【导语】“xinsangong”通过精心收集，向本站投稿了9篇关于《商业的本质》的认识，下面是小编整理后的关于《商业的本质》的认识，欢迎大家阅读借鉴，并有积极分享。
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篇1：关于《商业的本质》的认识
尽管眼下的社会日新月异，科技已让世界今非昔比，但在杰克·韦尔奇看来，商业的本质并没有因为互联网和科技而改变，工业时代应该遵循的基本商业规则，在今天仍然应该被传承。《商业的本质》这本书的内容着眼于具体实用，写得相当细致琐屑，堪称为用鲜活事例娓娓道来的商业读本。在书中，杰克·韦尔奇思考、总结了互联网时代商业的新规则，针对当代的社会经济环境，针对最真实的商业困难提出了最新的见解和解决方案。
韦尔奇自言,和苏茜在商界摸爬滚打的时间加起来有81年了。《商业的本质》中结合大量企业的现实案例和经营困境，给出了切实的解决方案，特别是针对经济低迷时期，提出了企业实现快速增长的六大突破口，包括协同力、领导力、影响业绩和成本的关键数据、快速敏捷的战略制定流程、组织结构优化和领导者的心理素质。
对于人的管理来说，如何做好市场营销、克服财务恐慌、应对错综复杂的全球化、做好大数据时代的危机管理等问题皆属于细枝末节。有人说，管理企业就是管人。把人管好了，企业的事情就做成了;人管不好，事情也就做不成。企业的管理就应该抓住根本性的东西，而人是企业经营中最重要的因素，因而韦尔奇十分强调人在企业中的作用。他直指中国企业的软肋，那就是人力资源管理，建议中国企业把精力主要集中在人力资源管理方面。在本书中文版序言中，他写道：“我们认为，‘人’在一个企业谋求成功过程中具有决定性的因素。很多中国企业利用自上而下的模式来管理，领导者就是老板，领导者的话就是法律。《商业的本质》正试图说服管理者采取一种更加包容的、以团队为驱动力的人力资源管理模式。毕竟，商业的本质是一项团队运动。要想获胜，还是要依靠强大的团队，而强大的团队离不开强大的队员。
商业，归根结底是一项“团队运动”，任何人都不应该单枪匹马去拼杀，必须依靠团队的力量。所以《商业的本质》特别强调协同力和领导力。如果你想摆脱工作中的痛苦，提升公司的协同力就是一条必由之路。协同力究竟要协同什么?就是让使命、行动与结果协同起来。而实现协同力的一个大前提则是提升领导力。
记得有人这样总结当领导的责任，要么给员工创造晋升的空间，要么让员工多赚钱，倘若晋升、金钱你都办不到，那么至少要给员工创造一个快乐的工作环境。然而，好多领导这三项要求一项也做不到。《商业的本质》就对企业领导者提出几项责任，分别是要体谅下属，要将自己视为“首席解释官”，要为下属的前进道路扫除障碍，要愉快地展示“慷慨基因”，要确保让下属快乐工作。而对于90后具有超强战斗力和创造力的员工，领导者继续建立信任。的确，好的领导者，好的奖罚机制，会营造出一种让人愉悦的工作氛围。书中说的协同力一点也不空洞。韦尔奇还说，领导者有责任消除工作中的痛苦。“即便在困难时期，也要让下属喜欢工作，这是领导者应该做到的。”领导者能做到吗?韦尔奇的观点是：“这肯定是可以实现的，而且实现的速度可能比你想象得还要快。”
假如员工能遇上这样的领导，有几个人不会开心地工作呢?概括地讲，领导者的职责就是让下属有幸福感，而幸福感要从薪酬开始着手。关于薪酬，韦尔奇说得相当实在，“要知道，薪酬对人很重要，非常重要。当然是这样，名誉是不能当饭吃的。你送孩子上大学，总不能让他以学校食堂或廉价饭店里的免费零食为生。正是由于这个原因，你作为一位领导者，无论在公司里面处于什么级别，都需要根据下属的业绩给予慷慨的薪酬。这是激励下属、留住下属——也就是说让下属产生幸福感的一个基本要求。”
因此，《商业的本质》的一大难能可贵之处，是以相当大的篇幅关照了人的发展进步，以及人的幸福感。在现实社会中，工作大都扮演着谋生手段的角色，多少人一辈子从事于毫不喜欢的工作。韦尔奇认为“太多的人之所以继续干着不开心的工作，是因为他们不知道自己的生命应该如何度过，不知道自己还能干些其他什么事情。他们只知道自己不想再干当前这份工作了。” 韦尔奇建立了一个“命运之域”职业评估体系，把个体的生活想象成两条高速公路：一条路上代表着他擅长的事情，另一条代表着他真正喜欢做的事情。两条高速公路的交叉点，就是他构建职业生涯最理想的地方。
不过，对绝大多数人而言，最难的或许还不是能否找到自己的理想职业，而是如何走向理想职业。也许是人的惰性在作怪，抑或是社会还不够多元化，不能满足每个人的理想职业诉求。稍稍有些出人意料的是，对于创业，久经沙场的韦尔奇竟持保守态度，似乎不怎么建议大家都去创业。然而他的意见却是深思熟虑的结果：“要成为一个企业家，你需要有个好创意。”“有了好创意之后，你还要有无畏的精神??要成为一个企业家，你需要极大的勇气、疯狂的激情和超出理性范畴的决心，忍受反复出现的近乎死亡的体验。”可见，创业对于人的意志力要求极高，不是人人都适合的，不可盲从。他建议，在创业基础不成熟之前，欲创业者应先加入初创企业以磨练自己。
增长是王道。韦尔奇在书中列出了促进公司业绩增长的六大工具：为公司注入新鲜血液;要集中资源，不要分散资源;重新定义创新，让每个人参与其中;利用最优秀的人才实现增长计划;为员工提供合理的薪酬;通过任何必要的手段拉拢那些抵制增长计划的人。其中关于创新的认识让人耳目一新。韦尔奇建议重新定义创新，让每个人参与其中。“
大多数人和商业领域的权威专家们在思考创新时往往思维过于狭隘，因此，与多重增长机遇失之交臂。”重大的发明创造固然重要，但是微小的改进更是发展的常态。重大的、颠覆性的突破，本来就少见，并且以这样的高标准来定义创新，还会把太多的人挡在了创新的门槛之外。因此，韦尔奇希望“在商业领域，最好将创新定义为每个人都可以做到的‘渐进式改进’，只有这样，才最有可能实现创新。创新可以是，也应该是一个循序渐进的、持续不断的、正常的事情。创新可以是，而且应该是一种心态，每个员工，无论位于哪个级别，在每天早上踏进公司大门的那一刻都应思考如何创新，心想‘我今天要找到一个更好的工作方法’。”不好高骛远，不因善小而不为，《商业的本质》为此建议把创新变成一项不断改进工作方式的“群众运动”。因为大凡“群众运动”，几乎都会产生一定的影响。
而身处商业世界，无论是新型企业还是传统行业的组织，都要懂得集中资源，包括各方面的业务资源和人力资源去实现中心任务，面面俱到毫无意义。书中提醒指出，集中资源往往也意味着冲击组织内部的利益关系，这种情况下领导者要懂得以恰当方式拉拢、分化那些抵制资源分配方案的人，化解其不满，促使其改弦更张。
企业的发展离不开人，离不开团队，而企业的发展，最终也是为了惠及更多民众，服务于更多民众的生产生活。无论科技怎样进步，企业都走不出这样的发展源泉与使命。
篇2：关于《商业的本质》的认识
看完杰克韦尔奇这本书，我才发现，其实他讲的，就是他上一本书的名字「赢」，以他的理念，商业的本质就是「赢」。
“商业的本质是一项团队运动，强调”团队“两个字。同时，既然是运动，目的就是要去赢。杰克带给我们更多的是赢的态度，是通过抓住管理学和商业上最本质的东西走向赢的路径。”
围绕着要“赢”这个目标，去构建你的系统，从领导力和协作力两大方面，不断的推进使命的达成。关于领导力，晓松已经讲得很到位了，我说说我对协作力的看法。协作力，是重构你的使命，让你的行动把使命落地，并且跟进你的结果。学以致用，联系到书友会，我们尝试定义我们的方向。
我们使命：让读书与商业紧密结合，让读书分享成为一种习惯。
我们的行动：根据兴趣爱好分组，分读书组、文体组、财经组、创业者俱乐部等，大家在自己喜欢的小组提升自己。每天线上读书分享，每周二线下读书分享，现金流游戏、领导力沙盘游戏等践行一些商业规则和管理常识，未来还可能孵化一些商业项目，在创业者俱乐部发现团队一起去实践。
我们如何考核结果：不可量化的东西，说出来可能高高在上，没有落地和考核也没有效果。
我们最开始能够做的，就是读书，坚持独立思考，把思考放在书友会公众号上，让公众号，传承书友智慧。
结合一些商业的实践，我们会感受很多书本上的知识是没有用的，如果读书无法改变自己，无法提升职场竞争力或者提升创业者公司业绩，那读书有什么用?所以我们提倡学以致用。
然而很多人不知道如何选书，经常浪费时间在一些不好的书上面，就需要读书读得多的人通过分享帮我们缩短筛选书的时间，罗辑思维和吴晓波频道的推荐书，就在做这个事情;
很多人没有时间读书的书友，可以参加读书分享会，获取读书的精华，“得到”APP、“千锤百炼”,包括书友“怡记”等人的书评，就在做这个事情，把书读薄。最终达到让读书改变自己，把读书分享形成一个习惯。
我本身也是喜欢读书，经常觉得书到用时方恨少。我希望我的坚持，让大家也爱上读书。
正如文中所说：“请记住，你的下属每周用于工作的时间有40个小时。这是他们的一种投资。如果你没有帮助他们最大程度地实现这些投资的价值，那么你就是在浪费他们的时间和生命”.
我深深的表示认同。如果我们不能用良好的规则，用“罗伯特议事规则”等建立良好的议事习惯，让大家平等的分享，限定时间，锤炼自己的思考，那我们也是在浪费书友们的时间和生命。我们一直在尝试用各种分组，防止信息过载，也主张大家努力用文字锤炼自己的思考。
也许，我们还不够完美，但我们一直在努力!谢谢大家支持!
篇3：关于《商业的本质》的认识
一、商业形态就是企业在产业(链)上的组织形态
商业形态(Business Pattern)概念来自商业流通领域，是指商业企业在产业链上的经营组织类型(简称“业态”)，比如是零售商还是批发商;零售商又分为百货商店、购物中心、超市、杂货铺、连锁店甚至网店等形式，他们所提供的最终产品和服务没有本质区别。
我们将商业形态概念延伸、提高到产业高度：它是指企业在产业中的组织类型和在产业链上的存在形态;不管何种产业或某一产业中的特定环节，一般都存在着各种商业形态。
在房地产行业，按价值链顺序涵盖的商业形态是：投资商、设计商、开发商、建筑(承造)商、(销售)代理商和物业管理服务商等。
在最广泛的意义上，商业形态包括加工商、制造商、提供商、运营商和贸易商等。
加工商。一无独立的营销体系，二无自主的产品品牌，只能为品牌企业贴牌生产成品，或为中间商生产半成品、零配件，最终沦为别人的“加工车间”。
制造商。亦称生产商，一方面生产成品并自行销售(直销或借助加盟商分销)，另一方面只销售自己生产的产品，所谓自产自销。他们拥有独立的营销体系和品牌建设，但因依赖自身产能而带有“重资产”风险。
提供商。企业提供产品、服务，而且很大程度上借助分包、外协方式。在具备相当技术附加值的产业中，企业可以向客户提供系统解决方案。
运营商。依靠一定的特许经营权，提供综合性、公共性的服务。其特点一是具有一定垄断性，二是服务的客户广泛而普遍(无指向性)，三是一般不生产或提供有形产品，但商业品牌的建设维护相当重要。
需要说明的是，“提供商”与“运营商”的内涵比较接近。比如，我们一直将中国电信视为电信服务的运营商。但他们却旗帜鲜明地自我标榜为“综合信息处理服务提供商”。
贸易商。销售的产品并非自产，主要方式包括批发和零售。批发逐步已被分销、代理所取代，而且越来越多的零售商迅速走向连锁。零售商的品牌建设至关重要(童叟无欺就是商誉)，但不连锁就难以做大。
二、基业长青的沃尔玛如何将零售商做到极致
1945年，山姆·沃尔顿用从岳父手里借来的2万美元(有个好岳父还是很重要的)，在美国的一个小镇开设了第一家杂货店。1962年，公司正式启用Wal-Mart商号，并于1970年公开上市。
对7岁就开始卖报纸、送牛奶的沃尔顿来说，薄利多销才是商业成功的不二法门，“天天低价”可谓经营哲学的逻辑基础。要使普通百姓买到与富人一样的东西，就必须“天天低价”;而要做到“天天低价”，就必须坚持顾客是上帝、尊重每一位员工和每天追求卓越，并推行员工持股分享计划。
1987年，沃尔玛耗资4亿美元由休斯公司发射了全球第一颗商用卫星通信，用于全球连锁店的信息传送与运输车辆的定位联络。这间世界上最大的民间数据库，涵盖了商品来源与流向、仓库管理、顾客、设备投资、管理费用及经营分析等信息。
，沃尔玛率先启用智能标签技术(RFID)，取代了传统的条形码。智能标签内含数据芯片，记录着货物的各项信息，无需人工干预就可通过计算机系统自行物流配送操作，同时还能降低盗窃和假冒产品的风险。
就这样，在互联网问世之前，沃尔玛就解决了自身运营的大数据和智能化管理问题。从不搞营销广告轰炸、更与商业模式创新绝缘的沃尔玛，在IT设施建设方面堪称“国家级”投入，其收益回报与核心竞争力谁与争锋?
在世界“500强”排行榜上，长居榜首的是沃尔玛;在全球富豪排名榜上，沃尔顿家族位居巴菲特和比尔·盖茨之前——其诀窍不过是把零售商做到无人匹敌。
三、商业模式取决于商业形态，后者更重要
所谓商业模式(BusinessModel)，就是商业组织在满足客户需求、实现客户价值最大化前提下的持续赢利模式。为此，企业需要将内外部各种资源和要素系统整合起来，形成具有独特核心竞争力的运行系统、达成利益相关者的一种交易结构。
众所周知，快餐大王麦当劳的利润支柱实际上是商业地产经营：首先把精心考察的店铺租下来;然后采取特许经营的方式吸引加盟商，将店铺加收20%的租金后再租给加盟商。
商业形态与商业模式二者不容混淆。简单来说，企业必须先明确商业形态，再确定相应的商业模式。
第一，二者的层级不同
虽然不否认存在一定的互动作用，但总体而言，商业形态决定商业模式。也就是说，商业模式是建立在一定商业形态基础之上的，同一商业形态下的企业商业模式有其共性(不排斥标新立异);反之，一定的商业模式要在不同的商业形态之间进行转移、复制，一般而言难度要大得多。
譬如，制造商与零售商属于不同的商业形态，对应的商业模式必然不同。制造企业的利润主要来源于：供应链成本降低和效率提高、产品研发创新而提升附加值，以及市场渠道的战略合作。而零售商的赢利模式则侧重于规模化采购、连锁化销售和快速周转，甚至离不开供货商的入场费、推广费。
第二，二者的重心不同
可以说，商业模式就是企业在确立战略定位暨商业形态之后，所相应采取的竞争模式、运营策略。正确的战略定位(包含商业形态)本身并不能保证企业赢利，还需要合理的商业模式及经营策略;同样，正确的商业模式能带来盈利，但如果缺乏科学的战略定位则无法持久和难以扩张。
换言之，商业模式是一种比较成功和稳定的经营模式，与企业核心竞争力非常相近。而商业形态，则是指企业明确了产业边界之后所确定的组织形态，是在产业链系统中得以生存、竞争和发展的商业本质。
说到底，所谓商业本质的“本质”，就是不同商业形态所决定的企业运营模式;除了内部组织管理模式层面要不断完善和提升，当然也不排斥在商业模式方面动态创新。
尽管眼下的社会日新月异，科技已让世界今非昔比，但在杰克·韦尔奇看来，商业的本质并没有因为互联网和科技而改变，工业时代应该遵循的基本商业规则，在今天仍然应该被传承。《商业的本质》这本书的内容着眼于具体实用，写得相当细致琐屑，堪称为用鲜活事例娓娓道来的商业读本。在书中，杰克·韦尔奇思考、总结了互联网时代商业的新规则，针对当代的社会经济环境，针对最真实的商业困难提出了最新的见解和解决方案。
韦尔奇自言,和苏茜在商界摸爬滚打的时间加起来有81年了。《商业的本质》中结合大量企业的现实案例和经营困境，给出了切实的解决方案，特别是针对经济低迷时期，提出了企业实现快速增长的六大突破口，包括协同力、领导力、影响业绩和成本的关键数据、快速敏捷的战略制定流程、组织结构优化和领导者的心理素质。
对于人的管理来说，如何做好市场营销、克服财务恐慌、应对错综复杂的全球化、做好大数据时代的危机管理等问题皆属于细枝末节。有人说，管理企业就是管人。把人管好了，企业的事情就做成了;人管不好，事情也就做不成。企业的管理就应该抓住根本性的东西，而人是企业经营中最重要的因素，因而韦尔奇十分强调人在企业中的作用。他直指中国企业的软肋，那就是人力资源管理，建议中国企业把精力主要集中在人力资源管理方面。在本书中文版序言中，他写道：“我们认为，‘人’在一个企业谋求成功过程中具有决定性的因素。很多中国企业利用自上而下的模式来管理，领导者就是老板，领导者的话就是法律。《商业的本质》正试图说服管理者采取一种更加包容的、以团队为驱动力的人力资源管理模式。毕竟，商业的本质是一项团队运动。要想获胜，还是要依靠强大的团队，而强大的团队离不开强大的队员。
商业，归根结底是一项“团队运动”，任何人都不应该单枪匹马去拼杀，必须依靠团队的力量。所以《商业的本质》特别强调协同力和领导力。如果你想摆脱工作中的痛苦，提升公司的协同力就是一条必由之路。协同力究竟要协同什么?就是让使命、行动与结果协同起来。而实现协同力的一个大前提则是提升领导力。
记得有人这样总结当领导的责任，要么给员工创造晋升的空间，要么让员工多赚钱，倘若晋升、金钱你都办不到，那么至少要给员工创造一个快乐的工作环境。然而，好多领导这三项要求一项也做不到。《商业的本质》就对企业领导者提出几项责任，分别是要体谅下属，要将自己视为“首席解释官”，要为下属的前进道路扫除障碍，要愉快地展示“慷慨基因”，要确保让下属快乐工作。而对于90后具有超强战斗力和创造力的员工，领导者继续建立信任。的确，好的领导者，好的奖罚机制，会营造出一种让人愉悦的工作氛围。书中说的协同力一点也不空洞。韦尔奇还说，领导者有责任消除工作中的痛苦。“即便在困难时期，也要让下属喜欢工作，这是领导者应该做到的。”领导者能做到吗?韦尔奇的观点是：“这肯定是可以实现的，而且实现的速度可能比你想象得还要快。”
假如员工能遇上这样的领导，有几个人不会开心地工作呢?概括地讲，领导者的职责就是让下属有幸福感，而幸福感要从薪酬开始着手。关于薪酬，韦尔奇说得相当实在，“要知道，薪酬对人很重要，非常重要。当然是这样，名誉是不能当饭吃的。你送孩子上大学，总不能让他以学校食堂或廉价饭店里的免费零食为生。正是由于这个原因，你作为一位领导者，无论在公司里面处于什么级别，都需要根据下属的业绩给予慷慨的薪酬。这是激励下属、留住下属——也就是说让下属产生幸福感的一个基本要求。”
因此，《商业的本质》的一大难能可贵之处，是以相当大的篇幅关照了人的发展进步，以及人的幸福感。在现实社会中，工作大都扮演着谋生手段的角色，多少人一辈子从事于毫不喜欢的工作。韦尔奇认为“太多的人之所以继续干着不开心的工作，是因为他们不知道自己的生命应该如何度过，不知道自己还能干些其他什么事情。他们只知道自己不想再干当前这份工作了。” 韦尔奇建立了一个“命运之域”职业评估体系，把个体的生活想象成两条高速公路：一条路上代表着他擅长的事情，另一条代表着他真正喜欢做的事情。两条高速公路的交叉点，就是他构建职业生涯最理想的地方。
不过，对绝大多数人而言，最难的或许还不是能否找到自己的理想职业，而是如何走向理想职业。也许是人的惰性在作怪，抑或是社会还不够多元化，不能满足每个人的理想职业诉求。稍稍有些出人意料的是，对于创业，久经沙场的韦尔奇竟持保守态度，似乎不怎么建议大家都去创业。然而他的意见却是深思熟虑的结果：“要成为一个企业家，你需要有个好创意。”“有了好创意之后，你还要有无畏的精神??要成为一个企业家，你需要极大的勇气、疯狂的激情和超出理性范畴的决心，忍受反复出现的近乎死亡的体验。”可见，创业对于人的意志力要求极高，不是人人都适合的，不可盲从。他建议，在创业基础不成熟之前，欲创业者应先加入初创企业以磨练自己。
增长是王道。韦尔奇在书中列出了促进公司业绩增长的六大工具：为公司注入新鲜血液;要集中资源，不要分散资源;重新定义创新，让每个人参与其中;利用最优秀的人才实现增长计划;为员工提供合理的薪酬;通过任何必要的手段拉拢那些抵制增长计划的人。其中关于创新的认识让人耳目一新。韦尔奇建议重新定义创新，让每个人参与其中。“
大多数人和商业领域的权威专家们在思考创新时往往思维过于狭隘，因此，与多重增长机遇失之交臂。”重大的发明创造固然重要，但是微小的改进更是发展的常态。重大的、颠覆性的突破，本来就少见，并且以这样的高标准来定义创新，还会把太多的人挡在了创新的门槛之外。因此，韦尔奇希望“在商业领域，最好将创新定义为每个人都可以做到的‘渐进式改进’，只有这样，才最有可能实现创新。创新可以是，也应该是一个循序渐进的、持续不断的、正常的事情。创新可以是，而且应该是一种心态，每个员工，无论位于哪个级别，在每天早上踏进公司大门的那一刻都应思考如何创新，心想‘我今天要找到一个更好的工作方法’。”不好高骛远，不因善小而不为，《商业的本质》为此建议把创新变成一项不断改进工作方式的“群众运动”。因为大凡“群众运动”，几乎都会产生一定的影响。
而身处商业世界，无论是新型企业还是传统行业的组织，都要懂得集中资源，包括各方面的业务资源和人力资源去实现中心任务，面面俱到毫无意义。书中提醒指出，集中资源往往也意味着冲击组织内部的利益关系，这种情况下领导者要懂得以恰当方式拉拢、分化那些抵制资源分配方案的人，化解其不满，促使其改弦更张。
企业的发展离不开人，离不开团队，而企业的发展，最终也是为了惠及更多民众，服务于更多民众的生产生活。无论科技怎样进步，企业都走不出这样的发展源泉与使命。
篇4：商业的本质
商业的本质
交易费用与商业物流的本质分析
商业的出现：为什么需要专业的商品流通者？
商业存在于人们经济日常生活的方方面面，是搭建在原料供应与生产者、生产者与消费者之间的桥梁。一支铅笔从木材、石墨这样的原材料到各种各样的生产工序、流程，最后到达使用者手中，整个流通过程无不与商业打交道。我们离不开商业，我们也经常说着商业，但往往对它所知甚少，甚至存在误解――很多人将其与工业混为一谈。那么，到底什么是商业呢？
商业的正式书面定义是，以货币为媒介进行交换从而实现商品的流通的经济活动。商业有广义与狭义之分。广义的商业是指所有以营利为目的的事业；而狭义的商业是指专门从事商品交换活动的营利性事业。[1]而研究商业，一般只考虑狭意的定义。
但是，从事商品交换是如何达到盈利目的呢？其中的运行机制具体是怎样的呢？换在社会福利经济学的角度看，我们又为什么需要有人专门从事商品交换呢？
教授我们商业经济学的刘三林老师在为我们解释商业为什么存在的时候，向我们展示了这么一个模型：
甲 乙 丙 丁
A B C D
假设有甲乙丙丁四个消费者，他们都需要ABCD四种产品，他们分别由四家不同的厂家生产。甲乙丙丁消费者要去分别去四家厂家购买商品。假设一位消费者去一家商家购买产品的交易费用为1（主要为路费），即甲购买ABCD四种商品的费用就是1*4=4，四位消费者买四种商品的总费用就是1*4*4=16。
甲 乙 丙 丁
商店O
A B C D
现有假设有一商店O处于生产者与消费者之间，分别向四家厂家购买ABCD四种产品，交易费用为1*4=4，甲乙丙丁四消费者再向商店O购买商品，所消耗的交易费用仍为1*4=4，所消耗的交易费用仍为1*4=4。此时，社会总交易费用就为4+4=8。比没有商店时节省了8个单位的交易费用――交易费用从几何级数降到了算术级数。
老师告诉我们，这就是商业存在的道理。
这里涉及到一个重要的概念：交易费用。在很多学术文献里将其专指达成交易所耗费的费用，如：讨价还价、签订协议、监督合约履行。但它更广泛的定义是，一切除生产成本以外的成本。换句话说，某种成本没有能带来社会福利或消费者的效用，而又必须付出，那么我们就认为它是交易费用。生产及流通的各个
环节皆会产生交易费用，如上面提及的达成交易的费用，克服空间限制的物流成本（本文章尤指的一类交易费用）、甚至包括消费者因没能及时用上产品或者说等待而产生的负效用与机会成本。交易费用的无处不在，好比物理学中的无用功的消耗。世上没有永动机，机械在运动中总会损耗掉一部分能量。在经济生活中也是同样道理，没有完美的市场，交易费用的存在是普遍而绝对存在的。商业的产生与发展，正是为了降低这种交易费用。
但是以上分析模型的假设还是过于简单，不够严谨。它的最重要默认的.前提是，每一次交易所产生的交易费用皆为1，无论交易产品的数量多少。如果我们对该模型做出这么一个补充：每次交易一单位产品的交易成本为1――或者说每一单位的产品的运费为1。那么，在有商店存在的时候的情况应该是，商店分别向ABCD四家厂家购入四单位的商品，交易费用费4*4=16，再分别卖给甲乙丙丁四位消费者，甲得ABCD各一单位，交易费用为4，四人的总交易费用为4*4=16。社会总费用为16+16=32，远超于没有商店时候的16。由此可见，该模型并没有真能魔法般地将几何数量级降为算数数量级，对交易费用假设不同，算出来的结果也有天壤之别。商业并不是在任何条件下都能够为社会带来福利的。
其实，商业存在的原因涉及到另一个概念：规模经济，它就是不论产品数量多少交易费用总为1的原因所在。对那商家与厂家而言，商家采购一单位的商品是一趟卡车，采购四单位商品也是一趟火卡车，买一单位是签一份合同，买四单位商品也是一份合同（甚至是签订长期合约）。对消费者与商家之间亦然。像沃尔玛这样的巨头，还能通过卫星信息系统整理数据，制定最佳的采购与物流配送方案，从而降低物流成本。这就是规模经济之所在。商业正是通过普通消费者无法做到的对现有物流资源的运筹整合，创造出新的更佳的物流组织形式，从而降低流通成本、缩短流通时间进而减少消费者等待的负效用与机会成本，达到使社会交易费用总体减少的目的。
商业的存在本质，正是通过规模经济得以实现的。
一维分析：商业的本质矛盾
B
D
C
A
前文提到，商品流通中的交易费用主要有三类：第一是因为空间差异的存在，产生了运费；第二是合同的签订也需要费用，第三点是购买者因等待而产生的负效用和机会成本，这一点也是不可忽视的。就因为流通中交易费用的存在，所以我们需要专业的商品流通者，商人应运而生。
如上所述，一种商品的原本价值为A，算上流通中的运费等交易费用，导致最终卖给消费者时价格上升至B，商业的存在正是减少了B-A这部分交易费用，让商品价格由B降为C。只要商业能够创造出一个新的价格C少于原来在没有商业或者出于前一种落后的商业物流状态时候的价格B，消费者将接受新的价格――商家给出的价格B-C上的任意一点D。此时的商业有利可图，D-C为利润。消费者与商家皆有所得，符合帕累托最优，商业便能产生与发展。
比如，商人将1元的货物从甲地拉往乙地卖1.5
元，若乙地消费者自己跑去
甲地购买要耗费1元路费，总共花费2元，他便选择向商人购买。
在这里，BC是商业为社会节约下来的交易费用，是一种社会福利。商人所做出的劳动努力并没有增加在商品的价值上――如果硬说有那也是消费者莫需要的。相反，是降低了购买商品的成本，而降低了的这一部分正是商业从业劳动者劳动价值的体现。对社会而言，这是商业的使用价值。而商业自身的价值，或者说是价格，就是它自身的利润部分CD。显然，CD与BC之间是此消彼长、你死我活的。正是这种商业的使用价值与价值的矛盾构成了此行业的本质矛盾。换句话说，商业客观存在的目的与其主观存在的动机是互相矛盾的。
二维分析：供求关系
商业利益与社会利益此消彼长的关系，那么这个商品价格将是怎样决定的呢？这可以用供给需求的一般分析来解释。
除了一般的供需模型的假设外，这里还需要一个规模经济假设，即随着商品数量的增加，平均物流成本下降。如图：
商品数量越多，单位商品的交易费用越少。
于是，我有可以得到整体的供需关系图示：
p px
其中曲线Sc是原价格曲线SA与商业的交易费用曲线X相加所得，SB-D-SC为最终商品的定价空间。只要在这个范围内的任一价格，对双方来说都是有利可图的。
在完全竞争条件下，由于交易成本的原因，价格均衡点由O移至O’。需求量也随之减少。在商业存在的情况下，交易费用下降，新的均衡点变为O’’。相比起O’，对消费者而言不仅价格降低，而且需求量也上升。更甚者，在一维分析
中没有显示出来的是，对生产者而言不仅销量增加而且收购价上升。致使社会福利增加了SB-O’-O’’-SC的部分。然而，在这种完全竞争状态下，均衡点O’’处于定价空间SB-SC的下限SC上，也就是说商人无利可图。
看到这里许多人就突然看不懂了，一个行业怎么会零利润呢，而且还是均衡状态？这种推导是成立的，因为这正是又商业的本质矛盾所确定的。对生产型行业来说，除非产品出现了严重的供过于求的状况，不然是不会出现零利润甚至是亏损的。因为他们的产品有价值。用古典经济学派的观点说是生产者的劳动凝结在了产品之上。按效用学派的理论说是他们生产的产品对人们有效用。所以绝大多数情况下，产品的价格都高于成本。而高出的部分，正是生产者们劳动的价值所在。但正如上文所述，商业不同于生产性行业。它的效用（使用价值）与它的利润是矛盾着的。它减少交易费用，但并不向消费者提供产品或者服务，没给消费者提供实质性的效用――效用让产品价格高于成本。消费者对其也没有直接的需求。因此不存在在SC曲线之上的商业供给曲线SC’使之一定获利。
以上分析，在完全竞争条件下，商家和消费者只能接受市场均衡价格p，此时对消费者最有利，但商家却无利可图。因此这种情况实际上并不存在。现实中商业的提供者总是少于完全竞争所需求的数量，因为只有在垄断至少是不完全竞争的状态下，商家才有一定的定价能力，而不是只被动接受零利润的均衡状态。
这或许能解释为什么沃尔玛等零售巨头会昂首与众多中小同行的尸体之上，为什么报亭士多之类的商家附近很难再找到另一家。哪怕是看似商家数量众多的服装市场，在不同的店铺找到同一款衣服也是不容易的事――垄断的形式是各种各样的。因为商业的性质决定了商家只有在掌握了相对垄断地位的情况下才能获得一定的定价能力从而实现赢利。
商业至少要在不完全竞争的条件下才有利润空间。其“市价”视乎竞争的激烈程度，主要取决于消费者与商家的各自数量与相对规模。此时，买卖已不是消费者与生产者的直接博弈了，即D与SA。博弈的当事人变成了消费者与商人，即D与SC的较量。当队中价格（px）与数量（qx）定下来后，（（px，qx）∈O’―O’’）才会通过数量投射到SA上（px’）。
进一步分析在完全垄断状态下定价的问题。此时，商家将能完全掌握数量与价格，当然（px，qx）仍属于D。商家利润最大公式为Rmax= px・qx-qx・px’。在此要考虑的因素有三：D的弹性、SA的弹性以及商业的规模经济状况。
销售，商业另一重要职能
在《资本论》中，马克思认为，商业资本家是为生产资本家服务的。商业利润是商品剩余价值的一部分，工业资本家之所以愿意将一部分利润分给商业资本家，是因为要以此为报酬，让商业为自己代销商品，开拓市场。即让“销售”专业化分工出去。
如图，在没有商业之前，企业产品自产自销，价格为P1，销量为Q1。收入为P1・Q1。若企业将一部分产品价值作为商业的报酬（P1-P2），让其另Q1增至Q2。若P2・Q2大于P1・Q1，则对双方有利――商业获利为（P1-P2）Q2，否则企业将不会让利拓销。若将所有可能的点（P，Q）连接起来组成一条曲线。其弹性就决定了厂家是否会做出这种让利拓销的决定。
商业这种通过服务于生产者而非消费者达到赢利的行为，笔者将其称为“下渗”。A―A’就是商业通过下渗获得的利润。
B
C
A
A’
这是研究商业的另一种思路，即商业不止是为买家服务，也为卖方服务，这就使得商业的需求模型要更为复杂――消费者、生产者、商人三方势力搅在一起，他们的博弈共同决定了市场上商品的价格和数量。
消费者 生产者 商人
多
少
三方势力就规模上的可能的组合有8种之多。现在让我们只考虑消费者与生产者的可能，从而推向商家将作出的行为。
消费者少，即市场有限，生产者较多。商家更倾向于“下渗”。因为此状态生产者竞争激烈，更愿意让利拓销。
消费者多，生产者少，商家便倾向着手于物流，通过缩减交易成本达到获利，但此时他们在生产者面前的议价能力较弱，消费者却愿意接受商人们的定价。
三方博弈的可能情况不一而足，这里不一一举例说明。
总结：
算上“投机”，从事商品流通的商人有三种赢利方式，其余两种是物流与销售，其中，物流与销售是它的职能。但是这三种之中只有一种是它的本质所在，不是销售，而是物流。
商业不可能只做销售从而避开物流的价值矛盾。因为只有当生产者之间存在竞争之时，他们才会让利拓销。市场的竞争是商业能够执行销售职能的前提。假设社会总需求在一段较长的时间内不变的话，一种产品销量的增加意味着同类型的其他产品销量的减少；一类商品的需求上升，意味着其他类商品需求的减少。商业的“下渗”可能存在于竞争激烈的行业，而在竞争相对较小的行业却无用武之地。而且，销售的商业实质上并没有给社会带来额外的福利。所以，销售并不是它的本质职能。
商业之所以能够存在，说到底还是因为它通过规模经济克服空间障碍、交易障碍等，减少了以流通成本为主的社会交易费用，使得消费者、生产者、商业提供者三方共赢，进而促进社会分工、区域分工的进一步专业化，给社会带来了福利。
篇5：《商业的本质》读书笔记
最近有幸拜读了杰克韦尔奇先生写的《商业的本质》一书。获益匪浅，并结合自己的实际情况获得了一些想法和今后做事的方法。
在学习本书的过程中发现了我在我日常的'企业管理中比较严重的问题。
第一条：
当读到韦尔奇先生关于团队目标设立的时候。忽然发现，自己在日常管理中经常强调，我们企业的所有员工都是一家人，都应该一起合力，抓成一个拳头来奋斗。我们整个是一体的，我是头，大家是四肢等等。但是恰恰忘记了最重要的事情，就是我居然没有设立一个明确的企业的目标，而且也没有告诉所有的员工企业现在的经营状况。这样如何才能叫所有的员工有所目标的努力奋斗啊，也根本就不知道自己企业的情况，没有一点的危机意识。忽然就汗如雨下啊，这是犯了多么愚蠢的错误啊！
第二条：
员工犯错没有及时指出，而且并没有及时的告诉员工对的是什么。而且为了顾及员工的面子，并没有告诉其他员工，他做错了，是如何错的，对的是什么样子。还有就是做的好的员工，赞扬和奖励也不够及时。
综上所述，通过对韦尔奇先生《商业的本质》的学习，特别制定出了今后具体的改进和应用。
面对第一条问题的解决方案：
通过一月一次的员工大会上直接使用6张ppt，首先明确企业的目标，并且多次重复强调记忆。通过ppt直观的叫所有员工了解企业的运行状态和竞争对手的信息，并了解双方的市场地位和市场潜在的一些变化因素。
面对第二条的解决方案：
员工如果犯错，及时指出，并告诉员工如何做是对的。并及时告知所有人。
员工如果做的好，就及时的肯定和赞扬，及时的奖励以及告诉其他的所有员工。
经过以上两条长期的潜移默化，所有的员工就会逐渐形成适合于我们企业的是非观，知道什么东西是对的，什么东西是错的。
至于不认同我们企业目标，无法改变以及劝阻的，及时清理出队伍。“心要善，刀要快。”这一句好像是马云说过的！
以上几条，已经开始执行中，由于工作的原因，这篇读后感也好，计划书也好，还是晚到了两个月左右，但是可喜的是，通过以上的这些计划的实际应用，员工的凝聚力和主观能动性明显提高。所以现在写的这篇东西，也算是确实实践过的东西，希望对朋友们能有所帮助。
篇6：《商业的本质》读书笔记
1、长尾理论适用于数字产品，对实体产品来说，长尾电商就是一个社会净值小于零的商业模式；
2、在当前的信用环境中，单纯依靠线上数据无法做出准确的信用评级，除非出现像美国FICO那样的专业评级公司；
3、以补贴做规模，说穿了是企业竞争的失败，不能在技术和服务上超越对手，转到资金市场上一决雌雄；
4、里夫金《零边际社会成本》可以当作思想实验看，现实中不可能发生；
5、产业互联网的一个悖论、只有行业专家才能开发行业平台，而行业专家开发的平台没人愿意用；
6、哈耶克进一步辨析到，计划经济拥护者错误地假设，经济和社会计划所需要的数据在计划之前就已经存在；
7、实际上，在斯隆设计通用汽车的管理体系之后不久，德鲁克就对科层制提出了尖锐的批评，并与斯隆多次当面交流；
8、制定内部价格的困难限制了阿米巴的适用范围，这一组织方式更适用于内部环节少、容易找到市场参照价格的服务型企业；
9、在很多情况下，忽略甚至完全不看基本面的趋势投资可以是理性的；
10、尽管缺乏强有力的数据支持，我们也有理由怀疑，长尾电商就是一个社会净值小于零的商业模式。
篇7：商业的本质读书笔记
偶然的机会，最近在亚马逊看到一些关于职业发展、事业规划和企业管理的书，一开始只是抱着随便看看这些“成功学的玩意儿”的心态，没想到看完之后发现，这些书未必是我们固有思维里的所谓成功学，其实都是作者亲身经历或者见闻的一些事情拿过来做了分享，非常有启发。
《商业的本质》这本书，我是冲着最后一部分“职业管理篇”才买了看的，看完之后发现非常不错，又从头看了前面两个部分。分而说之：
首先说说最后一个部分“职业管理篇”，看各章标题就发现——“第十一章。我的生命应该如何度过”，“第十二章。走出事业低谷”，“第十三章。心若在，一切就在”——作者更多的是从生活从人生的角度去思考职业，而不是单纯的教科书式的说教。这几章，作者阐述了一个中心：人有着追求“变得更好”的欲望，这个欲望驱使着人们努力工作，提升自己的`生活。有了这个前提，再去剖析职业管理的各种方法也就是自然而然的了。看着之后，理解了这个思想之后，也就对如何提升自己、如何面对工作豁然开朗了。
其次再来看前面的内容，前面所有章节则是阐述了本书的题目，商业的本质是什么。其实我一直以为商业总是能用为几个简单的词语来概括，比如市场、营销、产品、服务。看完之后，发现自己的认识是比较狭隘的，毕竟我没有过商业经历，作者所解释的商业，是一个完整意义的商业，正如我们从小学习便知道了“数学是什么”、“物理是什么”、“计算机科学是什么”。
商业，是一项复杂而又庞大的东西——暂时觉得东西这个模糊的词语比较合适——正如数学、物理、化学、语文等等。
从实体上来讲，商业涉及到企业、产品、员工、当然还有钱；
从理论上来讲，商业要用到经济学、统计学、心理学等；
从社会行为上讲，商业就是创业、运行和管理企业、开发和销售产品等。
从中抽出重点，来作为对商业本质的描述，我个人觉得作者要表达的是——增长，商业的本质是增长。那么如此简单的概念，为什么会发展成一本书呢？因为要实现增长，就需要一套复杂的系统——企业和市场，以及复杂的行为——商业行为，这些事物和事情当中，就蕴含了商业的本质。
篇8： 《商业的本质》读后感
其实我蛮喜欢老杰克的文风，闲话不说，直击要害，最简单的方式列出一二三，思路很清晰，特别是看赢或者赢的答案，通篇都是“要不咱们这么着吧，一二三”，“要不咱们那么那么着吧，一二三”，满满的激情正能量，要知道人家在GE那几十年的底子扎实着呢，说什么都是底气十足。
这次阅读感受不太一样，感觉老杰克似乎想迎合大众的口味一般，但是迎合得还不够，分析的深度和广度还没有，一句话，没有给我这样老客户惊喜，好像是从不同的维度把能说的理论又说了一遍，举了几个例子，但是也没有说的很清楚。要不是翻译的问题，要不是作者的问题。
其实我更想知道他对当今中国经济走势分析和判断，你猜他说了吗？他说了，他说得很不错：“中国经济日益转型为消费驱动型经济…过去，中国更偏向于重工业，很大一部分经济产出是用于出口的，但近年来，内需对中国经济的贡献稳步提升。中国中产阶级的壮大促进了中国经济的多元化。”，“我们看到中国企业开始领会到缔造全球知名品牌的重要性…新一代全球知名的中国品牌就指日可待”“越来越多的中国人梦想着成为企业家，像企业家那样去思考问题，并付诸行动”。老杰克敏锐的把握住中国经济的特点，这也是中央高层了解的事实。
中国经济这盘输不起的棋还在下着，我作为其中渺小的一员在默默看着，既无能力行棋，也无脑力算棋，只能算是见证人。本来这次文章的主题想写点自己对中国经济的判断，写现在最重要的是保卫财富，守护社会所有人得到的胜利果实，后来觉得可能所有人并不都是这样想的，自己的财富也有限，说出来有点矫情，而且作为一个浮萍也无法决定社会的走向；本来想从自己音乐中找到一首歌应和一下主题，试听了100多首歌，最后萦绕心头的是王菲和窦唯的《誓言》，那就这首歌吧，在LY事件尚未结束的时候，聊表我等小民对时局的关切。
篇9： 《商业的本质》读后感
很久没看杰克・韦尔奇了，大学关于管理的书籍，看来不少德鲁克 ，但是论接地气，最佩服的还是杰克。对他的印象还是停留在《杰克・韦尔奇自传》，这本商业的本质，原本以为会讲很多商业方法论，看了才发现，最终还是回到了人上面。如果说做事情的基本方法是术，上一个层面是道，道的终极应该是如何做人的问题了。
商业世界，或者职场人士最大的痛苦是什么？人最大的痛苦是迷茫，不知所措，没有明确的目标，日子过得稀里糊涂。在企业也是，如果你的下属不知道企业的使命与愿景，那么他们很难往同一个方向去用力，不管是管理层还是基层员工，如果需要达成比较大的协同力，那么就一定需要让每个人都知道自己每天来公司干什么，以及我如何才能把手上的事情干得更好。领导者，要不断地解读公司要干什么，帮员工扫清障碍，同时在达成业绩的时候慷慨的给予报酬。
当公司遇到巨大挫败的时候咋办？直面创伤，调整心态，然后马上投入到如何尽快走出创伤的思考和实际行动中去。首先要留住优秀的人才，只有优秀的人才留下来，你的团队力量才是强大的，其次，其他人也会因为优秀人才的原因而显得镇定并且愿意留下来。第二，通过数据复盘找到问题的根源，找到核心问题。第三，重新进行战略评估，梳理当前竞争环境，竞争对手，自己的现状等等，重新找到战略中心，与战略落脚点。第四，迅速调整你的组织架构，形成新的工作汇报链条，以便来落地这套新的战略体系。不要做无谓的担忧，如果实在担心，那么找到担心的点，尽快去验证它。
杰克在增长之道里面同样谈到了人的因素。如何实现增长，首先招到新人，最好是跨领域的那种，他们能够带来原本团队并不存在的视角，分析问题的新方法。第二，让最优秀的人去突破最重要的关于增长的事情。当然，你要给予集中的力量，让他们有足够的资源来做艰难的突破。第四，对于做出重要贡献的员工进行一定的奖励，以引导其他员工向他们看齐。第五，让组织具有创新性，每个人都能够不断地迭代自己，提出新的创意与想法，不断尝试去帮助增长。最后，如果有人是增长计划的拦路虎，那么就要想办法清理路障。
财务的内容不多说，领导者不需要很专业，但是基本的短期经营情况数据和长期需要关注的数据要会解读，比如营业毛利利润，流动资金周转，投资回报率和市场份额。
市场营销不管外围环境如何变化，5P的核心框架永远不会变。最后一个P是团队，好的团队需要开放式的，不断前进，不断创新的。
最后团队的建设与领导力，做到底还是怎么做人的问题。在组织里面，你需要真实与信任。足够真实别人才会信任你，领导者要实事求是，不要在下属之间私下讨论别人的不是，要平等对待每个下属，同时也不要在公司就同样的事情在不同的人面前发表完全不一样的言论。团队要足够开放，要让每个人团队成员都有发言的机会，尊重他们每个人的想法，在管理中树立一个好的榜样。
当然，你自己必须能力担当，足够的智商或情商，明白团队的方向是什么，目标在哪里，以及如何去帮助团队成员制定对应的目标，并帮助他们去实现或超越，达到个人的成长和团队业绩的达成。
好团队的背后，怎么招人，怎么留人，涉及到薪酬体系，培训，绩效管理多维度系统化整合，而归根到底管理者自己首先要过好自己这关。
每个人都有自己的命运，如何找到适合自己的工作，把喜欢的领域和擅长的领域做一个交叉点，然后去匹配合适的行业或岗位，有些人很快就找到 ，有些人用几十年，有些人可能一辈子都很难找到。不论何时，都要尝试去寻找这个点，以便能够让自己更容易在工作和生活中找到平衡点。
每个人的生活都是自己的，保持良好的心态，做好每一个选择。
杰克韦尔奇在商业中绝对是一个足够理性的人，几乎讲的每一个道理都在我的点上，让人心服口服，但是即使再有道理，也不会累赘，不会夸大，总是恰到好处，这大概就是大师的水准吧。这样的理性背后却也不是冰冷的灵魂，反而是有温度的，有想法，有趣的，因为他知道有些做法是过于理性，很多人在做某些正确的事情的时候是带有感性的压力的，出于各种情感。但不得不承认，在更加长远的角度上，杰克说的很多话，都是绝对正确的，只是你作为管理者，还没狠下心去做而已。
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关于《商业的本质》的认识（精选9篇）
