公司做强做大范文

“企鹅岛”通过精心收集，向本站投稿了18篇公司做强做大范文，下面就是小编给大家带来的公司做强做大范文，希望大家喜欢阅读!

篇1：不求做大，不求做强，只求做好！

也许大家看到这个题目会很不赞同我的观点！确实，谁不想做大，谁不想做强？只有做大做强了才是王道，才是真理！可是这又确实是草屋的经营理念，不求做大，不求做强，只求做好！

不求做大，不求做强，却要求做好。其实要求很简单，做好就好了，其实要求并不简单，怎么样才能做好？其实有点矛盾，做大做强了你怕她不好，其实又不矛盾，做好了，并不一定要做大做强！不过我会坚持我的理念，把我的草屋做好了。并不一定要是最大的，也不一定要是最强的，但要是最好的！简单点说，我要用心的为我的用户服务，与我的用户沟通，把我能做到的做到最好。而不是一心只想着做大做强，不顾用户的感受，自我封闭！再实际点说，做大做强也不是一天两天的事，如果一心只想着做大做强，会不会太累了而且有点不现实？毕竟个人精力太有限，资源也有限！只有在做好的基础上，才更容易做大做强！

不求做大，不求做强，只求做好！这就是草屋的经营理念，

也许你会不赞同，但这却是对我们是一种挑战！当然更多的人也许会是这样的想法，即不求做大，只求做强！其实我也很赞成这样的观点，个人站长嘛，做大不容易，但做强可行！也就是很多人都说的做精做细，在一方面做到极致，那就是做强了，做活了。虽然不大，却很具活力，也很有竞争力！当然还会有很多的观点，比如做大做强做好、只做大，不做强等。当然，还有的人，不做大不做强，也不要求做好，赚钱就行（另类，不在我们的讨论范围之内）。

每个人的观点可能不一样，但是心中不可以没有目标，我的草屋：不求做大，不求做强，只求做好！

以上纯属个人观点，如有说得不妥之处，还望大家批评指教。大家共同学习进步！

篇2：五凌公司如何做强做大

五凌公司如何做强做大

湖南五凌水电开发公司是经国务院授权,负责沅水流域、梯级、滚动、综合开发的.流域水电开发的股份制企业.

作 者：熊佑庭 胡晓中  作者单位：湖南五凌水电开发有限责任公司 刊 名：中国电力企业管理 英文刊名：CHINA POWER ENTERPRISE MANAGEMENT 年，卷(期)：2003 “”(2) 分类号：F426 关键词： 

篇3：做大、做强、做久,中国企业该要哪个?

中国企业在提到自己的战略时，最常听到的一句话是“迅速做大做强”，而国际一流企业却不会这么提。为什么?

首先，战略最重要的是差异化。不同的企业应该有只适合自己、不容易被模仿的战略。“迅速做大做强”适用于所有的企业，因而只能是一句励志的口号，而不该放在企业的战略里。

其次，战略的精髓在于选择，在两难的困境下，企业必须做出痛苦而果断的取舍。如果所有的人都能够很轻松地得出同样的结论，这样的选择不可能形成战略优势。正所谓“有所不为，才能有所为”。“做大，做强”本身就隐含一个战略选择。因为既大又强只是一种理想状况，在很多情况下是不可能实现的。至少还有其它三种可能：“大而不强，强而不大，既不大也不强”。企业到底要的是“强，还是”大“?先做”强“，还是先做”大“?做强之后能否做大?做大之后能否做强?这些其实都是重要的战略决定，会对企业未来的发展有重要的影响。

在“大”与“强”的选择问题上，很大部分中国企业家的思路可能还是迅速做大，然后期望可以做强。而缺乏战略上的积极安排，这种期望往往落空。其实从企业发展的角度来讲，做强才是根本。做大不过是结果。只有强的企业才会真正做大。一个企业最终能否做大，要受很多条件的制约。另一个中国企业常见的口号是“做百年老店”，同样的理由，“做百年老店”应该是企业发展的自然结果而不应该成为企业追求的目标。

企业就像人一样，有一个自然循环生长的周期。虽然企业家的使命是尽可能的延长企业的生命周期，但是与自然生态和物种一样，要有一个选择和淘汰的过程。过于关注延长生命反而是舍本逐末。最重要的依然是保持一个企业健康的良性的发展。“做强”自然能够做长做久。但是当一个行业走到尽头的时候，处于行业大环境之中的企业如果不能顺利地完成转型的话，也会由于历史使命的终结而被环境的变化所淘汰，

过多的关注“百年老店”，反而会让企业走入死胡同。

企业家形成这样的思路其实跟很多似是而非的观点有直接的影响。比如说《基业常青》这本书，虽然它可能是影响企业家最大的一本书。我也非常喜欢，读过很多遍，很受启发。可是企业家必须了解的一点是，这样的书就像一本励志读物，它告诉你，如果做到ABC，你就一定能够成功。企业家需要做的就是照着ABC去做。这类书成功的一个基础是迎合了很多人的心理。因为管理本身是一个太复杂的过程，它没有什么神秘的配方，可以让你成功的。只能是在不断的探索中前进。而这些所谓的畅销书给你的都是一个神奇的秘方，让企业家以为可以暂时摆脱烦恼。

对这类书，应该是从成功的企业中吸取他们的经验和教训，了解他们在当时的情况下成功所追寻的基本原理，考虑这些原理能不能在自己企业中得到实现。如果盲目地照本宣科，很可能带来严重的后果。

举个简单的数字，大家就能够了解这个问题。

比如有500家企业同时成立于1990年，到，这500家企业的命运可能会完全不一样。假如这500家中有250家遵循的是A种做法，有250家遵循的是B种做法。遵循A种做法的企业到20有50家活下来了。其中5家取得了很大的成功。遵循B的企业也有50家活过来了，5家取得了很大的成功。真正从统计的角度来看，追随A或B成功的概率一样高。可是如果你写一本书，用的是A种中5家成功的企业为例，然后认为这是企业必胜之道，这就大错特错了。

所以，我想说明的一个基本观点是：如果你照《基业常青》中的每步去做，你有可能成功，但是也有可能失败。其实每一个企业的特点都不一样。管理的难，在于找到此时此地此情此景此人此事中的相对最合适的解决办法。没有神奇的魔棒来帮你解决烦恼。企业家就是在烦恼中成长。做出选择是中国企业理解什么是战略时必须做到的第一步。“做大、做强、做久”之中，只有“做强”才是企业战略的基础，而“做大做久”只是做强的自然结果，所以不应该是企业的战略出发点。

篇4：做强做大企业要靠有效授权

要将企业做强做大最有效的一种领导方法是有效授权。然而，一些中小民营企业的老板并不明白，时常听他们感慨，随着企业业务量的增长，团队越来越膨胀，需要应付的差使越来越多，因此越来越感到精力不济，力不从心。而且随着竞争的加剧，越来越意识到需要有专业化的操盘手，才能保证业务的持续增长和公司的良性发展。但是，大多数民企老板不懂得授权是基于一种充分信赖的心态，对自己、对他人信赖。因此令他们感到最头痛的不是选择职业经理人的问题，而是聘用了职业经理人后授权的信任问题!因为缺乏信赖的人，不会采取授权的领导方式，而是将权柄牢牢抓在自己的手中。

为了解决授权的信任危机，或授权后的信任问题，关键的一点是使中小民营企业的老板们知道：授权必须有效!所谓有效是在于授权者有策略，既相信被授权者的品格与能力，又相信自己能够处理授权带来的所有问题和任何意外，归根结底，是对自己的信赖。

选用职业经理人，甚至包括提拔企业内的高级管理者，都要以信任为第一要素。选聘人才的时候，首先不应该考虑的是这个人与自己的关系疏远问题。关系近则优先考虑，关系远则靠边排队。虽然用人时考虑信任问题本无可厚非，信任他人，前提是对自己的信赖。但同时又不能将信任作为唯一要素，在所谓的信任关系建立后则不考虑对企业绩效影响重大的职业操守、工作态度、工作能力等问题，则只会对企业发展造成负面影响，根本达不到使用职业经理人目的。授权是为了选拔人才、培养人才，大胆使用专业管理者创造新的可能性。

有不少民营企业为了摆脱家庭式管理，也聘用职业经理人。但引进职业经理人后，官职可以给，银子可以给，但是审批权万万不可以给，属于典型的“给官给钱但不给权”。大部分企业在选择职业经理人时，首先想到的是既然企业花了很高的代价引进职业经理人，所引进的人才就应该是其职业背景越资深越好，操盘能力越高强越好。然而殊不知，大脚不能穿小鞋，小脚穿大鞋，也造成脚累，更是对鞋造成一种很大的浪费。对于职业经理人而言，与职位相对应的审批权、决断权是其开展工作的最基本需要，只有官位但没有实权的职业经理人在实践中不可能发挥作用。

这里要明白聘用职业经理人的目的。一般来说企业聘用职业经理人的目的是为了企业长足的发展。因此要克服聘用职业经理人只以短期请师傅为目的。若如此，聘用职业经理人形同请咨询公司，只期望能从职业经理人那里得到一些新的点子或策略，并没有长期合作的想法。由于聘用职业经理人的成本要远比请咨询来得低，因此就假借聘请职业经理人之名行开拓眼界之实。殊不知现在的企业竞争已经到了系统竞争阶段，单靠从师傅那里学来的一招两式甚至是偷学来的残招半式根本无助于企业的发展。

此外，民营企业要做到有效授权，还要解决信任以外的授权危机。反之，无效授权会浪费资源和时间，甚至可能产生风险，形成危机。

解决信任以外的授权危机，达到有效授权，首先要建设良性的企业文化。企业不管大小，都应该有自己独具特色的文化。而良性的企业文化是企业团队成长的土壤。在民营企业里，若能建立并逐步完善企业文化，则会使企业的员工自然的融入其中。新员工在选择企业时，能够融入企业文化的，会自然和企业内部通行的行为规则保持一致的步伐;不能融入企业文化的就会自然的退出或被淘汰，此时即使有部分浑水摸鱼者也会成为不能被团队所接受的异类，而沦为人人喊打的过街老鼠。这种良性的企业文化会自然的帮助老板提升信任系数。

其次，构建合理的内部管理体制。在企业内从高层、中层、到基层的组织结构、决策程序、岗位分工与描述、人员职责定位、工作流程、绩效考核(包括工作分析、KPI设定、考核组织、考核办法及实施、奖惩机制等)等“软件”都是内部管理体制的组成部分。合理的内部管理体制是保证企业良性运转的基础。对于不同职位、不同级别的经理人，都有与其职位所对应的职责权限。总之，制度是根据需要由企业制定的，有了合理、完善的制度，就为跑、冒、滴、漏情况的发生提供了有法可依的保障，制度的执行又有考核体系的保障，考核体系后又有奖惩体系的保障。这样，在一个完善的内部管理体制下面，自然省去老板只凭感觉来判断能否信任的麻烦，而且也增加了许多科学合理的评价成分。

最后，也是最关键的一点就是中小民营企业的老板要具备非常理性、客观的“得”与“失”评判水平和胸怀。也就是说企业老板具有一种宽广的胸怀和先谋定而后动的眼光至关重要。企业老板在用人方面也同样存在着大智慧者算大账，小智慧者算小账的区别。企业以高薪聘请了总经理，一段时间内使企业的营业额有了提升，达到或超额完成了老板的预期目标。此时即使职业经理犯了一些错误或给企业造成了一定程度的损失，但只要职业经人所犯的错误不是原则性的，企业老板就要继续以一种包容的胸怀去积极支持职业经理人的工作。这样做可以实实在在稳定职业经理的人心。

有效授权也不同于委派，委派是以命令和说服为主，只是委派任务和目标，对方的责任不强，也缺乏主动性。有效授权的核心是授予对方责任和主动权，让被授权者有创造的空间，能采用自己的方法去完成目标。

授权是有效地将一部分工作转交给他人，是一个双向过程，需要信赖与沟通，最重要的还是心态。通过有效授权，授权者将庞大的企业目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任过渡给更多的人共同承担，让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，个个出力”的协作精神。只有这样才达到了向经理人授权的目的。

总之，有效授权不等于放权，并不是说将权力授给其他人后，授权者可以撒手不管或者对局面失去控制与把握，如若那样，则不是有效授权，而是盲目放权。盲目放权可能给企业带来混乱。因此需要在授权的同时，有严格的监督机制，以检视权力运用情况，从而使授权更加有效。

篇5：做强做大蚕桑产业的建议

做强做大蚕桑产业的建议

1淳安县蚕桑生产概况 1.1基本情况蚕桑是淳安县的传统优势产业,是农民的主要经济来源之一.全县有2.15万农户种桑养蚕(约占全县总农户的'1/5),户均产茧143kg,蚕茧收入2780元.据县统计局资料表明,20全县蚕桑产值已占农业总产值7%.

作 者：余荣峰  作者单位：浙江省淳安县茧丝绸总公司,311700 刊 名：中国蚕业 英文刊名：CHINA SERICULTURE 年，卷(期)：2003 24(3) 分类号：F307.3 关键词： 

篇6：中小企业先做大还是先做强论文

中小企业先做大还是先做强论文

中小企业总体上规模小、员工素质不高、装备不好、产品附加值低、竞争力弱、抗风险能力差，不像大企业在市场竞争中有更多的发言权、强大的抗风险能力和综合保障实力。“小”让很多中小企业的业主经理倍感尴尬和无奈，“迅速做大做强”，做国内第一、成为全球或行业的领头羊，是不少中小企业理想的发展目标。其实，“做大做强”或是“做强做大”作为商界争论不休的话题，绝不仅仅是字面上的差异，更体现的是一种战略抉择。

先做大、再做强是陷阱

只做大不做强绝非好事，盲目扩张只会降低效益、招致失败。据调查，亏损严重的企业大多是“两条腿”不健壮的企业，规模越大亏空也越大。求大是企业共有的心态，但“做大”并非坦途，稍有不慎，极易埋下隐患，导致企业内部交易成本升高、管理能力下降。正如深万科董事长王石所说，“有的企业选择先做大、再做强，这是将过程和目标弄反了！”“迅速做大做强”只能是励志的口号，切不可用作企业的战略。一些企业在制定战略时，只关注“营业收入的增长”，想当然以为：收入增长了，规模上去了，利润会随之而来，幻想通过规模扩张消除内部矛盾与管理上的短板，却使其在激烈的竞争格局中很难把握好度。

中小企业多选择低成本扩张路径实现其做大的目标，但要使产品成本低廉，就难以确保高的附加值和技术含量，只能走低端市场，生产销售的'也多属劳动密集型的制成品。一旦市场上出现新的产品技术标准或替代品，中小企业就极易遭遇技术瓶颈，资金链条很快断裂。我国已有太多迅速扩张而后神速崩溃的例予，如“三株”、“巨人”、“科利华”等；大而不强、外强中干的“虚胖”企业在我国更是不胜枚举。先做大再做强的“跨越式”发展模式是“陷阱”而非“馅饼”。

先做强、再做大乃上策

从企业发展的角度来讲，做强是根本，做大不过是结果。做强不仅可以提高企业的核心竞争能力和优势，还能有效避免不必要的债务负担和财务危机。企业最终能否做大，既取决于能否以一个稳健平和的心态做好内部控制、控制好风险与负债的比例、管理好现金流，更要受诸多企业不可控的“外生变量”（如社会经济环境、市场总体规模、经济全球化的影响、所处行业的特性等）的制约。中小企业利用有限的资源做生意，更要考虑资源的使用效率，要权衡各备选项目的风险和收益，运用有限的资源谋求最大的回报。如果忽视企业扩张的极限和资源禀赋，拼命抢山头、试图圈市场、追求大而全，就会招致成本膨胀、风险失控，陷入恶性循环。

即使企业做到一定规模，仍要警惕“打通产业链、实现多元化，成为标准制定者、国际化公司、世界级500强企业”等臆想的滋扰。“数一数二”的策略加大了企业的风险：把所有最好的东西放到一起仍会是最好的吗？某些大企业，除了人多、产品多之外，并无任何竞争优势可言；某些处于行业龙头地位的企业，其根基也非常脆弱。许多企业过于强调市场份额、占有率、规模与市场地位，幻想“东边不亮西边亮”，不注意盈利能力、盈利质量和业务质量，最终规模很大但失败得很“匆忙”，如韩国的大宇集团、我国的德隆国际与农凯集团等。诚如艾德里安・斯拉沃兹基、理查德・怀斯在《哈佛商业评论》第10期撰文中所言，“许多看上去大步窜升的公司靠的不是在核心业务上的稳扎稳打，而是国际扩张、收购或是大幅度提价这种朝不保夕的增长方式”。此种发展战略是极其危险的：一个行业的利润聚集模式，通常与收入聚集模式是迥然不同的；今天的收入池明天可能会变为枯池。时下，不少企业纷纷走上了多元化的发展道路，如国内品牌海尔进军电脑产业、联想涉足手机市场、格兰仕制造微波炉全球第一后又投身空调业、五粮液开始“造芯”等。而国外成功的企业如Apple公司等多选择在技术实力上先做强，转型后更加大对技术创新的投入，推动产品更新换代和技术升级，引领全球消费时尚。

做强做大要稳扎稳打

郎咸平先生曾表示，中国企业提升竞争力的关键在于抛弃“做大做强”的观念，而专注于从点滴做起。早在20，深万科总经理郁亮就谈到：未来十年万科的中长期发展是“有质量的增长”，持续领跑房地产行业。格力公司主要专注于空调机的制造，用实力和品质证明了“好空调，格力造”，最终成为目前国内市场占有率第一的空调品牌。

因此，笔者建议，中小企业的业主经理应树立基业常青与建百年老店的战略目标，戒除一夜暴富的思想；重塑做强做大企业的经营理念，适时平衡企业的快与慢、短线与长线、收益与风险；根据自身条件及地理位置，参与大企业的配套生产，依托大企业开展协作经营，赢得知名度、市场份额和效益；将精力集中于一种产品乃至一种配件，实施专业化、自动化的生产，形成生产个性化与特色化优势，提高产品的精度，这在福建晋江县、浙江温州中小企业中可以看到许多成功的例子。当然，在做强的基础上，适时适度地做大也是发展的需要。但要在规模并不大的时候，形成自己的特色，成为某个特定领域的“强者”，以此为突破口，不断发展壮大。“强大”的企业首先是“强”，其次才是“大”。“不求最大，但求最强”才是企业正确、稳健的发展路径。

篇7：经销商如何做强做大

随着市场的白日化竞争，产品同质化趋于严重、产品利润越来越低，人员、配送、维护费用越来越高的境况，经销商面临空前的窘迫，但是经销商这个环节又不可能被淘汰，记得，马云与王石曾打赌，互联网有可能代替实体店，但是笔者认为这是永远不可能的。两者只可能齐头并进，相辅相成，既相互竞争，又相互互补，达到共同发展。因为经销商从广义上面来说，是属于营销4P中重要的组成环节，扮演着重要的作用。那经销商在现有的环境中究竟如何才能做强做大的，未来的发展方向是什么？

一、整合资源，未来的经销商，一定是资源整合能力较强的经销商

才有可能做强做大，你的整合能力有多强，你的未来就有多强大。一个没有整合观念的经销商、一个没有整合能力的经销商一定做不大。那究竟该整合什么？怎么整合？

一个优秀的经销商一定是能够整合厂家资源、市场资源、渠道资源。

什么叫整合厂家的资源，一个经销商要做强做大，一定要取得厂家资源的支持，并且能够有效的利用，尤其是有一定实力厂家的资源。一个市场要做强做大，厂家一定会投人、投资金、投宣传、投促销力度。笔者在广西出差的时候遇到一个做商超、渠道相当厉害的经销商，当时笔者还在招商阶段，笔者把厂家最大的优势有人员投入亮给商家之后，没有想到该商家并不领情，反而问了一句：“如果市场也要你们厂家来开发，那要我们经销商做什么？我需要的是，你投两个业务员的话，你把费用算出来，直接把费用补给我，让我们公司来运营，我们保证把你所要的销量完成。”这个就是经销商如何去整合厂家的资源，每个厂家在每个市场一般情况下都有人员投入，问题的核心是你能不能把厂家的人纳为自己所有，且还可以合理的规划，身兼多职且又便于管理，

其次，有实力的厂家资金方面相对而言都比较强势，作为经销商，如何去套用厂家的资源激活市场同样关键。每个经销商因为经销商的品牌比较多，每个厂家都希望压货，但是厂家真正的原因并不希望压货，更希望经销商能够高度重视厂家的产品，在这样的情况下，只要经销商重视起来厂家的产品，一般情况下，厂家都会给予大力的支持。我们湖南的一个经销商就应用得很到位，他拿出一个方案，让厂家支持他30万的铺底，他自己也拿出60万的资金，让后下面的客户，只要愿意拿出5万块钱来运作市场的客户，经销商都愿意铺底两万。这样的话，厂家、商家出货90万，但是能套用到市场上225万的资金，厂家、商家、分销商共计投入315万的资金来运作市场，从经销商的情况来看，总的才投入60万，厂家来讲也就投入30万，厂商接受起来都比较容易，经销商一般库存都比较大，甚至积压的资金都不止60万。因此经销商一定要有整合厂家、商家、市场资金的概念、思路与能力。

其三，作为经销商，一定要有整合市场渠道资源的能力，每个以地级市为单位的经销商，要想把所辖区域的渠道都能辐射，那是不可能的。专业做商超的需要构建独特的商超运作体系、专门供工厂的客户有自己独特的供货模式，涉及利益众多、关系复杂。专门供餐饮的需要足够的资金实力，一般的大型餐饮都是月结算，周期较长，资金压力较大，做流通的需要有超强的配送力、资金实力、业务团队等等。那么作为经销商拿到一个有实力的产品作为经销，怎么样利用各种渠道把该品牌在该区域做强做大至关重要。没钱，能不能把下游客户的钱变为自己的钱，能不能把下游商家的配送车辆变为自己的配送车辆，能不能把做各类渠道的经销商的业务员变为自己的业务员最为重要。要做到这些很难，但是做到了这样的经销商也就做大了。

篇8：为什么招商药企难以做强做大？

区域代理商在市场营销链条中占据非常重要的地位，历来都是企业经营策略中备受重视的环节，有些招商企业依靠稳健的区域代理政策，经过多年的努力，已在全国各地建立起了十分完善的销售网络体系，代理商数量已近千名。在竞争不断加剧的市场环境中，大部分区域代理商们在市场的洗礼中不断得到磨练，正在不断地成长、壮大。我们在看到很多代理商通过不断努力、创新、协作从而取得巨大成功的同时，也听到了很多抱怨的声音：“产品越接越多，但产品的成活率却越来越低”、“以往做市场都是这样做的，为什么现在不灵了”、“销量逐渐做大了，市场反而失控了”、“分销渠道越来越多，控制的难度也越来越大了”、“对市场价格无法控制，渠道各级成员都抱怨没有钱赚了”、“对外窜货难以控制，面对处罚难以承受”等等。为什么有的代理商经过几年打拼就能脱颖而出，而有的代理商努力了多年，依然还是老样子，究竟是什么原因造成了代理商之间如此大的差距？我们通过对大量的代理商行为进行观察、探索、总结，发现以下10大障碍是制约区域代理商发展壮大的主要原因。

1.缺乏正确的发展规划 有部分代理商从接产品到做市场都带有明显的随意性，事先既没有做过认真的市场调研，也没有进行过认真的分析思考，由始至终抱着试试看的态度在操作产品，表现出明显的投机心理，其最终结果可想而知。区域代理商必须对自身的销售网络及资金现状有正确的认识，切忌估计过高或过低，在条件不够成熟的时候，宁愿从小市场做起，有多大的嘴吃多大的蛋糕，占着大范围市场却无力开发的现象是一定不会长时间维持下去的，

区域代理商应该根据自身情况制定出近期及中长期的发展规划，踏踏实实地做好每一件事。

2.不重视销售队伍建设 在激烈的市场竞争环境下，依靠自己一个人单枪匹马包打天下的时期已经不复存在了，从多年的市场运作经验来看，谁先重视销售团队建设，谁就能掌握制胜先机。销售队伍的规范建设可以使区域的渠道管理、终端促销、终端配送水平大大提高。一支训练有素的队伍甚至可以在区域拓展中起到决定性的作用。

3. 管理水平与销售增长不相匹配 有些区域代理商通过不断努力终于使销量有所提升，但随之而来的却是对渠道及终端失去控制，对货物流向不清楚，无法了解整个销售过程，难免出现一些零散的甚至大批量的窜货。在区域销量提高的同时，区域代理商必须不断提升自身管理意识及管理水平，把分销渠道管理作为重中之重的任务来抓，在必要的时候主动寻求上游厂家的培训与支持。

4．与上游厂家缺乏沟通与配合 生产企业在多年的市场运作过程中积累了丰富的一线经验，以此来指导代理商的市场行为将有助于大家少走弯路。但是有部分代理商对公司相关的管理政策如分销档案建立、销售流向管理、库存管理等不能正确理解，采取敷衍甚至抵制的手法来应付，待市场酿成大错则悔之已晚，既损失金钱又丢了市场。

5.主动深度分销能力差 一个新产品在区域市场推广仅仅依靠渠道自身的力量是远远不够的，应该发挥主动推广的能力，有的代理商把产品放在商业公司就完成了整个销售过程，终端铺货率根本不能保证，有的代理商干脆赚取一点点差价成了小批发商，做起了“二老板”，对终端的开发以及渠道的管理丝毫不予关注，对终端推广活动也不给予投入，这样的区域市场肯定是不能做大的，甚至可能成为市场“毒瘤”。

篇9：做强做大云浮硫铁矿企业集团公司的探讨

做强做大云浮硫铁矿企业集团公司的探讨

根据云浮硫铁矿的实际情况,结合当前国内和国际的.市场环境,提出了做强做大云硫企业集团公司的思路和发展规划.

作 者：张楚灵  作者单位：广东省云浮硫铁矿企业集团公司生产部,广东,云浮市,527343 刊 名：采矿技术 英文刊名：MINING TECHNOLOGY 年，卷(期)：2005 5(4) 分类号：F4 关键词：云浮硫铁矿   市场环境   发展思路   发展规划  

篇10：红酒企业如何做强做大？

这段时间，我应邀参观考察了一些地方的酒庄，与企业领导围绕进口红酒的市场拓展和品牌营销等方面进行了深度沟通，这其中出现的一些普遍性问题，也让我颇有感慨。

当前，随着红酒市场的不断发展，进口红酒和国产红酒之间的战争也逐渐升级，但不管营销手如何变化，关键是这些方式的运用与具体操作是否能吸引目标消费群的眼球以及隐藏在他们背后的无穷购买力，目前进口红酒营销存在如下10种死穴：

一、诉求不明。

众所周知，进口红酒启动市场，要有差异化的诉求，对消费者进行独特的利益承诺，但市场而从行业兴起开始，市场上出现的那些令人眼花缭乱的红酒概念令人着实搞不清楚，例如陈酿、窖藏、窖酿、年份酒、庄园酒、酒庄酒、橡木桶干红、产区酒、小产区酒等等。一次次的用这些消费者并不了解的概念在市场上鼓噪，又怎么吸引消费者的兴趣呢？

二、卖点不集中。

新的红酒产品在上市运作中总要从中寻求新的卖点，但由于立足点不同，一些代理商不是从市场感觉出发，而是从自我认同自我欣赏角度来创意产品的卖点，停留在市场高端的意识中，停留在少数精英、红酒爱好者苛刻的红酒消费方式中。哪怕现在很多进口红酒品牌把价格降到了每瓶百元以下，许多人还是对红酒敬而远之。

到底是坚守原汁原味的红酒文化还是摆脱其束缚，这是一个问题。

其实，让人矛盾的不仅仅是红酒的饮用方法，还有作为红酒文化一部分的产地、年份问题。进口的红酒品牌在国内打造品牌时，都在强调自己的酒庄，强调自己的酿造工艺，但是那些拗口的产地、酒庄名字，消费者很难记清楚。而且，很多时候，不同的酒庄、不同的红酒只是有很细微的区别，如果不是一个红酒行家，很难体会出不同红酒的细微差别，并且乐此不疲。

三、品牌张力欠缺

品牌是什么？有人说品牌是一种符号。其实，说穿了，品牌就是你选择的理由。你购买一个包，你为什么要选择LV、古奇？难道没没有比它们更好的吗？不是。因为它们是一个在圈子里大家都知道的品牌。我们都生活在圈子里，品牌首先要在圈子里被众人所熟知，否则，它太小众难以产生销量。其次，一个好的品牌，必须被更多圈子外的人所熟知。品牌，就是让你有了一个理由，一个可以炫耀的理由，一个可以选择的理由。

而我们进口红酒的品牌效应在哪里？

首先进口红酒很多连品牌都没有，何谈品牌效应？说进口红酒连品牌都没有一点都不夸张，消费者看到这么多进口葡萄酒品牌，根本记不住，也分不清，而且都差不多，怎么记住？人们买东西都有一种心里：买自己熟悉的东西，也就是买保险。因此，不知不了解的，一般不会选择。而且，中国消费者根本不知道怎么来区分红酒的质量等级、年份、产区等。很多人都没有去过国外，谁知道那个产区怎么好与不好？年份好与不好也只不过是别人说而已，我们自己根本不知道。

消费者怎么选择？消费者凭什么选择？唯一的出路只有品牌。只有有了品牌效应我们才能成为消费者选择的对象。

四、渠道控制薄弱

目前，中国葡萄酒市场存在着渠道多样性和相对垄断性(进场费)，使得市场条块分隔，极其复杂，这要求酒商不仅需要相对雄厚的资金做为市场投入，更需要正确的战略和灵活多变的战术组合。而国内的进口葡萄酒代理商绝大多数在资金实力上处于劣势，即使国外葡萄酒商资金雄厚，但是在纵横交错的中国葡萄酒市场面前，也需慎之又慎。

面对这种情况，抢占国产酒份额是进口红酒发展壮大的必然选择。在竞争对手的薄弱环节，以区域市场找到突破点而异军突起。某些国产强势品牌由于区域战线拉的很长，渠道范围很宽，在资源分配上就难以平均，必然呈现出很多薄弱区域和薄弱渠道，加上国产品牌多是采用代理制，由于历史原因，代理政策比较粗放，厂商矛盾越来越突出。由于资源有限，三大品牌不得不将主要资源和精力放在其主要战场上，去维护巩固其现有利益，这给进口红酒制造了切入机会。

五、重视广告数量，忽略推广质量

广告宣传对进口红酒的启动是有作用的，但并非“自古华山一条路”，君不见许多著名品牌广告与我们天天见，可销售业绩并不尽如人意，其关键在于市场推广质量没有迅速跟进广告传播效应，最终形不成组合宣传叠加优势，对市场很难有冲击力。相信不少人都有过这样的体会，在电视上看到一款进口酒的广告，便问身边的朋友：这酒你们见过没有?在哪里能买到?得到的答案是一致的：不知道。于是大家都开始为这个企业的广告费心疼。显然，目前不少进口红酒都存在这样尴尬的情况，广告质量低下导致红酒的识别度更低。

六、市场推广错位

首先，很多的红酒代理商是没有酒业运营经验的，也就是所谓的外行资本。大多是在和国外进行贸易的过程中发现了当地的好产品，受老外的葡萄酒文化影响，以为酒香不怕巷子深，以为老外认可的好产品中国人也认可，以国际化的眼光评判中国葡萄酒市场；但是，他们往往远没有真正理解中国酒业市场及中国的酒文化特点，

此外，资本的持久力更是另一个方面的深层而又客观实际的问题。

其次，脱离产品的文化背景，缺乏渠道的规划，陷入传统的中国酒式的市场推广及招商 模式。如同当局得迷旁观者清一样，一旦进入了酒类市场的生产和销售流通的实战环节，很多的商家都难以把握市场策略而迷茫，以传统的中国酒类产品进行市场推广，往往却收效甚微。因为红酒现在虽然倾向于大众消费，但是，红酒消费文化热潮依然没有形成主流消费文化，所以，传统的招商模式难以体现产品的价值，可以说，上万人参观的展销会的效果还不如一场只有几十人参加的品鉴会效果好。

七、管理粗放

红酒市场的复杂性决定了在营销管理上的需要更加严密，进口红酒营销是精耕细做，人力密集型的，在管理上即要科学性更要有效执行，例如对营销团队的管理，对经销商、各类型终端的管理与客情维护。即要严格又要发挥人的主观能动性，因此必须扎扎实实，来不得半点含糊。这一点必须要向中国的企业尤其是白酒企业学习，如洋河蓝色经典等。

八、不重视人才引进与培养

进口红酒营销的本土化，必须起用本土化的人才，由于红酒属于未成熟的行业，因此人才相对匮乏，尤其是经营性的人才。这需要企业做好人才的招聘与管理，既要有合理的待遇也要制订相应奖励机制，培养出一支稳定而能征善战的队伍。

由于进口酒商对国情和市场不熟悉，常常花高薪请了一些能力一般的人，要么夸夸奇谈，要么只有经验没有理论高度，坐在重要的领导岗位上，令企业走了很多的弯路。因此进口酒商在选拔人才时要非常谨慎。

九、市场操作能力差

众多的红酒营销人员，喜欢凭经验与体力办事，没有进一步学习、完善自身的愿望，，这个产品市场萎缩就跑到另一个产品，总之跳来跳去，心态浮躁冒进，乐此不疲。试想在当今产品过剩时代，假如缺乏新的思想策略，迷恋于老一套，又怎能玩得转呢？

十、过分迷信创意

进口红酒的市场运作关键是要具体执行认真落实，实战更要实效，就像蓝哥智洋国际行销顾问机构倡导的“实战创造客户价值”一样，真正为企业提供实操性针对性强的市场解决方案。而某些厂家往往迷信于创意大师，如果他们经过市场汗与泪的洗礼那还好说，遗憾的是中国真正从实战中走出的策划人有几个？实战是硬道理，实效来源于策划，但更是从实战中干出来的。

其实，红酒作为一种舶来品，国人并没有那种出于文化传承角度的商业信仰，那为何不进行突破，摒弃所谓的红酒文化呢？从本质上说，红酒是一种商品，而且是快速消费品，所谓的红酒文化只是这种商品的附着物。因此，很大层面上，红酒要从真正的目标消费者的需求入手，善于讲述隐藏在需求背后的故事，那样才能诱导消费，当一种文化成为商品的累赘，这种文化就应该被废弃。

而从行业兴起开始，概念营销作为中国葡萄酒行业屡试不爽的营销“利器”可以说在市场上“屡建奇功”，为行业的发展壮大起到了很大的推动作用。市场上出现的葡萄酒概念更是令人目不暇接，例如陈酿、窖藏、窖酿、年份酒、庄园酒、酒庄酒、橡木桶干红、产区酒、小产区酒等等。红酒企业可以创造概念进而推广概念，这些都无可厚非，而且在不小程度上还有助于葡萄酒文化的培育。但是，当我们的概念营销一次次得被媒体“曝光”，“丑闻”一次次把中国葡萄酒行业的集体诚信品牌推向前台的时候，也该是我们静下心来进行反思的时候了。概念营销作为一种企业惯常使用的营销手法，如果企业在应用过程中“不为消费者考虑、不设道德底线”，那就有被滥用的嫌疑了。

红酒企业要想摆脱尴尬的处境，不在于玩出什么新的概念，而是如果立足企业本身，把产品品质做好，把企业品牌做强。我们是否应该在“概念营销”与“产品质量”之间寻求到一个良好的平衡点。在保证产品基本质量的基础上再来做好“概念”一事。另外，概念与葡萄酒价格之间的差距不要过大，也就是要避免市场概念所带来的“价格泡沫”（创造出新的概念，相应的是葡萄酒在终端的超高价格）。当然，这是一对矛盾，但是，如果出现所谓“价格泡沫”，也为不负责任的市场追随者“搭便车”提供了滥用概念获取超额“不义”回报的诱因，最终毁损的还是领导者品牌甚至是行业的信誉。

事实上，找到一个支点，唤起国人对于红酒消费兴趣的努力从来都没有停止过，但是红酒还是高高在上地停留在市场高端的意识中，停留在少数精英、红酒爱好者苛刻的红酒消费方式中。哪怕现在很多进口红酒品牌把价格降到了每瓶百元以下，许多人还是对红酒敬而远之。到底是坚守原汁原味的红酒文化还是摆脱其束缚，这是一个问题。其实，让人矛盾的不仅仅是红酒的饮用方法，还有作为红酒文化一部分的产地、年份问题。进口的红酒品牌在国内打造品牌时，都在强调自己的酒庄，强调自己的酿造工艺，但是那些拗口的产地、酒庄名字，消费者很难记清楚。而且，很多时候，不同的酒庄、不同的红酒只是有很细微的区别，如果不是一个红酒行家，很难体会出不同红酒的细微差别，并且乐此不疲。

篇11：做强做大山区县域经济的战略思考

做强做大山区县域经济的战略思考

做强做大山区县域经济一直是广东各级领导,特别是山区县域领导们思考的`大问题,本文联系实际,从县域经济在国民经济中的战略地位、山区县域经济发展的现状分析、加快山区县域经济发展的战略选择等三个方面对这个问题进行了探讨,特别是提出了加快山区县域经济发展必须遵循的几个原则、必须正确处理好的几个关系以及对策措施.

作 者：叶益明  作者单位：紫金县委副书记,广东,河源,517400 刊 名：南方经济  PKU英文刊名：SOUTH CHINA ECONOMY 年，卷(期)：2004 “”(5) 分类号：F127.65 关键词：山区县域经济   做强做大  

篇12：大力实施结构调整尽快做强做大莱钢

大力实施结构调整尽快做强做大莱钢

近年来,莱钢紧紧抓住发展这个第一要务,面对复杂多变的国内外市场竞争格局,从实际出发,确定了本世纪初莱钢发展新战略:优化和适度发展钢铁主业,大力发展非钢产业,积极稳妥地推进资本运营,尽快把莱钢做强做大.围绕实现这一战略,莱钢大力实施结构调整,着力提高企业核心竞争力,“做强做大”已初露端倪.

作 者：李名岷  作者单位：莱钢集团公司总经理 刊 名：山东经济战略研究 英文刊名：SHANDONG ECONOMIC STRATEGY RESEARCH 年，卷(期)：2003 “”(10) 分类号： 关键词： 

篇13：做优做强做大地理信息产业全国地理信息产业峰会举行

做优做强做大地理信息产业全国地理信息产业峰会举行

7月1～2日,国家测绘局在北京展览馆隆重举行了全国地理信息产业峰会,邀请了有关领导、专家以及地理信息产业界同仁齐聚北京，共谋地理信息产业发展大计,共同推动我国地理信息产业的'大发展、大跨越,向党的生日献礼,向共和国60华诞献礼.

作 者： 作者单位： 刊 名：卫星与网络 英文刊名：SATELLITE & NETWORK 年，卷(期)：2009 “”(7) 分类号： 关键词： 

篇14：做精常规作业做强措施作业做大高新技术调研报告

做精常规作业做强措施作业做大高新技术调研报告

xx年我处确定了实现__个亿收入的宏伟目标，其中：处里下达给我们公司全年的收入指标是____*万元。为此，我们班子结合实际认真分析了有利条件和不利因素，一致认为挑战与把握同在，风险与成功并存。我们将紧密围绕我处的总体思路和工作目标，充分发挥自身的优势，继续深化好内部管理，不断探索，持续创新，重点抓好“管好”和“理顺”工作，写好“做精常规作业、做强措施作业和做大高新技术”这三篇文章，不断提升核心竞争力，打造技术素质一流的施工队伍，确保年收入突破____万元，争取年增加产值__*万元以上，为推进我处建设和谐企业做出我们不懈的努力。

第一部分：我们完成____万元收入的优势与把握

1-10月份共修井__*口，其中检下泵井__*口，热注井__*口，冲砂检泵井__口，防砂井*口，挤灰井*口，找堵水井*口，创产值____万元。后两个月预计修井__*口，创产值__*万元，其中采油厂常规作业井__*口，创产值__*万元，合作开发措施井__*口，创产值__万元。

目前来看，我们有“四大传统优势与必胜信心”：

一是全年日均交井__口、年产值__万元的生产经营水平的能力优势；，我们在现有队伍数量不变和市场份额不减少的基础上，在全年日均交井保持在__口、全年完成__万元收入方面，我们是有必胜信心的。

二是地域近、井况清、人员熟和经验多的服务优势；在现有用户不变的基础上，充分利用我们现有的地缘优势，与用户实现互利共赢，在满足用户新需求方面，我们也有充分信心的。

三是有5台轮式修井机和__台履带式修井机，具备适应各种中小修作业施工的设备优势，在承接一般中型修井和复杂技术施工作业任务方面，我们也是有很大信心的。

四是有一支具有连续5年保持最佳创效单位、能打硬仗、用户口碑很好的队伍优势，充分挖掘技能专家技师多的技术潜力，继续打造安全、环保、优质、高效的作业队伍，在建设一流作业队伍方面，我们还是充满信心的。

第二部分：目前，我们完成__*万元收入的弱势与难点

从06年作业工作总量来看，我们公司完成的常规作业井比重偏大，具有一定技术含量的措施井比重偏小，由此表现出我们的小修作业对采油厂的依赖性较大。随着采油厂的常规作业井逐年减少，措施井逐年增多，我们小修作业的工作量必然要相应减少。由此可见，在作业技术服务单一的情况下，我们要实现____万元的收入目标，将受到采油厂常规小修井减少的制约，这是我们面临最大的难点。

目前，我们存在三个方面的弱势与工作难点，对全年8000万元收入的完成有着非常不利的影响。

（一）在生产管理方面的弱势与难点

一是大多数区队还不能完全达到措施井作业的技术需求；二是稀油区块施工难度大、工序衔接还不够严密，施工进度未完全满足用户需求；

三是职工安全意识较低、自我保护意识差，一般性习惯违章还存在，虽然遏制了恶性事故的发生，但一些小磕小碰的问题依然存在。

（二）在经营管理方面的弱势与难点

一是安全就是效益，质量就是效益和满意服务也是效益的观念在职工队伍中还没有形成绝对的.主流意识，品牌意识还不够强，无功作业问题还没有彻底解决；二是成本全员控制上，单井核算没有实质性推进，与发展的全新理念相比还有差距。

（三）在队伍管理方面的弱势与难点

一是一些基层干部的执行力不强，使一些生产指令和安全防范措施不能100%执行到位，整体素质还不能适应新的发展要求；二是职工培训的内容单一，学习掌握新知识和新技术的渠道好没有新的突破，仍有很大的局限性；三是基层企业文化建设工作不是很规范，离现代企业建设的要求还有一定的差距。

第三部分：我们必须做好的“三篇文章”和实现的“三个历史新跨越”

我们要充分发挥自身优势，加强精细化管理，变不利因素为积极因素，这是我们的第一选择。所以，我们必须确定新的发展方向，构思新的发展谋略，实施新的发展计划，主要做精、做强、做大主业服务，培育作业技术品牌，扩大措施作业总量规模，增强创收能力和创收渠道，扩展我们的生存发展空间。

我们要做好的三篇文章是：一是做精常规作业，稳固住现有常规作业的服务市场；二是做强措施作业，逐步扩大措施井作业的服务市场；

三是做大高新技术，运用新工艺和新技术拓宽新的服务市场。

第一是做精常规作业井这篇文章

每年至少要完成中、小修常规作业井__口，交井优质率和用户满意率达到95%以上，力争产值收入____万元。

第二是做强措施作业井这篇文章

我们将重点在各种措施作业井上多下功夫，完成各种措施井50口以上，一次成功率和用户满意率达到__以上，力争产值__*万元。其中：完成挤灰井__口以上，创产值__*万元左右；油井防砂__口以上，创产值____万元；找堵水井__口以上，创产值__*万元左右；化堵*口以上，创产值__*万元；水平井5口以上，创产值__*万元。

第三是做大高薪技术服务这篇文章

我们主要通过加强技术培训和样板队建设，加大投入力度，鼓励职工岗位成才，扩大新知识、新技术、新工艺的普及面，重点教好、学好、用好sagd技术，全面提升全员应用新技术的整体素质。力争措施井至少年增长1/3以上，高新技术应用至少2项10井次以上，从而扩大新技术、新工艺的应用范围，扩展市场影响，增强竞争实力。在做好上述三篇文章的同时，我们力争实现“三个历史新跨越”。

一是要适应新形势，创新管理机制，经营承包指标要实现历史上的新跨越。

在06年做好各项工作的基础上，管理工作要全面创新，重点放在向管理要效率、向管理要效益和向管理要发展上下功夫，全面提高经营管理水准，确保主要的经济技术指标力争超过06年，再创历史新高，实现历史上的新跨越。

二是要开拓新思路，适应未来发展，扩展市场份额要实现历史上的新跨越。

我们要以建设稳定和谐和持续发展的作业公司为出发点，以市场需求为导向，开拓管理新思路，主要在完善管理规范上和丰富管理机制上下功夫，加大深层次的改革创新力度，用全新的管理，提高管理水平，推进公司的持续发展，力争在扩大市场份额和抢占市场制高点上，续写新的辉煌，实现历史上的新跨越。

三是要夯实新基础，浓厚文化氛围，加强基层建设要实现历史上的新跨越。

我们在06年创建局处两级基层企业文化建设样板队的基础上，重点抓好典型示范，规范基础工作，通过思想引导，机制激励，考核约束，使企业文化建设在公司全面开花结果，力争有50%以上的区队达到勘探局制定的基层企业文化建设样板队的水准，在全面提升队伍素质上实现历史上的新跨越。

第四部分：我们力争完成____万元收入目标、做好“三篇文章、实现“三个历史新跨越”的基本思路

为完成____万元收入指标，达到超额__*万元目标，打牢最坚实的基础，提供最有力的保障。我们公司主要从创新管理入手，在精细化管理上舍得投入，在整治薄弱环节上肯下功夫，围绕写好做精常规作业、做强措施作业和做大高新技术这三篇文章，认真制定了“三个三三”的基本思路。

第一是做精常规作业这篇文章，重点完善“三个机制”，实现“三个进步”。

做精常规作业，是指常规的检泵、下泵、热注准备、冲砂、注灰、简易打捞、补孔、射孔等施工周期在一般两三天的期限内组织完井，从现场准备到施工操作直至交井投产，全部达到精品井的质量标准，方案符合率和施工一次合格率都能达到100%，全优率、用户满意率和结算率都在96%以上，无功作业控制在1%以下。用我们大面积的精品井服务，赢得用户信赖，打造出我们一流的常规作业井的服务品牌。从而减少无功作业和产值流失，提高常规作业产值的结算率。经过我们测算：我们的精品井每提高一个百分点，产值收

入和产值损失就会各增减____元左右。

为此，做精常规井作业是我们必须做好的第一篇文章。我们重点实施精品服务，通过完善“三个机制”，力争实现“三个一流”。

一是继续完善单井奖励机制，鼓励精品作业，减少服务瑕疵，完井质量创出同行业的一流水平。

我们在继续完善24小时优质高效交井奖励、当月产值损失奖励和超深井高效交井奖励以及高难度复杂施工井嘉奖的基础上，要继续深化单井奖励机制，实行精品井加倍奖励政策，同时，实现非精品井加倍处罚。合理运用奖励约束这个经济杠杆，充分引导区队、班组多交精品井的积极性、主动性和创造性，实现杜绝人为责任的工序返工和无功作业，作业交井质量力争创出公司历史最好水平，并居于领先地位。

二是继续完善现场考核机制，深化三标作业，赢得用户好评，现场规范创出同行业的一流水平。

我们充分利用全局创建基层企业文化建设样板队的东风，抬高工作起点，完善具有全局先进标准的现场考核机制，抓好213和212两个区队的典型示范，强制推行先进文化理念的施工现场，用全新的现场文化，重新规范我们公司整体的现场标准，力争全年有90%的施工现场达到96分以上，有50%的现场达到97分以上，用户对施工现场的满意率达到95%以上，整个公司的施工现场水准力争达到领先水平。

三是继续完善监督保障机制，倡导绿色作业，打造一流品牌，服务信誉创出同行业的一流水平。

我们重点健全公司、区队、班组和各个岗位的安全、环保和质量监督保障体系，继续完善监督保障机制，编制各种防范、预警、抢险和处置实施方案，建立具体有效的操作应用流程，加大防范措施的投入力度，在提高防范能力上下功夫，重点实行岗位责任风险承包，发现隐患就按事故处理，力争从根本上杜绝“三违”行为，为彻底消除井喷污染、人身伤害和工程事故的隐患营造良好的运行环境。从而实现规范化操作，无害化施工，打造讲安全、重环保、保质量的服务品牌，整个公司的服务信誉创出一流水平。

第二做强措施作业这篇文章，主要做到“三个推进”，争取“三个提高”

做强措施作业，是指油井的酸化、压裂、找堵水、防砂、复杂打捞、挤灰等施工周期一般在三天以上的期限内组织完井，从施工准备到施工过程直至交井投产，全部符合用户的设计要求，方案符合率和施工一次合格率都能达到100%，全优率、用户满意率和结算率都在96%以上，无功作业控制在0.5%以下。用我们优质高效作业的服务，赢得用户信赖，打造我们一流的措施井的作业品牌。通过我们不断扩大措施井的服务品种，来增加措施井作业工作量，从而提高产值，达到实现增产增收的目的。我们的措施井每增加一口，产值收入就会增加10万元。

为此，做强措施作业是我们必须做好的第二篇文章。我们在做强措施作业上，做到“三个推进”，保证“三个提高”。

一是扩大服务领域，推进技术更新，提高服务种类

在做强措施井作业上，我们要把目前能够承接的酸化、压裂、找堵水、防砂、复杂打捞和挤灰等措施作业逐步做好做强。同时，还要在其他措施工艺上做出新的尝试，从而增加措施井的服务品种，扩大措施井的服务领域，增强措施井的服务实力。07年，我们力争在增加措施井服务种类上有所新的作为，至少在三口井上成功完成新的措施作业，增加30万元以上的产值收入。

二是满足用户需求，推进规范服务，提高服务质量

在做强措施井作业上，我们在扩大措施井作业规模的同时，重点落实“环环相扣，工序紧密，措施有效，一步到位”的服务方针，进一步完善措施井的施工准备、施工现场、施工操作和交井投产的服务规范，把措施井的规范化服务再推进一步，把措施井的服务质量再提高一个层次。实现严密组织，科学安排，精细操作，措施准确，施工有效，从而把措施井服务质量做强。保证每口措施井都能做到：施工措施一步到位，交井投产一次合格。力争缩短施工周期，为用户赢得宝贵的投产时间，为我们获得产值和利润的最大化创造有利条件。

三是实施完美服务，推进品牌建设，提高市场信誉

做强措施井作业上，我们在增加措施井服务种类和服务规模的同时，重点加强措施井服务品牌的培育，进一步推进措施井品牌建设，进一步提高我们公司措施井服务的信誉。我们主要通过加强单井核算、质量承包、成本控制、工序监督和强化责任的管理手段，在措施实施上、缩短施工周期和保证完井质量上，力争达到用户100%的满意，实现完美服务，无效措施为零。我们要初步打造出具有作业二公司特色的措施井服务品牌，从而提高我们公司措施井的品牌信誉，提高我们在措施井上的竞争实力。

第三是做大高新技术这篇文章，力争实现“三个转变”，促进“三个提升”

做高新技术，是指我们把引进最新的井下作业新技术、新工艺、新操作法和新装备等及时应用到服务实践，获得用户认可并不断扩大应用规模，从而壮大我们创收的技术实力。为此，做大高新技术是我们必须做好的第三篇文章。在做大高新技术上，我们要实现“三个转变”，促进“三个提升”。

一是转变职工培训观念，促进队伍技术素质的提升

我们主要在掌握和应用作业新技术上，继续实施“人才本土化”培养战略，加大培训力度，给干部职工搭建一个学习和应用新技术的平台，全面提高整个队伍的技术素质，使其能够适应油田的快速发展。我们主要通过深化技术培训、创新教学方法和开展多元化培训等渠道，逐步培养整个队伍掌握sagd技术和大中修技术的实践能力。我们的培训目标是，措施井技术培训的普及率达到100%，sagd技术和大中修技术培训的普及率达到80%以上，努力培养“会学习、讲方法、能使用、重实践”的实用型人才，为做大高新技术服务提供良好的人才支撑。

二是转变技术管理策略，促进外闯市场能力的提升

我们以曙工处外闯哈萨克斯坦大修作业市场为契机，重点改变以小修为主的技术服务格局，逐步向中修服务、特色技术服务和外闯国内外市场的多元化技术服务格局发展。07年我们要在处领导的大力支持下，争取装备一套适应中修作业的施工设备，同时，准备一个能够胜任中修作业的施工队伍，最好的打算，能够完成3—4口中修作业井，实现公司历史上的新突破，从而，壮大公司争取外闯市场的技术能力。

三是转变技术服务理念，促进技术应用效益的提升

我们要抓好sagd技术的普及与应用，从而实现高新技术零的突破。首先，我们要选派最好的作业队伍参加新技术培训，抓好sagd技术的典型示范。然后，再逐步扩大应用的普及面，拓展新技术运用的新市场。我们将通过请专家授课、看教学光盘、印发辅导资料和现场操作以及岗位练兵等方式对sagd高新技术进行集中学习、消化和吸收，争取在最短的时间内形成新的技术服务。我们应用sagd技术的目标是年施工__口井，每口产值在__万元左右，全年可增加收入__*万元。

综上所述，这是我们作业二公司实现年创产值8000万元以上及实现公司持续有效发展的基本思路和初步打算，如有不当之处，恳请处领导批评指正。

谢谢大家！

____公司

二〇〇六年十一

篇15：正确的战略目标和严格的企业管理--企业做强做大的关键

正确的战略目标和严格的企业管理--企业做强做大的关键

党的十六届三中全会关于完善社会主义市场经济的`“更大程度地发挥市场在资源配置中的基础性作用,增强企业活力和竞争力”的目标为经济发展和社会全面进步注入了巨大的活力与动力,有力地激发了全社会各行各业的大局意识和整体观念,增强了加快发展的紧迫感.以高新技术为主要内容的竞争序幕已经拉开,呈现一派风起云涌的局面.

作 者：乔龙德 Qiao Longde  作者单位：国务院国有重点大型企业监事会 刊 名：中国建材  PKU英文刊名：CHINA BUILDING MATERIALS 年，卷(期)：2006 “”(3) 分类号： 关键词： 

篇16：把公司做小，把客户做大

传统的商业法则正在受到挑战，销售额高于一切的时代已经过去，利润才是王道，

那些规模小，但利润高的互联网新贵，正在挑战传统行业里那些“身材”臃肿，人员众多，成本高昂的企业。近一段炒得火热的YESPPG就是一个典型，这家在互联网上销售男装衬衫的公司虽然只有500号人，却能日处理1万件服装的发货，国内服装业老大之一的雅戈尔现在也不过是1.3万件。而且，YSEPPG公司成立至今，不过短短两年时间。

一些传统行业的公司也正展开变革。海尔集团总裁杨绵绵声称，海尔的目标是“把公司做小，把客户做大”，表明了海尔向“轻公司”转型的决心。

（一）轻公司法则一：寻求外包

在传统的观念看来，外包是企业不得以的做法。在网络时代，外包却成为企业发展必然的趋势，企业把设计、生产、销售等环节被剥离出来，只负责价值含量最高品牌经营，从而确保企业能够将精力集中做好最重要的环节。

最好的例子就是耐克，这个世界上最知名的运动品牌居然没有一家属于自己的工厂。从产品生产、包装、运输到销售，完全依靠外包。微软、IBM等软件巨头，如今也只专注于核心模块的研发，更多的开发环节，早已外包给了许多中小型的软件公司。

（二）轻公司法则二：寻求合作伙伴。

21世纪，做“大而全”的企业难以获得优势，“小而精”的公司反而容易形成核心竞争力。在产业链不断细分的时代，能够专注于自己的核心能力，并与产业链上下游企业结成合作关系的企业，将获得远比自己独立经营大得多的能量。

温州是中国私营经济最发达的地区之一，在这里，“分工”与“合作”的模式最为典型，

从“一村一品”、“一乡一业”的“块状经济”发展至今，温州已经具有相当规模的五大产业集群：在国内占领低压电器33%市场的低压电器产业集群，占领国内20%皮鞋市场的鞋革产业集群，占领国内西服市场10%的服装产业集群，占领打火机国内市场95%、国际市场70%的打火机产业集群，以及占领国内眼镜市场80%的眼镜产业集群。

这种既分工，又合作的产业集群，使得温州的企业能够比其他地区的企业具有更高的生产效率并取得成本领先优势；具有更快的创新速度并获得技术水平和质量水平的提高；进行更细化的分工和社会协作，使得温州的产业具有难以模仿的竞争优势。

（三）轻公司法则三：充分运用互联网。

互联网绝对是是20世纪最伟大的发明，Email、即时通讯等工具，提高了人们的沟通效率；搜索引擎的出现，为人们查找信息提供了广泛的信息源与过滤器。BBS、门户、购物等网站的出现，为人们创造了信息阅读、交流、购物的新渠道。

互联网时代的“轻公司”，懂得充分运用互联网的这些特性，用最低的营销成本让自己的产品被客户所认知，足不出户，却可以做全世界的买卖。“轻公司”里的员工可能分布在全国、甚至世界各地，利用互联网实现soho的办公方式，公司的运营成本降到最低。如果你对这一切还有疑问，看看淘宝、ebay上面的出色卖家吧，减少了传统销售渠道的成本，节省了庞大的公司运营开支，他们过得比一些传统的销售商好很多。

面对竞争激烈的市场，企业要做的不是把自己变得更壮更庞大，相反，学会放下包袱，轻装上阵，或许才是更好的获胜之道。

篇17：与时俱进求实创新--记做强做大的百利环保集团

与时俱进求实创新--记做强做大的百利环保集团

在市委、市政府的正确领导下,我市在组织开发环保技术产品,促进环保科技成果转化,大力发展环保科技产业方面进行了积极有效的'探索,取得了一批成果.天津百利环保装备集团就是机电控股集团公司根据市政府“十五”期间对环保行业发展规划,通过对系统内骨干企业实施资产的优化配置和调整重组,于组建的环保机械专业化集团.

作 者：王晓东  作者单位： 刊 名：天津科技 英文刊名：TIANJIN SCIENCE & TECHNOLOGY 年，卷(期)：2002 29(5) 分类号： 关键词： 

篇18：人力资源部：要么做强，要么消失

引言：知识经济时代的到来，企业的发展对人力资源管理提出了新的要求，人力资源管理部门不可能再停留在纯粹事务性的管理中，而应迅速提高人力资源管理水平，尽快成为吸引、聚集、整合、培训企业所需各类人才、具有战略性管理职能的部门，肩负起为企业赢取竞争优势而聚合高素质人力资源队伍的重大历史使命，为实现企业目标做出积极的贡献，

“在你的公司中存在着一个暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是克娄巴特拉胸脯上的毒蛇一样的东西，这个东西就是你公司中的一个部门。这个部门80%的雇员的时间都耗用在日常性的行政管理事务上。该部门的几乎所有职能都可以让其他部门用更少的时间却更为熟练地去完成。我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门，因此我想给你的一个小小建议是：为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了？”

美国《财富》杂志的专栏作家托马斯•斯图沃特（Thomas A.Steward）这一尖刻的批评，使我们感受到中肯和浓烈的时代气息，那就是：企业的人力资源管理部门的确不应该再停留在纯粹事务性的管理中了。知识经济时代的到来，使劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉，高新技术成为推动社会进步的重要动力，知识将取代有形资产的地位而成为企业最重要的资产，用知识武装起来的高素质人力资源则成了企业竞争取胜的关键、成了企业的生存之本与拓展之源。任何一个企业要实现自身价值与竞争能力的最大化，就必须在管理人力资源方面迈出步伐，争取先人一步，夺取实力的桂冠。如果人力资源管理仍停留在过去或现实的状态，仅仅只是处理文件、招聘员工、计算薪酬与福利等，那就无法面对今天异常激烈竞争的环境、迎接各式各样的挑战。在当今社会，企业的如果撇开了人力资源，竞争与迎接挑战便无从谈起，此乃事实，并非耸人听闻。

传统上的企业价值概念，往往仅与某种财务或会计函数相联系；而当今影响企业价值的决定因素则是人力资源状况。在新的历史条件下，企业的人力资源管理部门非但不能炸掉、废弃，而且必须加强。关键是要进行一次彻底的变革，切实肩负起为企业赢取竞争优势而聚集一支高素质的人力资源队伍的使命。从这种意义上讲，人力资源管理部门就成了为企业创造价值的关键性部门。要实现这一彻底的职能变革，企业人力资源管理部门的一切活动就必须围绕企业目标、根据其战略取向去组织（培养和吸收）、激励和发展人力资源队伍。

一、企业的战略规划的制定落实，人力资源管理部门必须切实参与

众所周知，任何行动最终必须靠人来进行，而企业的战略实施，更是必须靠具有一定知识专长与技能的人来实施。而决定战略实施是否顺利进行并获取预期结果的关键因素则是人力资源的质量而非数量。企业战略规划的制定，企业人力资源管理部门不仅是简单或形式上的参与，而应是在参与的同时，要为保障企业总体目标的实现、切实确保战略实施参顺利进行，去着手策划，整合其实施所需的人力资源，从而相应配置足够的人力资源的质量与数量。

二、人力资源管理部门应致力于保持和增强企业凝聚力

一个企业，无论其人力资源队伍的质量和数量如何强大，当雇员对组织不满或失去信心，就不可能再努力为企业的成功尽力，甚至不再留在企业继续工作，导致人力资源流失，使企业丧失竞争优势，

只有保持和增强企业的凝聚力，才能吸引、聚集高素质的人力资源队伍。所以企业的人力资源管理部门责无旁贷地成为保持和增强企业凝聚力的使者，切实肩负起这一永恒的艰巨重任。

为此，企业的人力资源管理部门应该致力研究和不断完善绩效评估系统和薪酬分配制度，因为这是最能影响雇员对企业满意度的敏感点。因为没有一个雇员不期望获得公正的评价和合理的报酬、不期望获得公平的发展机会和晋升。而绩效评估的公平、合理，薪酬分配的科学和有效激励，则可有效地激发雇员的工作积极性和创造力，从而稳定人力资源队伍。同时人力资源管理部门作为“管人”的部门，通过对雇员绩效与品格、能力与专长的掌握，可充分有力地向企业领导层举荐合适的人选，充分发挥其“桥梁”作用。

事实上雇员与企业的利益是正相关的。真切地说，无一雇员不关心企业的发展，同时无一不希望获得企业发展的相关信息，以便同步发挥其智慧并得到承认而体现自身的价值。雇员既希望企业发展而同增荣耀，也希望得到企业的关心，提高其薪酬、改善其工作条件与环境、给予深造的机会、对其工作业绩予以肯定等。因此，人力资源管理部门应该帮助雇员了解企业的发展和现状，关注他们的业绩，并为其特长的发挥给予机会，使雇员增强信心，努力与企业的目标保持一致，去为战略规划的实现而奋斗。同时也应该将雇员的需求以及获得的人才信息反馈给企业领导层，从而帮助企业领导层不断完善人才机制，造就企业与雇员友善的雇佣关系和和谐的工作氛围，使企业的凝聚力得到切实地维护和增强。

三、讲求工作绩效是人力资源管理部门的工作核心

企业人力资源管理部门工作绩效可以就是企业整个工作绩效的缩影。随着人力资源管理职能的变革，人力资源管理部门成了帮助企业创造价值、赢得竞争优势的一个精简、干练的重要部门。其责任更艰巨、更重大了，工作更繁杂、更细致了，客观要求必须迅速变革其工作内容、提高其工作效率、讲究其工作效益，将更多的精力投入到人力资源队伍建设的职能上。一些前瞻性企业已经关注并开始了这方面的工作。

首先是应用先进技术。目前，应用于人力资源管理领域的一些先进技术有互联网、可读光盘存储器技术、激光视盘技术、互动式语音技术、关联型数据库、成像技术、顾客服务器系统等。通过先进技术与先进的设备以及信息加工处理的结合，将大量减少传统上的面对面服务和手工劳动，在创造无纸化办公的同时提高了工作效率，同时也减少了纸张和文档的存放空间并降低劳动成本。此外，各个部门也因能及时而迅速接收共同信息而改善沟通，增强聚合力。

其次是业务外包。可将繁杂琐碎的日常业务外包给专业机构，这不仅可以更低的成本来获得更高质量专业性服务，且还能使企业更为迅速有效地完成工作任务，使效率提高和机构精简。因为专业机构往往为多家企业提供相似或相近的专业服务，这就有条件和可能把一家企业的做法、经验运用于第二家企业中，并在实践中再提升总结，从而积累更丰富的经验，提高其专业服务的质量与效率。无数事实表明专业机构所拥有的专业知识和技能，远非本企业该领域的专业人员所及，这实际上是人力资源管理部门施其用人之所长，也符合社会分工之道，实是一箭双雕之举。（杨大兴、胡艳曦）

来源：HR管理世界

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