“Cesc”通过精心收集，向本站投稿了6篇初创公司如何打破C轮死魔咒，下面是小编整理后的初创公司如何打破C轮死魔咒，欢迎大家阅读借鉴，并有积极分享。
- 目录
篇1：初创公司如何打破C轮死魔咒
从开始有关“资本寒冬”的声音就一直没有停歇过，但随着互联网风口一个接着一个的到来，仿佛唤醒了料峭中的资本，然而好景不长，在短暂的资本狂欢后，创投圈里资本投资开始趋于紧缩，即使面对新风口也很难有初创企业像前几年一样轻易获得动则千万的投资数额，
根据有关数据显示，2018的整体市场与2017同期相比，募资金额下跌了八成，企业融资越来越困难成为了一个不争的事实，曾经流传甚广的“C轮死”魔咒又重新在创投圈弥漫开来。
“C轮死”是指有近九成的B轮创业公司拿不到C轮融资，因此而陷入资金困境，甚至倒闭。据不完全数据统计，在近几年的创业企业中约有60%的公司在A轮到B轮融资中“死去”，能撑到C轮的不足12%。一批又一批初生企业如流星一般，划过璀璨的市场，终究淹没在历史的长河之中，供后投资人分析“凭吊”。
资本投资紧缩 行业独角兽也难逃C轮死魔咒
自从中国接入互联网以来，仅用了数十年的时间就达到了赶超欧美等发达国家的程度，其发展速度世界瞩目。“中国互联网寸土寸金”的意识贯穿了无数的创业人，使其纷纷加入到互联网创业的大军中来。而随着中国移动互联网的弯道超车，“互联网+”浪潮也迅速占领了整个创业圈，无数新生产业的到来，像一剂强心针刺激着资本市场。
然而今年开春以来，无论是一级市场还是二级市场都遭遇寒流，募资遇冷。今年4月27日《关于规范金融机构资产管理业务的指导意见》出台后，资金再次全面缩紧。据证券时报·创业资本汇记者了解，今年上半年投资机构在投资金额和投资数量上均有所放缓，而创业企业的融资计划和估值设置也开始趋于理性。由此导致私募规模快速增长的日子一去不复返。有机构人士预测，与去年同期相比，今年下半年流入一级市场的资金将会出现断崖式下跌，至少减少50%-60%，甚至可能减少70%-80%。
小米CEO雷军曾说：“站在风口，猪都能飞起来。”的确，近几年互联网风口不断，且大都经历了短暂繁荣的春天，融资消息一轮接着一轮，然而在融资热潮过后紧接着的就是倒闭狂潮。
因为近年来市场大跳水，融资越来越困难，从去年下半年开始，越来越多的互联网平台开始成批倒下，甚至部分前期融资过亿的独角兽公司也难逃“C轮死”魔咒。
而其中的重灾区莫过于共享单车和直播市场。时间倒退回两年前，市面上还充斥着赤橙黄绿青蓝紫等各色共享单车，无论是媒体还是围观群众，都在为这新生事物津津乐道，然而不过短短一年的时间就走到资金断裂，满地凋零的悲伤境地，特别是当时的小鸣单车已经撑到了C轮融资，依旧无法逃脱倒闭的魔咒。无独有偶，这样的倒闭潮同时也出现在了直播界，曾经引领行业的光圈直播，在高速发展了一年之后，因为融资不利而最终抱憾结尾，紧接着一大批直播平台陆续关停。
为什么创业公司容易在B之后C轮死?
一家创业公司已经撑过了A、B轮，按理说已经具备了一定的资金力量及行业前景，但是为什么还是会“死”在C轮上呢?
1.融资到手后急于扩张
创业公司分析网站Startup Geneme早前在对互联网创业公司进行调查研究后发现，90%的创业公司会失败，而导致其创业失败的首要因素就是“过早扩张”，这个比例甚至高达70%。这些公司都不是死在残酷的商业战场，而是败给了自己。
元生资本创始合伙人彭志坚站在投资人的角度也表示：“拿到钱之后快速扩张，是创业公司要死的前奏。”创业公司过早的急于扩张是个极其错误的决定。无论是换大的办公环境，还是扩充团队，亦或是扩大市场都需要大量的现金投入，在还没有弄清楚自身产品的变现能力和市场需求时，这样的扩张显然带来的风险更大。
2.过于自信 新的商业模式无法变现
对比A、B轮融资来说，C轮的融资金额肯定更大，而这时候投资人选择是否要投注的根本就在于能否让他们看到切实的收益数据。纵观现在大多数完成了C轮融资的企业，不难发现他们大多数都有了较为稳定的商业模式，以及可观的收益数据。也因此，目前的初创公司大部分拿不到C轮融资的主要原因，就在于其变现模式还只停留在“纸上谈兵”阶段，转化率低且估值虚高。
3. 依靠烧钱营销 获许的用户黏着度低
为了能融到资，让投资者看到数据，很多公司都会选择用之前融到的钱来烧钱补贴抢用户，从而在短时间内获得巨大流量，而这也可以说是众多互联网企业的惯用伎俩。无论是之前的滴滴优步、饿了么美团、还是摩拜ofo，烧钱大战总是被人们所津津乐道。
然而烧钱补贴，无疑会加速资金的消耗度，一旦融资跟不上，资金链出现问题，倒下就是必然的结果。同时补贴“买”来的用户黏度非常低，一旦补贴减少，用户便会快速流失。
4.投资机构盲目跟风 企业过度依赖资本
除了创业者自身，投资方的盲目投资也是导致企业C轮死的外部原因。随着中国经济的迅速攀升，资本市场迅速崛起，投资方并不稀缺，在新风口到来初期，资本往往没有时间去做深入分析，为了不落人后也并不会去过多在意项目的投资价值，这也使得，后期一旦资本发现，这是一个伪风口就会迅速撤资，与此同时，近年来的融资热潮，让不少初创企业创业者过多依靠“融资”所获得的资金，进而导致一旦资本撤资，企业内部资金便会被瞬间掏空，剩下的躯壳自然难以存续。
市场寒冬 如何打破魔咒
1. 增加现金流储备
虽然融资已经是企业发展的必然趋势，但是随着融资遇冷，远水救不了近火，创业者自身也要做好应急预案，在保证自身正常运营的前提下储存资金，以免因为融资不利而让公司运作陷入停摆。
2.扩大本源市场 多寻找资金来源
要吸引资方，最重要的一点就是要让其看到可收益的未来规模，扩大本源市场也就意味着创业企业要扩大细分领域，占据更多的市场。同时条条大路通罗马，融资也绝对不是获得资金的唯一办法，筹资等合理的资金来源都是可以考虑的，减少对融资的依懒性。
3.不要过度追求风口 正视风险
不管是创业者还是投资人很重要的一点就是不要过度追风口，在互联网高速发展的今天，几乎一天一个新风口，盲目追逐会导致的现实就是市场过于饱和，也就是我们常说的买方市场，供过于求，最后行业洗牌自然是必然趋势。同时如果企业过度热衷风口所带来的爆发性红利而忽略市场的真正需求时，极有可能会对企业未来的发展做出错误的预判。
在资本寒冬笼罩下，创业者想走出魔咒，投资人自然也不希望看到前期花出去的钱打水漂。但我们仍旧相信，经过理性的回归和市场的洗礼，当走过冬天，自然能拥抱美丽的景色。
篇2：初创公司如何A轮融资这个问题
拿出证明产品价值的证据
接下来，你就得向人们展示你当前的产品或技术是否会创造价值了。再强调一次，你所创造的东西越具有颠覆性，人们对你“折扣的价值流”(discounted value flow)的接受能力也就越强。当然，你最好要具备一支一流的团队和绝妙的想法，来弥补上述不足。
通常来说，你需要相关证据来证明产品的价值。当前可能已有上百家公司在使用你的开源技术，甚至还有几家知名企业在免费使用你的产品。但你仍然需要相关证据来证明产品的价值，证明产品可以带来金钱价值，不过也不必是金钱方面的直接证据。联合营销、敏感性数据或产品必不可少的证据等等都可以用来证明你的产品可以带来价值。 你得向人们证明，你的产品不只有些研究者或看门人在使用，而是一些真正在产品上进行投入的人。
展示公司发展的未来蓝图
你或许很清楚公司未来的发展规划，但你需要让未来的投资者(以及当前的员工和投资人)也同样看到，比如公司是如何改变世界的，以及在公司占据主导地位后，世界将会是什么样。风险投资人中流行这么一句行话：“对你的公司来说，可获取的市场规模有多大?”一般来说，你所带来的改变越大，你需要的客户数量也就越少。
从数据来看，在完成种子轮融资后，只有三分之一的初创公司进行了A轮融资。 (由于很多初创公司对融资轮信息统计的不完整性，这个比例甚至有可能会更低。)当然，从单纯达尔文主义的角度来看，越往上走难度会越大，这是必然的。现在，人人都可以作为天使投资人来投资，相应地也就有很多好的创业想法获得资金支持，但事实上，能够将想法成功付诸实践的却少之又少。 还有一个原因，很多初创公司不能恰当地建立适合公司发展的指标。有的公司肯本不清楚需要完成什么指标，而有的则是没有找到正确的投资人。对于deep-tech 初创公司来说，这一点尤其难做。 有些初创公司多多少少创建了自己的KPI档案，明确指出了公司需要达到的各种指标，如市场 (单位经济效益)、b2b 工具 (MRR)和社交网络(用户数量)等。那么对于AI公司或其他基础技术初创公司来说，他们又该怎么做呢?
证明创办人不存在未来发展的瓶颈
最后同样重要的一点是，你需要证明公司具备有能力的人才。如果你能够吸引比你资历更高的人加入，这就比较理想了。有些初创公司虽然创办人能力不错，但最终也以失败告终，究其原因就是他们无法准确把握公司的价值所在，不重视人才，甚至吸引不到人才的加入。
特殊情况下请尽量避免进行货币化评估。
尽管这听起来有点矛盾，但我认为很多雄心勃勃的初创公司都被货币化评估所茶毒了。其原因有三：
1、Think
如果你能取得成功，那必然就会很成功，你可以顺其自然地克服所有的障碍，开启成功的大门。如果你对产品进行收费，只会让你的成长变得缓慢。拿Facebook来说，如果他当初对产品进行收费，那么现在也不可能发展成为互联网界的社交巨头。
2、Think
如果把收入作为公司内部成功的标准，团队有可能就会忽略本该关注的方面，比如产品方面的指标。
3、Think
风险投资人有可能会突然把公司放置在了错误的位置，或者和不合适的指标作对比。对产品收费当然会帮助展示产品的价值，但是你也可以选择不同的收费方式，比如对产品试用或组合产品进行收费。
对于货币化评估，我们经常提到的一点是，可以让公司不过分依赖投资者。不过你需要好好算账，如果现金流能够很快呈正向，那就没有问题，如若不然，就需要谨慎对待了。
我建议你们对客户收费，以此证明产品的价值性，但最好不要按月收费。也可以收取类似试用费等这样的费用，这可以很好地证明人们对产品价值的认可。
总结来说，所有公司对成功的价值或成功可能性的认可都相差无几，所以如果你的公司具备很大的未来发展价值，在向投资者证明公司价值的时候就可以不费吹灰之力了。
篇3：初创公司如何A轮融资这个问题
目标越清晰，所需指标就越少
你首先应该弄清楚企业的本质是什么，然后有针对性地进行优化。或者更准确地说，你想要给人们留下什么样的企业印象。
你能证明公司技术的作用吗?公司技术越独特，你的想法越具有颠覆性，人们对你也就越宽容。如果你创造了一种全新的互联网方式，或者一种将大脑连接到硅胶的新方式，又或者创建出了Artificial General Intelligence(通用人工智能)，那么人们就会更容易被你的团队所吸引，并给予你更多的反馈信息。
清楚说出你是如何定义成功的
不管你是什么类型的企业，都应该尽量避免制定过多的指标，指标要少而精。在销量上做出点成绩，吸引部分免费用户，制定一些无关紧要的产品指标，这些零零散散的指标不会让人眼前一亮的。你需要找到一项关键性指标，来有力地证明问题的根本所在!
首先，也是最重要的一点，你需要向人们证明你的技术或产品是有效的。然后据此制定出相关的产品指标，根据制定的指标着力对产品或技术进行改善。好的产品指标既要体现产品质量也应该对销量所有规定。
当然，你还需要询问几个投资人，了解一下他们的 FUDs 是什么。如果你所找的投资人看不到公司的价值所在，你就需要另寻金主。如果他们看不到公司发展的未来，那你就得向他们展示一下公司的远景规划。 需要注意的是，不同投资人，他们的喜好和关注点是不同的，所以你最好把精力放在那些明白公司努力并且能够为公司增加价值的风险投资人身上。
拿出证明产品价值的证据
接下来，你就得向人们展示你当前的产品或技术是否会创造价值了。再强调一次，你所创造的东西越具有颠覆性，人们对你“折扣的价值流”(discounted value flow)的接受能力也就越强。当然，你最好要具备一支一流的团队和绝妙的想法，来弥补上述不足。
通常来说，你需要相关证据来证明产品的价值。当前可能已有上百家公司在使用你的开源技术，甚至还有几家知名企业在免费使用你的产品。但你仍然需要相关证据来证明产品的价值，证明产品可以带来金钱价值，不过也不必是金钱方面的直接证据。联合营销、敏感性数据或产品必不可少的证据等等都可以用来证明你的产品可以带来价值。 你得向人们证明，你的产品不只有些研究者或看门人在使用，而是一些真正在产品上进行投入的人。
展示公司发展的未来蓝图
你或许很清楚公司未来的发展规划，但你需要让未来的投资者(以及当前的员工和投资人)也同样看到，比如公司是如何改变世界的，以及在公司占据主导地位后，世界将会是什么样。风险投资人中流行这么一句行话：“对你的公司来说，可获取的市场规模有多大?”一般来说，你所带来的改变越大，你需要的客户数量也就越少。
证明创办人不存在未来发展的瓶颈
最后同样重要的一点是，你需要证明公司具备有能力的人才。如果你能够吸引比你资历更高的人加入，这就比较理想了。有些初创公司虽然创办人能力不错，但最终也以失败告终，究其原因就是他们无法准确把握公司的价值所在，不重视人才，甚至吸引不到人才的加入。
特殊情况下请尽量避免进行货币化评估。
尽管这听起来有点矛盾，但我认为很多雄心勃勃的初创公司都被货币化评估所茶毒了。其原因有三：
1、Think
如果你能取得成功，那必然就会很成功，你可以顺其自然地克服所有的障碍，开启成功的大门。如果你对产品进行收费，只会让你的成长变得缓慢。拿Facebook来说，如果他当初对产品进行收费，那么现在也不可能发展成为互联网界的社交巨头。
2、Think
如果把收入作为公司内部成功的标准，团队有可能就会忽略本该关注的方面，比如产品方面的指标。
3、Think
风险投资人有可能会突然把公司放置在了错误的位置，或者和不合适的指标作对比。对产品收费当然会帮助展示产品的价值，但是你也可以选择不同的收费方式，比如对产品试用或组合产品进行收费。
对于货币化评估，我们经常提到的一点是，可以让公司不过分依赖投资者。不过你需要好好算账，如果现金流能够很快呈正向，那就没有问题，如若不然，就需要谨慎对待了。
我建议你们对客户收费，以此证明产品的价值性，但最好不要按月收费。也可以收取类似试用费等这样的费用，这可以很好地证明人们对产品价值的认可。
总结来说，所有公司对成功的价值或成功可能性的认可都相差无几，所以如果你的公司具备很大的未来发展价值，在向投资者证明公司价值的时候就可以不费吹灰之力了。
篇4：初创公司能撑到A轮都做了什么
实际上，只有当初创公司满足以下条件中的至少一个时，它们才有机会获得A轮和B轮融资：
1.团队要求，拥有一个精锐的执行团队，当然这个团队如果有人认识VC公司的人就更好了;
2.业务指标要求，主要指标的月环比(甚至季度环比)增幅较大;
3.发展规划要求，有一个详细的、合情合理的发展规划，一个如何让公司从A点发展到B点的愿景。
大多数处在种子轮阶段的公司在这些方面都有欠缺。建议那些真心想获得风投的初创公司能够结合自己的情况比对一下这些条件。
获得种子轮融资后该做些什么?
话虽如此，但也并非“必须”从VC那里融资。初创公司还有很多其他方式来获得资金，比如把重点放在自己的盈利能力上，开展一个战略性的促销，还可以转变经营方向。
当然，这些都是很艰难的选择，但是一个关键点：保持头脑清醒，不要带入偏见——虽然获得种子轮融资比较容易，但想要进入下一轮融资，竞争就比较残酷了。
所以，无论出于什么原因，如果确实想从VC那里融到一大笔钱，你就得把所有精力都放在上述的一个或多个条件上。
在策略方面，建议就是养成习惯：定期用电邮向投资者简要汇报一下情况。这样投资者就会知道公司的现况如何，还可能会给你提供一些帮助，让你节省不少时间和精力。
不建议你假设可以搞定下一轮融资。很多大型VC都不会公开这么说，但是在闭门会议上，他们觉得大部分种子阶段的公司都还只是“青少年选手”。当然，他们会留意种子阶段的公司在做什么，他们期待那些完成种子轮的公司在他们再次出手前就已经发展得有声有色。为了找到他们愿意开出500万美元支票的明星初创公司，他们乐于等上一两年时间。
初创公司在筹集种子轮资金的时候相对比较容易。但是，在之后，VC公司的做法发生了很大的变化，意识到这点很困难，因为创始人总是把目光聚焦在自己的公司上，他们觉得自己会是例外。下面就是小编给大家带来初创公司能撑到A轮都做了什么，欢迎大家阅读!
实际上，只有当初创公司满足以下条件中的至少一个时，它们才有机会获得A轮和B轮融资：
1.团队要求，拥有一个精锐的执行团队，当然这个团队如果有人认识VC公司的人就更好了;
2.业务指标要求，主要指标的月环比(甚至季度环比)增幅较大;
3.发展规划要求，有一个详细的、合情合理的发展规划，一个如何让公司从A点发展到B点的愿景。
大多数处在种子轮阶段的公司在这些方面都有欠缺。建议那些真心想获得风投的初创公司能够结合自己的情况比对一下这些条件。
获得种子轮融资后该做些什么?
话虽如此，但也并非“必须”从VC那里融资。初创公司还有很多其他方式来获得资金，比如把重点放在自己的盈利能力上，开展一个战略性的促销，还可以转变经营方向。
当然，这些都是很艰难的选择，但是一个关键点：保持头脑清醒，不要带入偏见——虽然获得种子轮融资比较容易，但想要进入下一轮融资，竞争就比较残酷了。
所以，无论出于什么原因，如果确实想从VC那里融到一大笔钱，你就得把所有精力都放在上述的一个或多个条件上。
在策略方面，建议就是养成习惯：定期用电邮向投资者简要汇报一下情况。这样投资者就会知道公司的现况如何，还可能会给你提供一些帮助，让你节省不少时间和精力。
不建议你假设可以搞定下一轮融资。很多大型VC都不会公开这么说，但是在闭门会议上，他们觉得大部分种子阶段的公司都还只是“青少年选手”。当然，他们会留意种子阶段的公司在做什么，他们期待那些完成种子轮的公司在他们再次出手前就已经发展得有声有色。为了找到他们愿意开出500万美元支票的明星初创公司，他们乐于等上一两年时间。
【拓展阅读】
使命和愿景绝对不是随便说说的口号，在生死关头是要起到至关重要的指路作用的。比如什么钱该赚，什么不该赚，发生分歧时，就要看使命和愿景。这不是用来忽悠自己和别人的口号。下面就是小编给大家带来企业管理的最低要求是什么，欢迎大家阅读!
价值观也是一样，能够在我们面临选择时起到指导作用。
当上万人趋同于共同的价值观做事时，会带来两个显而易见的好处：
1、沟通成本降低了，对一个问题的看法基本都是一致的;
2、降低了管理成本，让自底向上的做事变成了可能。
扯得有点远，说说我的十六字真言吧。
目标清晰
首先是 “目标清晰”。
这似乎是老生常谈，但其实很多人设定的目标都是假的，根本就不清晰。
目标清晰有两层含义：
1、团队的目标要非常清晰;
2、给员工设定的绩效目标要非常清晰。
什么叫清晰?能量化才叫清晰。
整个安全行业里都有一种说法，安全的工作似乎是根本没法量化的。我们会做很多事情，但是什么时候攻击会发生仍然是难以捉摸的。在当年我们认为这是一个很难解的问题，无法量化也导致我们的很多工作老板看不到效果，曾经也很痛苦。
但是现在看起来，安全工作还是可以量化的，我们必须为最后的结果 — 漏洞和安全事件 — 负责。以这样的关键指标，去驱动所有的产品、解决方案、运营体系和技术创新。
所有的工作一定有最关键的地方，一定是可以量化的。
如果量化不了，要么说明不够关键，没抓住要害，要么说明没想清楚。
同样的，我相信大多数员工的绩效目标设定的都是不够清晰的，很多人的目标都是定性而非定量。
比如目标是 “做了什么事情”，没有一个定量的考核标准，这种都存在问题，要么有很大水分想蒙混过关，要么就是忙错方向到最后不解决问题。
对员工伤害最大的是，到最后都没法证明他的业绩做的比别人好。
其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否清晰：员工是否知道当他做了什么之后，“一定” 能够得到 “超出期望” 的评价或晋升?
如果回答不出来，就说明员工的绩效目标设定的不够清晰。
目标都没设定清晰，团队有力量都不一定使对了方向，所以我认为这是管理者在带团队时需要做的第一件事情。
职责明确
再说说 “职责明确”。
职责明确指的是责任要明确到人，要有 “问责制”。
有一次我和阿里云负责产品的东晖一起开会，东晖在谈到一个问题的时候，很犀利的讲了一句 “如果你知道年底的时候这个事情没做到谁会被打 3.25(不及格)，你可能就知道要去找谁了”。
任何一件事情，都应该有人对此负责，不应该存在灰色地带。
这个问责一定是聚焦的，不能是问责两个人，只能是一个人。一旦有两个人对此负责，到最后就会搞不清楚到底谁负责，就会存在灰色地带。
这里不是说每个 KPI 只能有一个人背，在实际工作中很多人共同背一个 KPI 是常有的，特别是在目标分解之后。这里说的是一件事情到最后一定有一个人为此负总责，如果要杀头，第一个杀他。
我认为组织架构如何设立是非常有讲究的，这不是过家家一般我和你关系好就封你个官当当。组织架构设立最重要的一个目的，就是为了建立 “问责制”。
如果对一件事情很重视，就应该在组织架构里体现出来，设立单独的部门和清晰的汇报关系，这才叫真正的重视。
职责明确就是为每件事情找到一个可以杀头的人，如果找不到，说明职责不够明确。
赏罚分明
当明确了职责后，随之而来的就是“赏罚分明”，该杀的人要能杀的掉。
不要以为赏罚分明是很容易做到的，对大多数人来说都会非常的艰难。一个合格的管理者至少是要开过员工的，从来没开过人的谈不上合格的管理者。在这一点上，我甚至有时候会觉得阿里的绩效管理工具还是过于柔和了。
护短是一种非常恶劣的行为。
不要看很多 YY 小说里主人公非常霸道的护短行为，就有样学样的以为这样做了下属一定会感激你。护短的后果就是是非不分，会让员工看到公司的体制是不公平的，是在任人唯亲。
所以哪怕是再亲近的人，该杀的时候也决不手软(试问如果是一个跟了你很多年共患难过的兄弟，狠得心下手吗?)。反过来，哪怕是平时再不喜欢的人，只要真的做出了成绩，就一定要重赏。
能做到这点的体制一定是透明的，一定是基于 “目标清晰” 和 “职责明确” 来的，谁做的好，谁做的不好，一眼就清楚。
在一个成熟的公司里，不应该存在 “不看功劳看苦劳” 的事情，一切应该以结果为导向。
同样的也不应该去搞什么小团伙，不应该讲 “谁是谁的人”，私交可以有亲疏，工作却不能讲交情。做公司不是为了让谁开心，而是为了把事情做成。
超越伯乐
最后，事情是人做出来的，没人的话就别 YY 要去做一番何等伟大的事业了。所以我把 “超越伯乐” 放到了十六字真言的最后一句。
大家应该都听过乔布斯对于 “只招一流人才” 的论述，这个道理人人都懂。一流的人才都来了，还有什么做不到的?
但我想补充的是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一种体现。很多时候光靠薪水是吸引不来一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。
前些时我一位老朋友跟我讲，他最佩服我的是在不同时期我都总是能吸引到一批最优秀的人到团队里，当年读大学时建立的安全组织 “幻影” 如此，后来阿里也如此，问我是怎么做到的?
我首先是很骄傲的脸红了一下，然后琢磨了一会儿，回答他：“首先得自己有一个很大的梦想，然后让其他人相信这个梦想。” 这是我能想到的唯一答案。
管理者要善于做伯乐，要知人善用，把合适的人摁在合适的位置上。团队的血液要流动起来，不能一成不变。
“超越伯乐” 实际上是阿里最新价值观的最后一条，它还指对于人才要有培养，帮助人才成长。
对于管理者来说，要善于利用 “管理杠杆”，把自己的 D(直接汇报的下属)培养起来，让他们能独当一面，好过自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。
目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐是我总结出来的管理者需要具备的最基本素质，做不到的话在组织内部或多或少会存在些问题，在此之上再去谈业务能力。
如果一些创业者能够从一开始就明白并做到这些，我想创业的成功率可能会大很多吧。
使命和愿景绝对不是随便说说的口号，在生死关头是要起到至关重要的指路作用的。比如什么钱该赚，什么不该赚，发生分歧时，就要看使命和愿景。这不是用来忽悠自己和别人的口号。下面就是小编给大家带来企业管理的最低要求是什么，欢迎大家阅读!
价值观也是一样，能够在我们面临选择时起到指导作用。
当上万人趋同于共同的价值观做事时，会带来两个显而易见的好处：
1、沟通成本降低了，对一个问题的看法基本都是一致的;
2、降低了管理成本，让自底向上的做事变成了可能。
扯得有点远，说说我的十六字真言吧。
目标清晰
首先是 “目标清晰”。
这似乎是老生常谈，但其实很多人设定的目标都是假的，根本就不清晰。
目标清晰有两层含义：
1、团队的目标要非常清晰;
2、给员工设定的绩效目标要非常清晰。
什么叫清晰?能量化才叫清晰。
整个安全行业里都有一种说法，安全的工作似乎是根本没法量化的。我们会做很多事情，但是什么时候攻击会发生仍然是难以捉摸的。在当年我们认为这是一个很难解的问题，无法量化也导致我们的很多工作老板看不到效果，曾经也很痛苦。
但是现在看起来，安全工作还是可以量化的，我们必须为最后的结果 — 漏洞和安全事件 — 负责。以这样的关键指标，去驱动所有的产品、解决方案、运营体系和技术创新。
所有的工作一定有最关键的地方，一定是可以量化的。
如果量化不了，要么说明不够关键，没抓住要害，要么说明没想清楚。
同样的，我相信大多数员工的绩效目标设定的都是不够清晰的，很多人的目标都是定性而非定量。
比如目标是 “做了什么事情”，没有一个定量的考核标准，这种都存在问题，要么有很大水分想蒙混过关，要么就是忙错方向到最后不解决问题。
对员工伤害最大的是，到最后都没法证明他的业绩做的比别人好。
其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否清晰：员工是否知道当他做了什么之后，“一定” 能够得到 “超出期望” 的评价或晋升?
如果回答不出来，就说明员工的绩效目标设定的不够清晰。
目标都没设定清晰，团队有力量都不一定使对了方向，所以我认为这是管理者在带团队时需要做的第一件事情。
职责明确
再说说 “职责明确”。
职责明确指的是责任要明确到人，要有 “问责制”。
有一次我和阿里云负责产品的东晖一起开会，东晖在谈到一个问题的时候，很犀利的讲了一句 “如果你知道年底的时候这个事情没做到谁会被打 3.25(不及格)，你可能就知道要去找谁了”。
任何一件事情，都应该有人对此负责，不应该存在灰色地带。
这个问责一定是聚焦的，不能是问责两个人，只能是一个人。一旦有两个人对此负责，到最后就会搞不清楚到底谁负责，就会存在灰色地带。
这里不是说每个 KPI 只能有一个人背，在实际工作中很多人共同背一个 KPI 是常有的，特别是在目标分解之后。这里说的是一件事情到最后一定有一个人为此负总责，如果要杀头，第一个杀他。
我认为组织架构如何设立是非常有讲究的，这不是过家家一般我和你关系好就封你个官当当。组织架构设立最重要的一个目的，就是为了建立 “问责制”。
如果对一件事情很重视，就应该在组织架构里体现出来，设立单独的部门和清晰的汇报关系，这才叫真正的重视。
职责明确就是为每件事情找到一个可以杀头的人，如果找不到，说明职责不够明确。
赏罚分明
当明确了职责后，随之而来的就是“赏罚分明”，该杀的人要能杀的掉。
不要以为赏罚分明是很容易做到的，对大多数人来说都会非常的艰难。一个合格的管理者至少是要开过员工的，从来没开过人的谈不上合格的管理者。在这一点上，我甚至有时候会觉得阿里的绩效管理工具还是过于柔和了。
护短是一种非常恶劣的行为。
不要看很多 YY 小说里主人公非常霸道的护短行为，就有样学样的以为这样做了下属一定会感激你。护短的后果就是是非不分，会让员工看到公司的体制是不公平的，是在任人唯亲。
所以哪怕是再亲近的人，该杀的时候也决不手软(试问如果是一个跟了你很多年共患难过的兄弟，狠得心下手吗?)。反过来，哪怕是平时再不喜欢的人，只要真的做出了成绩，就一定要重赏。
能做到这点的体制一定是透明的，一定是基于 “目标清晰” 和 “职责明确” 来的，谁做的好，谁做的不好，一眼就清楚。
在一个成熟的公司里，不应该存在 “不看功劳看苦劳” 的事情，一切应该以结果为导向。
同样的也不应该去搞什么小团伙，不应该讲 “谁是谁的人”，私交可以有亲疏，工作却不能讲交情。做公司不是为了让谁开心，而是为了把事情做成。
超越伯乐
最后，事情是人做出来的，没人的话就别 YY 要去做一番何等伟大的事业了。所以我把 “超越伯乐” 放到了十六字真言的最后一句。
大家应该都听过乔布斯对于 “只招一流人才” 的论述，这个道理人人都懂。一流的人才都来了，还有什么做不到的?
但我想补充的是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一种体现。很多时候光靠薪水是吸引不来一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。
前些时我一位老朋友跟我讲，他最佩服我的是在不同时期我都总是能吸引到一批最优秀的人到团队里，当年读大学时建立的安全组织 “幻影” 如此，后来阿里也如此，问我是怎么做到的?
我首先是很骄傲的脸红了一下，然后琢磨了一会儿，回答他：“首先得自己有一个很大的梦想，然后让其他人相信这个梦想。” 这是我能想到的唯一答案。
管理者要善于做伯乐，要知人善用，把合适的人摁在合适的位置上。团队的血液要流动起来，不能一成不变。
“超越伯乐” 实际上是阿里最新价值观的最后一条，它还指对于人才要有培养，帮助人才成长。
对于管理者来说，要善于利用 “管理杠杆”，把自己的 D(直接汇报的下属)培养起来，让他们能独当一面，好过自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。
目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐是我总结出来的管理者需要具备的最基本素质，做不到的话在组织内部或多或少会存在些问题，在此之上再去谈业务能力。
如果一些创业者能够从一开始就明白并做到这些，我想创业的成功率可能会大很多吧。
篇5：A 轮融资短缺，初创公司应该怎么办？
A轮融资短缺 (Series A Crunch )从前年开始就是在创业圈频频被讨论到的话题。 而迟钝的我发现这个问题的严重性，缺是因为周围的一些创业小伙伴最近遇到的困境。他们的初创公司早期从天使投资人那得到不错的种子资金， 在发展公司一段时间时间，正需要扩大融资的时候，却融不到下一轮的钱， 更有甚者被迫断了资金链。这个问题的出现，无疑是给了众多在前期融资顺风顺水的创业者当头一棒。
而与几个洛杉矶的天使投资人的朋友交流起来，发现这个现象目前在创业圈越来越普遍：大批成功融资到种子轮的公司，要继续融资到A轮却非常困难。甚至这个问题早在时就已经初见端倪。20前，从种子轮或者天使轮的公司过度到A轮尚属平稳，而2009年之后，出现了巨大的反差。天使轮的资金呈几何倍数的增长，但是A轮资金的涨幅却小得可怜(见下图)。
用简单粗暴的日常供求逻辑来讲，就是在两个融资环节上供求出现了不匹配的情况。近几年建立公司的成本越来越低，融资模式的改革，很多公司能顺利的拿到甚至百万美金的天使融资。可是A轮资金的总量并没有像种子轮那样野蛮生长。场上的选手多了，可是能得奖牌的人数不变，导致A轮紧张也不足为奇。从绝对数据上看，居然有61%的融到种子资金公司拿不到A轮。而另一方面，更多的VC也更加倾向从A轮往天使轮靠拢，一个重要原因是早期的投资人对初创公司起了非常重要的作用，VC就算准备好了一定额度的金额，如果不早期介入，还是没有办法拿到好的Deal。 LP也越来越谨慎，VC能融到做A轮的钱也不是那么容易的事。
虽然听着很人心惶惶，但是我一直认为这不代表这个融资的生态系统出了问题。相反，这种竞争机制倒是给更多的创业者提个醒，这场创业马拉松还远远没有那么美好，如果在固定时间内达不到投资人或者VC的预期，那么就会被扫尾。而且因为A轮卡得这么紧，你要是能撑过这道坎， 后面的估值倒是坚挺不少(现在估值的膨胀也是个不争的事实)。
解释问题就是为了解决， 那我们来看看，到底怎么样才能多开这场阵痛， 至少在可能的范围内争取软着陆。
修炼企业内功
其实，初创公司永远要关注在自己的用户和产品上，这是亘古不变的真理。有的时候看到团队花太多的时间公关，保护自己的IP，甚至过分的融资，我内心都为这个团队的时间分配比例感到惋惜。在没有把自己的产品发展好，没有把自己的用户照顾好，就想着将来缺钱的事，本身就是偏离了主题。在18个月内，所有的人都期待一个公司超过预期像火箭一样成长。这个成长的标准要是要简单到两个层面，那么就是盈利表现得不错，砍了成本，产品和服务真的卖出去了，甚至自给自足;要么就是终于在几次试错中增加了大量的用户，真正了解了他们的习惯，并且用户增长的速度越来越有一飞冲天的节奏。融资很多时间在玩一场关于数字的游戏。对于很多互联网公司，开始避不开猛烧钱的节奏，那么用户数量就是你的死穴。拿不出一张好的财报，那就要拿出点将来可以赚钱的希望。得到计划中，甚至超过计划的用户增长才是你让A轮的投资人口袋松一松的关键哪。
当然，团队和市场也是重要的因素。在融到种子轮的18月，团队如果表现不佳，内部纠纷不断，那对接下来的投资的投资就是一个不好的信号。产品的市场的大小也是个问题，你的产品和用户表现得再好，如果不能把这个大饼画大了给投资人看，那么融A轮也讲举步维艰。如果说这些在天使轮的融资时，都被遮掩过关了，但是到A轮时，这些细节就会暴露得更加明显。如果没有想清楚，每一条都是致命伤。
搭好人脉格局
这个眼光放远表现在两个方面。一个是在选择你的天使时，要充分考虑这个天使的钱的价值。同量数额的比较“聪明”的钱，大家都知道比的是资源。大家如此希望被红杉看中，为了是除了他投入资金外，对这家公司的成长处处关心，甚至合伙人还会放下身价帮你招聘到合适的员工(如What’s up).投你的天使，如果在之后不仅提供资金，还帮助你介绍的好的员工，帮忙照脸顾客，甚至用自己的名声帮你铺好了去A轮风投的路，这样的投资，才是真正对创业团队利益最大化的，有时甚至可以牺牲一些数额和估值都是值得的。
另一部分的长远当然是早做计划，建立好的融资渠道。如果你已经融到了天使轮，在心里制定好A轮的融资计划是有 好处的。就像我之前说的，越来越多的风头都选择介入早期的投资，那么在这个期间，有意识地去早点去接近他们，建立好公司的形象和关系，是非常重要的一件事。
建立融资策略
在融资时，大概分为两种策略，一种是高歌猛进式，牺牲了大把股份，尽可能的融到大把的钱，为了好的表现更卖力的烧钱，这种公司的代表，就是Instagram 。一种是精打细算，看紧自己的股份，算好自己的量入量出， 这种公司的代表是Dropbox. 这两种策略都无碍他们成为估值过10亿的成功代表。开始融资需要达成的标准只有一个，要够用。够用18个月是必须的，甚至想好是不是能用23个月，28月?是不是要打一场持久战?在烧钱上，一定要有个谱。一旦短了资金链，再融到钱就希望渺茫了。怎么样烧钱的速度，可以让你变得可以盈利或者增加到了预期用户数量?来来来，你的员工结构上是不是最精简了?你的办公场地是不是可以再简约一点?
还有一个方面跟策略也有关心，就是不要只盯着风投的钱袋，要多探索一些其他可能的资金来源。现在众筹的的范围越来越大，可能是一个选择。如果你下定决定孤注一掷，贷款也是个方式。我有朋友从自己的供货商那融到资金撑下去的，所以多探索一些可能在必要时会有用场的。
个人认为，虽然有很多种子资金因为A轮短缺而被蒸发，但是有这样的“crunch”绝对不是坏事。正如达尔文的优胜劣汰的法则一样，在有效的竞争机制下才能大浪淘沙，留下好的企业。而且“赢者全赢”，好的项目在A轮依旧有很好的表现，如snapchat. 所以，不要怕迎接挑战，是如何修炼，做好规划，把自己打造成“赢者”更加重要。随着国内创业园区，孵化器的遍地开花，天使基金的增多，A轮融资短缺的现象也可以出现。如果预防自己不被短缺击中，帮助初创公司健康的成长，希望能带来一些价值。
篇6：A轮融资短缺初创公司应该怎么办
修炼企业内功
用简单粗暴的日常供求逻辑来讲，就是在两个融资环节上供求出现了不匹配的情况。近几年建立公司的成本越来越低，融资模式的改革，很多公司能顺利的拿到甚至百万美金的天使融资。可是A轮资金的总量并没有像种子轮那样野蛮生长。场上的选手多了，可是能得奖牌的人数不变，导致A轮紧张也不足为奇。从绝对数据上看，2013年居然有61%的融到种子资金公司拿不到A轮。而另一方面，更多的VC也更加倾向从A轮往天使轮靠拢，一个重要原因是早期的投资人对初创公司起了非常重要的作用，VC就算准备好了一定额度的金额，如果不早期介入，还是没有办法拿到好的Deal。 LP也越来越谨慎，VC能融到做A轮的钱也不是那么容易的事。
虽然听着很人心惶惶，但是我一直认为这不代表这个融资的生态系统出了问题。相反，这种竞争机制倒是给更多的创业者提个醒，这场创业马拉松还远远没有那么美好，如果在固定时间内达不到投资人或者VC的预期，那么就会被扫尾。而且因为A轮卡得这么紧，你要是能撑过这道坎， 后面的估值倒是坚挺不少(现在估值的膨胀也是个不争的事实)。
其实，初创公司永远要关注在自己的用户和产品上，这是亘古不变的真理。有的时候看到团队花太多的时间公关，保护自己的IP，甚至过分的融资，我内心都为这个团队的时间分配比例感到惋惜。在没有把自己的产品发展好，没有把自己的用户照顾好，就想着将来缺钱的事，本身就是偏离了主题。在18个月内，所有的人都期待一个公司超过预期像火箭一样成长。这个成长的标准要是要简单到两个层面，那么就是盈利表现得不错，砍了成本，产品和服务真的卖出去了，甚至自给自足;要么就是终于在几次试错中增加了大量的用户，真正了解了他们的习惯，并且用户增长的速度越来越有一飞冲天的节奏。融资很多时间在玩一场关于数字的游戏。对于很多互联网公司，开始避不开猛烧钱的节奏，那么用户数量就是你的死穴。拿不出一张好的财报，那就要拿出点将来可以赚钱的希望。得到计划中，甚至超过计划的用户增长才是你让A轮的投资人口袋松一松的关键哪。
当然，团队和市场也是重要的因素。在融到种子轮的18月，团队如果表现不佳，内部纠纷不断，那对接下来的投资的投资就是一个不好的信号。产品的市场的大小也是个问题，你的产品和用户表现得再好，如果不能把这个大饼画大了给投资人看，那么融A轮也讲举步维艰。如果说这些在天使轮的融资时，都被遮掩过关了，但是到A轮时，这些细节就会暴露得更加明显。如果没有想清楚，每一条都是致命伤。
搭好人脉格局
这个眼光放远表现在两个方面。一个是在选择你的天使时，要充分考虑这个天使的钱的价值。同量数额的比较“聪明”的钱，大家都知道比的是资源。大家如此希望被红杉看中，为了是除了他投入资金外，对这家公司的成长处处关心，甚至合伙人还会放下身价帮你招聘到合适的员工(如What’s up).投你的天使，如果在之后不仅提供资金，还帮助你介绍的好的员工，帮忙照脸顾客，甚至用自己的名声帮你铺好了去A轮风投的路，这样的投资，才是真正对创业团队利益最大化的，有时甚至可以牺牲一些数额和估值都是值得的。
另一部分的长远当然是早做计划，建立好的融资渠道。如果你已经融到了天使轮，在心里制定好A轮的融资计划是有 好处的。就像我之前说的，越来越多的风头都选择介入早期的投资，那么在这个期间，有意识地去早点去接近他们，建立好公司的形象和关系，是非常重要的一件事。
建立融资策略
在融资时，大概分为两种策略，一种是高歌猛进式，牺牲了大把股份，尽可能的融到大把的钱，为了好的表现更卖力的烧钱，这种公司的代表，就是Instagram 。一种是精打细算，看紧自己的股份，算好自己的量入量出， 这种公司的代表是Dropbox. 这两种策略都无碍他们成为估值过10亿的成功代表。开始融资需要达成的标准只有一个，要够用。够用18个月是必须的，甚至想好是不是能用23个月，28月?是不是要打一场持久战?在烧钱上，一定要有个谱。一旦短了资金链，再融到钱就希望渺茫了。怎么样烧钱的速度，可以让你变得可以盈利或者增加到了预期用户数量?来来来，你的员工结构上是不是最精简了?你的办公场地是不是可以再简约一点?
还有一个方面跟策略也有关心，就是不要只盯着风投的钱袋，要多探索一些其他可能的资金来源。现在众筹的的范围越来越大，可能是一个选择。如果你下定决定孤注一掷，贷款也是个方式。我有朋友从自己的供货商那融到资金撑下去的，所以多探索一些可能在必要时会有用场的。
个人认为，虽然有很多种子资金因为A轮短缺而被蒸发，但是有这样的“crunch”绝对不是坏事。正如达尔文的优胜劣汰的法则一样，在有效的竞争机制下才能大浪淘沙，留下好的企业。而且“赢者全赢”，好的项目在A轮依旧有很好的表现，如snapchat. 所以，不要怕迎接挑战，是如何修炼，做好规划，把自己打造成“赢者”更加重要。随着国内创业园区，孵化器的遍地开花，天使基金的增多，A轮融资短缺的现象也可以出现。如果预防自己不被短缺击中，帮助初创公司健康的成长，希望能带来一些价值。
★ 沉睡魔咒2评价
★ 打破迷雾作文
★ 《死鸟》读后感
★ 轮滑策划书
★ 轮滑教学计划
初创公司如何打破C轮死魔咒（集锦6篇）
