“台北没有春天吗”通过精心收集，向本站投稿了6篇班主任靠学生能靠多久，这次小编给大家整理后的班主任靠学生能靠多久，供大家阅读参考。
篇1：班主任靠学生能靠多久教学心得体会
班主任靠学生能靠多久教学心得体会
在不少学校，班主任没白没黑地“忙”，说白了实际是在与学生“靠”：把学生看起来，没有任何犯错的机会。这样做的目的是什么？很简单：“求稳怕乱”。小孩子天性好动，连下课打闹都被扣分，他们还敢干什么？更甚的是许多学校开设了活动课，学生在活动课上又敢做点什么，教室外有拿着本子检查纪律的老师随时记载学生的名字。本来轻松活泼的活动课，搞得战战兢兢。学生怕扣分，班主任更怕扣分，不得已多数班主任搞起“疲劳战术”――紧跟紧靠，寸步不离，可谓苦也。班主任累得腰酸背痛，学生却在叫苦不迭的同时无动于衷。
这种管理的一个弊端是在学生心灵深处烙上阴影，学生没有民主意识，没有自我教育意识。这样的“人才”怎么会谈自主、创新，一辈子谨小慎微的人不可能有创造精神。从小被家长、老师看得紧紧的，管得严严的，怕犯错误。“靠”的另一弊端是把班主任累死，不“靠”不行，越“靠”越离不开“靠”，班主任这根拐杖学生松不得手。许多老师抱怨：“学生越来越不象话，班主任不在就管不了……”真的是学生不象话了？我们应该考虑，我们的班级管理是否适合今天的教育？是否适应社会？是否有更好更科学的班级管理模式？我想不管那种班级管理，有一条原则是不能变的：“必须以人为本，管理是培养、是发展，管是为了不管。”培养学生的自我教育能力和适应社会能力是最重要的。没有目的和缺乏科学性的“靠”，不是班主任的工作方式。班级管理讲究的是方法，需要的是多动脑多想。
“靠”的价值到底有多大，很值得反思。班级管理不需要时、事事地“靠”，在新的班风形成之初需要“靠”，在落实新的班级管理规章制度时需要“靠”，其目的是帮助学生更快地养成好的学习习惯和生活习惯。等到良好的班风形成，新的`管理制度已落实，大可不必再紧跟紧靠，如果再如此，不是教育的失败就是工作的“浪费”。学生有自我教育自我管理的能力，班主任的工作是在培养并加强学生的这种能力。
实施创新教育要求尊重学生的个性，不禁锢人们的思想，让所有的受教育者都生活在和谐、民主的蓝天下，愉快生活、学习、成长，让人人都能成才。
让班主任工作不要再“靠”学生！
篇2：你靠什么比别人能
你靠什么比别人能
陈静是某公司的一名网站策划人员，近来深感行业竞争的激烈，十分迫切地想要通过学习来提升自己的竞争力，在同事中脱颖而出，但陈静虽然决定了要学习，对于要学什么这个问题，却迟迟没用下定决心。是继续搞策划呢?还是学自己心仪已久的网络工程师?犹豫了很久之后，陈静选择了网络工程师，并报名参加了培训班。结果刚刚开课没多久，公司业务突然变多了，陈静每天忙得手忙脚乱，连吃饭都算着时间，根本抽不出学习的时间来。于是陈静只能放弃了考取网络工程师认证的想法，几千块的学费打了水漂。
职场充电到底应该学什么?首先应高考虑的是，无论学习哪种技能，它是否能直接、显著的帮助工作，对工作效率和成绩造成大幅提升，这在选择学习的科目类型时至关重要。只有越快能运用到工作中的技巧才最实用，如果你想进行职场充电，一定要慎重选择!
1、学习对工作有直接帮助的技能。
其实，有着和陈静相同经历的人并不在少数。而弄清楚这个问题最简单的办法就是在职场充电林林总总的项目中，选择那些能够很快运用到工作中的知识与技能进行学习。
对于普通人来说，学习的动机千差万别，但最为基本的.是，去学习那些能维持自己生存的知识与技能，并反复练习。因此，那些能够很快应用于实践的知识与技能的学习，也是最容易坚持下去的。
例如，对于在公司营业部工作的人来说，自然要多学习营销技能。既然公司在客观上提供了进行相关练习的机会，那为何不去书店找寻并通览这方面的书籍，然后把其中一、两本的内容技巧应用于实践之中呢?
2、根据需求重点进行学习充电，
同样还是以营销为例，对于学习营销的方法来说，英语发挥着相当重要的作用。这是因为，作为当代资本主义世界的核心国家美国，在这一领域的理论与实践要领先其他国家五年甚至十年。因此，只顾着阅读国内出版的营销专注，是无法位居人前的，应当尽可能地涉猎英文著作或者至少是这些著作的汉译本。
美国作为资本主义世界的核心，与其他国家相比确实更容易吸引优秀的人才，产生卓越的思想，这是一个不争的事实。出自美国的现金管理理论不胜枚举，而那些闻名世界的管理大师中也有七成是美国人，这些都是有力的佐证。日本软银公司的孙正义先生虽然也以独创的“时间机器经营理论”闻名于世，但准确地说，孙先生只不过是将在美国获得成功的模式照搬到了日本。所以能够最先接触到先进国家流行理论的人，自己获得成功的时间一般都早于其他人。
通常情况下，在美国流行的东西在两三年之后才会被介绍到我国来，而如果你拥有了阅读原文书的能力的话，你领先别人的程度就不止两三年了。这一点已经完全能够成为你认真学习英语的理由。
篇3：薪情能靠人情决定吗
薪情能靠人情决定吗
LW是国内某名牌大学计算机专业的优等生，在认准了网络经济时代网络安全产品将大行其道的情况下，毕业后即投身于北京市一家民营IT企业，从事防火墙软件的开发工作。年轻人凭着一股对工作投入和钻研的热情，工作业绩突出，很快获得了公司的认可，在短短的三、四年内，就由工程师提拔为项目经理，再由项目经理提拔为部门经理，在业内也开始小有名气。对于自己的发展和待遇，LW总体上比较满意，虽然与同行比起来，薪酬待遇不如对方高，但是因为公司有其技术和客户资源上的优势，规模愈来愈大，LW认为自己留在公司仍然会有发展的。因此，虽然外面的公司频频向其抛出橄榄枝，承诺以比目前薪酬高得多的薪水，LW仍然没有动摇自己在公司发展的信念。但是，一次偶然的机会，在其借用另一部门经理的文件时，无意中看到了对方的工资条，比自己的多出3000多元。对方的业务能力和工作业绩均不如自己，到公司的时间跟自己也相差无几，但是据传，该部门经理的父母与公司老总的关系非同一般。公司一向宣称在定薪时非常注重“人性化”，会充分考虑个人的能力和业绩，难道这就是所谓的“人性化”薪酬?照此看来，说其“人情化”更贴切。再想想最近越来越多的员工离职，LW产生了动摇，自己是否应该另谋高就，寻求发展?
LW所在公司的这种情况并非个例，在中小型民营企业中特别突出，其薪酬确定更多的基于“人情”而非“人性”。这类公司部分部门经理或以上级别的员工进公司时，会因为是老板的熟人，而在给他们定薪时有意或无意有所偏高。这种不科学不平衡的薪酬标准会打击其他员工的积极性，在企业里产生负面影响。企业规模小的时候，这种问题不会暴露的太多，但一旦企业规模越来越大，问题就会越来越突出，严重的情况会导致员工的主动离职率偏高，影响企业的正常运作。一年半载以后若仍无改变，就会影响到公司的整体运作。
薪酬之所以出现“人情化”的问题，表面上看似乎更多是由于老板个人意识的问题，但是究其深层次的原因，笔者认为主要有以下三点：第一，在于薪酬体系设计和制度的缺失，公司难以有客观的标准确定员工个人的薪酬等级和标准，“内、外部公平”没有办法得到保障;第二，在于缺乏与薪酬相挂钩的考核体系，或者虽有了体系，但是考核体系执行不到位，不能做到有效激励，导致员工的“自我公平”难以保障;第三，在于薪酬和考核体系与制度执行和监控的缺失，导致即使有了标准和依据，在实际的运行过程中仍然可能与设计的初衷相背离。
我们知道，在进行薪酬体系设计时，在把握薪酬要在预算范围之内执行公司的奖励、调整、提薪策略和控制人工成本的前提下，还要把握好个人薪酬的“三个公平”和“三项匹配”。这些都是“人性化”薪酬的内核。“三个公平”，即“内部公平”、“外部公平”以及“自我公平”。所谓“内部公平”是指相对于公司内部其他员工的薪酬待遇是公平的;“外部公平”是指相对于外部相似岗位员工的薪酬是具备竞争力的，公平的;“自我公平”是指员工个人的薪酬与其自身贡献相比是公平的。所谓“三项匹配”是指个人的薪酬要与公司内部岗位的相对价值相匹配;个人的薪酬要与外部的市场价值和稀缺程度相匹配;个人的薪酬要与其绩效相匹配。
在公司实际操作的过程中，“三个公平”是企业定薪时都要考虑的因素，“外部公平”更多的在于企业用薪酬吸引外部人，一旦个人进入企业之后，“内部公平”与“自我公平”将是个人更加关注的问题，如果这两个方面缺失，对于企业的留人会有不小的“杀伤力”。这是因为，虽然个人会将其薪酬与公司的外部市场进行比较，但是外部市场的`薪酬待遇即使高，如果个人想获得更高的水平，就要参与到外部不确定的环境中，因为其机会成本偏高，所以个人即使关注，不满意程度也相对会降低;但在公司内部，不存在类似的机会成本，每个人都会对公司内部个人的价值与贡献进行判断，并相互比较，因此，更容易让人产生不满意的感觉。
薪酬体系设计时如果缺乏对内部公平性的考虑，缺乏一把科学、统一的尺子衡量各岗位之间的相对价值的高低，没有充分的依据做出价值判断，因此在定薪时，公司人力资源部和老板往往是依据“人情”或应聘者的谈判能力来确定员工的薪酬，常此以往，薪酬水平标准难以形成体系，丧失了内部公平性。虽然从纵向上看，其部门内部岗位价值可能相对合理，但由于薪酬在部门之间缺乏横向的可比较性，有可能会造成部门各岗位之间岗位价值与实际价值的背离。如下图所示。
员工在进入公司时都要遵循以岗定薪，以薪定级的原则。在以岗定薪的基础上，根据岗位评估确定薪酬的级别，在级别确定之后每个级别水平范围的设计要有一定的灵活性，也就是每个级别要确定合理的薪酬带宽，其中要考虑员工的资历怎么样，市场的情况怎么样，对于老员工要看表现怎么样。
在具体的操作实施过程中，可能难以一步到位。因此，个别人可以有特殊处理(根据市场而定)，比如外资企业刚刚进入中国的时候，翻译很缺，完全就可以超越薪酬带宽区间，因为市场上的翻译就是很贵。小原则和大原则要控制好，比如在原有的薪酬体系中，很多老员工的实际薪酬范围已经超越薪酬的带宽区间，在薪酬改革的过程中，为了保证平稳过渡，就可通过设计保留工资等方法，用几年的时间慢慢冲减此项，最终达到新旧体系的完全对接。
其次，要通过考核，减少薪酬人情化和人性化的差距。考核必须与薪酬相挂钩，才能真正做到员工的薪酬与其自身贡献相比是公平的。现在企业对于考核的重视程度逐渐加深，它不仅仅是企业进行目标管理和沟通的工具，也是保证薪酬体系的公平性的工具。企业在进行实际操作时可结合其自身的发展阶段、管理基础以及不同序列人员工作特点的不同，设计分层分类的绩效考核体系。在员工初始进入公司定级时要考虑个人过去的资历、综合素质和市场行情等确定其初始等级，但是员工一旦进入到企业内部，将来的薪酬调整就要与其个人业绩挂钩。除了在薪酬模块中根据人员类别，设计如绩效工资、效益奖金、提成等不同的挂钩模块外，在进行个人的岗位工资调整时，业绩也是主要依据，做到员工的薪酬能高能低，岗位能上能下。如某些企业在进行薪酬体系设计时做了这样的规定：
1.在公司经济效益允许的情况下，公司根据薪酬预算和年度综合考核结果(包括绩效考核结果和职业发展考核结果)对员工的岗位工资进行调整：
1)考核结果为“优秀”，自动升一级，且列入升两级候选人名单
2)考核结果为“良好”，自动升一级
3)考核结果为“合格”，列入升一级候选名单
4)考核结果为“待改进”，不升级
5)考核结果为“不合格”，列入降级候选名单
2.岗位工资升两级和降级人员名单需要薪酬考核委员会进行审议，总裁审批。
第三，密薪制，这在一定程度上，可以缓解薪酬体系和制度本身不公平所带来的杀伤力，但并非治本的方法。要提倡薪酬保密，提倡薪酬与个人能力有关，与个人在公司所处的地位有关。公司作为一个团队，在薪酬上私下交流，过分攀比，会影响别人的士气。虽然中国的文化里原本缺少对于此种规则的遵守，员工开始可能会不适应，但通过制度的保障，慢慢形成一种文化后，大家会自觉遵守密薪制的规定。如有的公司的薪酬保密办法做了这样的规定：
1.本公司为达到鼓励各级员工克尽职守、且能为本公司盈利与发展积极提供贡献的目的，实施以能力+绩效论酬精神的薪资制度，为培养以能力+绩效争取高薪、良性竞争的氛围并避免优秀人员免遭妒忌，特推行薪资保密管理办法。
2.各级主管应培养下属人员不探询他人薪资的礼貌，不评价他人薪资的习惯，以品德操守、工作能力、工作绩效争取同仁及主管的认可。
3.各级人员的薪资除本公司主管核薪和发薪人员与各级直属主管外，一律保密，如有违反，罚则如下：
1)主管核薪和发薪人员，非经核准，不得私自外泄任何人薪资，如有泄漏情况，另调他职或辞退;
2)吐露本身薪资者，罚金200元;
3)探询他人薪资者或评论他人薪资者，罚金500元。
4.薪资计算如有不明之处，向人力资源部查明处理，不宜自行猜测或理论。
以上三个方面的具体内容设计，要结合企业文化、战略、组织、人员情况的现状来考虑，在具体的操作实施中，要结合公司的实际情况运用过渡性的方案加以解决。通过以上三项内容的设计、操作实施与调整，必然能够进一步规范公司的薪酬管理，让作为公司重要运营管理基础的人力资源管理上一个新的台阶。
篇4：靠压指标能提高销量吗？
最近经常听到一些经销商说，做大品牌的经销商真难啊！近年来被不断大幅度增长的销售任务压得喘不气来，有些经销商因为顶不住压力，被迫放弃，他们表示，销售任务的年递增率是不符合市场实际需求增量的，是市场所不能消化的，压货的情况大量出现。面对大企业和强势品牌，经销商基本没有话语权，讨价还价的空间很小，只能被动的接受。经销商们感到越来越重的任务令人不堪重负，有话无处说，只能向他们信赖的媒体诉说，希望有人站出来说说话。这些大品牌的强势公司有蒙牛、汇源、农夫、娃哈哈等。
这里就引申出一些值得我们思考和探索的问题，诸如：
一、企业发展需要上规模、扩大市场份额，但是什么样的销售计划才是合理的？
1、庸俗的“唯量论”是企业发展的唯一选择吗？
2、经销商胃的撑到什么程度，既可撑大，又不会撑破？
3、除了强压销售任务外，还有什么方法可以提升销量？如何寻求科学的“上量论”？什么是最佳的边际效益？
经销商面对强势企业的超重任务？如何才能提高沟通能力和话语权？
1、如何才能加强与企业的沟通与合作？科学的市场容量分析是关键。
2、怎样才能确保超重销售任务的顺利完成？计算出与任务相匹配的费用投入很重要。
3、用事实说话，砸价、抛货，能收拾的小乱，未尝不是一贴清醒剂。
企业制定年度销售计划的合理性
企业给经销商压销售任务的基本原因不外乎来自二方面的考虑：一是企业发展的需要。企业只有不断的发展，才能在市场激烈竞争中不被淘汰，不进则退，所以追求速度与规模，快速扩大市场份额几乎成了企业压倒一切的第一目标。二是这些所需增长的销售目标，由谁来完成呢？当然是通过销售计划任务的分解落实到区域市场，由销售经理和经销商去完成。而区域市场的空间还很大，经销商往往还没有做足。但是问题出在：企业的销售目标计划是否是通过全面、客观、理性、系统思考之后所制定的科学、可实施的目标？
1、庸俗的“唯量论”是企业发展的唯一选择吗？
中国企业是在特定的市场环境下成长起来的，简单的追求销量和规模几乎已经成了惯性，
销售就是要凭数字说话，销量是衡量业绩的第一标准，简单的“唯量论”是中国大多数企业营销的基本观念。但是今天中国的市场环境已经发生了变化，依然以“唯量论”来衡量一切，已经行不通了。你以自己的主观设想（唯心观）来追求销量，市场就一定能按你的意志实现吗？即使一时实现了你的销量目标，你能确保它可持续发展吗？销量指标的实现能涵盖或等于市场基础、品牌、渠道、价格体系、利润等指标都实现了吗？仅完成一时的销量指标是企业发展的唯一追求吗？企业的发展需要综合、均衡实力的提升，做大不如做强，做快不如做久。笔者认为：简单追求销量的观念是“庸俗的唯量论”。它犯了哲学称之谓“路径信赖”的错误。
2、经销商胃的撑到什么程度，既可撑大，又不会撑破？
“人有多大胆，地有多大产”这是大跃进时期的豪言壮语，现在说来大家都会觉得好笑话，不会更有谁把它当作真正的工作方针去实施了。但是切换到市场经济、企业竞争的今天，用在销售计划、任务指标上，人们往往又热衷于它。在营销理论上笔者曾提出“经销商的胃是可以撑大的”工具，通过压库可以挖掘经销商的潜能，扩大市场的份额。但是靠简单的压库，不断的压库，没有限量的压库，真的就可以把经销商的胃给撑大，将市场的份额无限的扩大吗？这是不可能的！胃是有极限的，撑过了会撑出胃病来的，甚至还会被撑破。关键在于度的把握，撑到什么程度是最适合？这就是需要企业和经销商去思考的问题！
3、除了强压销售任务外，还有什么方法可以提升销量？如何寻求科学的“上量论”？ 什么是最佳的边际效益？
营销人流行一句话“跳起来摘苹果”。不跳就能摘到苹果，会养懒；使出吃奶的力跳起来也摘不到苹果，会选择放弃，让苹果烂在树吧！企业既不能不求增长，又不能把销量指标定的过高，当我们处于两难选择时怎么办？方法最简单，做起来不容易：首先是放弃“庸俗的唯量论”，这有二层意思，其一不要仅看销量一个指标，其二更重要的是不要仅凭自己的主观愿望盲目的定指标，而是要对市场实际容量、竞争态势、市场基础、产品及价格结构、市场推广投入、经销商及渠道、终端能力等要素进行全面、客观、理性、系统的分析可行性之后，再来定指标。而这个指标恰好是“跳起来能得到摘苹果”。
此外，重点应该在现有的市场格局之外考虑增长点。具体思路和方法有很多，诸如：通过第二套预算，培育新的战略增长点；开发新产品；开发新市场；在老市场开发新渠道；在老渠道开发系列新产品；扩大消费者群；增加新功能等等。
什么是企业最佳的边际效益？销量高不一定效益好，效率没有效益重要。企业需要认真算好这本账，做统筹的战略规划，而不能一味追求销量。
篇5：海王，靠广告能成就品牌吗？
引子 中，作为国内医药界屈指可数的上市公司之一的深圳海王，在走出了多元化陷阱，成功地完成了资本运作后，深刻体悟了“水桶理论”，针对自身在营销、品牌上的“短板”，痛定思痛，引入外脑，开始导入品牌战略，
从新春伊始，在品牌定位基础上，海王开始了大规模的品牌传播，凭借精妙唯美、创意独到的传播技法与独特精准、密集有序的传播策略，一时间异军突起，迅速地成为了妇孺皆知的知名品牌。与此同时，海王的影视传播作品与媒介策略，对比脑白金与哈药，也是广受业内人士好评，成为当时中国广告的一道亮丽风景。
但按中国市场的常规，海王理应象获得市场的追捧，赢得不俗的市场业绩，但为什么海王的市场表现却是屡屡不佳，一年不如一年呢？难道品牌与销量之间本身是不可调和的吗？
什么是品牌传播？ 所谓“品牌传播”，实际上就是以品牌的核心价值为原则，在品牌识别的整体框架下，选择广告、公关、包装等不同的传播方式，将特定的时期内的品牌定位推广出去，以建立品牌形象，促进市场销售，
它基本的方法是当前流行的IMC即“整合营销传播”。
但品牌传播的基本信息来自品牌识别，关键要素来自于品牌定位。比较全面、丰富的品牌识别是企业希望建立的在消费者心目中未来的品牌联想，是它造就了一个丰满的品牌形象；而品牌定位，它是企业现阶段针对竞争品牌所确立的独特的品牌识别，它的目的是用以显示品牌相较于其它竞争对手的相对优越性与差异点，它为品牌传播规定了方向。它必须像钉子一样尖锐犀利，能快速占据消费者的心智。两者是缺一不可相互依存的，它们之间就如同钉子与锤子的关系一样，重磅的锤子才能使锐利的钉子有力深刻地打入消费者的大脑，只有通过两者之间的互动，才能促进品牌与销量之间的平衡。
笔者在对海王的品牌识别与品牌定位上的诊断中，指出过海王存在的大量问题，如“品牌识别的单薄片面”“品牌定位的模糊雷同”等，这一切势必导致海王的品牌传播失去了可以依靠的方向，品牌传播的有效性势必大打折扣。
但在目前中国的市场环境下，市场竞争不够充分，消费者也尚不成熟，即使品牌识别与定位存在失误，但只要能在品牌传播上做深做透，而不囿于完美的形式与飘渺的创意，也完全可以弥补品牌识别与定位的不足，实现市场销售的突破，但可惜海王在品牌传播上也是漏洞百出。
篇6：素质教育靠什么：听听学生怎么说
素质教育靠什么：听听学生怎么说
素质教育（www.xfhttp.com－雪风网络xfhttp教育网）靠什么：听听学生怎么说
北京青年报
首先，我们要向几天来给编辑部发来上百封稿件的学通社记者表示由衷的歉意――那些鲜活的、充满理性激情的、饱含真情实感的作品不得不因版面而忍痛割爱。我们同时感到欣慰，经受学通社素质训练的中学生确实能打硬仗：采访、写稿、约稿、组织调查、统计归纳……总共才用了不到3天时间。
这些作品所涉及的范围已经超过了我们的论题。它们向家长、学校、教育（www.xfhttp.com－雪风网络xfhttp教育网）部门和整个社会发出了积蓄已久的思考：我们的教育（www.xfhttp.com－雪风网络xfhttp教育网）目的究竟是为了什么？我们需要的到底是什么类型的人才？是什么因素最终可能导致我们动机与效果的相悖？我们需要从哪一环着手做起？我们教育（www.xfhttp.com－雪风网络xfhttp教育网）思想的东方文化背景、价值观与e时代的需求有哪些矛盾、将如何协调？……
更值得欣慰的是，他们在探寻理想的同时依然对现实有清晰的选择：在推进教育（www.xfhttp.com－雪风网络xfhttp教育网）体制改革的进程中，自己要对自己负责。
就“素质教育（www.xfhttp.com－雪风网络xfhttp教育网）靠老师还是靠体制”这一问题，本报学通社记者对北京市各城区4157名12―18岁中学生进行了调查。
■明确素质教育（www.xfhttp.com－雪风网络xfhttp教育网）的定义成为实施之前的当务之急
在调查中记者发现，可以明确“素质教育（www.xfhttp.com－雪风网络xfhttp教育网）”这一定义的学生只占总调查人数的24.9%，26.4%的学生则表示“不清楚”，对其概念大都是模模糊糊或者断章取义。
在所有接受调查的.学生当中，遇到了自己心目中真正实施了素质教育（www.xfhttp.com－雪风网络xfhttp教育网）的老师的学生比例为29.7%，有9.1%的学生认为老师实施的素质教育（www.xfhttp.com－雪风网络xfhttp教育网）没达到预期效果；而对学校实行的素质教育（www.xfhttp.com－雪风网络xfhttp教育网）持“满意”态度的学生比例为11.1%，“不满意”的比例占到了总数的46.7%。
当提及
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★ 马克思靠谱读后感
★ 成功靠实力的作文
★ 靠毅力成功的作文
班主任靠学生能靠多久（共6篇）
