“毛头小鸡蛋”通过精心收集，向本站投稿了6篇中国彩电只培养了工厂没有培养出品牌，今天小编在这给大家整理后的中国彩电只培养了工厂没有培养出品牌，我们一起来阅读吧!
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篇1：中国彩电只培养了工厂没有培养出品牌
当年一味追求规模的彩电企业在品牌的收获上只获得了一面写有自己企业商号的旗子，这面旗子上除了疯狂的价格呐喊声之外没有太多市场信用的积累，虚幻的 优势也导致我们的彩电战略至今没有瞄准彩电工业体系内生能力的培养，
主导中国彩电工业发展的主要路线是被称为“规模放大型”的路线。这种发展模式的主要方式是，借助中国彩电市场生产要素价格低廉的特点，把发展的重点放在了产品价格的降低上，凭借国内彩电巨大的内需容量，拼命地放大产量从而降低价格。在市场短缺时代，这种循环有无往而不胜的感觉。低价生产要素导致产品价格低，从而推动销量增长，而销售增长又给制造体系的扩大创造了条件。中国彩电在这种产量与价格的反向循环之中规模越来越大，而近年来的市场现实证明，这种靠规模得来的经济性取胜的逻辑的有效性已经大大减弱，即使海外市场没有贸易壁垒的保护，我们的彩电产品在全球可以覆盖更大市场的前提下也很难赢利。
把中国彩电全球品牌创造的幻想放在低价加吆喝上是没有根本效果的，在与跨国彩电品牌的比较上，我们的品牌显得粗糙化、表面化。其实，品牌的创建应是一个完整工业体系进化的必然结果，而不是宣传的结果。强大的工业体系创新能力的系统提高必然使企业有能力满足苛刻的消费需求，而这种对苛刻消费需求满足的大量积累就是品牌的创建过程。从本质上说，品牌创造过程实际上是工业体系创新过程的社会化过程。
“规模放大型”的发展战略产生了两个结果。一是让中国的彩电企业对市场的认知产生了片面化的结果：市场就是更低的价格，新的市场需求就等于价格新低，而不是具体的消费需求；二是消费需求的苛刻。这种消费需求的苛刻实际上是对中国彩电企业提供劣质供给的一种反弹性的否定。随着生活水平的提高，再加上外资产品的影响，中国消费者对需求的渴望更加精致，也更为苛刻，
当消费需求骤然转变为苛刻的、精致的要求时，中国彩电企业的发展战略仍然没有转变，还是想以低价格应对这个他们自认为很熟悉、实际上正在变得陌生的市场。
其实，即使是成本价格属性也已经成为一种产业幻想了。中国彩电工业抵挡外资的关税栅栏早已经拆除，此外，外资的彩电制造基地已经全面转移到中国市场，形成中国彩电价格优势的生产要素已经完全被外资企业所使用，我们的彩电企业的价格优势已经基本消失，与此同时，我们也发现需求对低价格的感应已经非常迟钝。
生产要素是否具有优势不是由生产要素的价格单方面决定的，生产要素优势发挥的一个关键变量是生产率，然而一旦涉及生产率，技术、组织、管理就成关键变量。中国彩电前的发展战略实质上是单一的低价格生产要素的依赖化的生存，这是我们只发展出了工厂，而没有发展出品牌的真实原因。
工厂是产品价值形成的一个环节，而非竞争性工具，品牌是参与国际竞争的工具。一个国家或者是一个企业只去培养环节而不去培养竞争工具的话，就不会有国际竞争的优势。跨国彩电企业在中国的竞争优势实际上是自己的技术、组织与管理变量与中国生产要素的乘数，而中国彩电企业竞争所依赖的是跨国竞争对手可以轻易获得的低成本资金、低成本劳动力等没有差别的低层次的生产要素，这些生产要素是企业竞争需要的外生变量，是可以用技术、组织、管理这些组织内生变量去控制使用的生产要素，其在创造品牌的过程中属于后决条件，而非先决条件。
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关于作者：
罗清启：现为帕勒咨询资深董事，并兼任多家跨国家电企业的中国营销顾问。联系电话：0532-85897296，电子邮件：luoqingqi@126.com查看罗清启详细介绍 浏览罗清启所有文章 进入罗清启的博客
篇2：中国没有产品品牌！
著名营销大师科特勒曾经说过，“中国有企业品牌，但无产品品牌”，如果没有产品品牌的存在，企业品牌就只是一个空壳。
品牌专家与品牌之乱
产品品牌与企业品牌的混淆，是中国品牌之乱的根源。中国是制造大国，制造企业如何在国际被认同？国家提倡的实际上是做产品品牌。而《中国品牌专家比品牌多》中所提到一些品牌专家，他们所说的品牌多数并不是产品品牌，某种程度上他们是这种概念混淆的始作俑者。
产品是有生命的，消费者首先接受的是产品的品牌，简单的企业认同没有意义，必须是产品被认同。比如国内很多企业的奥运赞助，不是产品行为赞助，而是企业行为赞助，这其实是形象广告，虽然认知度高，但花大价钱后却要付出大代价。
另外有一类企业本身则就是一个产品，国为企业就能直接给消费者带来利益，比如饭店、银行、学校等，他们的企业就是产品。所以，企业品牌和产品品牌是一致的。
我们做品牌，就必须要表现出这个品牌内在的素质，让消费者感受这个品牌的产品带给他们的感觉，并且让消费者喜欢他们所感觉到的，由此引导出对品牌的喜爱。这里不仅仅包括视觉的认同。还要求行为，语言等所有的企业行为符合事先设定好的品牌概念的认同。但我们看到很多专家只是独立的简单的做一些符号，甚至对这些符合的理解都有偏差。如：对企业的产品品牌在市场上的视觉识别系统根本不知道，很多人只是用企业的VI去替代产品的市场视觉表现，对于产品品牌在市场上的表现方式和途径，几乎都不知道，结果就是在用企业的视觉替代产品的市场没做起来，或者认同的概率还不如企业的认同概率高。
产品品牌缺失背后的企业心态
中国的很多企业现在已经非常擅长塑造企业的品牌了，找公关公司，做一些炒作，企业的品牌很快就能起来，相对于产品品牌而言，企业品牌要好做得多。
对于产品品牌的塑造来说，企业也存在着问题。因为，所有企业都想把产品的销量做大，看到整个市场金字塔最下层市场量很大，就忍不住了，一定要把自己的销量做得最大。这样，就会为了追求销量而放弃品牌的价值塑造。肯定也不可能做出高端品牌来。产品卖得多就能赚钱，这是企业的普遍心态，但实际上产品的价值就会降低。
这些企业完全没有认识到产品品牌的塑造对企业的最终成长意味着什么。中国曾经很长一段时间处于计划经济体制，企业被认同，依靠口碑就会产生产品认同，但在市场经济体制下，消费者认同的是产品价值，企业品牌只有在产品品牌成长的基础上才能成长，如果产品不成长了，只是因为卖得多去积累利润，它就不可能获取产品本身的价值利润，企业也就无法继续成长了，
中国企业过分推崇企业品牌，难以在短期利益与长期发展之间做出正确的决策，而很大一部分品牌专家不但不去引导中国企业向着正确的方向前进，相反却混淆概念，制造出许多误区，实在是为中国品牌乱上添乱。
“名牌”不可复制
海尔，联想，是名气很大的企业品牌，很多企业都希望成为这样的名牌。但是像海尔这样的企业名牌是在特殊市场环境下的特殊产物，99％的企业不具备这样的特殊性和时代性，还是要靠自己在今天的环境下去完成品牌的积累。
这种名利不可模仿与复制，决定了绝大多数的企业只能从市场营销的角度和方法去塑造品牌，营销过程的准确与否决定了品牌的成败。
中国品牌是“幼苗”
中国品牌的塑造才刚刚开始，中国品牌没有历程。
与国外品牌比较，外国品牌是大树，中国品牌是幼苗。国外品牌实际上已经长大，到中国来，是适应环境的问题，是如何移栽的问题，而中国品牌目前处于简单的认知阶段，依靠中国环境来养大成人，是如何让幼苗茁壮成长的问题，两个概念不能等同。
所以，不能如一部分“品牌专家”照搬国外品牌塑造的经验，因为国外与国内品牌是完全不同的成长环境与阶段，更重要的是，中国的品牌还是襁褓中的婴儿，需要被呵护，不能再破坏了。
作者结语
产品品牌是企业品牌成长的基础，而企业品牌则为产品品牌积累着价值，因此，把握好两者的互动关系，是中国企业经营者必需掌握的技巧。
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关于作者：
刘永炬：北京方圆润智营销顾问公司首席顾问； 国家注册高级管理咨询顾问、多所著名大学、研究生院MBA、EMBA特聘教授；中国广告协会学术委员会委员。先后在国内企业及跨国公司担任市场及营销方面的高级领导职务，在市场运作和执行方面有着深厚的功力和实际操作经验。查看刘永炬详细介绍 浏览刘永炬所有文章 进入刘永炬的博客
篇3：中国为什么没有奢侈品牌？
奢侈品，来自于拉丁语“Luxury”，原意是“极度的繁殖”，从原意看，古代人对奢侈的概念，仅停留在“量”上，可理解成“东西多的用不完”，而现代奢侈品，更多包含“质”的概念，就是我们通常说的“档次”，体现在形式上，就是价格，以价格来昭示产品的档次，以档次来体现奢侈的概念，所以，奢侈包含质和量的概念，从量到质的演化，是奢侈品的发展过程，
中国传统观念的奢侈，多停留在“量”上，这源自于短缺时代，满足基本生活需求后的量化消费，这就是被我们父母称为“奢侈”，所以，中国人的“奢侈”带有贬义色彩，等同于“贪欲、挥霍、浪费”。
“奢侈品牌”和“奢侈”具有完全不同含义，“奢侈品牌”国际定义“一种超出人们生存与发展需要范围的，具有独特、稀缺、珍奇等特点的消费品”，这个品牌具有炫耀性、个性化的特征，其价格远远高于同类别的其他品牌，是一种并非满足基本使用功能的品牌虚化需求，在营销学中，可称为“高溢价”，品牌理论称为“高附加值”。
中国目前仍然少有奢侈品牌，富豪选择的大多是国外品牌，西方国家特别是欧洲国家何以拥有那么多影响世界的奢侈品牌呢？
战略大师迈克尔•波特《国家竞争战略》的“钻石理论”提到一个产业在一个国家拥有的竞争优势，必须具备四大条件，由这个四大条件组成了“钻石”的四边：
钻石理论不能完全解释奢侈品牌的起源
要素条件。土地（包括自然资源），资本，劳力，劳力教育水平，国家基础设施质量等。总之，这个要素条件，是为一个产品的发展提供的基础；需求条件。国内市场是否足够大；相关及支撑产业。这里所指的是相关产业链所形成的国际竞争力；公司战略。国内的竞争环境造就了公司在国际上的竞争能力。
“需求条件”是奢侈品产生的动因，但波特所说的需求条件是指量化需求足以支撑这个产业的发展，但是，奢侈品并非追求量化市场。所以，“钻石理论”并不能够完全解释“钻石品牌”在西方国家形成的原因，我在研究西方国家奢侈品牌的形成历史后发现，其形成大多拥有共性：
奢侈品品牌形成于西方17-19世纪之间；奢侈品的产生是因为宫廷贵族的不间断需求；资本主义的快速发展，有产阶级的壮大；城市化的迅速扩大；贸易和交流促进了奢侈品牌的国际化和发展。
奢侈品牌的大本营――欧洲，其宫廷的历史就是国家的历史，15、16世纪，罗马教皇是历史最为辉煌的宫廷，随后，法国在宫廷上的发展举世无双，中世纪的财富从地产中产生（犹如今天的中国），金银等矿产要素条件通过战争等手段得以集中在欧洲，贸易的商人通过各种手段形成了庞大的“新贵族”，法国大革命时候的26000个贵族，仅有一半是传统的贵族，另一半大多是被皇家赐予；从一张世界城市发展进程表上可以知晓，中世纪后期是人口增长和城市化发展都最为迅速的时期；这都为奢侈品的发展提供了土壤，我们无法想象，奢侈品竟然成为了宫廷的日常消费品，“太阳王”路易十四的出游服装就镶嵌了1400万法郎的钻石！
太阳王路易十四和他的钻石
需求是奢侈品牌的发展土壤，而文化的延续性和交融性为持续性的需求提供了可能，奢侈品牌得以在欧洲国家产生和发展，得益于中产阶级的不断壮大，最为关键的是：文化的延续性，即一种奢侈文化得以不断传承，并没有因为革命和改朝换代而消亡，所以，奢侈品牌都是传承了百年以上的家族企业，那是因为革命和斗争并没有在太大程度上影响他们的经营，或者说，并没有完全动摇到奢侈产业的根基，
要知晓中国为什么没有奢侈品牌，就必须从宏观角度分析，分析历史和社会环境，分析奢侈品牌可能发展和壮大的原因。仅停留在研究个别奢侈品牌的发展上是没有答案的，品牌是微观的存在，从某种程度上讲，历史的进程决定了社会的形态，而社会的形态决定了阶层，阶层的稳定性，决定了奢侈品牌的百年存在，了解欧洲奢侈品牌为何存在的历史，也就明白那么多欧洲的奢侈品牌能够百年传承的原因。
欧洲的历史并没有因为革命而割裂，阶层也没有因为战争而融合，看看欧洲仍然有那么多的君主立宪制国家就会明白，他们曾经是也仍然是奢侈品牌的消费者和引领者：英国、挪威、瑞典、丹麦、荷兰、比利时、卢森堡、西班牙、安道尔、摩纳哥、列支敦士登，皇室、王室是这些国家的精神象征，皇室的领导者就是国家的精神领袖，如果大众的精神都被领导了，又何况是消费的形态和价值观的趋向？所以，我们看到在介绍英国首富――维珍集团的总裁――布兰森的时候，总有一个后缀――“爵士”，他于，被英国伊莉萨白女王册封为爵士，没有封地，也没有领土，更不可能配发武器战士，这仅是个“精神的称号”，“爵士”并不是用钱能够买到的，可见君主立宪制国家皇室的精神领袖地位，是无法用物质来衡量的。
皇室历来就是奢侈品的消费者，奢侈品牌的历史，伴随着皇室贵族的兴衰，历来与皇室贵族有密切的关系，卡地亚、蒂凡尼、伯爵、宝格丽都是专为皇家定制的珠宝品牌，创立于1847年法国巴黎的卡地亚，于19被委任为英国王室的皇家珠宝供应商，拿破仑三世、爱德华七世包括西班牙、葡萄牙、罗马尼亚、埃及、摩洛哥王子及阿尔巴尼亚的皇室亦委任卡地亚为皇家首饰商。卡地亚被世人誉为“皇帝的珠宝商，珠宝商的皇帝”。
奢侈品牌的发展源自历史、文化和阶层，再回头反观中国的奢侈品，我们就可以以历史辩证法的态度去进行分析：为什么中国难有奢侈品牌？
1、中国的奢侈品发展历史：没有品牌，也是一个断层的历史。
中国一样有皇家，有为皇家服务的奢侈品大师，可惜，中国历史的奢侈品传统概念停留在“艺术品”和“工艺品”层面，是“皇家独享”特权，难以大量复制，每一件作品都具有独一无二的创造性，如字画、陶瓷、玉器，不能够复制的，自然就不能够称得上是“品牌”。
中国的近代革命，彻底让皇家、王室、贵族从几千年的历史舞台中退出了，皇家的地位不仅没有了，连精神的领袖地位也被剥夺了，中国奢侈品的消费需求――庞大的皇亲国戚和贵族，彻底地消失了，从这个层次来说，中国奢侈品消费，是一个断代的历史。
没有需求，奢侈品牌自然难以为继，就别说发展的历史了。
另外，即使在相等于西方中世纪的时代，中国皇家的奢侈品与普通官员贵族的奢侈品，仍然具有本质的区别“普天之下，莫非王土；率土之滨，莫非王臣”，官员都只是皇帝的附庸，是不允许独自拥有与皇家一样的物件的，“是要被杀头的”，而西方奢侈品并非仅仅由一个皇帝阶层独享，庞大贵族阶层仍然有权利去享用，况且，资本主义的发展，资本家、商人等等阶层也为奢侈品牌的发展提供了支持后盾。
篇4：中国为什么没有百年品牌？
中国有句俗话：打江山容易坐江山难。这句话应用到品牌管理上，有着异曲同工之妙。可口可乐、丰田、花旗银行，这些世界大牌为何能在商界屹立几十年甚至上百年不倒?很大原因就是它们善于管理和经营自己的品牌。
任何一个企业，如果想要管理好品牌，让品牌成为企业经营的重要资产，科学、有效的管理方法是不可缺少的。品牌管理不是某个领导人的个人意愿，更不是某位高手的个人感觉，需要的是基于品牌建设的科学思想和一套完整的管理体系。
有目标才有可能
提到企业品牌管理的目标，我们可以先来看一个发人深省的故事，从中得到一些启发。
在长安城的一个磨坊里，有一匹马和一头驴子非常要好。有一天，马得知唐玄奘要去西天取经，就找到了唐玄奘，想要背着他同去西天取经，唐玄奘答应了。
十七年后，马凯旋而归，回来看望驴子，老朋友见面后聊起了各自的境况。当马说起自己陪唐玄奘一路上的所见所闻以及艰难险阻时，驴子非常羡慕。吃惊地说：“太神奇了，这么远的路，我想都不敢想。”马回答说：“其实我们走的距离都差不多，我向西域前进的时候，你行动你也一步没有停止。但不同的是，我有一个遥远而清晰的目标，而你却被蒙住了眼睛，一直围着一个磨盘打转。
都是走了同样多的路程，一个有清晰的目标从而功成名就，一个因为没有目标而永远是“原地踏步”。可见，目标其实就是指引行动的纲领，像人一样，人做什么事都要有目的，这个目的往小了说是私心，往远了说是愿景，往大了说是目标，往虚了说是梦想……总之，人做什么事，要有一个可以参照的，有了这个参照点之后，才会知道要到达这个目的需要有什么样的策略、什么样的计划和什么样的方法，我们才会知道如何去实现这个目的。
对于企业的品牌管理来讲，也是同样的道理。任何一个好品牌的管理都会有一个明确的目标。所谓目标，其实就是企业的品牌要达到一个什么样的状态，如企业的品牌对内部员工要有一个什么的影响，对外部消费者、经销商要有一个什么样的影响与形象等。只有这样，企业的品牌管理才会有一个明确的方向，企业才会知道当前需要做啊些事情，应该做哪些事情，简单地说就是什么时候知道自己该做什么样的事。如果品牌的管理漫无目的，只有顺其自然发展，与上面故事中的驴子一样，那最终的结果只会在原地踏步。
现在，国内有些企业在品牌管理过程中没有一个清晰明确的目标，就像驴子一样，在品牌管理付出不少成本，可是当盘点品牌管理的效果，与其他品牌进行比较时，结果多是大失所望，苦心经营了多年的品牌竟然是在原地踏步。
细节决定成败
在品牌的管理过程中，许多企业都只注重一些宏观、战略层面的问题，而一些细节问题常常会被忽视，最后结果是，虽然做了很多相关工作，但其效果却是微乎其微。其实，任何一个品牌的管理，都是有细节组成的，缺少了细节的落实，这个品牌管理就显得很空洞、毫无意义。许多人对于一个品牌的了解和认识，都是通过细节得到答案的。例如，有一个企业就非常注重细节的管理，看到许多员工的衣服挂在椅子上，企业就买一批衣帽架，专门供公司员工挂放衣服，此举赢得了公司员工的一致好评，客户来到公司时，看到的是井井有条、整洁有序的景象，就连盆栽的叶子都被擦洗的一尘不染，公司在第一感觉上就给顾客留下一个很好的印象。
品牌无小事，可以说，一个好的品牌管理，往往都会非常注重细节。在细节的管理方面，众所周知的星巴克咖啡可谓是个中翘楚。星巴克的品牌之所以能够名满全球，得到全世界消费者的认可，其中一个很大的原因就是他在品牌管理过程中非常注意对品牌细节的管理。
在星巴克的品牌管理理念中，其核心就是认认真真做好每件小事情，为了实践这个理念，星巴克制定了相应的规定与标准。例如，为了保证咖啡的口感，星巴克会要求把咖啡的制造时间精确到秒，多一秒少一秒都不行。蒸汽加压煮出咖啡制作时间应该是18到23秒，如果17秒或者超过23秒完成制作，咖啡就会被倒掉。再如对搅拌棒的要求同样严格，不少咖啡搅拌棒是塑料制品，在高温下会产生异味，从而影响口味和健康。为了使客人品尝到更加纯正美味的咖啡，星巴克的研究人员用了18个月的时间，对这个小小的搅拌棒进行了多次的研究和改进，最终使得这个小小的搅拌棒达到了最佳的标准。另外，在门店的咖啡豆，星巴克规定，如果7天内没有用光，就必须倒掉，这样做的目的，就是为让细节落实到品牌管理当中。可以说，在星巴克的生产过程中，有上千件诸如此类的小事情，正如对细节管理的严格要求，才使星巴克赢得了许多消费者的信任和青睐。
从星巴克对品牌的管理中我们可以看出，一个好的品牌在塑造与管理的过程中，需要的是从细节入手，以标准为主，许多的细节是消费者或者合作者、内部员工最容易感知的东西，也是最能体现品牌管理效果的东西。细节都做到位了，人们才能真正感觉到这个品牌的存在和魅力。
与时俱进适时而变
韩国原三星集团领导人李健熙曾说过这样一句话：除了老婆和孩子不能变，一切都可以改变。
在品牌管理过程中，随时都会出现这样或那样的新问题、新情况，这就要求企业在进行品牌管理过程中针对新的问题和变化对管理思维与管理方式作相应的调整，并采取适当的措施，积极应对变化、利用变化，实现企业与品牌的提升。从某种角度上将，企业和品牌提升的本身就是变化的产物。
事实也的确如此。一个好品牌的管理只有在不断变化的环境中去寻找新的管理手段和解决问题的方式，才能真正适应品牌在给管理过程中出现的各种新问题和新情况。关于这一点，我们其实可以借鉴许多世界品牌的管理之道。
世界快餐巨头麦当劳是在不断变化中调整自己。例如，从开始，围绕“便利性”，麦当劳首先在南方城市启动“24小时店”。随着人们生活习惯的改变，麦当劳“24小时店”的推出确保了许多消费者能在任何时间吃到麦当劳的美味。
与此同时，麦当劳在“24小时店”的平台上，对“天天超值套餐”的广告加大宣传，同时还增加甜品站，并尝试在一些大城市试行24小时送餐服务，从而把“便利形”的概念真正落实到“随时、随地享用麦当劳”的品牌理念中。
无论是世界级的大品牌也好，国内的小品牌也好，任何一个好品牌的管理都是建立在系统的规划之上，都需要依据企业的实际状况进行有针对性的管理，任何漫无目的的管理，都不会对品牌的建立起到有利的推动作用。
中国的企业一旦遵循品牌管理的方法，让品牌永葆青春，相信在不久的将来，你也会看到中国的百年品牌。
篇5：中国彩电品牌的突围之道：回归行业本质
在整个中国市场中，这是一个被公认为竞争最充分最惨烈的行业，这里有众多国人耳熟能详的民族品牌，也有不少令国人爱不释手的外资品牌。深处其中的民族企业多是战战兢兢、如履薄冰的：在中国这个全球聚焦的消费市场中，他们一边要殚心竭虑地与国内的同行们争夺领先地位，另一边又必须拼尽全力抵抗国外巨头们的猛烈攻势。之所以用“惨烈”来形容这个行业，不仅是因为民族品牌在与外资品牌的博弈中，往往只能无可奈何地居于下风；还因为利润走低的民族企业屡屡面临集体亏损的窘境。这，就是中国的彩电业。
自从24年前彩电生产量登上世界第一的巅峰开始，中国便踏上了彩电生产大国向彩电品牌强国转变的艰难征途。这个行业一如既往的热闹非凡，各大民族品牌在“病根”未愈的条件下，使尽了浑身解数来吸引消费者的青睐，却始终难掩被动。“未曾清贫难成人，不经打击老天真”，在经过充分的市场竞争后，痛定思痛的中国彩电业再次走到了产业升级的关键路口。审视过去，有哪些经验教训值得我们铭记？展望未来，我们又该如何正确制定并有效执行品牌战略呢？
中国彩电业的品牌之殇：用战术代替战略
这是一个老生常谈的话题，在本文之前已经有无数的业内外人士进行过论述。现代企业管理制度引入中国不过短短二三十年，单从品牌战略管理来看，深得其中正解和精华的中国彩电业企业家廖若星辰。到底何为强势品牌？能够成为央视“标王”的品牌就一定是强势品牌吗？而品牌战略管理的要义又是什么呢？漂亮的视觉设计和电视广告？还是标新立异的产品概念和卖点？抑或是将竞争对手置之死地的渠道战和促销价格战？带着这些问题回顾中国彩电业的发展轨迹时，我们很遗憾地发现并没有太多企业给出漂亮的答案。
相比于这看似大而无当的所谓品牌战略，大多数的中国企业家们更愿看到实实在在的销量提升。他们认为销售额才是硬道理，销量提升了不就等于品牌强大了吗？这是他们坚守的原则。于是，自从长虹开启了中国家电业的价格大战后，14多年来，中国的家电业就成为了“价格战”中的绝对主角。各大彩电品牌间几乎年年都要打斗几番，一拨又一拨的消费者在厂家割肉一般的疼痛中喜滋滋地抱回了便宜的大彩电，而渠道商和厂商却在这场大战中拼得血肉横飞。在持续的“价格战”后，“长虹们”陷入了“降价”与“上规模”的怪圈循环，最终的结果是，占据了CRT电视时代中国本土大半市场份额的国产品牌，在21世纪初即将到来的平板时代差点集体失语，
更要命的是，当进入中国市场的外资品牌也同样祭出降价大旗时，本土彩电品牌的“前浪”们便被拍死在了“沙滩”上。以来，一向以高价位固守高端领地的外资彩电纷纷在国内市场展开低价策略。面对外资彩电的价格战，中国彩电业深受影响，20整体经营业绩下滑，出现全行业亏损。
在热衷于渠道价格战的同时，中国彩电业的各种新概念、新卖点也层出不穷，3D电视、裸眼3D电视、互联网电视、三网电视、LED电视、一体机、智能电视……消费者还没整明白前一个概念，后一个新产品又上市了。短期来看，这些闻所未闻的技术概念确实能够抓住一部分消费者的视线，高密度的广告轰炸也能促成一定的购买。然而，概念创新终究只是华而不实的炒作噱头而已，能够形成品牌美誉度的，最终还是实实在在的技术创新所带来的优异体验。当然，任何创新的产品都需要对消费者进行宣导和培育，笔者在此并不是否认概念创新的必要性，只是坚信品牌形象的塑造是持续性的系统工程，如果企业所推出的众多产品概念间缺乏内在有机的联系，那么，便无法传达共同的品牌内涵，也无法提升品牌的整体价值及消费者的整体认同感。
与中国本土彩电企业频频使出令人眼花缭乱的“价格战”、“概念战”、“渠道战”等营销战术不同，外资彩电企业则始终专注于核心技术创新基础上的品牌战略管理。以夏普为例，，夏普推出了后来被业界誉为“液晶之父”的AQUOS液晶电视。近10年来，AQUOS的品牌形象塑造始终围绕其在液晶电视领域的技术革新展开，从G5系列的65英寸超大屏幕，到G7系列的FULL HD 1080P（1920×1080）超高清画质，到率先将“倍速液晶驱动技术”运用于FULL HD 1080P的RX系列，再到最新的Quad-Pixel技术，无不如此。通过近几年刘若英代言的广告传播，消费者在脑海里大致都有了这样的印象：夏普AQUOS液晶电视与其他品牌的液晶电视相比较清晰度更出色、色彩还原更佳、视觉感受更舒适。在消费形态趋于理性的中国彩电市场，夏普电视因为“强大的品牌影响力”、“领先的技术，可靠的品质”以及“性价比优势突显”，牢牢占据了在一线城市液晶电视市场的霸主地位。
用战术代替战略，这是中国彩电业和其他众多行业的通病。品牌战略管理意识的缺失和偏离，导致本土品牌的成长道路非常曲折。改革开放后的这三十多年间，中国出现了众多星光熠熠的名牌，可现如今，依然傲立于世的强势品牌却屈指可数。细数那些具有高忠诚度、高溢价能力和高抗风险能力的白电品牌，我们发现“格兰仕们”竞争取胜的关键就在于能够立足于产业价值链对品牌进行整体运作。因为他们深刻地体会到：只有把握行业竞争的关键要素，才能在市场竞争中掌控主动，才能成为强势的品牌。
篇6：从变与不变哲学透视中国彩电品牌的未来
在市场竞争白热化的彩电行业有这一个值得玩味的现象，那就是除了海信稳座第一把交椅之外，第二第三的位子鲜有品牌稳定、“屁股坐热”的时候，这一特点与“冰、空、洗”市场已然形成稳定的“双寡头市场格局”相比形成了明显的反差，
在彩电行业第二三交椅几番易主的背后，我们看到了的是近几年长虹、TCL的励精图治的战略变革带来积极上位，也看到了缺乏“大战略思维”的创维正在与行业默认第二把交椅渐行渐远。
展望未来，在欣喜看到在占据全球份额最大、市场竞争最激烈的中国市场，以海信、长虹、TCL为代表的彩电品牌攻城略地、全面超越外资品牌的同时，我们更希望那些拥有长远战略眼光的彩电企业能够抓住彩电行业未来格局裂变的机遇，切实提高国际竞争力，成为中国彩电行业的“国家队”并实现跻身于具有影响力的世界级企业的光荣与梦想。
“双寡头竞争说”不适用彩电业
很多行业外的人谈起中国家电市场的竞争格局最喜欢用的就是“双寡头竞争”，似乎也的确如此，当前中国市场竞争度颇高的“冰、洗、空”等行业早已进入了寡头市场，甚至形成了稳定的“双寡头企业”。
以空调行业为例，在不久前过去的2011冷冻年度，格力和美的两大空调巨头“联袂”高歌猛进，双方的市场份额合起来已逾50%，“双寡头格局”日益明显。类似这样“双寡头格局”其实在很多家电行业均渐趋呈现：微波炉之格兰仕和美的，两者份额已达9成左右；洗衣机之海尔和美的系（含小天鹅、荣事达），两者份额和近5成；燃气热水器之万家乐与万和，两者份额和也逾四成多，当然还有豆浆机领域的九阳和美的、高端烟机领域的方太和老板等。
然而在各行业主力企业各自力发力争当龙头品牌形成鲜明的“双寡头竞争”格局的同时，笔者却发现““双寡头竞争格局”不适用彩电行业。
据日前行业某知名调研机构发布的一份“2004-2011年中国平板电视市场概况”数据显示：中国彩电行业中除海信连续八年来稳固保持第一的态势外，行业当中的第2名并没有形成稳固的品牌归属。
另据一份最新彩电市场数据显示：2011年8月彩电市场海信仍以16.1%零售量市场份额保持冠军位置，长虹以13.4%的零售量份额跃居第二位，排名第三的是TCL其市场份额为12.8%，而行业一直以来默认第二位的创维则以11.9%退居第四位。
上述两组数据真实地反应了作为家用电器行业中销售规模最大的龙头行业――彩电行业激烈的竞争关系，彩电行业“双寡头竞争”格局迟迟未能定型的背后原因值得玩味。
变与不变的企业战略追问
在讨论彩电行业缘何难以形成稳定的“双寡头竞争”之前，我们先来细数一下，行业老大海信以及经常出现在行业第二把交位上的长虹、TCL、创维的这三家企业最近几年的市场战略之变，似乎可以管中窥豹从企业变革的角度来理解彩电行业“二三把手”市场地位之变。
海信以电视业务起家、主营业务电视占到集团总营收近1/3、连续八年把持中国彩电市场头把交椅， 2003年海信在CRT电视、背投电视、液晶电视及等离子电视的众多产品中，抓住了产品升级转型的最好契机，海信把平板电视作为重要的战略产品，在中国企业当中海信的研发投入比较早，产品的市场化速度也比较快，
海信通过在创新的变革中寻求品牌的突破寻求企业的成功，从2003年开始海信较早的投入了平板电视领域并保持持续不断的向平板电视领域投入的积极应对策略，终于在2004年一举获得平板电视领域市场排名第一的成绩。
为应对市场快速的变化，海信以永远创新的变革来应对永远不变的挑战，2005年海信开始布局智能多媒体产业生态链：2006年初重组整合海信宽带公司，2008年投资组建海信传媒网络公司，2008年海信再一步抓住市场机会向LED背光源产品开始进发，2009年启动智能电视开发，2010年率先进入3D电视领域，2011年又启动“云智能”电视战略。海信通过一次次的变革实例来印证，永恒的冠军地位正是缘自于积极的变革进取。
长虹作为曾经的“中国彩电大王”，在中国彩电行业叱咤风云，甚至一度形成每年4月各企业，都在忐忑不安中等待着长虹的降价促销方案以应对激烈市场竞争。2004年赵勇在上任长虹集团之后就充分意识到，只有向上游进军，平板彩电企业才能摆脱受制于人的局面。2006年6月，长虹集团下属的四川世纪双虹显示器件有限公司正式运营，时至今日长虹已经成长为中国最大的等离子电视销售商。2009年9月长虹再次启动龙腾战略，其核心目标是让国产平板重振显像管时代的辉煌。2010年，集团公司整体销售规模突破600亿元，达到615亿元，同比增长30％，2010年以来，长虹通过采取有效应对措施，始终保持高于行业平均水平的增速，有效缩小与领先企业的市场份额差距，至2011年8月PDP（等离子电视）以43.5%的零售量市场份额长期位列市场第一位，“龙腾”战役取得了阶段性胜利。2011年长虹提出了“2011年计划实现净利润同比增长不低于20%”的目标，另外，在产品线方面，力争彩电国内综合排名力争第一。至2011年8月长虹在彩电国内综合排名上已经稳居第二，并保持着坐二望一积极进攻态势。根据长虹的规划，在未来三年里，力争到2013年实现“销售收入突破1000亿元”。
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洪仕斌：洪仕斌，江西省余江县人，中国家电营销委员会副理事长，产业经济评论家，先后担任过知名企业区域经理、市场总监、销售总监、总经理，《人民网》、《中国营销传播网》、《销售与市场》《中国企业报》等全国近百家媒体专栏作家。Email:Hsb1107@tom.com查看洪仕斌详细介绍 浏览洪仕斌所有文章 进入洪仕斌的博客
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