未来企业文化=生态文化+人本文化

时间：2023-01-13 04:04:11 作者：狂吃车厘子综合材料收藏本文下载本文

【导语】“狂吃车厘子”通过精心收集，向本站投稿了8篇未来企业文化=生态文化+人本文化，以下是小编帮大家整理后的未来企业文化=生态文化+人本文化，仅供参考，希望能够帮助到大家。

目录
第1篇：未来企业文化=生态文化+人本文化第2篇：文化管理不是管理企业文化第3篇：致胜文化，就是企业文化第4篇：企业文化=“一把手”文化？第5篇：浅析文化生态观第6篇：生态文化热点问题探讨第7篇：生态文化存在论第8篇：生态文化与文化生态

篇1：未来企业文化=生态文化+人本文化

一、生态文化源于环境绿色理念

当今时代，全球环境资源面临巨大压力，如何应对？大力推进循环经济，实现可持续发展，打造节能型社会，是世界潮流，也是我国国情的需要，绿色经济是可持续发展的经济，目的是在环境资源与经济发展之间建立起良性循环机制，为绿色发展奠定物质基础。这种良性循环机制的主体是企业，发展绿色经济，企业是关键。用绿色经济学指导企业行为，就是推动企业形成清洁集约的生产方式，创造绿色产品，节约资源成本，提高综合效益。绿色经济学使企业将绿色营销作为一种全新的理念和模式应用到自身的发展中，并在实践中探讨其内涵及实现途径。

绿色经济注重经济发展与环境保护的协调性，它要求企业在日常生活经营活动中始终贯彻绿色宗旨，并在这种绿色竞争机制下，通过实施绿色发展战略，有效满足市场需求，节约资源，保持环境，从而在市场竞争中处于优势地位，并通过持续的生产能力来发展绿色技术，积累绿色资本，承担绿色成本，促进经济、社会与生态的协调发展。

绿色经济要求企业文化与生态文化有机结合。企业文化主要研究人与人的关系，体现的是人与人的和谐发展；生态文化是研究解决人与自然关系问题的思想观点和心理的总和，体现的是人与自然的和谐发展。企业要实现可持续发展，人与人的和谐发展和人与自然的和谐发展同样重要。因此，企业要把生态文化融入企业文化，这不仅可扩大企业文化的外延，而且有利于企业树立良好形象。

二、人本文化源于员工成长理念

恩格斯曾经说过，生存、享受和发展是人类的三大需求。能否满足这三大需求直接关系到人类的幸福。著名的马斯洛理论把人的需求划分为三个层次：生存需求、关系需求和成长需求。为了控制团队力量的流失，这就要求企业为员工提供一套完善的激励培训机制，营造良好的学习与提高的氛围，帮助员工实现自我成长，实现价值追求，

企业文化的实质是以企业的管理哲学和企业精神为核心，凝聚员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。人本文化要求企业要为员工创造可持续发展的成长环境。企业在追求自身可持续发展的同时，也要兼顾员工的可持续发展。企业的培训应该联系企业文化，着眼于细微之处，融落于生活之中，从做人点滴到做事精要，从理论到实践，全方位多角度的展开，培养员工的归宿感、使命感。而员工的全面成长，也将为企业发展蓄备强大后续动力，推动企业现代化管理步入良性循环的轨道。

建设企业人本文化，可以根据企业的发展实际，制定长期的发展愿景和战略规划，使企业与员工有一个共同的奋斗目标，树立“企荣我荣，企兴我兴”的主人翁意识，增强员工对企业的归属感和责任感，激发了他们努力工作，为企业的发展壮大做出贡献。同时要正确地分析面临的形势和任务，引导员工增强危机意识、风险意识、竞争意识、市场意识和团队意识，激发员工积极进取，奋力拼搏。用文化约束自己的言行，用优异成绩维护团队形象，实现公司的良性管理。提升管理的科学性，推动企业可持续发展。

企业文化是企业的灵魂所在，是企业最重要的无形资源，它与学习型企业的创建是相辅相成、一脉相承的。为员工创造可持续发展的成长环境，关键在于建设学习型企业。学习型企业源于学习型组织理论，是由美国麻省理工学院教授彼得•圣吉经十年对4000家企业跟踪研究后提出来的，是企业管理理念和模式的创新。它是以人的全面发展为中心，以不断增强企业竞争力为目的，通过确立团队学习、自我超越的理念，建立完善的学习教育体系，营造勃勃向上和充满生机活力的环境氛围，帮助企业实现具有人力资源挖掘和再造功能的可持续发展。

创建学习型企业，核心是提高人的素质，手段是营造人人学习、学习工作化、工作学习化的新环境，目标是把员工才智、企业文化转化为创造力、创新能力，全面提升企业的软实力，帮助员工实现个人价值，帮助企业实现科学持续发展，使企业走上以创新求效益、求生存、求发展的现代化管理之路。（邓正红）

来源：HR管理世界

篇2：文化管理不是管理企业文化

企业的文化管理可以有很多方面，它不仅是一种软性的不可捉摸的东西，而且是实实在在的管理行为，有时还是一种改革，

企业文化被热炒过，但人们似乎一直不太明白企业文化到底是什么。许多非文化的策划、宣传被贴上了文化的标签，更强化了对文化只能锦上添花的观念。而文化理论的奠基人和管理大师埃德加。沙因一贯强调：一个企业应当致力于鼓励人人全力以赴，以赞美和金钱奖励员工的成就，创造一个充满挑战、令人满意又有趣的工作环境。

从某种角度说，企业是一个经济组织，更是一个文化组织，

企业中的人们如何互相作用以及他们的基本信条都是企业文化的一部分。于是人们频繁地以拥有强大而广为认可的企业文化来解释通用电气、强生、宝洁等公司成功的原因。反之，人们也经常指出强大而一成不变的文化是通用汽车等企业陷入麻烦的原因。

企业的文化管理可以有很多方面，它不仅是一种软性的不可捉摸的东西，而且是实实在在的管理行为，有时还是一种改革。例如企业组织结构的改善、官僚式组织的破除等。另外，企业的文化管理还包括对员工的培训和对公司价值观念的认可。

战略管理管的是企业短期利益，文化管理管的是企业长期利益，它们的关注点不一样，战略管理关注的是收入和利润，文化管理关注的是税收和员工健康，或者就业。文化管理更长期、更隐性、更根本，实际上，文化管理是企业的长期战略管理。

篇3：致胜文化，就是企业文化

成功企业最明显的特质就是：旺盛的斗志，拼搏的勇气，必胜的信念，强烈的使命感和成功欲望，并将每次挑战都当成获胜的机会，尽一切可能去争取胜利，

正如诺基亚董事长兼首席执行官约玛・奥利拉所说：“我们不仅要扩大作为领导者的优势，而且能够应对复杂的经济环境中每天出现的挑战。”

正是这种对未来充满信心又不肯服输的品格，使成功企业节节胜利，而那些失败企业之所以经常吃败仗，最主要是未能满怀信心地憧憬胜利，未让全体员工看到胜利的图景和希望，未在公司内部倡导一种“致胜文化”。

失败企业总是死气沉沉，公司没有活力，员工没有斗志，他们看不到获胜的希望，不知道未来的前景如何，人人都惧怕竞争，回避竞争的话题，工作消极倦怠，缺乏积极性和进取心。他们长期被失败的阴影包围、笼罩着，“灰心丧气，毫无自信”――成了他们头上顶着的两块牌子。

毫无疑问，一支看不到胜利的团队，根本不可能获胜！

海军陆战队深谙此道，因而总是引导官兵一心一意只想着胜利，而不是失败，并在每一种场合以各种方式重复相同的信息：海军陆战队、美国民众、全世界都预期他们会胜利，就连敌方不少人也预计他们会获胜。

在新兵训练营，每一天教官不只一次地讲述海军陆战队的成功史，每一个障碍训练课的场景里都张贴着已经发黄的陆战队英雄照片，每一条街道都以成功战役命名，即使是日常生活使用的词语中，几乎也包含着胜利的寓意。譬如，陆军称掩闭壕为“散兵坑”，陆战队员却称其为“战壕”；陆战队员从不说“撤退”，而是说“攻击后方”……

海军陆战队就是这样在军中倡导“致胜文化”，营造致胜氛围，树立致胜意识的，从而使每个陆战队官兵在胜利的鼓舞和感召下，一心想着胜利，一心向着胜利，奋不顾身地穿越在枪林弹雨和生死线上。

难以想象，有什么会比看到己方的登陆艇被击中，完全暴露在海滩上，任由敌人用机关枪扫射更令人沮丧、灰心的？然而，海军陆战队员却抱着必胜的信念，一无反顾地从登陆艇上跑下来，冲向艾渥吉马岛、冲绳岛、帛琉岛、塔拉瓦岛海滩……最终，取得了一个个辉煌的战绩。

企业经营之道与军事作战之道有许多类同之处，取胜的关键在于士气，特别是每个冲杀在一线作战人员的士气。倘若他们个个英姿勃发，斗志昂扬，信心高涨，并抱着“我绝对不能失败！”的信念上阵，一定会让对手心惊胆战，魂飞魄散。有了高昂的士气，就有了横扫千军，以一当十的威力。

高昂的士气来自于必胜的信心，而必胜的信心缘于企业一贯倡导的“致胜文化”。如果企业里到处迷漫着致胜的空气，人们走到哪里都在谈论如何打败竞争对手，随处可听到胜利的消息，每个人都在积极为获胜做准备，每个人都跃跃欲试准备投入到战斗中，每个人都把团队获胜看成至高无尚的荣耀，每个人都为企业成功欢欣鼓舞，英雄事迹受到大力表彰和嘉奖，反过来，又激励和鞭策人们更加努力，更加奋进，以至于在全公司上下形成“人人争做先进，人人争当英雄，团结向上，勇夺胜利”的势头，

在海军陆战队新兵训练营的最后一周，所有新兵都必须通过五十四小时的严酷考验，在每一道险关之后都设立了一个“勇士站”。“勇士站”代表了另一个挑战在前头，其独特之处在于，每一站均被设计成海军陆战队在美国历史上一次真实的英雄事迹。譬如，一个名叫“贾西亚”的勇士站，是用以纪念这位海军陆战队员在18的一场海上战役中，从一个索具荡跃向另一个索具杀敌的过程。

在整个新兵训练营期间，新兵经常听到海军陆战队是美国军力精英的英雄事迹，并从海军陆战队的手册中读到详细的光荣历史，训练教官也会把自身的作战故事讲述给他们听。在不断的熏陶和感染下，结训时，所有新兵均感觉自己隶属于非常特别、非常优秀的组织，肩负着光荣而崇高的使命，他们绝不想使这个组织的辉煌历史失去光泽，更不允许自己或其他人因为过失而玷污这个组织。

海尔公司的成功与科学规范、严谨的管理是分不开的，海尔6S大脚印是海尔管理中的一大特色。在海尔，每一个车间都可以看到6S大脚印，它是一块60厘米见方的图案，红框白地上印有两个比普通人的脚还要大两圈的绿脚印，脚印的正上前方高悬着6S标语：“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”。

每日下班前，工作上出错，当天表现不佳的员工要站在6S大脚印上，自我反省，勇于承认错误，并接受同事的批评和教育，同时，也鼓励当天工作表现好，做出成绩的员工站在上面，介绍个人的先进事迹和工作经验。

这种独特的管理文化，旨在不断培养员工良好的工作习惯和获胜意识，剔除失败观，树立致胜观，使每个海尔员工克尽职守去完成每天的工作和每一项任务，尽可能减少出错和失误的几率，并把为企业做奉献和个人的价值实现紧密相连，营造后进赶先进，先进鞭策和激励后进，直至共同成长和进步的良好氛围。

一位GE（通用电气公司）的管理者在介绍公司管理哲学时说：“如果目标是10，而你只做到了2，我们会在你做到4时，为你开个庆功会，发奖金，然后去城里喝一杯什么的；当你做到6时，我们会再次为你庆贺……”

聆听GE前首席执行官杰克・韦尔奇讲话，同样会发现他在谈到员工取得的成绩时，是如此欣喜和骄傲，总是提到管理者的任务就是竭尽所能为员工获胜提供支持和帮助，并在员工获胜时满怀真诚地给予大力表彰和庆祝。

此举无疑在向员工暗示：公司不仅盼望员工获胜，也会支持员工获胜，还会庆祝每一个员工的胜利。胜利是公司极为看重、极为推崇的事，也是一件最令人兴奋、自豪和喜悦的事，获胜的人是最受欢迎的。

在这种致胜文化的熏陶下，每个员工怎会不群情激昂？怎会不斗志高涨？又怎会不自动自发地去努力工作，争取胜利？

企业在倡导致胜文化时，危机意识也是个不容忽视和回避的问题。在日趋激烈的市场竞争中，生存的危机时刻侵扰着每一个企业，不前进，就意味着落后；不胜出，就意味着死亡。无论企业多大多强，都要为生存而战。如果员工在他们个别执行的任务上稍有疏忽、懈怠、闪失而遭致失败，企业将陷入险象环生、无以自拔的境地，甚至横遭灭顶之灾而从市场上彻底消失。

因此，每一个管理者和员工都必须感受到自己肩负着维系企业存亡的重责，只有时刻保持高度警惕，以及旺盛的斗志和强烈的成功欲，企业才能远离危机，并从竞争的桎梏中逃生出来，向胜利迈进。

来源：中国管理传播网

篇4：企业文化=“一把手”文化？

企业的行为不可避免地体现着“一把手”的意志，在企业文化中也或多或少渗透着“一把手”的性格特点和人格魅力，甚至有时候“一把手”的性格特点完全决定着企业的外在特点及发展方向，在这种情况下，企业文化或等同于“一把手”文化。

那么，“一把手”文化真能代替企业文化吗？在现实中的情况又是怎样的？今天，我们请来了业内的几位嘉宾就这个话题进行讨论。讨论并不一定要有一个结论，“各抒己见”也许更有助于大家对此问题进行深入思考。

“一把手”直接影响着企业文化

主持人：“一把手”对企业的影响是毋庸置疑的。那么，从各自不同的角度来看，“一把手”会对企业产生哪些影响，又会在哪些方面直接影响企业文化？

梁永强：在企业建立的前几年，“一把手”的个性特点会对企业产生直接的影响。可以这么说，那个时候企业是否能够成功、企业到底往哪个方向走以至于企业的特色都与“一把手”直接相关。在这个基础上形成的企业文化，肯定就具有“一把手”鲜明的个性特征。就拿“开心人”来说，从它创办开始就一直遭受到来自各方面的打压，但经过了三年，它不但没有“倒”，反而一直处于稳步发展的状态中，它的这种发展状态以及留给外界比较“强硬”的印象，应该说在某种程度上是与我本人的个性特点有关。

王春雷：中国几千年来都是“人治”，在这种社会背景下，“人”对于企业的影响是不言而喻的，尤其是对于中小企业。但是我不认为对企业影响最大的是“一把手”的个性特点或者是能力。有的人可能很有能力，一开始做得很好，但是赚的钱够花，就想休息了，这样的企业肯定是不长久的，企业文化也就无从谈起。真正对企业文化产生影响的，应该是“一把手”的价值取向。这种价值取向得到团队的认同后，就形成了企业的价值观，决定了企业文化的发展走向。国外企业往往把“企业必须带着什么样的使命”设定为“企业规范”的第一条，就是向员工明确企业的价值观是什么，帮助员工快速融入到企业文化当中去。

张美华：“一把手”的个性特点、生活阅历、思维方式可以构成企业文化的核心内容，但绝对不是全部。“一把手”可以对企业产生影响，但是不能让一个人的个性特征来左右企业的发展。我觉得企业文化的形成必须根据企业在行业中的地位、市场情况、这个行业的国际发展历史以及具体的国情，来对“一把手”文化进行整合。不仅如此，“一把手”还需要有和他匹配的班子来帮助他、修正他，逐步完善企业文化。如果这个“一把手”的想法不太符合行业发展的潮流，甚至与行业发展的方向相悖，那么企业在发展的过程中就会遇到很多阻力和障碍，这肯定是不行的。

华杉：在我看来，企业文化就是企业家文化，就是“一把手”文化。“一把手”的个性特点及价值取向就决定了企业的取向。特别是在今天的“创业中国”，很多“一把手”同时就是企业的创办者，是他对经营的理解决定了企业的诞生和成败。他们思想的先进与落后，决定了企业文化的先进与落后，决定了企业的发展空间。

“一把手”文化并不等于企业文化

主持人：尽管“一把手”对于企业文化有较大的影响，但事实上，企业文化毕竟是一种群体效应，应该如何界定“一把手”文化和企业文化之间的区别？

梁永强：“一把手”文化可能更多强调的是个人，企业文化强调的是一个群体，是全体员工共同形成的一种氛围。员工穿上统一的工装、佩带好各自的胸卡、遵守哪些礼仪规范，这些都是企业文化非常外在的、浅层次的体现，真正的企业文化是得到整个企业员工认可的，并能够构成员工的内在意识和外在行为的东西，伴随着企业文化往往有比较完备的管理制度。当然，企业文化也不是一成不变的，它会变化。一方面可能是随着“一把手”的更迭会有所变化，另一方面也会随着“一把手”自身对事物的理解而发生变化。“让更多的人用得起更多的好药”一直是“开心人”的核心目标，这几年来我们在队伍建设、企业作风等方面还是不断调整的，企业文化也在这一过程中不断地修正和完善。但是，不管企业文化如何修正，我觉得一个企业发展的核心目标和行为方式不能发生根本的变化。

王春雷：“一把手”文化具有辐射功能。在一个企业中，“一把手”的价值取向、言谈举止会直接影响到副手，又会通过副手影响到管理团队，由管理团队影响到整个中层，由整个中层影响到全体员工。但企业文化是一个综合概念，应该比“一把手”文化要宽泛。什么是企业文化？不仅是“我们要做什么”，其中也包含着“我们到底要怎么做”，也就是企业运行的商业模式和具体规范。当然，在这些综合因素中，被员工认同的价值观是企业文化的核心。对于一个企业来说，具有稳定持续的企业文化是比较理想的，但并不是说企业文化不可以发生变化。企业的老总可以更迭，老总对企业的定位和终极目标的设定也可以有所不同，但是新的观念、新的目标一定要明确，一定要告诉员工企业的发展方向在哪里，尤其是一定要得到员工们的认同，

否则的话，对企业的伤害很大。

张美华：中国国有企业有一个特点，新的“一把手”上来后，往往要推翻前任的做法，这一点其实并不利于企业的成长。我觉得，不管谁当“一把手”，有一点必须明确的是：企业文化最好是保持其稳定性和延续性。任何一种企业文化，都是企业通过多年的教育、维护来形成的，在某种意义上说，文化可以算是企业最核心的竞争力之一，是企业用以凝聚员工，承担社会责任的利器。如果企业文化频繁发生变化，毫无疑问会导致企业社会诚信度的降低。换句话说，如果一个企业频频对自己的企业文化进行修订，这也说明这个企业还没有形成自己独特的企业文化。沃尔玛换了若干个老总，但是“天天平价”这个宗旨，始终没有发生变化。当然，企业可以根据市场环境的不同改变自己的经营策略，但不要轻易改变自己的企业文化。

企业文化是一种生产力

主持人：我们谈了很多关于企业文化的话题，企业文化到底对企业来说有什么作用？在我们身边，有没有因为有良好的企业文化而使企业持续发展的例子？

梁永强：中国企业往往爆发力很强，但是耐力不够，主要是没有形成良好的企业文化。一个企业的长期发展一定要有企业宗旨、使命、共同愿景以及具体实施的措施。我个人看来，良好的企业文化其实是一种生产力。

在业内我很欣赏两个企业：一个是国外的默克公司，一个是国内的同仁堂。前者强调的“做药并不是为了利润，而是为了人类健康”。所以当大的流行疾病到来的时候，默克公司就能够把自己的专利产品无偿奉献出来，让所有的药厂进行生产，用于治病救人。这样具有强烈的人文主义关怀色彩的企业，不仅会获得良好的社会形象，而且员工会以在这样的企业工作为骄傲。这种企业文化可以说是默克公司强大的后盾。而后者历时300多年，不管“当家的”到底是谁，一直恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的传统古训和“修合无人见，存心有天知”的自律意识，使同仁堂金字招牌长盛不衰。说到“开心人”，它毕竟只有三年历史，企业文化的建设目前还处在比较初级的阶段，但我们已经意识到企业文化的重要性，也希望逐步形成自己的企业文化。

王春雷：在“贵州一树”，我们的店面都挂着这样一个牌子“一树百获”。这句话是来自管子的“一树一获者，谷也；一树十获者，木也；一树百获者，人也。”这里强调的是对人的尊重。在“贵州一树”，我们希望给员工带来的不仅有较好的收入，而且能够使他们在工作中获得乐趣。因为对企业家来说，你怎么对待你的员工，你的员工就怎样对待你的顾客。对中国药品零售企业来说，因为长期以来都是国有企业下属公司，管理者人员更迭比较频繁，企业很难建立起属于自己的文化。但事实上，企业文化直接和企业的管理水平相联系。

张美华：产品可以仿制，模式可以克隆，但是企业文化是别人学不去的。企业如果没有自己的文化，将无法凝聚人心，就没有战斗力。

华杉：企业文化是超越制度的，它可以渗透到制度所无法渗透的地方，发挥制度所不能发挥的作用，去影响人的判断和行为。企业文化的本质，是企业的“认识论”和价值判断标准，深入到企业经营的每一个环节和每一个角色。迪斯尼对售票员的认识―――“你不是在卖票，你是在代表迪斯尼与顾客进行第一次沟通”，这个认识的提出比一百条所谓的“行为规范”，更能影响售票员的行为，并激发他的创造力。上海波特曼酒店被评为“亚洲最佳雇主”，他的企业文化是“视员工为绅士淑女”，因为“我们服务于绅士淑女”。这种对员工的要求，显然和那些悬挂着“说一千，道一万，两横一竖―――干！干！干！”标语的企业，就有很大的区别。

如何让企业文化得到认同

主持人：在几位嘉宾的讨论中，我们反复听到一个词，那就是“认同”。作为一种文化，无论是“一把手”文化还是通过制度建立起来的企业文化，怎样才能得到“认同”？

梁永强：培养员工的使命感。“开心人”的创立不是为了办药店，而是希望以此令中国的医药产业模式发生一些变革，让好药一定要卖过不好的药，让便宜的药卖得更便宜。在这种理念下，员工会觉得在你这里工作很荣耀。因为这也直接关系到他们自身的利益。

王春雷：沟通。任何企业文化的设定不可能是一个人想出来的。要想得到认同，一定要和团队多沟通，然后再对员工进行培训教育，转变思想。

张美华：首先要保证企业文化制定的科学化，也就是要充分考虑股东、员工和社会的需求，再结合“一把手”的个性特征、人生阅历，形成企业的管理模式、规章制度；其次是进行广泛的宣传教育，让员工和社会都对企业定位、愿景等有一个充分的了解；第三就是一定要切实为股东、员工和社会谋求利益的最大化。如果做不到这一点，这种企业文化肯定就没有凝聚力，最终也得不到员工和社会的认同。

华杉：企业在进行企业文化的建设过程中，除了考虑“经营”之外，还必须将顾客的价值、企业的战略以及个人的未来放在同一个平台上考虑。（胡芳）

来源：中国医药报

篇5：浅析文化生态观

浅析文化生态观

研究文化生态问题,首先需要我们确立一个基本的文化生态观,这是前提、也是基础.文化生态观即是对于文化生态及文化生态形成、变迁、价值意义等所持的基本观点和所具有的基本态度.本文认为要深化对文化生态的'研究,需要确立基本的文化生态观,如此才能有助于深化对文化生态问题的认识.

作者：肖生禄作者单位：中共白银市委党校,甘肃,白银,730900 刊名：学理论英文刊名：THEORY LEARNING 年，卷(期)：2009 “”(12) 分类号：G122 关键词：文化文化生态文化生态观

篇6：生态文化热点问题探讨

生态文化热点问题探讨

文章对学术界关注的生态文化热点问题进行了探讨:(1)人与自然关系问题.人-社会-自然是一个相互关联、相互作用的有机系统整体,自然生态系统的存在状况、发展趋势直接制约着人的生存与发展,它要求从人与自然的本然性联系出发,规范人的'认识、实践活动.(2)价值主体问题.人作为主体是自然生态系统进化发展的产物,人的价值的实现离不开自然;生物、生态系统的演化具有自然目的性,是潜在的价值主体.(3)人的主体性问题.在批判继承近现代主体性思想的基础上论述了生态文化主体性思想,强调人作为主体,是生态系统的调控者,文章从主体意识、行为方式、主体活动过程几方面具体论述了生态主体性的内涵和特征.

作者：陈红兵栾贻信作者单位：山东理工大学,生态文化研究中心,山东,淄博,255049 刊名：山东理工大学学报(社会科学版) 英文刊名：JOURNAL OF SHANDONG UNIVERSITY OF TECHNOLOGY(SOCIAL SCIENCES) 年，卷(期)：2004 20(2) 分类号：B028 关键词：生态文化人与自然关系价值主体人的主体性生态主体论

篇7：生态文化存在论

生态文化存在论

文章论述了生态文化的存在论.生态文化将存在理解为人-社会-自然组成的复合生态系统.其存在方式和存在状态可概括为三方面:一是从存在特性看,人、社会、自然是一种内在关联的具有共同存在特性的存在;从存在方式看,自然-社会-人复合生态系统的'存在是一种以社会为中介的三方面既相互区别又相互关联的“共在”的存在;从存在的状态看,它是一种以人为主体,以自然为存在基础的人、社会、自然共生共荣的存在.

作者：栾贻信陈红兵作者单位：山东理工大学,生态文化研究中心,山东,淄博,255049 刊名：山东理工大学学报(社会科学版) 英文刊名：JOURNAL OF SHANDONG UNIVERSITY OF TECHNOLOGY(SOCIAL SCIENCES EDITION) 年，卷(期)：2004 20(1) 分类号：B028 关键词：生态文化存在论生产方式主体性主客体关系