【导语】“疯山羊”通过精心收集，向本站投稿了11篇生产单位“员工离职率”考评办法，下面是小编为大家整理后的生产单位“员工离职率”考评办法，以供大家参考借鉴!
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篇1：生产单位“员工离职率”考评办法
一、目的：
通过对“生产单位”员工离职率的考评，加大正向激励力度，减少人员流失，提升团队效率与效益。
二、范围：
集团各事业处生产单位（含品管）。
三、定义：无
四、权责：
人力资源部：负责方案的制订与推行，资料收集与考评工作。
事业处生产部：负责资料与考评结果的审核。
财务部：负责奖金核算及发放。
五、内容、
5.1．考评指标：员工离职率
5.2．考评指标目标值：1）考评设定指标目标值：东莞区鞋厂以≤5%为目标值，裁断以≤4%为目标值，鞋材厂以≤3%为目标值；赣州区鞋厂以≤4%为目标值，鞋材厂以≤3%为目标值（根据淡旺季及员工离职高、低峰阶段性差异，按月度进行适当浮动，具体目标值以总裁办人力资源部《联络函》为准）； （参见附表）
此方案为强调离职率的导向性考评，后续考评目标值将细分到班组。
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5.3．考评对象：
5.3.1生产线“班组”：指生产部门最基层的作业单位。如“ 中皮组”。
5.3.2生产车间：指生产部门独立经营核算单位。如“**一厂二部L1线”、“**生产部一车间”。
5.4 .奖项设置
5.4.1．生产线“班组”“关爱员工奖”：以“班组”为单位进行考评，员工离职率低于目标值的“班组”，带线班组长即可获得生产线“关爱员工奖”，带线班组长个人可获得人民币200元奖励；
5.4.2．生产车间“关爱员工团队奖”：分**区、**区，以生产车间为单位进行考评。每月对员工流失率低于目标值的生产车间进行评比，鞋厂取前三名，鞋材厂取第一名，排名在前三名的分别获得“关爱员工团队金银\\铜奖”，奖金分别为人民币2000元1500元1000元;
5.5.考评作业标准：
5.5.1.人力资源部每月1日根据人事系统资料,进行上月度生产线与生产车间员工离职率资料统计与排名;
5.5.2.离职员工统计方法:
5.5.2.1离职人员：申请辞职、自动离职或公司辞退的企业在册员工。
5.5.2.2.离职人员统计标准。按照员工工龄不同进行计算后统计离职人员数量。具体计算标准：0-1个月员工按照50%计算；1-3个月员工按照70%计算；4-12按照100%进行计算；13-24个月员工按照120%进行计算；25个月员工以上按照150%进行计算。
5.5.3.在册员工统计方法:
5.5.3.1在册员工：离职率考评周期内的登记在册的员工。在册员工人数=考评周期期末在册人数+考评周期离职人数。
5.5.3.2在册员工统计标准。按照员工工龄不同进行计算后统计离职人员数量。具体计算标准：0-1个月员工按照50%计算；1-3个月员工按照70%计算；4个月以上员工按照100%进行计算。
5.5.4.离职率：每100名在册员工中，离职人数所占的比率。具体计算公式为：离职率=离职人数/离职人数+期末在册人数。
5.5.5.不记为离职人数的统计标准：新进7天内离职的人员；用人部门因撤线、并线等原因提出减员计划，经事业区主管、总裁办主管核准后离职的人员（部门未招聘新员工）；公司招聘短期工（如暑期工）合同到期人员，不记入离职人数与在册人数。
5.5.6.离职率计算举例
例如:某车间2月底员工总数800人,其中0-1个月员工300人，1-3个月员工300人，4个月以上员工200人。2月份离职员工100人，其中0-1个月员工50人，1-3个月员工30人，4-12个月以上员工10人，13-24个月员工5人；25个月以上员工5人。则该车间2月份离职率计算公式如下:
a、2月份在册总人数计算：
300*50%+300*70%+200*100%=560（人）
b、2月底离职人数：
50*50%+30*70%+10*100%+5*120%+5*150%=70（人）
c、2月份离职率计算：
2月该车间实际离职率为：70÷（560+70）=11.11%;
5.6.考评作业流程：
5.6.1.信息收集、考评、签核：事业处人力资源部提供离职率统计表总裁办人力资源部汇总资料、考评、排名事业区主管复核总裁办主管核准;
5.6.2.每月集团“绩效发布会”上进行奖金发放及排名公布;
5.7.奖金分配：
5.7.1. 生产线“关爱员工奖”，奖金人民币200元奖励给带线班组长个人;
5.7.2.生产车间“关爱员工团队奖”，奖金人民币2000元1500元1000元奖励给生产车间,作为团队建设活动费用;
5.7.3.“关爱员工团队奖”奖金领取使用流程:
车间主管书面申请事业处生产主管审核事业处主管核准凭函文与奖券到财务借支开展团队活动凭发票到财务报销;
5.7.4.总裁办审计稽查部不定期对奖金使用情况进行稽查;
5.8.效果评估:
5.8.1.总裁办人力资源部负责对本考评办法实施效果进行评估,并及时提出改善措施;
六、相关文件：无
七、使用表单：
1、生产部门离职率统计表
2、奖金发放表
3、奖金使用登记表
八．本方案自20*月*日正式施行！
篇2：员工离职率怎么算呢
辞职的形式包括三种：
1、劳动合同期满，员工主动提出不再续签，双方互相不必做任何补偿。一般公司会提前30天征询你本人是否续签的意见，员工应当照实答复是否续签。
2、员工主动辞职，应当提前30天以书面形式提出，双方协商补偿方案，实现离职。
劳动部《关于贯彻实施〈中华人民共和国劳动法〉若干问题的意见》及上海市、宁波市等部分城市规定，只要员工按法定程序提出辞职，用人单位没有任何理由滞留员工，除非劳动者给用人单位造成经济损失尚未处理完毕或者未按照劳动合同约定承担违约责任的，才可以拒绝办理离职手续。有的岗位因涉及机密等，需要提前通知，但最长不超过6个月的时间。但是员工必须履行提前30天书面辞职及交接工作等法定程序，否则要赔偿给用人单位造成的经济损失。
3、满足法定条件的无条件辞职。劳动法规定，有下列情形之一的，劳动者可以随时通知用人单位解除劳动合同：
(1)在试用期内的;
(2)用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的;
(3)用人单位未按照劳动合同约定支付劳动报酬或者提供劳动条件的。
此外，没有交纳社会保险也可以作为无条件辞职的理由。
办理辞职手续后应当办理离职手续，原单位应当开具离职证明，以便向新单位表明与其他单位不存在任何劳动关系，否则可能给新单位造成法律诉讼。
离职申请书
总监：
你好!
因为我身体的原因,调养快一个月，医院仍然觉得我目前还要休息，不能承受压力并要保持愉悦的生活氛围，暂时不能去公司工作，为了不耽误公司的工作，我很遗憾自己在这个时候向公司正式提出辞职。我会在近期身体稍微舒适一点的时候去公司办理工作交接手续。
来到__也快两年了，有过欢笑，有过收获，也有过泪水和痛苦。公司平等的人际关系和开明的工作作风，一度让我有着找到了依靠的感觉，在这里我能开心的工工作，开心的学习。最后祝公司在今年蓬勃发展，取得更加优异的成绩;祝愿公司上下所有领导和员工身体健康，万事如意!我为能在__工作过感到无比的荣幸和自豪，我会怀念在这里的每时每刻，感谢公司给了我这么一个机会。在公司这一年多里，公司领导和周围同事给了我无比的照顾和关怀，让我深切的感受到了公司倡导的人情化管理给我们带来的亲切和温馨。
我深信，公司将沿着通往胜利彼岸的高速轨道飞速前进，将一如既往的在sap咨询业领域领航!我真诚的恳请公司领导批准我的辞职申请，在这里我表示衷心的感谢，同时祝愿公司不断壮大发展!
此致
敬礼!
辞职人：__
20__年__月__日
篇3：如何降低员工离职率
如何降低员工离职率
一、让你的薪酬在市场上具有竞争力
企业要对薪酬福利进行市场调研，不使自己的薪酬水平低于市场水平，从而吸引和留住更多高素质、高能力的人才。
当然，你不能让自己的工资水平比市场水平高出太多。这虽然有利于引进和留住人才，但也会增加企业的负担。所以，企业要根据自身情况和实力提供有竞争力的薪酬。
二、实施柔性管理
有的人每天需要睡10个小时，就能达到比别人多几倍的效率，这个时候管理者就要学会进行柔性管理。
所以，如果你的员工很优秀，就不要让他们不要让他们做些表面功夫，假装很努力，这对于你的团队来说，并不是一件好事。
优秀的人往往会带有一些个性，那么，管理应该要学会尊重他们的个性。这样，你的员工才越来越优秀，你的工作也就越轻松。
离职申请书
尊敬的领导：
感谢您阅读我的辞职申请书!经过几个月的慎重考虑，和内心的挣扎.我决定上交这封无奈的辞职信，重新定位我的生活状态。
首先要感谢的是这2年多工作以及来培养我、帮助我，支持我的各级领导和兄弟姐妹们，这份感情是无法用言语来表达的。
20__年9月9日，我又一次为了梦想闯进了梦寐以求的电视台大门。经过2年多工作的磨练，这段美好的欢乐时光深深地印入了我的心里，暂且不谈成败得失，起码和兄弟姐妹们相处是真诚的，没有任何戒心的。
我是个热爱哲学的人，虽然学得浅显，但随时随地都在问自己这样的问题：你为什么活着?你活着有意思吗?这也许就是我的人生态度：虽不尽如人意，但求无愧于我心。
该如何正确定位我的人生目标呢?去年12月中旬的时候就开始考虑这个问题了，随着时间的推移，问题迎刃而解。首先是家人的支持，其次是兄弟姐妹们的鼓励，仔细想想，现在是该我离开的时候了。
不经历风雨，怎么见彩虹?年轻是需要付出代价的，年轻是有希望的，年轻是锐气的，希望当我老的时候还能笑看这一切!
感谢所有培养我的人，支持我的人，感谢所有爱我、恨我的人!请领导理解并给予批准!
申请人：
申请日期：
试用期离职手续需要几天
试用期只需要提前三天通知用人单位，三天满后自动解除劳动合同，劳动者就可以离开用人单位了。
二、试用期离职规定
《劳动合同法》规定：“劳动者提前30日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前3日通知用人单位，可以解除劳动合同。”
第二十条 劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的百分之八十，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。
第二十一条 在试用期中，除劳动者有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形外，用人单位不得解除劳动合同。用人单位在试用期解除劳动合同的，应当向劳动者说明理由。
篇4：如何降低员工离职率
如何降低员工离职率
一、让你的薪酬在市场上具有竞争力
企业要对薪酬福利进行市场调研，不使自己的薪酬水平低于市场水平，从而吸引和留住更多高素质、高能力的人才。
当然，你不能让自己的工资水平比市场水平高出太多。这虽然有利于引进和留住人才，但也会增加企业的负担。所以，企业要根据自身情况和实力提供有竞争力的薪酬。
二、实施柔性管理
有的人每天需要睡10个小时，就能达到比别人多几倍的效率，这个时候管理者就要学会进行柔性管理。
所以，如果你的员工很优秀，就不要让他们不要让他们做些表面功夫，假装很努力，这对于你的团队来说，并不是一件好事。
优秀的人往往会带有一些个性，那么，管理应该要学会尊重他们的个性。这样，你的员工才越来越优秀，你的工作也就越轻松。
个人离职需要注意的问题
(一)写辞职信。一封合格的辞职信一般必须包括以下内容：离职原因、离职期限、工作的交接、向公司表示感谢的礼貌用语。也可以再加上一些个人的意见和建议，推荐合适的接班人等内容，但措辞和语气一定不能过激，以免白纸黑字上留下对你不利的“案底”。
(二)和主管详谈。在和主管详谈之前，必须准备好离职的充分理由。如果你平时的工作表现还不错，或者是公司的骨干力量，那么在谈话中主管很可能会挽留你，而你必须用得体的语言去应对，想方设法表明你的立场，并坚持自己的初衷。切忌不辞而别，那是极其不负责任的行为，会造成非常不良的影响。
(三)交接工作。在和主管谈妥了具体离职意向并征得同意之后，就应该开始着手交接工作。在公司还没找到合适的接替者的时候，你应该一如既往地努力做好本职工作，站好最后一班岗。而即使在接替你的人来了之后，你仍必须将手头的工作交接完毕才能离开公司，以尽到自己的最后一份责任。
离职申请书
尊敬的上级领导：
首先，我想感谢__给我的工作机会，感谢在__工作的时光。我对这宝贵的时光充满着感情。
进入__是我第一份正式的工作，从20__年1月进入公司，到现在已经十年有余，一直还记得最初面试，复试，实习的点点滴滴。正是这十年多的时间，让我完成了从一个学生到一个社会人的转变，正是这是你年多的时间，让我学到了太多终身受益的知识，锻炼了自己多方面的能力，也正是在这十年多的时间里，我真正成长和成熟起来。同时，也正是因为这是成长的十年，整个过程有成绩也有遗憾，这些遗憾，才是我真正学东西的地方，但是这些遗憾不可避免地阻碍了我的发展，对此，我深感惋惜。
继续下去，我怕自己会丢掉原有的激情和责任感，这对于公司和我个人的发展都是不利的。因此，我决定离开，虽然我依然怀念着这个团队。但我坚信，没有了我，会有更优秀的人才补充上来，这个团队依然是充满了活力与拼搏。
我也愿意把这种离开看做是一次失败，失败并不完全是一件坏事，因为只有失败才能够让人学到足够的东西，也只
有失败，才有能力把人最终引向成功。我会重新调整自己，继续以后的生活和工作，我会用我的青春和热血去追求每一缕属于理想的阳光。
最后，我想感谢同事们的关心和帮助，感谢上级领导的提携和照顾。没有你们，我不可能有这么丰富和美好的一个回忆。
祝愿公司在以后的日子里稳步发展， 祝上级领导和同事在以后的日子里工作顺利。
此致
敬礼!
申请人：
申请日期
篇5：如何有效降低员工离职率？
在知识经济、信息化高度发达的当今社会，企业对人才尤其是高端人才的争夺之战愈演愈烈，然而，在企业发展过程中，不可避免地会遇到员工离职的问题。合理、有序的员工流动，能避免企业管理模式和思维方式的陈旧和僵化，有利于新的观念和思想的引进和吸纳。但过于频繁的员工流动，则会增加企业人力资源成本，影响组织的稳定性，不利于企业长期、持续地发展。
一、员工离职原因分析
导致员工离职的原因很多，这些原因的表现形式、重要程度、影响力度都各不相同。究其本质来源，可以从个人的心理活动以及所引发的心理机制来分析。
根据马斯洛的“需要层次论”，每个人有五种层次的需要，即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。任何一个层次的需要得到基本满足后，下一个层次的需要就转变为主导需要。
赫茨伯格的“双因素理论”表明，个人与工作的关系是一种基本关系，该关系运作有效与否取决于激励和保健两种因素。员工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关（例如公司正确的管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等），这类因素的改善可以预防或消除员工的不满，但不能直接起到激励的作用，故称为保健因素。员工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关（例如工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感等），这类因素的改善可以使员工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，故称为激励因素。
结合上述两个理论可以看出，工作环境或工作关系属于保健因素，能给员工带来基本的生活保障，实现员工个人基础层次的需求。工作内容或工作成果属于激励因素，能给员工带来成就感和受尊重感，实现员工个人对于社会需要、尊重需要、自我实现需要的满足。在此意义上，员工离职原因大致源于来自于企业和员工两个方面。
1.来自企业的原因
（1）福利待遇。福利的完善与健全程度，待遇的公平与合理程度，都将影响到员工的内心感受。员工如果长期认为内心实际感受与预期想法差异太大，就可能产生离职意愿。
（2）工作条件。工作环境恶劣，对员工的劳动保护措施欠缺，工作强度超负荷，工作地点太远，难以实现工作与日常生活的平衡，也可能促使员工产生离职想法。
（3）人际关系。上下级间沟通不利，同事间关系不好，人际关系复杂，勾心斗角，都容易让员工疲于应对人际关系而导致身心疲惫。
（4）领导方式。对领导的管理风格、管理水平不认同，领导对自己不赏识，怀才不遇等因素，也会导致员工产生离职想法。
（5）企业发展前景。认为企业没有发展前途，业内发展不好，市场占有率不高，客户不认可，不值得自己为之努力奋斗。
（6）员工自我发展机会。自我发展空间狭窄，晋升通道不畅，发展机会缺乏，企业不重视对员工的职业生涯规划和发展。
2.来自员工个人的原因
（1）家庭生活因素影响。家庭财务负担太重，或者家庭成员（如小孩、配偶、老人等）需要照顾。
（2）个人自我追求和发展。员工个人有出国留学、学习深造或个人创业的意愿。
二、正确看待员工离职
离职率是考察企业内部人力资源状况的重要指标之一，它直接反映了人力资源流动情况，也反映了员工对工作的满意度和企业采取的人力资源策略。
员工离职对社会、企业及员工本人都有积极和消极两方面的影响。通过保持适度、合理的员工离职率，能为企业带来新的观念和思想，防止固有管理模式和思维方式的僵化，有利于保持企业活力，这都是离职对企业发展的积极作用。
具体表现在以下几个方面：第一，合理范围内的离职人数，可以促进组织血液的自我更新，保持员工队伍正常的新陈代谢。第二，由于员工离职带来职位空缺，促使管理人员重新配置和补充人员，从而调整和改善现有员工和工作、企业之间的搭配关系。第三，为应对离职现象，管理人员会对现有管理模式、管理制度等进行思考和调整，促进管理制度体系的完善。
但是，离职人数超过正常范围，会影响组织正常运营，增加管理成本，产生消极作用，尤其是骨干员工、核心技术人才、关键岗位人员的离职，甚至是员工集体离职，将会带来严重的后果。
具体表现为以下几方面：第一，员工离职使企业必须重新招募新员工和培训新员工，这就增大招聘和培训成本。新员工是否胜任组织工作，是否能融入企业都具有不确定性，这些都是企业面临的风险。第二，员工离职前，由于不能全身心投入工作，势必会造成工作绩效下降。新员工在接替时，对工作内容、工作流程、工作方式等的熟悉必然要有一个适应过程，在此过程中也会导致工作效率不高，工作绩效受影响。第三，掌握核心技术或商业机密的专业技术人才，或者关键岗位人员的离职，甚至是员工的集体离职，可能会导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露，重要客户的流失，给企业带来难以估量的甚至是致命的损失。第四，离职员工会对其他员工的工作情绪、工作态度产生消极影响，引起士气低落，效率下降。如果长时间得不到解决，可能会引起离职的“多米诺骨牌效应”。第五，过高离职率的企业，必然会在同行业竞争者、客户以及上下游企业中造成不太好的影响，有损企业形象，不利于企业树立良好口碑。尽管这是非经济指标衡量的损失，但长期下去，也会影响企业生产经营，进而影响到经济效益。
三、应对员工离职的管理措施
关于如何应对员工离职方面，笔者认为可以采取以下几点措施：
1.在面试方面要严把进门
关企业稳定并可持续发展，就需要依靠一只稳定、可靠、高素质的队伍来为其打拼，
如果一个企业人员跳动频繁，可想而知其可能没有什么具有吸引力的东西来留住现有员工，那么它的运营、管理、绩效、效率等方面都可能存在着这样或那样的问题，并且都不理想。因此，企业就要先从面试方面把好关，为企业招来合适，优秀的人才。
一位有经验的面试官可以从求职者的简历中看到某种迹象。一个频繁跳槽的求职者，其简历上的工作经验也五花八门，所工作过的公司也很多。问其跳槽理由，含糊其辞，没有说服力。因此，对这样的求职者，企业应该谨慎聘用。
2.企业对求职者应该坦诚相见
对人力资源经理来说，找到人才不是特别难的事情，而寻找到特别合适、非常优秀的高端人才却是一件非常困难的事情。因为这样的人才对那些具有良好文化背景、不断追求可持续发展、视人才为自己最宝贵财富的企业来说，聘用后就不会轻易放走。所以，人力资源经理最苦恼的是如何挖到那些优秀人才。而有的人力资源经理在终于找到这样的人后，为了自身的绩效考虑，可能会想尽办法把企业目前状况描绘得如何好、前景如何灿烂、福利如何优厚有竞争力。在该人才到位，经过一段时间的工作后，发现企业的现状与原先描述的一点也不一样，一定会产生极大的失望感。因此，该人才辞职跳槽就是一个时间问题了。
企业在寻找到合适的人才后，对企业自身状况一定不要夸大其词，不要给求职者一个永远也得不到的诱饵。要使求职者清楚地了解企业的现状是什么，让其有心理准备。一旦求职者选择进入企业工作，就不会轻易跳槽。
3.用良好的薪酬来吸引员工，留住员工
企业若想大有作为并不断发展，实现企业目标，就要先拥有一批高素质的优秀人才。吸引人才并留住人才，当然并不全是通过薪酬，还有其它诸多方面的措施，但薪酬也起着相当大的作用。
（1）应使薪酬具有市场竞争力。企业要经常对薪酬福利进行市场调查，既不能使自己的薪酬水平比市场水平低，这样就吸引不来高素质、高能力的人才，当然也留不住高素质、高能力的员工；也不能使自己的薪酬水平高于市场水平太多，这样虽然有利于引进人才、留住人才，但会加大企业负担，一旦企业经营管理不善，面对固定、庞大的员工薪酬福利费用，会形成很大的财务风险。因此，企业应根据自身的状况和实力，提供具有竞争力的薪酬。
（2）实行员工持股计划。目前，很多公司为了获得更大的发展，走上了上市之路，一些上市公司使其核心员工持有公司的一部分股份。这样做，可以更加牢固地留住核心员工，使其命运与公司命运结合在一起，发挥核心员工的工作积极性，把自己的未来与企业的未来紧密地连接在一起。
（3）实行福利多样化。一家薪酬设计很好的企业，其薪酬不仅包括工资、奖金、各种补贴，还包括各种商业保险，以及每年拿出一部分资金给员工做团队建设。这些团队建设活动包括拓展、植树、聚餐、游玩、健身等，或者逢年过节、员工生日，发些礼物、购物券。这些活动都使员工感受到了企业大家庭的温暖和企业整体的凝聚力、向心力。
（4）鼓励员工在知识上多多提高自己。很多有远见卓识的企业都鼓励员工利用业余时间学习、充电，并对某些课程、短期培训、获得的学历等给予全额或部分报销。员工在自身知识、修养提高的同时，也会把这些知识转变为企业能利用的部分，这样可以达到企业、员工双方面的提高和发展。
4.用真诚、情感留住员工
员工是人，不是一部不停运转的机器。严格的纪律、考核，威严不可逾越的等级制度等，在一定程度上可以保证企业的正常运转，但在这样一种缺乏人情味的企业工作，员工的感受也一定是不好受的。人作为一种复杂人，需求是多样化的，不仅追求薪金上的满足感，还会追求受尊重、自我发展、成就等更高层次的满足感。因此，如果仅依靠薪酬单方面的措施，只能暂时留住员工，一旦员工寻求到一份更能提升自己、有更大发展空间的工作，哪怕预期薪酬比现在少，也会选择离开。因此，企业要会用情感留住优秀员工，关心他们的需求，倾听他们的心声，解决他们面临的问题，让他们感受到企业大家庭的温暖，使他们对企业更忠诚，更有工作积极主动性和创造性。
5.制定长、短期培训计划，注重员工发展
员工进入一家企业工作时，不仅会考虑薪酬待遇是否公平合理，还会考虑在这家企业中，自身是否会有成长和进步的机会。企业与员工的成长和发展是相互促进、相互依赖的。个人发展了，会推动企业向前发展，实现企业的目标；而企业目标的达成，也会使个人的目标实现，使个人达到更高层次的发展。因此，企业需要根据不同级别的员工、不同的需求和职业发展目标，制定有针对性的、科学合理的长、短期培训计划，为员工提供不断学习深造的机会，使员工感受到在企业中工作是有发展、有前途的。
6.为员工提供良好的成长和提升空间
一家可以给员工提供良好成长和提升空间的企业，哪怕薪酬可能没有达到员工目前期望，但员工也会继续留在该企业。因为自身的发展、成就可以为员工带来更大的满足感，有利于员工未来的职业发展。
（1）建立内部提拔机制。企业通过创造良性的竞争氛围，提拔那些勤奋努力并为企业做出了一定贡献的员工，这样会更加激发受到提拔的员工的工作热情，并刺激还没有得到提拔的员工努力工作的积极性，使企业和员工都朝着预定目标前进。例如，在一些国际知名的大公司，采取每两、三年提拔的制度，即根据员工的绩效，每年对员工进行综合评估，根据评估结果，做出是否提拔的决定。因此，不论员工入职时的职位是高是低，只要员工在该岗位做出出色的成绩，一样会得到升职奖赏的机会。
（2）提供内部流动空间。如果一家企业内部高度分工，高度专业化，那么，一方面可以提高企业的效率，可以使员工掌握专业化技能，但另一方面会使工作单调，阻碍企业内部员工流动性，不利于员工未来发展。员工在一个岗位中如果工作的太久，而且发现不会再有发展、提升的空间后，会产生不安、倦怠感，甚至可能会到别的企业寻求更有发展的工作。因此，企业要为员工提供多种发展渠道，在尊重员工本人意愿的基础上，鼓励员工申请企业内部职位空缺，为员工提供一个更广阔的空间来尽情施展他们的才华，为企业和个人的发展尽一份力量。
篇6：员工离职率调查报告发布
员工离职率调查结果发布，调查结果显示：
“为什么我们的员工会离职?是企业自身的问题还是劳动力市场导致的?”近年来，随着国家宏观经济及各种类型企业的稳定和高速的发展，劳动力市场供求关系严峻，企业人力资源管理者(HR)们正面临着劳动力市场供求变化给招聘带来的压力，各家企业均开始逐渐参与到内部、外部以及区域、全球范围内的人才竞争，离职率问题呈现在各企业的HR面前……为此，在日前刚刚闭幕的北京中外企人力资源年会上发布了度员工离职率调查报告。
●现实情况：发展带来挑战
索迪斯公司北方区人力资源总监徐媛媛表示：“从整体看，全年求职人数和实际企业需求人数是差不多的，为102.6%，这就意味着，企业有100个职位招聘，而市场上有102个人供我们选择，这个形势是非常严峻的。”
●多角度分析员工离职原因
“这两年中国经济发展太快，导致人员需求和供给关系不平衡，这是一个主要原因”，徐媛媛分析道。正是由于这种供需关系的紧张，企业在选拔人才时候的可选择性低，保留员工、降低员工尤其是关键员工的离职率，成为企业不得不面对的重大问题。所谓员工离职，在本次调查中被定义为，员工主动离职，包括劳动合同期内单方辞职和劳动合同届满员工一方主动不续签。而离职率的计算方法为，用年离职员工总数除以年平均员工总数。根据《20全年全国部分城市劳动力市场供求状况分析》中的数据显示，全行业年度离职率平均值为16.6%。
“从性别角度分析，大部分行业男女离职率情况相当，没有很大的差别。但在建筑业、交通运输、仓储、邮政业、科学研究、技术服务和地质勘探业等行业中，男女离职率比例高达5：1，女性远远低于男性。
从整体教育背景看，大学本科和专科学历的人离职率是最高的，分别占到38.52%、35.78%。
●调查结果：员工离职情况不容乐观从这些年统计的离职率情况来看，是13%、是14%，而20则达到16.6%。“通过跨年比较，我们可以看出来，员工流动情况已经不容乐观，平均离职率在上升。我们把每个月都作了一个分析，希望具体看一下每个月的员工离职情况。”通过分析，徐媛媛说道：“每个行业的情况都不一样，从全行业来看，2月最低，为0.9%，这可能与发年终奖有关。3月开始攀升达到1.4%，4月则达到最高峰。而从5月往后，离职率都不是很低。这说明员工在一整年中都会关注其他职位的情况。”通过以上数据分析，并结合员工离职原因调查，可以得出结论，有了更好的职业发展机会，家人、健康等个人因素，学习再深造以及其他原因，成为员工离职的四大主要因素，企业应该引起足够的重视。
[员工离职率调查报告发布]
篇7：如何有效控制员工离职率
员工离职原因分析
来自企业的原因:
(1)福利待遇。福利的完善与健全程度，待遇的公平与合理程度，都将影响到员工的内心感受。员工如果长期认为内心实际感受与预期想法差异太大，就可能产生离职意愿。
(2)工作条件。工作环境恶劣，对员工的劳动保护措施欠缺，工作强度超负荷，工作地点太远，难以实现工作与日常生活的平衡，也可能促使员工产生离职想法。
(3)人际关系。上下级间沟通不利，同事间关系不好，人际关系复杂，勾心斗角，都容易让员工疲于应对人际关系而导致身心疲惫。
(4)领导方式。对领导的管理风格、管理水平不认同，领导对自己不赏识，怀才不遇等因素，也会导致员工产生离职想法。
(5)企业发展前景。认为企业没有发展前途，业内发展不好，市场占有率不高，客户不认可，不值得自己为之努力奋斗。
(6)员工自我发展机会。自我发展空间狭窄，晋升通道不畅，发展机会缺乏，企业不重视对员工的职业生涯规划和发展。
来自员工个人的原因:
(1)家庭生活因素影响。家庭财务负担太重，或者家庭成员(如小孩、配偶、老人等)需要照顾。
(2)个人自我追求和发展。员工个人有出国留学、学习深造或个人创业的意愿。
应对员工离职的具体措施
1、招聘环节
HR一般为初试部门，在初试环节尽量详细的介绍公司文化和公司背景，以及公司的一般制度和规定，如果面试的是基层员工，可以在初试环节与之沟通薪资福利等问题，避免在通知入职时，企业薪资与应聘者心里期望落差较大而产生。
如果为中高层员工，可以在初试环节了解到应聘者的期望值，再与总经理、用人部门的负责人沟通。若应聘者期望值过高，可以试探了解其的最低薪资要求，或者直接做拒绝处理。
用人部门在复试阶段(请一定要用人部门负责人参与复试，原因就不在这里做阐述了)，尽量能详细的向应聘者介绍工作的内容、流程以及工作环境，避免应聘者入职后对工作的理解与实际差距较大。
2、通知入职环节
HR在通知入职以前，对于有特殊岗位在征得应聘者同意前，一定要做背景调查(背景调查的方法在这里就不做过多的阐述)，对背景调查真实者再进行通知面试结果。
在通知入职时，请确定好应聘者准确的入职时间(一定要应聘者完成与原单位的劳动合同解除手续，最好是能提供离职证明，并处理好与原单位的社保等事宜，以避免后期劳动纠纷)，并告知用人部门做好新员工入职后的安排。
此外，需再次强调公司薪资福利、上班时间、地点等详细信息，避免造成应聘者理解错误，并告知应聘者办理入职手续时需要提交的相关资料。
3、报道环节
新员工来报道后，按照公司流程收集其资料、填写表格及劳动合同，如当天报道的新员工较多，建议报道当天即开展新员工入职培训，以便新员工能更快的了解公司的制度和规定。
当然，HR也都遇到报道当天听完培训就放弃的员工，这时放弃的员工可以不作为离职员工处理，视为未入职。
4、培训和安排
用人部门需对新员工做好岗位技能、流程、标准等的培训。
我们可以发现，员工离职有个“232”的规律，即入职两周内离职，入职三个月内离职，入职2年后离职。入职两周内离职的员工，往往是因为想象的与实际情况相差较大，这个时候我们就需要回顾面试环节中对应聘者的沟通是否足够详尽，对公司文化、制度、岗位等的描述员工是否已经真正理解。
入职三个月离职的员工，可能由以下两种原因：
一是被动离职，即试用期内不能达到公司的标准，这个时候我们需要回顾在面试时是否对其过去的经历有足够的了解，涉及技术岗位的，是否进行了实操面试，对应聘者的个性、爱好的判断是否准确等;
二是主动离职，一般是由于新员工感觉自己的工作太过单一，不能完全发挥自己的能力，或与管理层的沟通出现严重问题。
在统计中，这个期间离职的人员，大部分是因为与公司管理层的沟通不当，而这个时候，我们需要给到新员工的直属上级一些压力。
需要特别说明的是，这个压力是良性压力，即告知主管不能出现按照他的个人爱好区别对待新员工，或者对新员工缺乏耐性等情况。HR需要在平时加强对部门管理人员的培训，让其了解到一个员工离职所带来的“成本”，并将员工的离职率与该管理层的绩效挂钩。
入职两年后离职的员工，一般是因为觉得没有发展，或者个人价值得不到更大的体现。这个时候就需要公司的管理层与HR共同制定好员工的职业发展。
降低员工离职率的方法
马云说过员工辞职无非就两种原因：一是钱给的不到位，二是心委屈了。所以，想要留住员工，钱别给少了，员工关怀不能少。
具体操作方法如下：
(1)应使薪酬具有市场竞争力。企业要经常对薪酬福利进行市场调查，既不能使自己的薪酬水平比市场水平低，这样就吸引不来高素质、高能力的人才，当然也留不住高素质、高能力的员工。
当然，也不能使自己的薪酬水平高于市场水平太多，这样虽然有利于引进人才、留住人才，但会加大企业负担，一旦企业经营管理不善，面对固定、庞大的员工薪酬福利费用，会形成很大的财务风险。因此，企业应根据自身的状况和实力，提供具有竞争力的薪酬。
(2)实行员工持股计划。目前，很多公司为了获得更大的发展，走上了上市之路，一些上市公司使其核心员工持有公司的一部分股份。
这样做，可以更加牢固地留住核心员工，使其命运与公司命运结合在一起，发挥核心员工的工作积极性，把自己的未来与企业的未来紧密地连接在一起。
(3)实行福利多样化。一家薪酬设计很好的企业，其薪酬不仅包括工资、奖金、各种补贴，还包括各种商业保险，以及每年拿出一部分资金给员工做团队建设。
这些团队建设活动包括拓展、植树、聚餐、游玩、健身等，或者逢年过节、员工生日，发些礼物、购物券。这些活动都使员工感受到了企业大家庭的温暖和企业整体的凝聚力、向心力。
(4)鼓励员工在知识上多多提高自己。很多有远见卓识的企业都鼓励员工利用业余时间学习、充电，并对某些课程、短期培训、获得的学历等给予全额或部分报销。
员工在自身知识、修养提高的同时，也会把这些知识转变为企业能利用的部分，这样可以达到企业、员工双方面的提高和发展。
篇8：员工离职率说明一切问题
又有一个员工要离职了，这次是重量级的，在公司呆了4年多，算呆得最久的一位员工之一了，自从进这公司2个月以来，已经走了4个，我这个月底也准备提出辞职了，加我就是5个了。面试的时候真以为这公司好，进去后发现问题真的很多。首先员工内部存在不公平现象很严重。拿这位重要级的员工说吧，有能力，有忠诚度，对公司的业务又熟，也得到了器重，但拿的薪水还不如那个Big Four出来的员工，四大出来的那个，说实话吗？能力真不怎么样，也没什么思路，还有点自以为是，一到忙季就跟老板摊牌要加薪，就是脸皮比那个员老级的要厚得多。在公司给你一个重要的职位，比如首席，但给你的工资还不如普通员工，真是够受气的了。记得《行为组织学》中，有一条非常重要的理论就是讲公平原则，没想到在美国商学院毕业，在美国工作过那么多年以及回国创业那么多年的老板居然不懂这一点。员工怎么可能因为个人原因就辞职呢，每个人辞职都说因为要生小孩，什么时候能怀上都还不知道呢，自然是对公司不满才走的，不公平，工作量大，收入跟工作量不成比例等等众多问题吧，加上老板本身其实也不象他们自己号称的那么supportive。其实也挺假的。
[员工离职率说明一切问题]
篇9：员工离职率改善报告
一、针对新人群体重视不够，缺乏有效的管理措施。
新员工在试用期内就离职，主要原因是公司在招聘时新员工已经对公司有一种期望，当新员工进入公司工作后发现，期望与现实有很大距离。这个时候新员工通常会处于矛盾状态，努力调整自己心态适应新的工作环境中同时萌生退意，如果公司没有及时洞察新员工的内心世界，经过一个阶段的思想斗争，有些新员工就会在试用期内离职。
二、工资待遇是新进员工离职的很大一部分原因。
薪酬的主要压力来自于外部。根据马斯洛需求层次理论，对于新入职基层员工来说，离职成本小，生存需要是主要的，所以对薪酬的刺激非常敏感。如果公司的薪资待遇比不上同等职位的其他企业，员工离职的概率将会很大。
三、工作比较单一、枯燥、乏味。
由于职业类别原因，有点工作性质比较单一，或者企业在职业发展设置上存在不足，导致员工晋升空间小，发展有限。新员工入职后发现如果干的事情不能学到新的东西，工作就会变得枯燥乏味，只好通过离职来保证自己能获得水平方向上的职业发展。
四、管理、沟通不畅
沟通大致可以分为三类：直接上司和下级员工之间、高层管理者和基层员工之间、平级员工之间。
1、新员工将自己的直接上级视为获得关于职位以及公司信息的一个重要来源，员工们如果不能和自己的直接上司建立相互信任，就很难对企业产生依附感;
2、高层管理者与基层员工的沟通也很重要。高层管理者往往站在战略的角度看待公司的发展问题，提出的方针、政策、计划具有前瞻性，但是基层员工多数看到的是现在怎么样，如果缺乏沟通，将导致基层员工不理解高层的做法，对企业的前景不看好;
3、平级员工之间沟通不畅体现在部门与部门之间员工的沟通不够。很多员工存在这样的现象：大家同处一个企业，但是相互之间却缺乏一些最基本的了解。员工在企业的人际圈子常常陷于一个小团体，感受不到公司的气氛。
篇10：企业员工高离职率剖析
文/谭铁忠
下图为深圳某私营企业员工司龄统计数据，该公司成立，现近员工500人(注：加上河南分公司员工总数约为2000人)，从统计图上看，目前深圳公司司龄40%在一年以内，60%在两年以内，90%在三年以内，而三年以上的只占了10%，这一数据，给人的第一印象，下的第一个判断：公司人员流动性较大，离职率较高，对于公司来说，这是一个失败的因子。
员工离职，是每个企业都需面对，也是必然的，而不同的是，高低问题，多少的问题，当然，高与低，多与少，并不能概括的给公司下一个结论：就说好与坏，但是，过高的人员流动，过高的离职率，必然会制约公司的持续发展，直接影响到公司管理经营中的各项活动，而作为公司管理者，面对这一处境，如何去反思，如何去制定应对措施，在这个问题上，我们很多管理者，急于求成，在整治措施上不加可行性分析，不作前期调查，不做管理分析，就自主性的推行并不符合公司实际情况的管制办法，或者过分依赖某一特定管理层，最终结果是变本加厉，反原有的溃口越行越大，管理层也是换了又换，其境况还是不能得到解决，如此下来，最终的受害者还是公司本身。
公司发展的过程本身，就是一个探索的过程，如果关键管理层人员更换频繁，导致的最终结果是：公司始终找不到适合于自己的发展方向和管理模式，高流失率、高离职率从一方面来分析也就是说直接影响到了公司管理模式的沉淀和成型。
究竟是什么导致公司离职率居高不下?这是管理者应该思考的问题，而不是追问执行者的过程，公司管理层应该把发展的脚步稍作停顿，回望下公司发展历程，然后向公司、问自己几个问题作出总结：
1、公司发展至今，是什么支撑到了现在?需要总结回答
2、公司需要什么?竞争点在何处?优劣势在那?以及靠什么来留人?需要反思总结
在离职问题上，很多管理者会认为：薪酬福利不满意是导致人员流失率偏高的罪魁祸首，而事实上呢?并非如此，有专项数据显示，在员工离职率偏高的原因调查上，薪酬福利不满意仅仅占据了25%的比率，而导致高离职率的“罪魁祸首”竟然是：“在公司的职业发展不理想”，占49%，近一半的原因比率，也就是说员工不满公司的发展环境才是我们管理者最需要引起重视及需要改善的问题，而且急需采取行动的地方。
1、加班
八小时之外时间逐渐被工作吞噬，强制性的加班指令，已经成为离职的导火索，工作时间与生活时间严重失衡的情况下，迫于压力而不得不这样或那样做的时候，弃休息时间，娱乐时间而选择加班的时候，员工逐渐沦为一个不健康的“员工”，长此以往，员工内心就有了倦意、从而滋生出离职的心里。
2、归属感
归属感，换句话来解释，就是员工对公司信任和忠诚度，在这个选择上，员工是甲方，也就是说，公司如果一直处于被动的话，必然员工对公司失去信心，失去最起码的忠诚。再进一步探究，员工工作状态会变得积极主动吗?会尽其所能为公司服务吗?归纳的来说，公司应该坚持以员工第一的原则予以管制。
再说归属感，存在哪几个方面?
俗话说：细节决定成败，这句话，不只是针对个人，其实在企业管理上同样可以引用，归属感的体现，比如：是否有为员工解决生活困难;是否关注员工的成长;是否建有一个和谐温馨的企业内部环境;员工之间是否有协同互助之心。往往是细节，产生共鸣，发挥了作用。
3、文化
文化，是各企业言说最多的议题之一，文化是一个企业发展，随时间而沉淀下来的一笔看不见摸不着却一直在影响和贯穿我们每一项工作的珍贵财富，它好比一个企业的灵魂，映射在每一项工作当中，它的作用永比一项管理制度而带给公司的价值要大的多，重的多，它是不会轻易被人篡改，不像一项管理制度，可能因为不同人而做出不同的反应，以致改来改去。文化在，在文化之下，企业管理者再怎么作出调整，主线不会变，即使管理者越轨行驶，偏离公司文化，文化则会对此行为进行修正，甚至可以予以制止，这就是文化的力量。一个公司文化的沉淀，也正如前面所问及到的：公司是靠什么支撑到现在?这个是能够被总结和归纳的，总结出的内容经过必需的修订和探讨，这就是文化，也就是说把过去总结转化为我们自身的传承文化，继以发扬光大。
4、管理
管理，是一个企业发展的基石，它是一门艺术，既然是艺术，那就说明不是所有人都可以胜任的，当然管理的缺乏，必将成为制约公司发展的瓶颈，管理不是一成不变，不是墨守成规，如今商战，不再是大与小的战斗就可定胜负，是人才的竞争，是创新的实战，纵览全社会，各企业，80/90后一代逐渐成为公司主要组成队伍，而联系这一代人的特质，他们的需求点，追求点，过去的管理模式已经明显滞后，如果还一味的坚持过去式，不接受现在时，那公司发展的前景必将受阻，同样出现公司发展停滞，一个企业，发展到一定阶段后，就会如同人到了一定年龄段的时候，自然而然的各种疾病就来了，如果公司不能及时察觉到，公司已经处于不健康状态的时候，公司发展之路会越行越艰难，这个时候，就需要管理介入，各管理层要有治病的能力，要懂得通过怎么来疗养，是全员参与?全局思考，变革观念?还是创新管理，共同决策?不管措施多少，关键在于适用。
作为管理者而言，应该注重的是：如何去塑造自我的管理魅力，而非向下属展示个人业务能力有多强，专业知识有多精湛。如果是这样，那还是比较适合做工程师。
5、沟通
沟通，是解决问题的基础，它包含员工间，上下级间的沟通，管理者与管理者间的沟通，而上下级沟通又是企业最基本的沟通，如果一个企业连最基本的沟通都无法做到，那员工的想法将被扼杀，企业也将得不到创新管理，沟通的精髓，是在听，如果我们的管理者总是把自己置于高高在上，那员工的真实想法将无法得到倾诉，影响到的是我们管理者无从得到第一现场的真实情报，或者说获得量随时间越来越少，从而影响决策与实际的符合性、客观性。这些事实，也或多或少存在公司领导层，而沟通又作为管理者一项必备的能力和素质，为什么要有沟通，因为沟通是建立在解决问题的基础上，所以我们则应该加强该项素质的提高和训练，以解决问题为导向，有目的性的沟通。
6、凝聚力
俗话说：“众人划浆开大船”，话包含两层意思，一团结的力量，二凝聚力量， 一个企业必定有属于它自己的一种向心力，即凝聚力，可以把它比作是公司员工间的一种粘合剂，是把不同性格的个体，不同追求的员工，却能为公司同一个目标而站在一条战线上，齐肩并战，这代表的不是个人价值，是企业的价值，是公司的力量，然，如以各自为政而处之，过分注重个人价值的最大化，个人利益最大化，或是小集体化，公司价值、公司利益必然受损，所言，凝聚力的建设，是至上而下，非自下而上，如同企业经营的决策，不可忽视。凝聚力，也非说要凝聚力，就可以增进凝聚力，它需要行动，一系列的行动和作为。
员工是公司的一笔财富，而各阶级管理者应该具有全局观念，统筹兼顾，尤其是公司处于发展的严冬阶段，更应该强调这项素质，如果坐享其成，做空吃山，公司绝对不容忍这种人的存在。同时，管理阶层要有耐性，要有较强的受挫能力，要坚定一种信念，公司各职能部门加强协同合作，厉行励志，把目光和关注点聚焦在公司发展目标和愿景上。
[企业员工高离职率剖析]
篇11：如何降低试用期员工的离职率？
在烦恼试用期员工离职说走就走，离职率明显提高?
这个视频培训，对于试用期员工的管理与企业自我制度完善进行了简单的剖析，
通过招聘流程、入职流程以及部分新员工培训流程的整理，为企业人力资源管理尤其是降低试用期员工离职率的管理，开了一些小药方
希望有助于企业HR在管理的过程中能够得到一些帮助。
讲师信息：由于体型偏胖，HR圈儿内昵称二师兄; 商务管理专业、心理学专业硕士; 人力资源方面工作9年经验，其中人力资源管理岗位5年以上，熟悉人力资源六大模块，并都有实操经验，尤其擅长招聘、培训及薪酬绩效模块; 开发过多个关于招聘、培训、绩效考核等人力资源管理方面的课程，并进行过多次线上线下等公开培训课。
★ 员工离职申请书
★ 员工离职通知书
★ 员工离职证明范本
生产单位“员工离职率”考评办法（集锦11篇）
