能导致房子不牢固，甚至有倒塌的危险。为什么会产生组织架构不合理的问题呢?往往是因为“工作” 与“人力资源”不匹配。夸克公司所倡导的量化管理系统的MBP全面项目化管理方法能有效解决以上问题。

MBP(ManageByProject)全面项目管理：是用项目管理的方式管理所有的事务。换句话说，把组织日常运作的各方面工作作为项目对待，并使用项目管理的方式进行管理。

MBP 是如何解决企业组织架构问题的呢?答案是利用MBP“分层”和“打包”的优越性来确定企业组织架构：分层是按照事件模型将企业的全部事件进行层级上的划分;打包是把公司中的所有工作，都打成项目、任务的工作包;这种紧密围绕企业目标、依据企业的工作项目设计的企业组织架构保证了组织体系的系统性和科学性。具体步骤如下：

第一步：运用MBP的“分层”优势划分组织的纵向层级

1.企业组织层级围绕企业目标的分层原则

如图中的“金字塔”所示，系统是一个公司发展的核心，为企业发展所制定的整体战略目标，围绕这个目标制定出实现目标的计划，然后分别将各计划立为工作项目，进而分解为任务乃至活动。这样就搭建起金字塔型的管理结构，从金字塔的底部到顶端所做工作的重要性是越来越高的;而从金字塔的顶部到底端其工作工作的复杂程度越来越低，同时所完成工作需要的资源越来越少，但具体工作的总量会越来越大。所以，我们配置的人才结构也是这样一个金字塔结构，越往上人才的要求越高，人数越少;越往下人才的要求相对较低，人数也越多。

2.运用列举

按照围绕企业目标的分层原则的组织架构中，纵向层级就如上图所示：对应制定企业目标这项工作的人就是企业中的“总经理”;把总经理所制定的目标转化成计划，把计划转化成若干个工作项目的人通常就是“总监”;承担并完成项目的人通常对应的是“部门经理”;负责完成项目以下的各样工作任务的人在企业中通常被称为“主管”;最后完成任务以下活动的一类人在企业中通常称为“助理”。

第二步：运用MBP的“打包”优势设置组织的水平结构

1.专业归类的原则

根据纵向的层级划分，最难划分的层级是部门层级，那么究竟如何设定部门呢?从上图中可以看出，“部门”就在一个公司整个工作结构中的项目层级，部门层级是承担并完成项目的，那么部门的划分即是项目的分类。为什么不能一个部门完成所有的项目呢?因为现代管理中所提倡的是专业协作，即“不同的人要担任不同专业的管理者，即负责不同的专业。”所以，部门是项目的专业集合，把公司中专业程度、工作相似的工作项目归类，每类为一专业部门。对项目的专业归类是部门设立的一个重要原则。

解决部门的设置问题的原则是对项目的专业归类，同样的道理，主管的设置就依照任务的专业归类了。即将部门中的项目分解之后，生成一个任务集合，对这个任务集合做一次专业归类，就完成了主管的设置，各个主管的岗位就诞生了。再下一层活动层级对应的助理级别，用的也是专业归类的原则。

2.运用列举

为什么有的部门无事可做?这些部门到底该不该设立?

回答：

一位总经理要想知道公司的部门结构是否合理，只需要问自己两个问题：“这个部门的专业是什么?这个部门需要完成哪些专业项目?”如果无法定义出它的专业是什么的时候，那么这个部门的设立就可能有问题了。这说明它没有一个依据，所以这个部门的工作一定非常混乱，因为连总经理都不知道这个部门的专业是干什么的。

为什么总有些事情无人处理，根本不知道该哪个部门管?

回答：

如果思考是否需要多设一个部门，只需要考虑这个部门的工作项目的专业性质是否跟其他专业不一样就可以了。如果不一样，就不能将其和其他部门混在一起，需要单独设立。

第三步：运用MBP的“打包”优势给岗位定编

1.以工作包衡量工作量的原则

前面提到过，打包是把公司中的所有工作，都打成项目、任务的工作包，这样做除了对设置组织的水平结构有好处外，另外就是便于准确衡量工作量，为岗位定编提供依据。在项目立项时有一个原则，即同一个项目中任务的工作量大小应该差不多，不同项目中的任务的工作量也是差不多大。而且为了便于工作绩效，任务都是按月度计算的。这样以“任务”为单位就能准确的衡量工作量了。每个项目在进行任务分解时，已经明确了完成每个项目工作所需的完成工作任务。那么，任务总数是可以计算的，一个部门一年所有的任务数量通过单个项目任务数量累加就可以得到。

在项目管理中有一个国际通用的说法，研究表明：通常情况下一个人在同一时间内同时做的事情理论上应该不超过六个，否则很难将事情全都完成好。按照这个逻辑，通常一个部门经理同一时间发生的项目理论上应该不超过6个，任务经理同一时间做的任务也不应该超过6个，那么根据这个原则，部门经理的数量即是项目归类后的总项目量除以5得到。任务经理的数量即是将部门任务总数除以12个月度，再除以5得到的。为什么不除以六呢?因为，一方面全面的项目通常不是平均分布在每个月，而是呈现略微波动状态的，所以为了保持组织稳定、避免组织崩溃的事情发生不能除以6;另外就是考虑到弹性工作时间：研究表明主管的弹性工作时间在10%～15%之间，助理的弹性工作时间在5%左右，综合考虑选择除以5比较合适。

2.运用列举

开篇的问题中还有一个没有解决：

为什么有些部门老是事情多得做不完?是应该分拆，还是增加人员呢，还是有其他方法能解决?

回答：

首先，看这个部门做的事情是不是属于一个专业归类，如果回答是“是!”，是不需要分拆部门的;如果回答是“否!”那可能就需要仔细考虑该部门的设置问题了。那么，这就回到了上面讨论的部门设置问题，依据项目的专业归类的方法可以重新做出部门设置。

其次，运用以工作包衡量工作量的原则为岗位定编。为了方便理解举一个数字，假如是人力资源部，往年公司只有 30人的规模，人力资源年度共计5个项目，这5个项目的任务总数是60个。那么就需要一名部门经理和一名主管就足以完成人力资源部的工作。现在由于公司的战略在本年度是需要扩大规模的，即计划本年度多招聘10名新员工，立项后算出项目总数是7个，任务数是103个，通过计算就知道至少需要1名部门经理和2 名主管才能应付本年度的工作。运用这样的方面可以比较准确的算出各部门的人员编制数量。

从企业目标出发确定工作项目，将项目分类与部门设置挂钩，同时将项目分解落实到部门的岗位，使部门目标与企业目标紧密结合，保障了设计工作的全面性。在设计组织架构的过程中，全面应用项目管理和量化管理理论，科学的配置资源。

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