【导语】“学酥的自白”通过精心收集，向本站投稿了5篇三四级市场的家电经销商如何实现“自我保护”？，以下是小编帮大家整理后的三四级市场的家电经销商如何实现“自我保护”？，仅供参考，欢迎大家阅读。
- 目录
篇1：三四级市场的家电经销商如何实现“自我保护”？
自我保护，本处即指经销商在市场运作中，确保本公司时时处于良好的生存状态中，当前，家电市场竞争越来越激烈，利润越来越单薄，家电经销商该采取怎样的手段或方法来“保护”自己，显得非常的必要。因此，家电经销商要学会“自我保护”，其最佳方法当然是把自己（公司或个体商场等）炼造成本区域市场家电产品销售的“老大”，最差也得是“亚军”。因为只有这样，发展的主动权才握在自己的手中。
残酷的现实：一二级市场的区域家电经销商挣扎在生死边缘
家电行业是一个非常成熟的行业，竞争异常的激烈，对制造商不例外，对经销商也不例外。经销商方面，家电行业已出现了国美、苏宁等大型家电销售航母，销售战斗力非常的强大，家电经销商“百家争鸣”的销售历史已经一去不复返，尤其在一二级市场。例如广州，上世纪八、九十年代的时候，广州东泽、松厦冷气、大山冷气等家电销售企业可谓是无限风光，但十多年过去后，广州东泽家电连锁企业已被上海永乐家电企业收购了，松厦冷气、大山冷气等也好不到哪里去。如松厦冷气，最辉煌的时候，各类店铺高达二、三十间，而现在已收缩得只剩下了三、四间了，并且肩负着巨大的生存与发展的压力。除了像东泽、松厦、大山等较大型的家电销售企业外，广州市内以前还有三、四百家大大小小的家电经销店铺，但由于国美和苏宁在广州市场的入驻和迅速强大，很快就无形的摧毁了二、三百家个体家电经销店铺，而存活下来的店铺也只是“饥一顿饱一顿”，生活和生存都得不到保障。广州如此，其实在一二级市场如北京、上海、佛山等都不例外。从这里就可以明显的看出，一二级市场的区域家电经销商已挣扎在企业生存与发展的生死边缘，而且可以说是百分之百的回天乏术。原因很简单，国美、苏宁等电器销售巨头凭借低价格、优服务等竞争优势，把广州消费者的目光都吸引过去了，其他小店想与国美、苏宁拼价格、服务、产品数量等，自然是心有余而力不足，销售艰难也在情理之中了。
正在缓冲中：三四级市场的家电经销商正逢强势发展的春天
目前对于家电区域经销商而言，比较理想的市场是三四级市场。这里有两个方面的原因，其一是三四级市场目前的运作条件还不成熟，这也是国美、苏宁等尚未进入的主要原因，虽然这些市场容量不小，潜力也很大，但是其运作条件包括交通运输、居民的富裕程度、信息传播渠道和物业平台都还不成熟，大面积的开发会存在着巨大的风险，这一点便成了国美、苏宁抢占销售份额的“真空地带”；其二是三四级市场本身尚无区域家电销售巨头，即有头脑的经销商，若能抓住机会，或许就能成为当地区域市场家电产品销售的领头羊，甚至可以雄霸一方。从商业角度来说，成为这样的巨头对企业的发展是非常有必要和促进作用的，也由此可以看出，三四级市场上的家电经销商正逢着强势发展自我销售品牌的春天，
理想变现实：三四级市场的家电经销商如何实现“自我保护”
成为本区域市场的销售巨头，就是很好的保护自我。那么，作为三四级市场的经销商，该如何实现自我保护呢？
一、整合和优化销售终端的形象及工作系统。这里面主要涉及到两个方面的工作，一是形象工作，如终端店面形象、人员形象、服务形象等，这是很基础的工作，操作时要求的是统一、实用；二是销售系统的建立和执行，如进货系统、出货系统、结算系统、售后服务系统等，这些工作系统有利于提高每位员工和整间公司的工作效率，也使整间销售公司的良好形象更突出，更符合市场的需求。
二、向连锁经营模式大迈进。一般较具效果的操作方式有两种，其一是连锁经营，其二是加盟连锁经营。连锁经营的缺点是要求经销商自己出资开设本店的连锁店，使经销商受到很大的资金运转压力，优点是能够很好的控制其操作与发展；加盟连锁经营是采取加盟的方式，由投资人全资进行连锁店的操作与运营，优点是减缓了经销商的资金压力，缺点是对连锁店很多细节方面难以达到优质化的控制，最终可能会损害本销售企业的品牌形象，对其品牌全面和持久的发展带来一些负面的影响。具体操作时，经销商可以根据各自的情况进行选择和决择，某种情况下，两种方式都可以采取，只要控制能达到最大效率化和长久发展的目的即行了。
三、打造区域市场大品牌。连锁经营是区域经销商自身发展模式的一种提升，而打造区域大品牌则可能是其自身发展的一大转变。打造区域大品牌在此有两种含义，其一是将本店打造成所在区域市场的大品牌，这与向连锁经营发展是密切相关的，在此不再深入讨论；其二是根据本区域市场的特点，将所推品牌（一般为1-2个，不宜过多）打造成区域市场的大品牌。那么，如何算是打造区域市场的大品牌呢？即将某品牌推广成本区域市场在知名度、美誉度、忠诚度、销售量均居同一行业品牌的前列，甚至是第一名。它对区域经销商的好处是：一、通过打造区域市场大品牌，推进自己更迅速和强大的发展；二、由于当前技术发达、产品OEM风盛行，当综合型经销商“熟透”品牌的实战运作后，即可以打造出属于自己的品牌。尚若综合型经销商能够强势发展的话，还有可能将原厂家品牌变成自己事业发展的一个拳头品牌。例如服饰行业的一案例：国内保暖内衣行业的代表――纤丝鸟，企业主原也是一位经销商，经过不懈地努力，不断提升发展，后来成功转型成了保暖内衣行业里的制造商，产品销售一度位列行业三甲，成就了一段经销商强势发展的传奇。
很显然，通过销售终端的形象建设、销售运营的各系统建设、适时的（抢在竞争对手前面）进行连锁经营和打造区域市场大品牌工作的推进，紧紧地逼着自己走在本区域市场和竞争对手前面，自然就可以得到更快速的发展，很好的“保护”自己。
欢迎与作者探讨您的观点和看法。电子邮件:123ohbaby@126.com
篇2：怎样提高三四级市场家电经销商盈利水平
最近笔者接触到很多三四级经销商，常常谈到促销活动、新品的增加，但销售量的增加，却没有带来利润的增加，很多经销商在增加新品时往往厂家压货是一种被动的局面，并不是为了增加和扩大利润。也就是说，他们接触新品后，为了保证销量，在促销活动的同时，原有的产品价格一直往下调。
为什么会发生这种现象，经研究分析笔者认为其原因有以下几点：
1、受一二级市场大连锁产品价格宣传的影响，当消费者提到价格时，没有信心说服消费着，就直接的牺牲利润。
2、受同类产品经销商的影响，只要听说有竞争对手同类型的产品买较低的价格，就一定不惜利润竞争抢夺市场份额。
3、对产品和消费者没有研究，对于不同消费能力的消费者应该推什么样的产品，不同的产品，该怎么定价（比如：哪些机型是打价格的、哪些机型是保证利润的、那些机型是销售的主流等）。
4、内部员工的缺少盈利意识和对市场的了解，经销商缺少销售不同机型的个人利益分配方案等。
不过，这些只是表面的原因。其根本的原因就是三四级级经销还没有完整的盈利模式和产品策略做支撑。
三四级经销商的传统思想
一、促销活动就是降价。
现在很多经销商过于看重促销的方法（如：广告、促销），促销活动的核心在于销售货物的销量，售货的多少完全取决于产品价格的高低，
因此，货卖的越多不见得就能带来多少盈利额。
二、低价产品没利润
三四级经销商传统观念认为价格低的产品，性价比就越低。这样的产品就不可能创造多少利润，价格高的产品一定要保证利润。
三四级市场家电消费分析
在三四级市场上，媒体不发达，加上各厂家大多采用专卖，专营的经营形式。家电的产品和成本信息不对称，相对而言，消费者缺少专业的鉴别能力。下意识的根据价格或经验估算成本和产品的品质。
消费着消费心理分析
一、买“占便宜”的商品
消费者相对来说，对产品缺少理性的认识。从消费心理学分析，“独占”是人类下意识的经济本能，消费着希望只有自己或少数人才能独占低价或独有的产品。因此即使产品降价能够给消费着带来实际的利益，但不能带来“心理利益”。意味的低价不一定也不一定使消费者完全满意。
二、买最满意的产品
对于家电产品这种耐用消费品，消费者不经常购买，而购买时又有一定的风险。所以，部分消费者一般要比较、看货，只要产品性能能够满足、购买方便、加上店面的信誉和服务的承诺能够使其满意，消费者就会决定购买。
篇3：三四级市场家电连锁嘉年华设想
笔者在时曾经写过一篇名为《二三级市场，是馅饼还是陷阱》的文章，提出了家电连锁进入二三级市场可能会遇到的种种障碍，包括资金的瓶颈、成本的陷阱等等，当时笔者认为，进入二三级市场还是存在很大风险的，可是在短短2年内，国美等家电连锁巨头已经把目光投在了三四级市场上。
4月2日，在2006国美全球家电论坛上，国美电器采购中心总经理李俊涛透露，国美将制定进军农村市场的配套计划，进军三、四级市场，而苏宁、大中等连锁企业也已经圈地到这样的边缘地区。
国美、苏宁目前已经完成了一级市场的布局，它们即将依托二级市场，向三四级市场渗透，但目前还没有在农村市场正式开店。
如今的家电市场，渠道成了家电厂商永远的痛。随着家电连锁企业的大肆圈地，家电企业的话语权是越来越小，以往的分销式模式也将随着家电连锁三四级市场的扩张渐渐萎缩。然而家电连锁的日子似乎也没有那么好过，扩张看似是自寻发展的战略路径，其实是也是竞争环境所逼。外资要进来，国内一级市场蛋糕被分得差不多了，不圈地好像也不行。可是三四级市场的拓展要钱啊，于是国美它们选择了输出品牌和经验的模式开拓三四级市场，自己不开店，让别人拿钱出来帮自己开。家电商也没有闲着，TCL的“幸福树”计划、美的的“4S店”计划也都有板有眼地在实施。
家电连锁的分销模式进入三四级市场是必然的，可是三四级市场与一二级市场有很大的区别，因为消费水平和消费行为的差别，是否可以在这类市场中开辟一种新的分销模式呢？
十五年前，我们能够想象黄光裕会成为多年后的中国首富么？十五年前，家电厂商会预见到如今和家电连锁唇齿相依的关系么？没有人可以确定再过十五年，中国家电的分销模式又是怎样的。也许回归到原点，层级分销；也许是家电连锁铺盖天下；又也许是另一种新的模式也不一定。
《蓝海战略》和《水平营销》在去年一年火爆全球，它们从现有的案例中总结出适用的方法和工具，为大家所借鉴。笔者运用这两本书的思想，大胆设想三四级市场家电分销的新模式，供营销同路人参考。
一、设想的由来
笔者看见了一篇报道，写的是，TCL推出“幸福树”连锁加盟体系，效仿国美模式进入三四级市场，
所谓“幸福树”模式，是由多个品牌联合建立家电连锁店，共同分摊连锁成本、物流成本，以一、二级市场为中心，形成辐射面。
“幸福树”模式存在着一些弊端：
1、资金
要形成一个拥有500个“点”的网络，至少需要1亿左右的投入。除了初始期建店面的投入之外，还有人员工资、维修队伍的工资等等。中国有近2000个县，投入巨大。
2、时机
一个县只能容纳1－2个家电连锁，谁先进入就先占据排他性优势，目前五星等家电连锁已经进入了很多县级市场。
3、销量和成本的平衡
三、四级市场的销量远远小于一二级市场，过小的销量很难支持相关的市场沟通、售后服务和物流成本。
4、品牌天平的把握
如果“幸福树”的合作品牌太少，就没有吸引力，如果合作品牌太多，又容易分摊销量。
二、设想的背景
国美、苏宁等家电巨头在一级市场和家电厂商的矛盾与日俱增，家电连锁多如牛毛的进场费使得厂商利益矛盾之争公开化，家电厂商对家电连锁的盘剥已经怨声载道。
不把鸡蛋放在一个篮子里的多种渠道经营模式，被众厂家看做了将相对增强自身抗风险能力的唯一出路。在反复权衡了自建渠道的成本与收益之后，面临发展瓶颈压力的家电企业们，纷纷开始了或明或暗的新一轮网络建设布局，意欲尽快打造起自己可以掌控的规模化特许经营零售门店。然而，由于在三四级开店成本的累积，以及渠道各个环节利润的摊薄，自建三四级市场的渠道也面临种种困境。
国美等家电连锁商也已经将目标瞄准了三四级市场，虽然还没有达到像一级市场扩张的速度，但是在不远的将来，一二级市场的争战硝烟必将蔓延到三四级市场上。
目前的三四级市场是这样一种状态：主要是各个品牌的专卖店为主，五星之类的小型的家电连锁也渐渐形成了气候，但是缺少类似国美这样的品类齐全的家电连锁商。家电厂商实在是很想先国美等家电连锁早一步占领三四级市场，国美苏宁胃口也大到想吞下三四级市场，也不排除部分企业仍然走自建专卖店的老路。
在三四级市场最主要的困难就是销量和成本的平衡问题，这也是困扰家电连锁和家电厂商的最头疼的问题。
篇4：家电业务员如何征服三四级市场的客户？
所有家电行业的渠道业务员都面临一个现实的问题，那就是如何在拜访客户过程中通过有效的沟通和交流征服客户，这个问题如果看起来似乎很是简单，用寻常业务员的思路就是带上政策带上利益，忽悠忽悠就行了。这道理是没错的，在理性人假设的前提下，利益绝对是翘动平衡的最犀利的武器。笔者在这里试图凭借多年在家电市场摸爬滚打的经验为各位业务员提供一些小小的技巧，以在整个沟通过程中起到四两拨千斤的功效。
首先，在阐述技巧之前，需要先将三四级市场的状况和经销商的心理揣摩清楚。
三四级市场经销商对行业消息的了解相对比较闭塞，彼此之间的沟通也少；
经销商之间经营的品类大同小异，基本停留在原始的价格战水平；
经销商彼此之间矛盾很深，同行是冤家的现象比比皆是；
规模相对较小，除空调行业能产生局部的大经销商外，其余家电行业的经销商规模都不大；
三四级市场经销商基本都是“坐商”，较少有能主动开发市场的；
经销商对工厂政策高度敏感。
当然，这些特点不过是经销商的一鳞半爪，根本窥不了全豹。笔者仅在此以此为引，利用心理学方面的知识剖析三四级市场经销商的典型部分特征。
其次，要把握沟通的过程节奏。
沟通本身是一门大学问，有很多东西是只可意会而不可言传的。完全在于沟通者二人之间的瞬间关键点把握，有时候可能是一件极其小的事情都可能导致二人沟通失败的重要因素，就在一瞬间，
从整个过程分析，整个沟通分为三个阶段，分别为：寒暄介绍、深入沟通、相见恨晚。这三个阶段最重要的是第一个阶段，时间大约为3分钟左右，如果此时的自我介绍和主题的引入不到位的话，后面的一切都将成为空谈。另外这个阶段之所以如此重要是因为，通过这三分钟的介绍，双方彼此都将为对方打分，有一个彼此的评估，最为要命的是这个定论一旦确定将很难更改，除非通过“日久见人心，路遥知马力”这种方式得到补救，但是这样的成本太高。所以，有效地把控好这三分钟的时间，引起对方的关注和重视将极其重要。因为，关于后两个阶段的相关技巧类极其多，笔者也不将赘述，在此仅将针对关键三分钟这一过程进行分析。
1、微笑寒暄，笑容是首选的最犀利的武器，寻求彼此间的破冰。这种彼此间的感觉很重要，微笑的人性魅力能凭空增加30%的威力，因为这样既能放松了对方的心理防线，也能增强自己的自信，哪怕你紧张的要死，但是一笑能将压力缓缓释放，笔者用此屡试不爽。
2、发现对方的亮点并由衷地赞美。策略是多赞美对方，哪怕是微小的闪光点都在瞬间将其放大，只要是真的，对方必将对你好感频生。
3、由其门头谈及未来发展。通过瞬间扫描，关注其门头状况，一般来说大店老板首要关注的是发展问题，而小店老板首要关注的是利益，但是没有一个老板不关注自己的店面能否做大的问题。因此通过其门头的状况分析，看其门头是挂成“万国博览会”的形式，还是其他竞争对手的logo。如果该店老板是前者，那么说明该店老板的心思是所有品牌都想拿到手中，所有品牌都想做好，报着“只要进了我的店，从高档到低端我都有，吃定你了！”的想法在经营，这种想法本没有错，要命并为其所忽视的是这个乡镇甚至全国大约有99%的老板都是这么想的。这样必将导致两种结果，同质化竞争演变到后来的价格战和经销商频繁被厂商“砍掉”，因为什么都想做，必定什么都做不强也做不好。这种情况应对策略是“大而全”导致同质化的危害性后提出“小而专”的思路，举无数空调经销商小而专后迅速做大的例子就足以证明。这其实也是营销“差异化”战略思想的体现。
篇5：三四级市场任务分解
置身于三四级市场，许多营销人员会油然产生这样的感觉：乡镇市场就像一片海，自己只是其中的一叶扁舟，路途遥远，舟车劳顿，大大小小的经销商拜访不过来，就索性只抓住几个大的经销商，采取抓大放小的策略，业绩也会不好不赖的混下去，不由你不信，当前国内的三四级市场营销，很大程度上就处于这样一种集体无意识的状态中。三四级市场到底该怎么做，怎么规范管理营销人员做市场，还是一块尚待进一步发掘的处女地。
对区域办事处或基层营销中心来说，作为厂家庞大的销售体系中最基层的一环，作为公司决策层战略目标意图的执行者，承载着总部下达的各项任务指标。对于自由散漫的工作状态，虽然有各种籍口，比如三四级市场地广人稀，业务员精力有限，经销商分散且实力偏小，收获的只是一点“跳蚤”业绩等等，但这都不能作为缺计划、少规划的理由。营销中心的一切工作都是围绕着销售目标来运作的，因此，切实做好销售任务的分解与跟进落实，对最终完成销售任务指标至关重要。对于三四级市场管理来说，规范操作，要先从任务量分解做起！
诊断三四级市场任务分解
1、任务分解多流于形式
对于厂家来说，怎么样才能最有效率的开发三四级市场，在广袤的乡镇中深耕细作，基层营销中心的工作质量如何，直接关系到公司渠道重心下移的战略利益。一般而言，总部会根据分公司报上来的历史销量、市场容量、预计增长率、总体目标等，在年初制定该年度各分公司的销售任务分解方案，
但重心下移了，销售任务目标随之分解到各分公司了，情况却往往一层层的走向变异。这种变异源自于：第一、分公司经理为了确保任务量的完成，不致有“下课”之虞，通常的做法是在总部分配给分公司的任务量的基础上，给每个基层营销中心按比例分下去时，再加以一定比例，比如加上15%，分解给营销中心，营销中心接到任务量后，依瓢画葫芦，也在分公司基础上再加15%，分配给手下的业务员；第二、各分公司、各基层营销中心所在区域的经济状况和消费结构不同，细分到各个不同乡镇，都可能有着较大的差异性。但总部摊派下去的任务量只能尽量向客观靠拢，而且依厂部的惯例，销售任务比例一般是一年定一次，中途极少变更，但是，区域的商业环境是瞬息万变的，经常是这家新店开业了，那家旧店倒闭了，今天合作顺畅明天可能就翻脸了，一个月下来，行业状态和市场结构就可能发生较大的变化，厂家任务量的参考意义也就大打折扣，甚至流于形式。
2、任务分解仅仅分解到业务员这一层级
由于任务量的层层分解中，上级给下级定的是一个“加码”的任务量，最终确定到每个业务员的人头上时，几乎所有人都有这样的感觉：任务分配的那张表，猛看吓人一跳，总有一种压力很大，可望不可及的感受。久而久之，业务员明白了里面的道道，就渐渐不再当回事，开始我行我素，业务油子的心态就这样培养起来了。撇开任务量合理与否这一因素，任务量仅仅分解到业务员，还只是等于走了半途，只有二次分解到管辖区域的经销商那里，切切实实的确定了经销商每年、每月的任务指标，使经销商也明确每月该努力的目标，并通过各种分解表格细项来加以过程控制，共同承担业绩压力，才能“千斤重担众人挑，无形压力大家扛”，双方共同配合，为完成任务而努力。
★ 自我保护的作文
★ 经销商合同范本
★ 经销商发言稿
★ 经销商管理制度
★ 经销商简历
三四级市场的家电经销商如何实现“自我保护”？（精选5篇）
