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篇1：保证执行力只有靠文化
很多企业领导向我们诉苦，为什么一件简简单单的事情交代下去之后在实施的过程中就变味了，而且往往与预想的结果偏差很大，我想这在很多企业也是一个经常发生的事情，很多人简单地把发生这种事情的原因归结为执行者的执行力不足。事实是这样的吗？让我们来看个例子。
办公室张主任让小王去买两本笔记本，小王匆匆买了回来，张主任却说要厚点的，小王买了厚的回来，张主任又说要硬面的，于是小王……小王来回跑了五趟终于买到张主任想要的笔记本，张主任却对满头大汗的小王说“你执行力真差”。大家看了可能会一笑而过，怎么会有这样的事情发生呢？然而这却是个我亲身经历的事实。多么简单的一件小事，而且我相信很多企业会遇到，也会经常听到领导说这样的话“小李，你把这件事情办了去”等等，而经常发生的就是小王买笔记本的结果。
还来看这个小王买笔记本的例子，有人会说难道小王不会问清楚吗？要什么样子的，多少纸张的，什么颜色的，软面硬面的……是呀，小王可以问，但他为什么没有问呢？也许有人会说那个王主任难道不会交待清楚呀？对，他可以交待清楚，但他却没有做，为什么呢？如果把事情没有做到位的原因简单地归结到办事者，我想是不公平的。执行力不单单涉及到执行人，还应该包含事件本身和执行授权者，这三个方面组合到一起才形成执行力。所以，我们经常所谈的执行力是片面的。当然，事情做不好也不仅是执行者的问题了。事情是领导（执行授权者）交待的，在交予执行者去做之前他应该清楚做事情的标准是什么，想要的结果是什么，然后把它告知执行者。执行者在接到任务时不能急忙忙就去做，而是要把事情本身搞清楚，把领导的意图和想要的结果弄明白，然后再去做。在一切明确之后，执行者再做不好就是能力问题了。
执行力问题的确困扰着很多企业，甚至会给企业带来严重损失，那么，企业该如何提升执行力呢？我认为应该从以下几个方面进行：
首先，企业要对执行力有个正确认识，改变执行力差就是下属办事不力的思维惯性，
从上面买笔记本的案例我们就可以看出执行力不单单是执行者的事情，它是一个有授权者、事件和执行者组成的系统。
其次，把执行力培养成企业文化的组成部分。企业文化是一个从强制到自由自主的过程，执行力也是如此，当执行的文化渗透到每位员工的骨子里的时候，也就不会再出现执行力差的问题了。要把执行力培养成一种文化，开始必须要以制度的形式把员工的行为和工作程序给规范起来。这种规范的设计必须清晰明确，责任分明，在领导吩咐下属做事情的时候把相关事宜交待清楚，在员工接到工作任务的时候要理解到位，然后再做工作。然后要保证这种工作规范的严格实施，不遵照者给予惩罚，目的是让所有人员明白这才是正确做事情的标准并让大家养成习惯。
最后，要根据工作性质的不同而用不同的人。执行最终体现的是结果，领导要的也是结果，而合适的人选是顺利完成任务的保证。就像一件事情，领导说的很明确，但由于当事人的工作能力不同而产生的结果也必然不同。如果让能力强的人去做简单的事情那是浪费资源，而如果让能力不足的人做重要的事情又会误事，所以要根据事情的难易来选择合适的人选。
如果你懂得了执行力的构成和提升的方式，并在工作实践中严格运用，将其向着一种文化的方向去打造，那么你将慢慢摆脱因执行力不足而带来的烦恼。当执行力的观念渗透到每个员工内心深处时，将爆发出企业文化独有的能力，不但可以减少工作中的损耗更能够影响后来者让其迅速融入到这种文化中来，这也是企业文化所具有的独特魅力。
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篇2：靠制度提升执行力
靠制度提升执行力
说到执行力的重要性，时下各行业管理者已经基本达成了共识，然而，靠什么来提升执行力?这似乎又是每一位管理者亟待解决的现实课题。有人说：“靠激励可以提升执行力”;有人说：“靠号召可以提升执行力”;有人说：“靠精神鼓舞可以提高执行力”;也有人说：“靠思想政治工作可以提高执行力，但这一切都只能产生短线效应，唯有靠制度才能从长线上将执行力提升上来和落实下去。”
众所周知，一个企业是一个完整的组织系统，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管理制度，全体员工的执行力就一定会得到最大程度的发挥，企业就一定能实现自己的管理目标。好的执行来自于好的制度。换句话说，一流的企业必有一流的制度，也必有一流的执行，而一流的执行必要靠一流的制度作保障。就是说，一项制度的执行既需要推动，也需要制衡，更需要监督和考核。而这一切靠什么?答案还是靠制度本身!制度本身必须设定完美执行的内容和程序。从这一意义上说，企业的管理也是对执行的管理，一切制度都必须保障执行、推动执行、监督执行、管控执行、考核执行，制度本身就应该有对整个执行过程进行全方位把握和全流程监控的内容与功能。这样，才能使执行不打折、不拖延、不推诿、不懈耽不走样，不跑偏。
管理的重要环节是处理好制度与执行的关系，从管理的操作面讲，制度是管理的重要保障，没有制度这块基础，管理的标准和公正性将不复存在。好的制度，贵在执行。好的制度出台之后，执行力就成为决定因素。有了制度就要按制度办事，用制度规范行为。否则，，制度再好也只是挂在墙上、写在纸上、说在嘴上、束之高阁，形同虚设。所以说，制度好还须执行好，只有把好制度贯彻执行到实处，好制度才能最大限度地发挥效力，才能成为真正的“好制度”。同样的，好的制度还需要有对执行的程序化推动和管控，首先，一个制度出台以后，不执行则不会被制度所允许，这要求制度本身就必须具备执行的推动力;其次，执行中遇到障碍和麻烦，制度则是执行的清道夫，是执行的坚强后盾，为完美执行保驾护航;再次，执行中出现打折、拖延、推诿、懈耽跑偏等现象，制度则应该具有规范、监督、修正、约束、制衡、考核和奖惩的功能。
制度对经济发展和组织效率提升的意义不言而喻。诺斯在《西方世界的兴起》一书中宣扬的重要观点就是西方经济的发展主要得益于制度的变迁。他讲的“制度”，不仅包括国体、政体在内的“大制度”，也包括了商业机制、企业制度、信用制度在内的“小制度”;不仅包括了各种由长期习惯而形成的明文规则等正式制度，也包括了社会风俗，文化等隐性的非正式制度。
一般地说，管理制度是企业一系列成文和不成文的规则，或者说它是企业贴上个性标签的.关于经营管理的不同“打法”和“做法”。
制度不仅规范企业中人的行为，给人的行为划出一个合理的受约束的“圈”，同时，也保障和鼓励人在这个圈子自由地活动;或者更通俗地说，制度是一种标签或符号，它将企业中人的行为区分为“符合企业利益的行为”和“不符合企业利益的行为”，企业的管理者和决策者可以据此采取奖勤罚懒的措施，褒奖“合乎企业利益的行为”，惩罚“不合乎企业利益的行为”，从而有效地刺激企业中的人有效约束自己，提商整个组织执行的效率，而在这样的奖罚中，企业的各项规章制度也得以推行和巩固。
企业家的执行力与企业的执行力是两个完全不同的概念，企业家的执行力是个人能力，而企业的执行力是组织能力或制度性的能力。企业家的执行力是“人治”，而制度性执行力是“法治”。治”的企业家能力通常是用“能人”，背后的哲学思想是“疑人不用，用人不疑”，而制度性执行力背后的哲学思想是：人是一定要犯错的，所以用人就一定要疑，要建立一套制度来规范和约束人们的行为。
中国企业谈执行力问题的时候，千万不要本末倒置，为了速效而牺牲对企业基业长青的“基因”(即制度与文化)的建设，管理者应当懂得企业持续增长的源泉，在于制度与文化对“人性中善的宏扬和对恶的抑制”，只有在这样一个“道”的前提下，对执行“术”的追求才有意义。
对制度进行落实和执行的全过程，实际上就是实施企业管理的具体体现。管理的落脚点在于制度的执行，管理的最终效果体现在企业的每一名员工自觉执行和完美执行的制度推动和管控上。
现在有一种倾向是“刚性制度，柔性约束”，“制度是死的，人是活的”，所谓“以人为本”就是灵活执行制度，这种倾向是在挑战制度的严肃性，是对管理的自我动摇，是对执行的随意性的默许和姑息，其后果不堪设想。如果管理没有对执行的各个环节给予严谨的制度性规范和约束，没有对执行设定科学的程序和要求，没有对执行给予必要的监督和考核，执行力就不可能得到充分的发挥，企业的各种制度也不可能起到应有的作用，所以说，抓制度要考虑执行对制度的落实意义，抓执行同时也必须考虑制度对执行程序和效果的预设作用。
这就是说，企业制度设计必须预设执行程序，必须提前考虑到执行可能出现的各种问题，并对这些问题加以制度性规避或提供制度性保障，而不是在制度出台之后，仅靠人们的自觉自愿或道德良心来完成执行内容。执行的步骤、程序、环节、效果都要在制度中有严格的设定和体现，从而使执行不是单单靠激励、靠号召来完成，而是靠制度的严格推动和管控来实现。
本书紧扣制度和执行之间的密切联系，用经典的案例和全新的视角，重点阐述了靠制度提升执行力这一富有建设性的管理课题，从而为各行业各层级管理者在有效提升团队执行力方面提供了崭新务实的思维角度和具有可操作性的方法指导。
篇3：如何培育执行力文化
要想使企业达成和提升执行力，将企业塑造成一个执行力组织，就必须首先在企业内建立起一种执行力文化。基于此，我们从三个方面培育企业的执行力文化。
(1)倡树理念
理念已经成为企业人格化的一种根本体现;就如同一个人生存于世就一定会有他的人生信条和做人原则一样。理念是企业员工共同信守的企业皙学，没有理念，企业的员工队伍就只能是乌合之众、散兵游勇。从这一点上说，没有灵魂的企业是没有灵魂的企业。自然，我们也无法期待一个没有灵魂的企业会产生强大的凝聚力，会集合众多员工的能量变成无坚不摧的激光束。也许我们会看到一个员工就是一只灯泡，成千上万的员工只是一片巨大的灯泡群而已，虽然灿烂，但缺乏力量。
案例
EDS执行官布朗加入EDS 之后，其首要工作就是专注在员工的信念与行为上，以改变公司的文化。1月，在一次高阶主管会议上，布朗要求与会者列出过去五年形成公司自我形象认知的最重要理念，同时也要求他们由公司未来发展的角度着眼，列出最需要的一些理念。结果大家通过小组讨论﹐得到下列的项目。
* EDS的旧理念：
o 我们属于大量生产的企业。EDS 处于一个成长缓慢的成熟产业——计算机服务外包业——特性为竞争激烈、差异小，因而利润率偏低。我们的成长不可能达到市场的平均水准。身为大量生产行业中最大的厂商，EDS 很难达成高获利成长。有收入才有利润：业务做得愈大，利润总会增多——这一信念必然导致资原配置不当。
o 每位主管拥有所有的资源——控制权是关键。每一部门都完全自主，各自保卫自己的地盘——这个信念使企业各部门间无法互助合作。
o 同事就是我的对手——这一信念和上面控制资源的信念一样，也会成为成功的重大阻碍，因为内部的竞争行为具有破坏性。我们的对手应该在外面的市场上，而不在隔壁的单位里。为了成为市场赢家，团队精神、知识分享、互助合作部绝对是不可或缺的。
o 别人都不负责任，“那可不是我的错”，我们懂得比客户多。我们的员工会告诉客户他所需要的`解决方案——这一信念使EDS 的员工不能认真倾听客户的问题与需求。
* EDS 的新理念：
o 我们可以比市场成长得更快---不但获利，而且更有效率地运用资本，我们可以逐年提高生产力。
o 我们会为客户的成功全力以赴。
o 我们会提供卓越的服务。
o 互助合作是我们成功的关键。
o 我们将做到权责分明与全力以赴。
o 我们会更用心倾听客户的话。
点评：第二份清单变成了一项改变态度的方案，而且实施对象除了最高阶主管，还包括EDS 各级主管。行为是将信念转化为行动，通过过行为才能产生成果，让该发生的事情发生。不过我们谈到行为时，比较强调的不是个别的行为，而是行为的规范：亦即在公司环境中，符合常轨的行为方式，也有人将之称为“参与的法则”(rules ofengagement)。这些规范谈的是员工该如何共同工作，对公司能否创造竞争优势具有关键性的影响。
倡树理念着眼于思维定式与行为规范的养成，着力培育执行力文化氛围。倡树了“视服从为美德”、“执行不找任何借口”、“纪律是敬业的基础”的工作行为理念，着力营造出“全心全意、立即行动、雷厉风行，负责到底”的工作作风。并以此不断强化企业的准军事化管理，使思想更加坚定、风格更加务实、执行更加顺畅、落实更加有力、合力更加强劲。
(2)关注细节
中国伟大的思想家老子曾言：天下难事、必成于易，天下大事、必做于细。细节到位，执行力就不成问题。为此，我们对安全生产头头面面、条条线线、角角落落进行全过程剖解，对影响安全生产的各种工作行为方式进行深入研究，专注“时时有标准、处处有标准、人人有标准”的细节。
(3)过程控制与目标控制
我们着眼于破除执行过程中的官僚主义作风，真正突出“一把手”在本单位的安全责任。“联责联保、责任连带、双包五连”等一系列的链式考核管理办法，使各级管理者不断的转变观念，身体力行，直接参与到安全生产的每一个环节中，亲力亲为地深入一线、参与过程、分析目标，控制结果。领导者以身作则的工作行为方式成为打造卓越执行力的助推器。
篇4：企业执行力文化标语
1、诚信立足，创新致远。
2、要想不被淘汰，只有跑在前面。
3、创优质品牌，铸一流形象。
4、没有执行力，就没有竞争力。经典企业文化标语。
5、最大的破产是绝望，最大的资产是希望。
6、同心才能走的'更远、同德才能走的更近。
7、塑造人的品质，建立管理根基。
8、强化竞争意识，营造团队精神。
9、立足新起点，开创新局面。
10、质量是帆，企业是船，帆落船停帆鼓船进。
11、乱丢乱吐，文明全无;废物入箱，才合规章。经典企业文化标语。
12、团结拼搏，高效创收。
13、您的自觉贡献，才有公司的辉煌。
14、百川汇海可撼天，众志成城比金坚。
15、五湖四海聚一厂，情同手足友谊长。
16、只有勇于承担责任，才能承担更大的责任。
17、团结一条心，石头变成金。
18、得意时应善待他人，失意时你会需要他们。
19、我们的理念是??没有最好，只有更好!
20、遵守厂规厂纪，争当优秀员工。
21、成就团队辉煌，助我人生成长。
22、持诚信互利共荣，以厚德载物。
23、力求一次做好，争取最大效益。
24、一等二看三落空，一想二干三成功。
25、事不三思总有败，人能百忍自无忧。
26、科技是第一生产力，人才就是第一资源。
27、宁可因高目标而脖子硬，也不要为低目标而驼背。
28、合格的员工从严格遵守开始。
29、生活因拼搏而存在，拼搏因生活而永恒。
30、企业以人为本，员工以厂为荣。
篇5：互补平衡，营销执行力的保证
营销执行力是指营销团队执行公司营销目标，完成营销流程的速度和完美程度，或者叫营销政策的落实程度，营销执行力主要表现在营销团队人员在营销流程中如何将公司营销政策具体化，方案化。比如营销目标的分解、细化，市场的规划、发展、提升。最终表现在营销结果符合公司发展目标。
一个营销团队的营销执行力是由营销总监、营销团队的组织结构、营销团队所处的营销环境三个方面决定的。
在大多数的营销环境中，一个营销团队的营销执行力首先取决于营销总监对营销执行力的掌控艺术，而营销执行力的掌控艺术可以从两个层面体现：
一是技术层面：技术层面是善于从用各种技巧针对性的解决营销执行力的问题，好比剑招，注重一招一式的功力。
一是意识层面：意识层面是善于从思想观念上建立解决营销执行力的意识，善于建立一种战略思想方法去演绎营销执行力的艺术。
那么如何建立解决营销执行力的意识论呢？我认为营销总监应具备“互补平衡”的意识，从意识层面去建立的解决营销执行力的一种理想方法论。
（一）、什么叫“互补平衡”？
“互补平衡”是作者在十多年营销实践中总结出来的一种方法论。“互补平衡” 是根据在一个运营整体（通过对这个运营整体扩大外延去理解，这个运营整体可以是一个企业、一个营销团队，或一个项目品类）中，通过对这个运营整体的各种运营资源的配置进行“互补整合”，在整体资源的运算使用中得到平衡，而不是从某一方面过度的透支资源，从而保证经营体的各种资源进行合理配置，使之正常发展，这是符合经济学规律的科学观念。
营销流程是一个动态流程而非静态流程，在这个动态流程中，营销的流程的结果往往受营销流程中各种因素左右而导致变化。一个经营主体为了经营盈利，对其经营过程的各种资源配置都是按盈亏目标计算出来的，在这个盈亏目标下的各种资源合理配置就成为盈利的保证，
但是市场竞争存在储多变数，这些变数在很大程度上造成原有目标值的失衡。如我们无法预测产业中是否有重大的市场突变因素如降价、新进入者、供需方面的变化、因政策而变的产业萎缩以及营销团队人力资源变化等等。当经营体一旦失衡无法互补就会造成亏损，因此“互补平衡”的战略最大限度地降低企业竞争的风险。
（二）、“互补平衡”战略在营销流程中的具体理解：
1、销售产品的价格中的“互补平衡”：销售产品的价格包含了企业经营的盈亏预算。中国市场的现状就竞争无序的变化，是使企业无法按年初的预算价格销售产品。很多家电企业为了抢占市场就采取降价竞争。降价竞争本身没对错，但必须“互补平衡”：你销售特价机时，也要加大利润机的销量，通过扩大利润机销量的利润去弥补特价机让出去的利润，达到供价“互补平衡”。
2、产品品类营销的“互补平衡”互补：目前一些中国家电企业己实现产品多元化。当某一品类的产品销售亏损时，要通过另外品类的产品销售销量的利润实现“互补平衡”。而切忌在每个品类的产品销售都过度竞争而透支市场资源。
3、目标市场开发的“互补平衡”：目标市场的进入开发是耗费营销资源的一个重要原因。当在新的市场开发难度大、进入速度慢情况下。要冷静、要动脑子从原有的成熟市场拉升销量达到目标市场开发的“互补平衡”。
4、年度销售任务完成的“互补平衡”：营销总监往往会为某个月度任务完成不足而发动下月的营销战争。新发动的营销战争并不一定带来新销量，还会加大资源支出。合理的做法是未雨绸缪，在编制营销计划时权衡再三，注重计划月度的“互补平衡”。
5、渠道与目标客户数量的“互补平衡”：渠道数量的疏密有一定科学规律，并非越多越密就越好。密切关注客户质量，及时综合分析客户动态，以适当的资源匹配相应的客户。当一个市场出现要被淘汰和死亡的客户时，马上用新开发的客户或对原有的客户挖潜“互补平衡”。
6、营销团队的“互补平衡”，营销团队的质量体现了一种人力资源的质量。
“互补平衡”可以及时对一个营销团队的各个成员配置进行互补并达到平衡。确保营销团队的执行力的体现。
篇6：企业高效的执行力靠稽核
对执行力的稽核不是从人的思想入手来管人，而是通过检查人们所做的事来管人，具有就事论人的特点，查的是事，而用意在人，
我们欧博管理咨询公司在项目调研时，经常听到的一句话是：“企业的执行力差”。于是，有人投其所好。各色“执行力培训”热极一时。但有用吗？执行力的课听了不少，企业的执行力却每况愈下。究竟是什么化解、消磨了我们的执行力呢？
企业不缺制度、不缺流程、不缺表单，就是执行不到位。究其原因是走入了误区：只重方案，不重实施。
笔者在东莞一家机绣企业调研时，老板指着一本印刷的《员工手册》颇为得意地说：我们的各种规章制度都在其中，应有尽有。
我问他，这里共有多少规定，他说有132条。我又问他，真正被执行的有多少？他沉思了一下说，有30多条，也就是说企业的执行率只有百分之二十几。这位老板还讲起一年前发生在工厂的“撕通告**”。当时工厂行政部作出了一条规定：员工上班时不许讲家乡话。
为什么会有这样的规定？原来，这个老板是潮汕人，员工来自湖南、四川、江西，在一起讲家乡话老板听得云里雾里。行政经理投老板所好，出了个通告：上班时间不许讲家乡话。通告刚贴上去，有人在上面写了两个字：放屁。到下午就被人撕掉了。
这种现象在中小企业很普遍。尽管企业天天强调执行力，但在方案设计之初就不考虑可执行性的问题。这种为规定而规定、重方案、轻执行的做法，久而久之，让制度成了摆设的同时，也培养出员工“不执行制度”的坏习惯。
针对企业普遍存在的“只说不做，只写不做、只重方案、不重实施”的坏习惯，可在企业导入稽核机制，新设立一个专门抓执行、改习惯的稽核部门。
所谓稽核就是反复检查，一句话“反复抓，抓反复，一抓到底”，
关于稽核要注意几个问题：
第一，设计流程制度方案就要考虑别人不执行怎么办？在设计方案之初不要试图一步到位，起点不要太高。同时要做好万一不执行的对策方案，考虑出现了违反、抗拒的情况怎么办？要有多次反复的准备。
第二，稽核要有重点和时效。它有别于企业厂规厂纪的行政检查。它不是对所有的事情都查，稽核的内容重点放在推行的流程、制度、会议决议，更重要的是对生产任务的达成进行以天为单位的稽查。如配合生产日计划，每天检查达成情况，每天兑现奖罚。频繁和时效是做好稽核的关键。
第三，重视稽核工具的运用。根据稽核控制精神，结合企业实际制作《稽核控制卡》管理工具。将谁负责稽核检查、稽核的要点、稽核的频次、责任追究都清楚地写在小卡片上，让执行人和稽核人都明了，便于检查，便于执行。
最后，注重对稽核工作的宣导。将稽核结果通过宣传栏、稽核战报等形式及时曝光，进行排名发布，对执行达标者予以表扬，对未达标者予以批评，并帮其分析原因，提出改善措施，接受全厂监督。
当企业通过专职稽核逐渐形成责任文化后，就可在部门间、岗位间和前后工序间推行相互稽核和问责的机制。
执行力不是空谈出来的，而要靠稽核。在稽核过程中，不仅可以提升执行力，更重要的是培养员工的好习惯。它是通过“改变人做事的方式来改变人”，最终持续提升业绩的有效方法。
稽核是管人管事的交叉点。对执行力的稽核不是从人的思想入手来管人，而是通过检查人们所做的事来管人，具有就事论人的特点，查的是事，而用意在人。执行力稽核要学会“小题大做”，一件事也许很小，但为了让人从这件事上看到自身问题，改掉坏习惯，往往要小题大做进行案例分析，举一反三，以免再犯，也让更多的人受到教育。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：02038212553，电子邮件：“>962742214@qq.com
篇7：企业管理不靠制度靠文化
我们经常听到类似于“靠严格的制度来管理企业”这样的声音，但制度本身就存在着先天的不足：首先，制度更多的是约束人的，而不是激发人的；其次，制度更多的是解决有形的问题，而无形的、人内心的问题则无法解决；再者，没有百分之百全面的制度，再好的制度也无法涵盖企业的所有方面，特别是制度本身就无法做到让人来自觉而完美地遵守这些制度，
当然你可以说那是没有好的激励制度，只要建立了完善的激励制度，这个问题就可以迎刃而解了……。但是，激励制度本身也是制度，也必然存在上述的不足，因此也不是说有了激励制度就可以一劳永逸了。
制度本身最大的不足就是制度本身也是要靠人来遵守和执行的，而制度本身却无法做到让人来自觉而完美地遵守这些制度，
人不是机器，用制度和流程来管理只是在管理的初级阶段对初级阶段的人，人被动地受管理并不能发挥出最大的效益，很多的时候反倒会引起逆反而使得效果上也适得其反。
企业文化是一种无形的氛围，其实就是企业的风格与习惯。这种氛围与风格的作用与力量是无形和巨大的，也是指导、规范和监督各项制度和所有人行为的标准与源动力。在这种氛围中，所有的人都能被或多或少地同化。同时也影响和激发企业中的每个人，使他们自觉自发地工作。
虽然每个企业都有自己的制度和流程，但制度和流程的作用其实是片面的和非主动的，尽管有其强制性的一面，但同时也还有很多的漏洞可钻。企业文化虽然表面看也没有奖惩，似乎强制性不够。但真正的企业文化是已经形成为了一种风格，在这种风格中，每个人都不约而同、不由自主地按照这种风格的准则去做事。如果不按照这种风格去做事，要么改变自己去适应这种风格，要么自己就会感到格格不入最终被淘汰。
管理的目的不是管理人，而是激发人。能够达到这一目的最好的方式不是制度，而是企业文化。人可以逃避和钻制度的漏洞，但却无法摆脱企业文化这种氛围与风格的制约。
篇8：给下属修路：企业执行力文化
作为管理者，不光要会规划目标和发号施令，还要学会“修路”，因为改进系统比目标更重要，
不管过程，只要结果？
“我不管过程，我要的是结果！”
“大家要好好干，谁在这个月产量能达到1000件，奖金就多发500元……”
“工作数量和质量达不到标准的，要扣发当月奖金……”
我们经常听见经理们在会上这样说，在和员工谈话时这样说，在对下属发脾气时这样说，要结果而不管过程，似乎已经是经理们的一句口头禅了。但是，我们想一想，这样的口头禅是不是有一些不合理的地方呢？
在简单生产条件下，员工要提高绩效，根本不用掌握特殊的技能和通路，也不存在复杂的程序接口，只要肯努力就行。因此，这种刺激往往能达到预期的效果。但这种方法发挥作用是有条件的，好比你对从没有到过北京的人说：“一小时内赶到西直门，我会给你50元。”他根本不知道西直门怎么走，甚至连西直门都没有听说过，又怎么能按时到达呢？
当然，如果组织中人人都是《把信送给加西亚》中的罗文中尉，人人都“没有任何借口”，总之人人都是合格的下属的话，以上要求应该是不过分的。可是，罗文之所以值得学习，也是物以稀为贵的缘故，说明我们的下属中，像罗文那样的太少了。所以，作为管理者，不光要会规划目标和发号施令，还要学会“修路”，因为改进系统比目标更重要。
一个公司最重要的是人，这听起来好像不错，只要他手下的人没有问题了，公司就没有问题了。只要每一个人多做一些贡献，工作得更努力一些，公司的问题就解决了。而实际情况是：每个人的工作不可能都是自动自发的，也没有那么高的规划能力，个人实现目标表现出色，公司不一定就会表现出色，追求个人表现最大化，个人的表现加起来未必等于公司的表现。
例如，奖罚一个承包了一亩地种小麦的农民，他的小麦亩产量不会增加一倍，如果你非要他亩产增加一倍，他就只好想别的办法“增产”了。可见，管理系统是有能力极限的，系统决定了绝大部分的结果，如果没有恰当的通路选择，空有目标和要求是不行的。
主管的责任：定目标，定人选，“修大路”
作为主管，除了提出目标和要求，除了提供必要的资源(财权)，除了选定合适的人选(人权)，剩下的事情就是“修路”，针对的是完成任务的路径(也可以叫做程序)。就像在销售管理中，通路是至关重要的，甚至有通路精耕和通路制胜之说。在管理中，也存在通路精耕和通路制胜的道理。
当然，不同的规模和管理层次，对路径的描述方法和程度是不同的。“我需要合格的产品，但不能增加成本和增添设备。”这是最高决策者的要求。此时，通路其实已经给设定了：在不增加投入的前提下，通过管理和技术手段来保证产品质量。
“明天一定拿出合格的产品，车间主任负责，技术科协助。”这是生产经理的要求。此时的通路是：技术科配合生产车间解决质量问题。
“明天去协助车间生产出合格的产品，首先看看我们的作业指导书还有什么问题，做好改进情况的记录，必要时可进行调整，
”这是技术科科长对技术员的要求，此时的通路也是明确的：通过审核和调整操作规程的途径来保证产品质量。
如果换一种方式，从上到下都是一种要求――合格的产品，让下属自己寻找通路。这样所有的领导都好当了，可是效果就难说了，除非你能保证你的下属都是“罗文”。否则当完不成任务的时候，这样的主管会说：“我都要求了，可他们就是不听！”言外之意好像主管本身已经合格的尽到了自己的责任，都怪下属不是“罗文”。
善于“修路”是执行力文化的体现
当然，所谓的通路，通常情况下是不需要明示的，至少不一定需要口头的明确交代，而是在主管的日常管理中慢慢修就的。有的是耳濡目染所形成的习惯，有的则见于组织的制度和流程，甚至有些通路是由企业文化所决定的，企业文化本身就“规定”了若干解决问题的模式和习惯。
例如，一个平时善于分析问题的主管，在遇到问题的时候，也都经常引导下属分析问题，并且对一些表面的问题进行深入的“同源映射”和因果归纳分析，找出问题存在的根源，然后从根本上解决问题。这样，当下属遇到问题的时候，也会自然而然地习惯于分析问题。
流程设计是组织的一个基本问题，流程所规范的就是解决问题的途径。平时把通过流程把途径规划好了，就会省去很多平时“指路”的麻烦。只有领导把日常的工作路径用流程规划好了，才能腾出更多的时间来处理一些意外事件或考虑管理改进。
企业文化的本质是价值观和由此决定的习俗、习惯，企业文化所规定的路径可以说是员工日常行为的“默认路径”。例如：企业文化倡导创新，下属在开展工作的时候会敢于创新和承担责任；企业文化倡导保守(有的企业就是拿犯错误的多寡来进行评价绩效)，员工在平时的工作中就会“宁推不拦”，因为“拦”的职责越多，犯错误的机会就越大。
作为主管，平时的路修好了，关键时候才能一声令下，指哪打哪。为什么说主管就是培训师，其实强调的就是主管的“修路”功能。如果平时不“出资”“修路”，做不到未雨绸缪，关键时候就只能临时抱佛脚，结果可想而知，往往车到山前却没有路，反而抱怨下属不是“罗文”。
尤其对于管理难题的解决和管理改进过程，通路显得尤为重要。因为管理的改进往往牵扯原先思维习惯和行动习惯乃至心态的改变；尤其当这种改变是被动进行的时候，如果不为其提供恰当的通路(包括心理通路)，下属更会无所适从甚至变相抵制。
例如在推行绩效考核的过程中，如果在设定考核指标的时候让被考核者感觉到这是对他的约束，这样的考核往往很难起到好的效果。这个时候，我们一定要将部门和人员的目标明确并统一起来，让被考核者确实感觉到所要达成的目标是建立在完成一项项考核指标的基础之上。有了这样的通路，才有利于考核的推行和保证考核的效果。
“利益前提”也是一种为管理修路的办法。有些公司在推行流程再造的时候，由于此项活动具有一定的效果滞后性，我们就在活动进行当中设计了若干“前提”的奖惩作为心理通路。实际当后来工作效率真的提高，新的习惯真的养成，并且自身也从中受益的时候，大家才发现原先的设计是正确的。可如果当时没有设计这一利益通路，肯定会碰到更大的阻力。
善于“修路”也是执行力文化的体现，如果我们的工作仅仅停留在目标和要求的层面，“我们要严格的按ISO9000体系的要求执行，我们一定要保证产品质量，从今天开始，我们一定要严格地执行各种标准”等等，如果领导仅仅停留于此，不去“修路”，所谓的执行力就是空谈。（贾连庆）
来源：中人网
篇9：公司文化宣传标语：制造须靠低成本，竞争依赖高品质。
1、找方法才能成功，找借口只有失败。
2、以市场为导向以网络为基础以人才为根本以发展为前提。
3、专业代理，优势尽显，素质提升，你能我能。
4、超越自我，敬业创新。
5、计划是时间的保障，时间是效率的坚实基础，效率是行动的优化大师，行动是成功的途径。
6、乱丢乱吐，文明全无；废物入箱，才合规章。
7、从源头抓好质量，实现可持续发展。
8、心态正，事业成，不成也成。
9、敬业创新务实高效。
10、品质是企业发展的命脉，是员工生活的保障。
11、热情服务、转变观念、增强知识、迎接挑战。
12、宁可因高目标而脖子硬。
13、同心才能走得更远，同德才能走的更近。
14、您的自觉贡献，才有公司的辉煌。
15、成就团队辉煌，助我人生成长。
16、快快乐乐上班来，平平安安回家去。
17、超越自我，追求卓越，勇创一流，勇创新高。
18、质量认证，企业全球化的通行证，也是企业管理的起点。
19、业务规划，重在管理，坚持不懈，永葆佳绩。
20、与时俱进拼搏向上团结务实争创一流。
篇10：公司文化宣传标语：制造须靠低成本，竞争依赖高品质。
21、需求万变努力不变。
22、创新是根本，质量是生命，务实是宗旨，效益是目标。
23、创新是企业声明的源泉。
24、制造须靠低成本，竞争依赖高品质。
25、勤俭节约爱护公物，以厂为家，共同发展。
26、今天工作不努力，明天努力找工作。
27、做好了，才算做了。
28、虚心明理，实心却欲。
29、一丝之差，优劣分家。
30、只有勇于承担责任，才能承担更大的责任。
31、我们极度鄙视一切乱丢乱吐等不文明行为。
32、敢于竞争善于竞争赢得竞争。
33、树立核心价值观，而且要善于学习，更要善于创造。
34、安全是的节约，事故是的浪费！
35、实施三大战略创信誉，培育企业文化树形象。
36、ISO，企业打开全球化市场的金钥匙。
37、以厂为校，以厂为家；互相学习，互相关怀。
38、你思考，我思考，品质提升难不倒。
39、高质量服务，高技术创新，高速度发展。
40、今日的质量，明日的市场。
篇11：公司文化宣传标语：制造须靠低成本，竞争依赖高品质。
41、得意时应善待他人，失意时你会需要他们杜绝不良思想，发扬优质精神。
42、安全是遵章者的光荣花，事故是违纪者的耻辱碑！
43、你投入了心血、汗水、智慧，工程回报你安全、优质、效益！
44、杜绝不良思想，发扬优质精神。
45、要想不被淘汰，只有跑在前面。
46、振奋精神，开拓进去，内聚人心，外树形象。
47、美好家园靠我们共同建造。
48、精品意识在我心中，精品工程在我手中。
49、指挥十遍不如带头一干，空谈千言不如做好一件。
50、讲团结，发扬团队精神；重科技，以科技促发展；强管理，向管理要效益。
51、人才第一，追求一流，引领变革，正道经营，共存共赢。
52、的破产是绝望，的资产是希望。
53、如果不换位思考，那么就思考换位。
54、品质你我做得好，顾客留住不会跑。
55、上下沟通达共识，左右协调求进步。
56、考试虽是一种压力，却是增长能力的催化剂。
57、积极深化改革，迎接市场竞争；肩负发展重任，再铸南电辉煌。
58、找方法才能成功，找借口只会失败。
59、衷心感谢社会各界对电建事业的理解、关心和支持！
60、百年大计，质量第一。
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保证执行力只有靠文化（合集11篇）
