【导语】“李马克服困难”通过精心收集，向本站投稿了6篇有效管理升不上去的员工的办法，下面是小编为大家整理后的有效管理升不上去的员工的办法，仅供参考，欢迎大家阅读，一起分享。
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篇1：有效管理升不上去的员工的办法
有效管理升不上去的员工的办法
让处于晋升停滞期的员工担任内部的顾问或讲师，是相当不错的选择。
每个组织都或多或少地存在一些晋升停滞的员工，即 “升不上去的员工”。这部分员工，要么工作绩效达不到预期的标准或者没有实现承诺，要么对于工作不再投入，只挑顺手的做，而且做事固步自封。面对这些状况，想办法维持或激发起他们的兴趣与斗志，乃至提升他们的技能，都是你身为主管不可推托的职责。
个人知识结构和公司组织结构导致晋升停滞
他们为什么“升不上去”？排除个人因素，在社会技术层面上，有两个主要原因。
其一，市场和技术的迅速变化，把员工送入了晋升停滞期。随着年龄的增长，他们的技能逐渐偏离公司的核心目标，未能跟上时代潮流。如彼德定律所说的，每个人到最后终将晋升到他不能再胜任的层次。
其二，金字塔结构的固有特点和组织结构的日益扁平化两方面因素的影响，加速了员工迈向晋升停滞期的步伐。几乎所有的人早晚都会遇到这种结构性的晋升停滞，因为爬得愈高，职位愈有限，这种现象在层级式的组织中尤为明显，而且组织“减层”的压力也越来越明显。
让员工明白公司真实态度
身为主管的你，为了造就和保持高绩效的组织气氛及提升团队的整体绩效，必须为晋升停滞的下属创造新的梦想，强调受人尊重而且能达成的目标。当然，这些目标不再包括以职级、权势与金钱衡量的晋升发展。
首先，坦诚面对，以诚相待。让你的下属（以及你本人）了解，每个人都极可能步入晋升停滞期。你必须要坦诚，直率地告诉下属你对他们的前景有什么样的看法，除了日常的正面反馈（需要注意的是，对于处于晋升停滞期的员工面言，太多的正面反馈可能会引起排斥，认为是虚伪的，是一种怜悯而已）外，定期的绩效考评面谈一定要坦诚而实际，绝不能避重就轻、老生常谈。否则，问题将永远是问题！
其次，让处于晋升停滞期的员工获得承诺，虽然不会再得到晋升，但他们仍然受到重视，仍然可以为公司出一份力，同时让他们感受到自己仍具能力，而且能以其对公司的实质贡献而自豪。
日常工作细节上突出管理
1 绩效考评
如果诚实而有效地执行，员工对自己的表现就能有清楚的认识。如果经过绩效考评，使员工能意识到你的判断和他们修正过的期望是如此接近时，“升不上去”的负面影响就能减轻。应付了事的绩效考评与反馈面谈只会收到反效果。
因为这种绩效考评与反馈面谈能让员工知道他们在哪些方面做得不错，在哪些方面则应该加强。反之，如果你对批评自己的员工感到不自在而回避，会造成你的下属只收到好消息。而且，员工便会将这种结果当成一种承诺，认为只要继续有如此“优秀”的表现，就会实现他们对于晋升所抱的（过高）期望。
2 培训与开发
这两者之间有着重要的差别，培训是让员工满足当前的工作需要，而开发则是让员工达到未来的工作要求。对于你的下属而言，培训与开发都是必要的。有些培训与开发是为了提高他们的工作效率或是为了未来发展的需要，有些则是为了避免或缓和晋升停滞所带来的效应而特别规划实施的，还有一些则是充实下属，以使他们有更广泛的适应性。
3 双轨晋升通道创造晋升机会
如果员工表现的卓越才能在其专业团体中获得肯定，就能够使优秀的业务人员持续销售产品，出色的研发人员继续从事研究。我们注意到，许多这类人员被提升到行政职位，只因为那是向上发展的唯一途径。这些人通常在行政职位上不是很称职，而且经常是做得很不开心。为了解决这个问题，国内已经有一些著名企业，诸如用友、华为、联想等，开始实行“双轨晋升通道”，即所有的员工都可沿管理线和专业线奋斗。
用友的晋升程式为两个阶段。
第一阶段是培训考核阶段，初学者经过培训后上岗，再经过一段时间的工作积累就成为有经验者，这时候德才兼备者开始分两条线晋升。
第二阶段是晋升阶段，一些成绩突出，表现优秀的员工开始按管理线和专家线晋升；管理线沿着主管、部门经理、分公司经理、总经理的直线上升；专家线则沿着初级、中级、高级、特聘顾问的'直线上升，其中主管对应初级专家，部门经理对应中级专家，分公司经理对应高级专家，总经理对应特聘顾问，不同线的对应等级者的工资福利待遇基本对等，但肯定比低等级的对等者高。
华为公司是另外一种格局，初到华为的研究生，做技术的要比做管理的每月高出一二千元。技术人员的工资起点不仅比管理的人员工资起点要高，而且涨得更快。华为的技术专家与管理者也有一个对等的关系，例如，从初做者到有经验者，是一个培训阶段，以后也按管理线与技术线晋升。管理线分成监督者、管理者、领导者三个等级升职，而技术线则按专家、高级专家、资深专家线升职。其中，在工资收入上，监督者与专家对等，管理者与高级专家对等，领导者与资深专家对等。
联想集团与用友和华为的晋升制度很相似，也是按管理线和专家线对技术人员实行双重晋升，对技术人员还有分红或赠股的奖励制度，使职务上没有突破的技术精英安心技术工作。
4 横向调动
对这些人实施涉及不同责任与不同工作内涵的横向调动。一个人可能不适合当前职位的工作或者在当前职位上难以再有创新了，但是换了一个职位可能就非常出色或者焕发出新的活力。
5 组成短期的项目团队
这种做法可以让员工在一个多元化的环境中担负更多的职责，而且能收到令人惊讶的成果。虽然不涉及职级的升迁，但员工所担任的职务，以及此职务所带来的挑战都会因此扩大。这些员工将会发现，相对于个人非常有限的发展空间而言，团队运作所带来的可能性几乎是无止境的。
6 做年轻员工的导师
处于晋升停滞期的员工，一般都已经在公司里待了足够长的时间，公司的精神财富通常都积淀在他们身上。如果这些员工把他们头脑中的价值观、企业精神和技能都传授给年轻员工，可以使年轻一代大受其益并迅速成长起来。这对公司、对个人，都极有好处。
7 在新单位扮演角色
虽然这种做法也许不在你现有的职权范围内，你还是可以尽一份心力，将这个点子“推销”给高层。在领导这种独立自主的新单位时，处于晋升停滞期的员工俨然扮演着执行总裁的角色。在没有正式给予任何人晋升的情况下，这种安排为晋升停滞的员工提供了一个必须呈现成果的创业挑战。
8 各种仪式与表彰
这样的做法，即使在相当庞大的组织中也会让接受者感到受肯定及被重视。然而，这种奖励绝不可以轻易授予，它们是赢来的，而且必须尽可能众人皆知，使个人的价值能充分地呈现在大家眼前。只要你肯用心，方法是无穷尽的。例如，给表现优异的员工提供双人晚餐不需要花多少钱，但是对其本人及其同事会造成相当正面的激励效果。
此外，让处于晋升停滞期的员工担任内部的顾问或讲师，担任与政府部门或其他组织间的联络人等，都可以为他们的工作增添价值，也是相当不错的选择。
篇2：如何有效管理各色员工？
动心理学家雷纳在描写人们学习一种运动时，归纳为四种类型：三分钟热度型、狂热着迷型、惊马劳役者和大师高手者，三分钟热度型：做事虎头蛇尾，起初兴致高昂，但却不能善始善终；狂热着迷型：开始进步神速，但因迫使自己维持同样的速度，最后却油尽灯枯；惊马劳役者：能力有余，拼劲不足，通常专精到某一程度就心满意足，停滞不前；大师高手者：在困难和挫折中不断奋斗，并能化险为夷，最终卓然有成。
运动的成功与企业的成功有许多相通之处。依照雷纳的划分，许多企业人士的事业表现亦可分成四种类型：
优秀人才型
优秀人才扶摇而上的曲线并非平顺无波，也有颠沛困顿的时候，困难和挫折铸造了他们不畏艰险的性格。他们具有独特的品质，能从失误中吸取教训，而不重蹈覆辙。优秀人才各有不同，屡建奇功的英雄能为公司创造巨大的经济效益，而赢家却能在细微但关键时刻维护公司的利益。二者都是企业的优秀人才，他们恪尽其职，是企业发展的中坚力量，管理者应充分发掘他们的才能，力求做到才尽其用。
三分钟热度型
许多人在某一工作岗位干两年，又在另一个工作岗位干两年，反反复复，从来不曾察觉到自己一直走走停停，
他们的聪明才智足以找到一份好工作，但却缺乏自治能力，不能在事业上有所发展，甚至难保其职。他们对新鲜事物感到新奇，但新奇感一消失，便觉索然无味。改变他们这种喜新厌旧个性的最好办法，就是多分派给他们一些富有挑战性的工作，使其“职务充实化”，如果他能做10分的工作，就给他12分的权力。让部属喜欢自己的工作，才能激发他们的热情和才智，把工作做好。
循规蹈矩型
他们是“朝九晚五”准时上下班的人，工作认真，但激情不足，公司成长，他们亦随之升迁，但进步速度绝对比不上优秀人才那样惊人。许多管理者不知道如何管理这类人，尤其是一些年轻气盛的管理者，他们不能理解，为什么这些人不能像自己那样专注目标全力以赴？但仔细一想，公司里也需要这类人，而且在合宜的情况下，他们一样表现优异。身为管理者的责任，就是要为他们创造这种环境，并把他们培养成优秀人才。
大起大落型
这种类型的人在个性和工作表现上大起大落，每件事都是非黑即白，一种方案不是全然投入就是漠然置之，从来没有中立态度，同事不是与他同一阵线，就是 。他们从不肯将就次好的选择，惟恐降低自己的标准，因而错失了许多自我发展的机会。这种人的问题是：无法预测他们的未来。他们可能表现卓越，让上司与有荣焉；也可能一蹶不振，从此步入低潮。管理这种人比管理其他人都要花费心神，你只能在他们表现不佳时，勤加督促，而在他们表现良好时，让他们充分发挥。
当员工形成规模的时候，千篇 一律的命令式管理已经无法发挥作用，而且常常会因为管理方法失当导致人才的流失。所以，在人本主义主导管理界的今天，根据个人特点采取机动灵活的方式激发其潜能的做法，是十分必要的。
篇3：员工招聘管理试行办法
员工招聘管理试行办法
为充分发挥人力资本的价值，规范公司人事管理制度，强化招聘管理的各项工作，形成合理的用工用人机制，特制定本试行办法，公司所有正式员工招聘录用一律按此办法办理。
第一条 岗位聘用的原则
1、公司增聘员工，采取内部竞聘与外部招聘相结合的方式，并由行政人事部统一办理聘用手续。
2、遵循公平、公正、公开的原则，通过全面科学的考评，择优聘用。
3、鼓励员工积极参加竞聘上岗，并在相等条件下，优先录用内部员工；员工落聘的，不影响其原岗位的工作。
4、通过内部竞聘充分调动员工提高自身能力、素质的积极性和主动性，有效发挥竞聘的激励机制，达到竞争出人才，竞聘显活力的效果。
第二条・ 用工申请程序
1、出现用工需求的部门根据业务发展、工作需要和人员使用状况，填写《用工申请表》（见附件1），提出用人要求，并报总经办审批。
2、总经办审核用工申请，如申请部门的需求符合公司近期发展战略与客观实际，则同意，如不
符合相关情况，由申请部门通过其他渠道协调解决，或由行政人事部进行人员调配。
3、总经办将已签署意见的`《用工申请表》交行政人事部制订招聘计划。
第三条 招聘选拔程序
1、发布招聘信息。行政人事部根据用工需求，在总公司内部通过知会单及布告栏，发布招聘信息。同时，通过互联网、报纸或其他渠道对外发布招聘广告。
3、应聘者须填写《职位申请表》，并提供有关学历、学位、职称等证明文件。
4、行政人事部视情况安排笔试及初步面试，具体内容根据职位要求和公司文化而定。
5、行政人事部安排用人部门负责人与应聘者面试，对应聘者进行全面考核，形成考核意见。
第四条 在职员工必须在试用期满以后才能参加其他职位的应聘，在公司工作未满一年的，须经部门负责人同意后方能参加应聘；在公司工作满一年以上的，可以直接参加应聘，但必须服从组织的安排。
第六条 全部应聘文件、表格、原始评分记录等相关资料保存于行政人事部以供查验。
第七条 本暂行办法于二00五年三月十七日起实施。
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二00五年三月十七日
篇4：有效管理时间的办法有哪些
有效管理时间的办法
1、策略第一。 “攻心为上、攻城为下”，时间管理策略总是第一位的。
2、分清轻重缓急，抓住重点。 若干项工作，总有重点工作和非重点工作，我们就要在重点工作上投入大量的时间和精力，如果反之我们就会总是感觉时间不够用而工作却没有成效。如信息管理中心目前的工作重心就是信息化建设。
3、马上行动，杜绝拖延。 现在该做的事如果一拖再拖，则到完成工作的最后时限必定会手忙脚乱，要么胡乱应付要么
就是牺牲自己的休息时间来加班。
4、要有条理与整洁的方法。 文件和物品存放有条理，就不会在找东西上浪费时间。
5、养成快速的节奏感。 这样时间的利用率就自然提高，甚至带动别人提高效率。
6、今日事，今日毕。 有了良好的完成工作习惯，时间自然是充分利用，就不存在浪费了。
7、第一次做好，追求零缺点工作。 工作如果不第一次做好，总是存在或多或少的问题，到最后又要返工从头做起而且不知道这次能不能符合要求，时间不是就在一遍遍的重复中浪费掉了吗。
8、在要求工作时，必须要求时限。 这样就既不浪费别人的时间，也不浪费自己的时间。
9、善于授权。 善于授权，是有领导艺术的人专利，不懂得授权的人会事必躬亲，必然是忙得不可开交。
10、确定明确的目标和行动计划。 没有明确的目标，做事就会走很多弯路。确定了目标还要有行动计划，不管是心中的行动想法或是书面的行动计划总需要一个，要不这个目标的实现就是一句空话。
11、每个人的时间都是有价值的。 因为每个人的生命都是由时间组成的，生命是有价值的、故时间也是有价值的，所以才有鲁迅所说有的“浪费时间等于谋财害命”名句。
12、结果导向，掌控过程。 完成任何工作，都有一个结果。我们要做的就是以这个结果为导向，在工作过程中不断调整方向，最终完成这项工作。
13、猴子管理。 就是把每一项工作都看成是一只猴子，我们要照顾好自己的猴子，且要注意不让别人的猴子
成为自己的猴子，要不猴子太多怎么办?
14、不要让人浪费你的时间。 要懂得拒绝，不要在无谓的交往中浪费自己的时间
15、善于利用零碎的时间。
这一条很重要，不要试图认为有整块的大量时间供你支配，要善于利用零碎的时间。比如我们在制定部门的制度流程的时候，需要全部门人员参于讨论，各人有各自的工作，不可能有整块的时间来进行，这样就要善于利用零碎时间，分开讨论。
16、“第一”胜过更好。
“第一”才是最好的。短跑冠军比亚军领先的就是零点零几秒。
17、记录每天所做的每一件事。
个人感觉这是个好习惯，当你坚持一段时间后，你对时间的支配情况就有据可依，改进不良的时间支配方式，从而总结出适合自己的时间管理方法。
18、业余时间管理。
不要忽视业余时间的管理，工作时间管理和业余时间管理是辩证统一的。
浪费时间的原因
1、缺乏明确的目标;
2、办事拖延;
3、缺乏优先顺序抓不住重点;
4、注重过程不重结果;
5、做事有头无尾;
6、缺乏条理与整洁;
7、不懂得授权;
8、不会拒绝别人的请求;
9、盲目行动;
10、简单事情复杂化。
时间管理的心得
1.时间是换来的，不是挤出来的。
那个生了5个娃还考上哈佛的吉田医生，原来还有这些妙招：请人做饭周一三是新鲜饭菜，周二四吃剩菜;每天只有固定的18：30-20：00是亲子时间，其他时间都由长辈帮忙;只要天气不热则不需要每天洗澡，可以把洗澡的时间节约出来看书。
或许这才是吉田医生真正的时间管理奥秘：时间不是挤出来的，是换出来的。
想要集中大目标，必要放弃一些小常规，而我们的日常事件安排，总是会循着每天一定要梳洗喝水运动洗澡等等常规活动展开，默认了必须要做完这些，剩下的时间才能用来计划，如此一来，最容易出现的情况就是只剩下边角料时间了。
这是不是也说明了另外一件事，自认为的那些很重要的事，好像都重要不过洗漱吃饭睡觉，毕竟如果什么事真的很重要很紧急的话，一睡醒肯定二话不说就开干了。
2.记录时间，纸笔就够了
记录时间的方法我曾经也很深入的实践过，还对比了如何使用各种工具、怎样记录更高效，但事实是没有坚持下来。
现在想来，那种时刻在大脑上着时钟的状态会让我过于紧张，我本来就是个急性子，常常会不耐烦，如果再争分夺秒的记录时间，那么脑子一直会记着这件事而不能放松，这样的大脑不能得到休息，肯定无法持续。
现在，我的方法就不是持续的记录，而是一天一回顾，把大事记录即可。对比之前争分夺秒的时间记录法，现在也并没有感觉很差。
同时，不用研究各种时间管理工具，减少使用手机的时间，更容易坚持。
3.决策极大的消耗精力
最近对于“决策极大的消耗精力”感受颇深。
这个决策不仅是所谓的重大决策，而是每一天中无数个小选择，这些看不见的“精力杀手”让人在真正想要从事重要工作时无法专注。
最典型的一件事就是吃饭，去年为了重塑健康饮食，我花了很多时间在一日三餐，那时的工作还不忙碌，也没有更多可操心的事，坚持下来似乎不是难事，而到了今年，情况发生了很多变化，确实是没有更多的精力照顾饮食，直到最近妈妈的介入，一下子感觉多了很多时间和精力，提醒了我精力有限，合理分配并懂得取舍。
4.书和课是用来查的
成人学习有个“721”法则：10%知识+20%指导与反馈+70%实践。
我的实际感受是，看书、听课确实不能获得提高，就像最近声讨知识付费的爆款文里说的那样，确实不是看了就能提高，如果按照721法则，最多也就是提高了30%。
但是，换个角度，这些书和课就像求助热线一样，为我实践的过程保驾护航，他们都可以屯在那里，等我在实践中遇到困惑了，我知道去哪儿求助，这个效果是很好的。
所以这一年我还是会看到好书好课就买，但不会马上安排时间学习，而是当工具书一样去用、去查，这样被动学习就变成了主动实践，带着目的看书听课，既节约了时间，因为不必从头到尾一字不落，又能有分辨力，提高分别学习资料质量的能力。
5.早睡早起靠影响
关于早起的问题最近意外的解决了，之前的各种苦恼、各种方法都抵不上现在身边有个不到10点就上床睡觉的妈，妈妈的感召力是无穷的。
所以如果一个人住，早睡早起是非常困难的，找个室友，或者找人监督，比靠自律更有效。
篇5：如何面对和有效管理80后员工？
“崔老师，我的公司现在招了一批刚毕业的80后大学毕业生，可这群人很不好管，他们没有吃过苦，经常抱怨工作累，大事做不了，小事不愿做，眼高手低……”，在一次培训课上，一位公司化运作的经销商这样评价他的80后员工，
“有个问题想请教一下崔老师：我们团队有些80后的员工，是刚毕业的学生，公司培训2个月，还没有上岗，就感觉吃不消啦。又感觉公司有很多老业务员都4、5年了，还在做销售，觉得没有意思。对于这样的员工，作为管理者应该怎么办呢？ ”一位著名网站的销售主管这样向笔者诉苦他的80后部下。
的确，80后已经成为一种现象，他们象一股洪流一样势不可当地袭来，他们分布在各行各业，各个岗位，如何面对和有效管理80后员工，已经成为企业领导及其管理者不得不面对的现实，那么，作为企业及其管理人员，应该如何来面对和管理80后员工呢？
聚焦80后：正视80后员工的存在。不论你是否承认，80后作为一支庞大的生力军日渐呈现在世人面前，并在各领域将扮演着越来越重要的角色，发挥着日益重要的作用。因此，不论是企业，还是团队主管个人，都不应该把他们看作“洪水猛兽”，而是要正确地看待这一群体和现象，并把如何让80后快速融入团队，认可企业文化作为一项重要的议事日程。长江后浪推前浪，80后的出现，无疑是企业注入新鲜血液，实施人力资源创新的坚强基础和保障，有利于团队活力的激发，这些有着自己鲜明个性、敢想敢干员工的加盟，将有助于激活企业团队里的“休克鱼”，让团队保持活力与激情，有利于团队的良性健康运转与发展，因此，从这个意义上来说，80后将是极具创新价值的一群新新人类，将是企业未来的依靠与核心力量。
辩证地看待：80后员工既有缺点也有优点。一谈到80后，很多人脑海里满是负面词语：
太张扬，很自我，欠缺责任感、合作意识，跳槽频繁，过于看重眼前利益，追求物质享受，经常会成为“月光一组”等等，这无疑是80后员工身上存在的缺陷，但我们在看到他们不足一面的同时，我们也应该更多地看到他们的优点：可塑性强，敢于挑战权威，有激情，有活力，接受新知识，新事物比较快，做事果敢，思维活跃、开阔等等，
其实，对于80后，我们要能够辩证地去分析和看待，80后大多是独生子女，吃苦少，经历少，一些甚至原来都是家里的“小皇帝”、“小公主”，独立自主能力差等等，以致有人说这一群体是“有知识，没常识”，这都是时代留下的明显烙印。由于“80前”们都挨过饿，吃过很多苦，因此，对于80后，他们往往抱着一种“溺爱”的心理，造成了80后依赖性强，任性、承受压力能力差等，因此，作为企业管理者必须能够明晰这些因素，从而能够找出共性的因素，来合理地予以化解。
疏而不是堵：正确对待和管理80后员工。80后员工的出现，确实给企业及其管理者带来了很多“麻烦”，但80后员工还必须要想办法予以“锤炼”和“雕琢”，以让他们能够成为企业有用的“栋梁之材”。对80后员工的管理，笔者有如下一些建议：
第一、尊重。尊重是人之心理需求。80后员工是脆弱而又敏感的一代，他们做事张扬，而内心又倍想赢得别人的尊重，尤其是上司的尊重，因此，作为主管，要尽可能地给他们提供一个宽松、独立、自由、开放的工作环境，以体现对他们的尊重。比如，让他们独立去开发一个市场，只给予指导，不指手画脚、评头论足，对于一点点进步，都能够给予及时地表扬和肯定，即使犯错，也要委婉地“关起门”来批评，同时，作为企业和管理者，要愿意为其成长而走的弯路买单，从而能够让他们快速地成长。
关于作者：
崔自三：崔自三，著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家――清华大学、浙江大学总裁班、总监班特约讲师，“营销OJT”现场实战训练模式创造者，曾在《销售与市场》、《销售与管理》、《商界》等各类媒体发表营销与管理文章200多万字，出版《八闪十二翻――超速营销突破法》、营销实战小说《挑战》，经销商专著《做一名会赚钱的赢销商》，历任多家大型企业集团企划总监、营销总监等职。查看崔自三详细介绍 浏览崔自三所有文章 进入崔自三的博客
篇6：如何有效管理90后的员工
1、不要以为一个员工身上就能反映出他这个年龄阶段的年轻人身上所有的特征与态度。一个人毕竟不能代表一代人。
2、跟上技术发展的脚步，不要只从工作需要的角度出发。要跟年轻人对上话，你得比他们懂得更多。这样他们才可能从心底认可你。
3、询问他们对产品开发计划或新市场开发计划有什么意见或者建议。他们有可能具备全新的视角，提出全新的创意。
4、及时给这些年轻的员工以反馈、鼓励和支持。
5、不要因为你的权威受到挑战就发怒。年轻人如果只管服从而从不敢挑战上司，他们就成长不起来。
6、如果他们有不耐烦的表现，不要生气。年轻人都是需要引导的。
7、不要害怕承认自己的错误与不足，在管理90后的过程中，你也可能犯错，你也可能从他们身上学到很多，这是管理90后一代必不可少的流程。
8、允许有不同的爱好、见解和习惯，因为尊重员工最大的一点就是尊重其爱好，要搞好与他们的关系首先要知道他们喜欢什么。
如何管理90后员工-三联阅读
9、不要有太多的限制，太多的限制会导致创新的毁灭，在管理下创新是不可能的，要给90后更多的自由空间，管理方式要灵活多变，让其创新和尽力发挥所长。
10、不要在公司谈论政治话题，因为90后自我约束意识不强，敢做敢为，思想都比较开放容易产生误导，影响他们的健康成长。
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