“耀眼阳光”通过精心收集，向本站投稿了3篇什么决定未来企业的生命力，下面是小编给大家带来的什么决定未来企业的生命力，以供大家参考，我们一起来看看吧!
篇1：什么决定未来企业的生命力
▲建立顾客感知接触点，创建顾客价值
我从基本元素上谈，就是想说我们今天经营观重构时，一定要了解在技术驱动变化下，人的价值、需求、对世界的理解、对生活的美好追求，已经完全呈现出来，这一切的呈现就是你的经营观必须以此来定位。
如果我们的经营观还只谈盈利，谈企业的输赢，谈自身的价值，这个经营观是一定要被调整的。
我一直讲：「生意，就是生活的意义」。这是我对经营观重新的阐释，沿着这样的经营观，对人才的要求也就变了。
我在组织管理研究中发现，今天遇到最大的挑战就是组织要驾驭不确定性。驾驭不确定性的组织只有一个解决之道，就是他的组织成员能持续拥有创造力。
所以，从人才角度来讲，我们更关心的是，你能不能搭建一个平台，可不可以让他拥有知识，能不能让他真正把企业变成知识驱动的企业。
在知识渠道和平台的概念下，人才就能真正的发挥作用。对人才的定义，也会有很大的改变。
我曾经说，人力资源今天也会重新被定义。之前在人力资源里面比较关心员工的胜任能力，称为胜任力模型。
但今天我们会关心员工的创造力，所以需要从胜任力到创造力的改变，这种改变意味着我们对人才观的理解也要调整。
这一方面是对企业谈，另外也是对员工去谈。
如果我们双方都可以基于知识认知和知识驱动的前提下讨论，我相信你的知识体系也让你能与企业、与技术增长同步，这是我对很多企业在人才观上的期待。
这样的人才观会让这家企业的竞争力超越传统人才观的企业，而它未来创造力的想象也会给这个企业带来非常大的成长空间。
▲建立属于自己的人才梯队，为企业筹备人才
能不能把优秀的人聚集到你的平台
决定你的企业生命力
在今天的职场，最重要的应该是赋能的场景，不应该是一个管控的场景。
如果是一个赋能的场景就应该有智慧，有知识、有信息、有彼此的交互，即智慧激荡。从组织的边界上来讲，应该是完全融合的边界。
这种融合的边界，无论你是多么强大的个体，都必须在一个能够集合智慧的平台上，你的价值才会被放大。
所以这个组织边界和组织价值，是一个我们能衡量，能面向未来的企业必须具备的组织属性。
从激励层面上，我希望今天的激励不是为了绩效考核，而是从个体价值意义或企业价值意义去讨论。我们在激励中，怎么能让整体体系和包括个体在内有一种面向未来的能力。
这样的激励的体系，才能让我们看到，这家企业对成长负责，对员工负责。
能不能让员工在平台上更好的发展，让员工具有更强的社会生存能力，是作为雇主需要关注的话题。
我希望人们回到工作场域中，不为工作而来，其实我们为生活而来。
今天作为企业、作为雇主，它的挑战不在于能不能在市场中取得成功，而在于可不可以把最优秀的人聚集在这个平台上。
因为市场一直在，我从不担心企业会不会有机会。机会永远都在，它一定给有准备的人。
这个有准备的人，在今天是那些可以学习，能够合作，愿意付出，能够担当，能够超越和挑战自己的人。
这些人非常优秀、非常有能力，企业能不能把这些人集聚在你的平台上，决定了你企业的生命力。这是今天对企业成长的基本的要求。
▲企业的挑战在于能不能把优秀的人聚集在这个平台上
我会给承担这三层企业责任的企业
非常高的尊重
只要是一个社会的基本单元就必须承担社会责任，这是基本的要求。在社会责任上，可以分几个层面：
第一个层面就是最基础的责任，你要担当起来。
比如你要提供好的产品，提供好的服务，比如你一定要对你的员工好，一定要依法纳税，要和周边环境和谐发展，你必须实现社会对你的期望价值，这是最基本的社会责任。
在基本的社会责任基础上，如果你能再往前做一步，比如说推动社会进步，对人类文明具有贡献，这个社会责任会显现的更加明确。
如果我们再往前推，可以推到大的自然环境、社会发展、整个经济的进步和繁荣，我想这些层面上可能都是。
作为企业或者一个企业家，我为什么会给他们非常高的尊重。我觉得这些责任基于一个机构中，基于一个人的身上，他们都能努力的呈现出来，的确需要我们景仰。
我也希望这样的企业、这样的企业家能更多的涌现出来。
如果更多的企业具有公民意识，去担当企业的社会责任，我相信因为企业这个层面所影响的从业人员、资本和环境，就会给社会带来非常美好的一面，这是我非常期待的。
中小企业面临众多难题
我有三个建议
技术带来的更大的变化就是中小企业的成长速度比我们想象的要快。
我花了 10 年时间，一直在做一件事情，就是寻找中国管理杰出模式，中国管理杰出模式奖。
今年刚好是第十年。第十年，跟前九年都不太一样。前九年评出来的 8 到 10 家的中国管理模式杰出奖获奖的企业都会有 15 年-20 年的企业历史，但今年评出来的 8 家企业中，有 5 家企业创立时间都在五年之内，最短的一家是两年。
这个现象非常特殊，这意味着今天企业的增长速度非常快。
同样的情形，它被淘汰的速度也非常快。如果说企业增长的速度特别快，对组织管理的挑战特别大，我们就不得不面对三个难题：
第一，人员的规模增长速度非常快。
一个企业可以从一年半的时间，从一个员工，暴涨到三千个员工。
而在过去的企业管理历史中认为，超过两千人就是大型企业，可是这还是一个中小企业就超过三千人了。
为什么说两千人就是一个大型企业?因为两千人带来的复杂性就足够大，如果你的规模不足以支撑两千人的时候，管理挑战是非常大的。
中国企业最大的难题就是规模不够大，但人很多。如果你的规模够大，处理人的复杂性是可以的。可你规模不够大的时候，人又很多，管理难度就非常高。
第二，中小企业在成长过程中，更大的力量是面向市场而不应该在内部管理中消耗时间。
这个难题如果不能解决，有可能把内部管理做好了，反而外部的机会没有了。这是第二个难题。
第三，很多中小企业没有更多的资源，去吸引更优秀的人。如果你没有更优秀的人，你也很难做非常好的成长。
▲企业成长速度越来越快
这三个难题我先告诉大家，换个角度说，作为一家中小企业，恐怕都必须接受这三个难题的挑战。那么我们应该做什么?我的建议是这样：
首先，中小企业不要在人数扩张的速度太快。
应该把更大的精力、注意力表现在市场中。我希望你是一个小企业，但拥有众多客户。当你拥有的顾客非常多，你内部人的力量就会被更大地激发出来。这时你其实不需要特别多的人。
为什么建议你不要用特别多的人，因为我不希望你陷在管理的复杂性上。虽然我是教组织管理的，但我还是建议你先降低管理复杂性。降低管理复杂性的方法非常简单，就是人减少就可以，不要急于去在人的扩张上花太多脑筋。
第二，中小企业在早期要用最简单的直线管理。
直线管理的好处是决策非常快，内部内耗非常少，使命非常的清楚。在这一点上是我给创业者提的要求，我甚至觉得很多创业者把自己的位置摆的太高。
我有时看很多小的企业，给自己一个非常大的头衔，动用了「首席执行官」的头衔。这让我非常吃惊，一个很小的创业企业就给自己一个很大的头衔。
当你有这么高头衔时，你一定会养成一个习惯：我得有很多兵，不能当光杆司令。这就导致搞很多兵出来了，当你有很多兵时，你已经陷入很烦琐的管理当中。
我希望你是一个「首席顾客官」而不是「首席执行官」。
如果创业者能够是一个首席顾客官，这个企业我真不会担心，因为你在组织管理中的道理也是对的，这是我的第二个建议。
最后，组织管理中要先形成规则。
规则是管理中最重要的事，就是应该有一个约定，把各自角色做好。这个规则形成后，整体的管理就会朝着一个有序的、有效的、让人们各安其位，又能发挥作用的方向发展。
我能给的建议就是这些，我更期待你跟市场和顾客互动，期待每个人在这个平台上自由发挥，但又有规则。那样的中小企业就会成为领袖级企业，对此我充满期待。
篇2：未来商业模式决定企业架构
来源:《新智囊》第10期 杂志作者:国富创新管理咨询公司董事长 周永亮
在世界变平的趋势下，越来越多的企业呈现出全球化、无边界和技术型的特征
企业竞争的开端不是在市场而是在模式，从企业家的角度上来看，谁的模式思考更清楚、更有力，他的胜算就更大，如同一个面临高考的学生，先要清楚将来是考清华还是北大，然后才是去做针对的复习，在构架一个企业的时候也是如此，企业的商业模式方面的思考往往决定了企业架构的成败。
三种模式决定了未来企业的架构
商业模式简单讲就是赚钱的方式，但是对于一个优秀的企业来说，商业模式一般是指能够持续为公司带来收益并且收益越来越大的赚钱方式，主要包括以下三种模式：销售模式－运营模式－资本模式，核心就是资源的有效整合。
销售模式：指的是产品或服务的销售方式，是商业模式的最基本体现，是商业模式的实现通道。
运营模式：特指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式，是商业模式的核心。如果缺乏合理有效的运营模式，即使再高效的销售模式也会由于缺乏持续而优质的产品服务供应而枯萎。
资本模式：主要指企业获得资本的方式以及资本运行的方式，是商业模式的支撑体系。
用一个健康的人来比喻一个健康的企业，那么这三种模式的关系就好似这样：资本模式，就像是人的心脏，是最基础的要素，资本是否足够就像你的心脏是否强大，没有强大的心脏，企业就很难获得很好的发展。
运营模式，就像是人的血管，一个很强大的资本模式，它之后一定要有一个很强大的运营模式，如果没有很强大的运营模式，意味着你的血管是很硬的，你的血流速度加快之后会让血管崩裂，作为企业也是一样的，即使有很强大资本的背景，但是如果运营模式有问题，也可能会倒下去。不是资本不强大，是运营模式无法承载这样一个运营模式。
销售模式就好像是消化系统。产品、服务能不能销售出去，关键是看销售模式是否健康，如同人一样，只有肠胃很通畅你才能够健康。很多情况下，一个企业成长得快还是成长得慢，或者是否健康，关键就在于是否有一个健康的销售模式。
以上三种模式的有效结合使得内外资源获得有效整合，形成强大的竞争力；如果结合不到位，资源就很难获得高效整合，甚至导致企业的失败！
在设计企业组织架构的时候，必须要先考虑企业商业模式，根据商业模式来搭建适合企业发展的架构，这是不能颠倒的，颠倒了企业就很容易会窒息，
未来企业架构的三个特点
在考虑未来企业架构的时候，还要考虑两个方面的要素，一个是全球化的视野，现在大家都在讲“世界是平的”，这表明在企业需要考虑的是全球竞争，站的高度一定是全球化的视角，局部的眼光很容易被淘汰；其次是具有创新的思维方式，商业模式不是一成不变的，那么企业的架构更应该是随需应变的，必须要保持不断变化的思维，这样才能保持企业架构能够跟得上外部的变化。
在这两点上，现在的企业架构应该具备以下三个特征：
全球化组织：未来企业的架构一定是一个能够应对全球化发展的架构。无论是核心职能（通常包括制造、供应链管理、销售、市场）、非核心职能（如财务、会计、人力资源）还是IT支持系统，都需要全球整合并达成标准化，同时又能保持灵活性，适应当地需求。通过这样的流程改造，企业管理得以实现规模效益、加强管控能力、合理分配成本并提高对全球用户的服务水平。
许多中国企业并没有从全球化中获益，因为它们没有将核心职能，如财务、产品研发、供应链管理、市场营销作为全球资源统一整合并集中管理。一些企业的海外分公司与中国总部联系较少，一些企业未能从海外收购中获得运营的协同效应…… 海外分公司独立运营在短期是可以解决问题的，但长期如此会阻碍整体规模效益及协同效应的实现。因此，在设计全球运营模式的时候，企业需要深入思考以下问题：如何在全球、地区及国家层面上设计企业组织架构？如何在全球范围内布局采购、生产、物流、销售和服务的网络？如何进行跨国、跨地区的资源整合及分配？如何实现全球的财务、产品研发、市场营销的计划、控制和集中管理？等等。
无边界组织：现在企业的一个趋势就是边界被打破，到底哪个企业跟哪个企业边界是什么？现在越来越搞不清楚，企业打破了传统企业组织机构的界限和层次，一般既没有办公中心，也没有组织图，不存在层级和纵向一体化。一些具有不同资源及优势的独立企业为了共同的利益或目标组成虚拟企业，这些企业可能是供应商，可能是顾客，也可能是同业中的竞争对手。虚拟企业的界限模糊，一家企业出于某种战略考虑，以不同方式与众多企业同时建立特定的关系，形成“你中有我，我中有你”的网络。
技术型组织：从企业的角度上讲企业信息化不仅仅是一种技术工具的应用，而且是一场激进的组织变革。信息与决策支持功能的开发与利用，使企业组织结构向扁平化方向发展。信息技术的发展促使企业组织重新设计、企业工作的重新分工和企业职权的重新划分,从而进一步提高企业的管理水平。信息技术的应用从根本上改变了组织的目标、结构、形态和习惯，可以说，信息技术已经成为影响企业组织结构的一个重要因素，现在所有的企业架构变革已经不可能离开技术的支持，而且技术正在引领企业变革的方向。
篇3：中小方便面企业，战略决定未来
中国的方便面产业在经过长达八年的快速增长之后，逐步走入了衰退期，整体产业不再有规模性增长，转而代之的是结构性增长，毫无疑问，这种增长是整合性增长，是产业内部中企业之间的竞争性增长。
与此同时，受宏观经济因素影响，2007年方便面的原材料市场又出现大幅涨价，中小面企既没有品牌的议价能力，也没有规模上的成本优势，使得原本就生存艰难的中小面企更是度日如年，企业的整体经营陷入泥潭。
笔者认为，在这种大背景下，中小面企必须认真思考一个问题，那就是战略。对他们而言，未来的成败注定取决于战略的选择。
清晰的企业战略抉择与战略定位
企业的战略思考与抉择包含以下三种，一是基于市场份额，定位于追求规模和市场地位；二是基于利润，定位于追求投入与产出的最大化；三是基于经营，定位于稳定和可持续发展。
在目前残酷的生存环境下，企业必须结合自身的实际情况，做出战略抉择，并把这种抉择转化成企业经营的路径。
首先，处于二线强势品牌阵营的中小面企，如果自身资源支持且发现明显机会，就可以选择基于市场份额，在众多企业都难以自保的时候发起进攻。这实际上就是一种机会。
其次，袖珍型的中小面企，必须明白自身的资源和机会均不允许自己在这个时候选择突围式的快速成长路径，选择基于利润的战略才是最恰当的选择，把自己的经营战略定位于生意，一心一意的完成企业发展的原始积累，也是种不错的选择，因为“我小，所以我不讲理”。
再次，在区域表现强势的中小面企，处于这个竞争群体的夹缝中，在规模和品牌上明显落后于二线强势品牌，但又明显优于袖珍型企业，战略的抉择很尴尬。如果选择基于市场份额的战略，又觉得这是一种冒险型的战略，而选择基于利润的战略，又担忧会失去最后的发展机会。笔者以为，基于经营的战略是这类企业不得已却是最现实的选择，基于此，企业才能渡过这个艰难的关口。
原因之一：经过多年来的经营和发展，中小面企具备了一定的区域市场基础和区域品牌优势。但大多数中小企业发展目标仍不明确，没有一个清晰的战略定位。仅仅是在合适的时间做了正确的事情，抓住了市场发展的机会，并没有认真反思和研究过去之所以取得成功的内外在原因，也没有为企业的未来规划好一条清晰的发展途径。随着原料的上涨，低价面和平价面所带来的毛利贡献严重缩水，甚至出现亏本的现象，极大地影响了产品综合毛利水平，
相应的，企业必然对产品结构逐步进行调整，低价面和平价面的市场份额会逐步减少，毛利较高的休闲干吃面、中价面、容器面会成为各面企重点经营的品项。这对于主导市场中主销品项为低价面和中价面的中小面企来说，无疑是一个沉重的打击。
原因之二：原料的上涨最终会导致方便面产品终端零售价格的重新定位，产品价格带及各价格带层面的产品基准将会重新定位和调整，甚至整个方便面行业都将面临巨大的变革。中小企业优先考虑的应该是如何生存和积累的问题，而不是发展问题。因此，中小面企必须对自身进行重新审视和定位，从战略上尽快做出调整。
定位企业生存的理由
中小面企在发展初期，往往采取跟进和模仿策略，在短期内迎合消费需求，销量急剧递增，从而促进了企业快速发展。但当企业发展到一定阶段，就会不可避免地遇到发展瓶颈，出现停滞甚至倒退的现象。例如河南某中小面企，从1998年至2003年，通过采取跟进策略获得了快速发展，从一个工厂扩建到2个工厂，方便面生产线从4条扩充到10条。但自2004年至今，由于该企业未能在发展中及时调整战略规划，没有结合自身的资源优势明确核心竞争优势，依然实行单纯的跟随策略，以至于目前的年销量和规模仍然停滞在三年前的水平。
因此，随着竞争的发展，中小企业必须要明确属于自己的核心竞争力。管理大师彼得德鲁克在《管理的实践》一书中提出了三问：“我们的事业是什么，我们的事业将是什么，我们的事业究竟应该是什么？”让每一个管理人深思，也是任何一个企业都需要面临的抉择。其实归结起来就是一句话，企业要找准自己的位置，即现阶段企业的最高管理层应该认真思考“我们的事业是什么”。事业是一个企业的灵魂，看不见听不见但是感觉的到，存在于企业的各项行为中，企业只是执行者，最终将由消费者来评判。事业实质上就是企业的定位战略，是企业在产业层面的目标，决定企业的发展方向，奠定了成败的基础。因此，产品可能只是实现事业的硬件措施，关键在于观念的确立与推广。
要想明确核心竞争优势，中小面企必须首先对目前方便面行业的外部产业环境进行客观分析，并通过对企业优势和劣势、机会和威胁的分析比较，结合企业自有资源（包括项目资源，资金资源，社会资源）并且通过对各种资源的重新组合，加以利用，以达到创造市场价值的目的。中小企业受财力、物力和人力等因素制约，不可能在多个行业都具有竞争优势，必须做到“有所不为而后有所为”，致力于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来构建企业长期的竞争优势。在目前的竞争环境下，中小面企该考虑的不是如何做，而是考虑该怎么做的问题。只有明确了企业的核心竞争优势并加以优化和提升，才有可能脱离价格战的误区，走出一条适合企业的发展道路。
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什么决定未来企业的生命力（合集3篇）
