“hibiscus”通过精心收集，向本站投稿了11篇下属与上司的散文，以下是小编精心整理后的下属与上司的散文，供大家阅读参考。
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篇1：上司与下属
上司与下属是职场中普遍存在的一种关系，这种关系是工作的联系，也是利益的结合，因而上司与下属双方都会加以足够的重视。现代科学管理尤其重视人际关系，特别强调领导者要处理好自身与员工的关系，称之为领导艺术。所谓领导艺术，则不是一般雕虫小技，而具有一定的难度。
对上司来说，能否调动团队的积极性关键在于处理好自己与下属之间的关系。刻意表现的结果是故意做作，弄巧成拙；漫不经心的结果是各怀异心，离心离德。
对下属来说，能否能获得自己在该组织中的最大利益关键在于处理好自己与领导之间的关系。一些人认为“效忠”二字可以解决问题，也有其文化背景和历史渊源，中国人的忠君思想向来被视为传统文化的一部分。当然，上司需要下司效忠，不仅要忠，而且要忠得彻底，愚忠更好，
抱有效忠思想的下属总是认为，只因上司的地位高，所以应该让他来统治，自己不能有任何独立的想法，更不允许丝毫的反抗。说也奇怪，父母恩重如山，本是最亲最亲的人，然而这些效忠上司的人却从来都不接受父母的统治，三四岁就有叛逆心理，到了十四五岁更是针锋相对，处处为敌。
下属效忠上司，不是什么好事，而是奴性的表现。如果认为人是生来平等的，自己应该与其它任何人保持平等的关系，那么，下属就不应该效忠上司。道理很简单，人人都是独立的，自己的命运只可以操纵在自己的手中。
这方面可能混淆，没有把职责和效忠区分开来。服从上司的管理是下属的职责，然而效忠却不同，效忠则是从思想到灵魂的全面敬服，形神皆备，五体投地。效忠上司的下属应该明白一个道理：上司的管理是一种利益交换，你服从他的管理，他给你发薪水，这是合理合法的等价交换，没有必要搞多此一举的效忠。
为了获得更多的利益，下属需要效忠；效忠是员工的基础价值，上司同样需要效忠。这与独立人格相矛盾，但并不是没有解决的办法。最好的办法是表面效忠，上司也很难辨别表面效忠与真正效忠的区别。
篇2：下属与上司的散文
下属与上司的散文
在吃国有企业饭的人，最清楚下属与上司的等级关联，很微妙，很敏感，也很近水楼台。用内部的俗话说：“不要进错门，不要站错队。”否则你没有升职的希望和可能。一个人的年纪不饶人，倘若跟错人，几年一晃过去，你施展抱负和能耐的时期一过，就没什么戏可唱。如今新时代时兴跳槽，不过时间和业务的变换也等于个人资源在流失。跳槽更多不是酬金的因素，而是源于文化和人性环境的恶劣，这可能是无奈之极的一种明智选择吧。
不管是在哪里谋事，起点有多高，进入点有不同，都得从头做起。在基层当下属，在部门当下属，在中级管理层当下属，在高级管理层当下属。无论在那个层级当下属，都会与自己的上司相遇，除非你当第一把手，除非你自己开公司当老板。
优秀的下属多如牛毛，共同点大多表现在：有能吃苦的耐力，有能受委屈的胸怀，有能把控变化的应变力，有超多数人的智商和情商，有强于人的学习力。但不是所有的下属都能升迁到新的管理层级。尽管许多人很卖力，能被上司赏识的、看中的、符合口味的只是极少数人。
限于历史背景的制约，不同管理层级的上司，其能力和管理水平是不同的。而且升迁的方式方法也是有区别的。过去谋取职位靠吹牛拍马送财礼，选拔人才靠推荐制，在一定岗位的能说得上话的上司的推荐，俗称“一口定终身”。即使如今体制改革，实行公开岗位招聘，员工心里明白，这也是走走形式，掩人耳目的伎俩，暗地里上司早已圈定人头。新世纪来临，选任不同岗位的上司的情况，雨转阴又转晴了。
官本位意识在不同时代都不同程度的.占主流，也波及到公司企业。有位子就有了权就有了钱就有了势也就有了发挥才能的平台，这是一脉相派生的。本来做实业做经济靠得是本事，庸才蠢才是没有立足之地的，然而国企是靠国吃饭的，与民企是靠人才吃饭的不同，这就造成用人体制的差异。
下属与上司是共事关系。香港企业家李嘉诚到基层，跟别人介绍说这是同事。有些上司不是这样，官味太重，等级观念分明，官腔十足，架子忒大，脸难看，事难办。这些是某些国企的上司自画像。作为下属最大的悲剧是碰上一个如此的上司：心胸狭窄，权利熏心，平庸无能，自以为是，忌贤妒能。一个下属最大的喜剧是遇上一个这样的上司：胸怀大志，平易近人，招贤纳士，清明强干，心地磊落，公私分明。
看一家企业公司首要是看最高的上司，有什么样的上司就有什么样的人际文化环境。宽松的开放的自由的人性的平等的氛围，与上司的风格和流派密切相关。正如常言所说“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”有啥样的上司就有啥样的下属，这是人人都明白的事理。
做好一个下属就要能屈能伸，干活是为上司干的，成绩归上司管理有方，错误归下属失误造成，勇于承担责任是与上司共事的潜规则；做好一个上司就要一碗水端平，活是下属干的，要论功行赏，靠制度机制管理，凝聚团队人心，俗话说：人心齐，泰山移嘛。
做好一个下属靠业绩说话；做好一个上司，要靠发挥下属的才能来展示风范。做好一个实干智干的下属，做好一个正派的上司。
篇3：下属如何与上司沟通
换位思考
俗话说，设身处地，将心比心，人同此心，心同此理。作为领导，在处理许多问题时，都要换位思考。比如说服下属，并不是没把道理讲清楚，而是由于领导者不替对方着想。关键在于你谈的是否对方所需要的。如果换个位置，领导者放下架子，站在被劝说人的位置上瞻前顾后，同时，又把被劝者放在领导的位子上陈说苦衷，抓住了被劝说人的关注点，这样沟通就容易成功。
与下属做朋友
推心置腹，动之以情，晓之以理。领导者的说服工作，在很大程度上，可以说是情感的征服。只有善于运用情感技巧，以情感人，才能打动人心。感情是沟通的桥梁，要想说服别人，必须架起这座桥梁，才能到达对方的心理堡垒，征服别人。领导者与对方谈话时，要使对方感到领导不抱有任何个人目的，没有丝毫不良企图，而是真心实意地帮助自己，为下属的切身利益着想。这样沟通双方的心就接近多了，就会产生“自己人”、“哥儿们”效应。
情感是交往的纽带，领导能够很好运用，和下属交朋友，使自己成为下属真正的自己人，是完成群体目标的主体力量。
多激励少斥责
这一劝说技巧主要在于对对方某些固有的优点给予适度的褒奖，使对方得到心理上的满足，使其在较为愉快的情绪中接受工作任务。对于下级工作中出现的不足或者是失误，特别要注意，不要直言训斥，要同你的下级共同分析失误的根本原因，找出改进的方法和措施，并鼓励他一定会做得很好。要知道斥责会使下属产生逆反心理，而且很难平复，对以后的工作会带来隐患。
例如，你是位领导，带领几个下属去比赛保龄球，比赛的时候，下属抛过去的球打倒了七个，作为领导可能会有两种表达。其一：“真厉害，一下就打倒了七个，不简单!”这种语言是激励，对方听起来很舒服，其反应是，“下次我一定打得更好!”。其二：“真糟糕，怎么还剩三个没有打倒呀!你是怎么搞的?”对方为了缓解领导对自己的压力，就会产生防御思维和想法，其反应是：“我还打倒了七个，要换了你还不如我呢!”两种不同的做法和不同的语言，前者起到激励的作用，后者产生逆反心理，同时产生不同的行为结果。
积极的激励和消极的斥责，对于下属的影响就会是两种不同的结果，更重要是心理上的影响，这是最根本的东西。
篇4：下属如何与上司沟通
有效沟通，尊重最重要
小智希望每天晚上都喝益力多，但是老智认为每天都喝并不健康。为了达成“不让小智每天吃零食”这个目标，经过沟通，爷儿俩达成协议，如果小智连续一周在幼儿园得到小红花，老智就在周五放学的时候买一瓶益力多作为奖励。
这里面有三个因素非常重要：目标，可执行的一致结论，传递思想和情感。其中传递思想和情感就是沟通过程，有效的沟通过程应该具备下面的步骤和方法。
其中，以尊重的态度倾听，是非常重要，却又最容易被忽略的一个环节。有些管理者比较强势，喜欢把自己的观点意见强加给员工，既没耐心倾听和接受下属员工的观点建议，也没耐心听下属“诉苦”，认为是在找借口。
很多人都有这样的问题，不给别人把话说完的机会，以为已经充分理解对方的观点，粗暴打断，发表自己的意见，结果沟通效率很差，甚至不欢而散。
有效沟通需要信息畅通
1. 自下而上
老智有天接到一个客户投诉，说他们一个项目存在严重问题，进度滞后，质量不过关，客户很生气，后果很严重。但在此之前项目经理给老智的汇报都显示一切顺利。
于是老智找到这位项目经理详细沟通，追问之下才知道，客户前段时间就已经表现出不满了。
像上面例子中下属员工向上司汇报时进行信息过滤的情况非常常见。主要原因就是怕受到批评，所以只报喜不报忧。
然而，这样一来上司就会认为一切正常，等问题真正暴露出来就已经比较严重，处理起来更加棘手。
2. 自上而下
管理者也会向下属过滤信息，也就是不把公司或者上级传达的信息如实传达下去，而是截留一部分。
有的管理者担心自己领导力有限，担心在下属员工面前权威和影响力不够，故意保留一部分原本就应该传达的信息，人为的制造“我就是比你知道的多”的现象，以体现权威和神秘感。但实际上这种做法弊大于利。
一方面，如果这些本该另员工掌握和了解的信息呗管理者过滤掉，导致信息不对
另一方面，长远看来反而影响管理者权威。下属员工一旦发现管理者有意留存信息不传达，他们就会怀疑管理者的职业品质。受到下属怀疑的上司，管理权威必然大打折扣。
当然，如果有些信息经过上方明确告知不能向下传达，或者经过权衡需要保密，那就不宜传达给下属。
想鼓励先找对胡萝卜
老智部门有个年轻人，家境殷实，工作不甚卖力，迟到早退浑浑噩噩。老智找他谈了几次却也没什么效果，非常苦恼。
话说三遍淡如水，管理者说的越多，员工越不在乎。最好说的话能切中要害，点到为止即可。
比如上面谈到的职场中常见的现象，这种从小被呵护的年轻人，家庭条件好，没什么生存压力，对他讲“不努力赚不到钱”，显然没什么作用，因为他们并不在乎这个。
但如果你能多关心他们，了解他们真正在意的东西和追求，比如人格独立、自我实现，从这些方面激发她们的工作热情，反而更加有效。当转变开始，多表扬和鼓励。
篇5：四种下属和四种上司
绝大多数经理人都身兼上司和下属两个角色，对他们来说有两个决策至关重要：我应该做怎样的上司？我应该做怎样的下属？
要决定做怎样的上司，先要知道有怎样的下属，
一般说来，下属可以分为四种：
一、爱上司的批评者；
二、不爱上司的批评者；
三、爱上司的不批评者；
四、不爱上司的不批评者。
第二种下属是为了反对而反对，不管你做什么，他都会反对，但是并没有建设性意见提出来。第三种下属恰恰相反，是为了支持而支持，不管你做什么，他都不会反对。在组织中，我们不经常见到第二种下属，他们往往很快就被上司开除掉了。但是第三种下属可能很多，因为他们往往能讨得上司的喜欢。
IBM的创始人老沃森手下有个叫尼科尔的经理人，就是第三种下属。老沃森的儿子小沃森曾经这样形容尼科尔：“如果父亲说要修个塔通到月亮上去，他会说他下午就去订购钢材。”尼科尔后来当上了副总裁，IBM公司当时甚至还专门有一首歌献给他。
第一种下属尽管最有价值，但是在组织中并不多见，因为往往被误认为第二种下属，因而被被冷落、被排挤、被解雇。而第三种下属往往被提拔、被表扬、被重用，所以在组织中，一般是第三种下属过剩，而第一种下属紧缺。
经理人要做这样的上司：保护、鼓励第一种下属，警惕、远离第二种和第三种下属。如果在组织里没有第一种下属，这个组织是不健康的，其发展是有局限的，
那么，经理人要做怎样的下属呢，第一种吗？不。要根据自己有怎样的上司，来选择做怎样的下属。前苏联领导人赫鲁晓夫在做下属时，就懂得其中的道理。
这个故事是领导力大师本尼斯讲的。赫鲁晓夫访美，在华盛顿记者俱乐部演讲。翻译传来一个问题：“今天你谈到你的前任斯大林的邪恶统治。你当时是他的亲密助手和同事。你当时在做什么？”赫鲁晓夫脸红了，咆哮道：“谁问的这个问题？”500个听众都低下了头。他再次问：“谁问的这个问题？”全场依然鸦雀无声。赫鲁晓夫说：“这就是我当时做的。”
上司也有四种：
一、爱员工的倾听者；
二、不爱员工的倾听者；
三、爱员工的不倾听者；
四、不爱员工的不倾听者。
赫鲁晓夫当时选择了做第四种下属，因为斯大林是第四种上司。
第一种上司是理想的领导，也是四种上司中唯一能够认清四种下属并且表彰第一种下属的。第二种上司是实用主义者，如果你的批评意见能够为他带来好处，他也愿意采用。你尽管不会因此得到奖励，但是也许也不会受到惩罚。
第三和第四种上司都听不进去批评，区别在于第三种上司不惩罚批评者，而第四种上司会。在组织中，最为常见的是第三种和第四种上司。
经理人面对第一种上司，可以做第一种下属。面对第二种上司，可以选择做任何一种下属，当然最安全的选择还是第三种。面对第三种上司（老沃森），选择做第三种下属（尼科拉）。面对第四种上司（斯大林），则做第四种下属（赫鲁晓夫）。
显然，除非你遇上了第一种上司，下属最好的选择是不批评。难怪本尼斯发现：“大多数组织的一个悲剧，就是人们即使知道领导是在犯错误，也会听之任之。”
篇6：上司下属连连看
在现代生活中，每个人都在扮演着不同的角色，对身兼上司和下属两个角色的绝大多数经理人来说，有两个决策至关重要：一、我应该做怎样的上司?二、我应该做怎样的下属?
前苏联领导人赫鲁晓夫访美时，在华盛顿记者俱乐部演讲。翻译传来一个问题：“今天你谈到你的前任斯大林的邪恶统治。你当时是他的亲密助手和同事，你在做什么?”赫鲁晓夫脸红了，咆哮道：“谁问的这个问题?”听众都低下了头。他再次问：“谁问的这个问题?”全场依然鸦雀无声。赫鲁晓夫说： “这就是我当时做的。”
好上司与好下属是相辅相成的。一个不愿意接受批评的上司。其下属自然不可能成为为上司着想并勇于批评上司的人。根据是否批评上司和是否为上司着想这两个标准，下属可以分为四种：1.爱上司的批评者，2.不爱上司的批评者，3.爱上司的不批评者，4.不爱上司的不批评者。
不管你做什么。第2种下属都会反对。他是为了反对而反对，并没有建设性意见提出来。第3种下属恰恰相反，不管你做什么。他都不会反对。但是，他是为了支持而支持。在组织中，我们不经常见到第2种下属，他们往往很快就被你开除掉了，但是第3种下属却不但能保住自己的位置，而且往往讨得上司的喜欢。
IBM的创始人老沃森手下有个叫尼科尔的经理人就是这样。老沃森的儿子小沃森这样形容尼科尔：如果父亲说要修个塔通到月亮上去，尼科尔会说他下午就去订购钢材。尼科尔后来当上了副总裁，IBM公司当时还专门有一首歌献给他。
最好的下属，当然是第1种。但是，做第1种下属是危险的，往往会被误认为是第2种下属而被解雇、被冷落、被孤立、被边缘化，
而第3种下属，往往被提拔、被表扬、被重用，至少会保住职位。所以在组织中，一般是第3种下属过剩，而第1种下属是稀缺品种。如果在组织里没有第1种下属，这个组织是不健康的，其发展是有局限性的。
经理人要做怎样的下属呢，第1种吗?不。经理人选择做怎样的下属，要看自己有怎样的上司。赫鲁晓夫在做下属时，就懂得其中的道理。
上司也有四种：1.爱员工的倾听者，2.不爱员工的倾听者，3.爱员工的不倾听者，4.不爱员工的不倾听者。赫鲁晓夫选择做第4种下属，因为斯大林是第4种上司。
第1种上司是理想的领导，也是四种上司中唯一能够认清四种下属并且表彰第1种下属的。第2种上司是实用主义者，如果你的批评意见能够为他带来好处，他也愿意采用。不过，你不会因此得到奖励或者惩罚。
第3种上司尽管不会因为你批评他而惩罚你，但是他听不进去你的批评。第4种上司同样听不进去你的批评，而且你还会因此遭到惩罚。在组织中，最为常见的是第3种和第4种上司。
经理人面对第1种上司，可以做第1种下属。面对第2种上司，可以选择做任何一种下属，当然最安全的选择还是第3种。面对第3种上司(老沃森)，应该选择做第3种下属(尼科尔)。面对第4种上司(斯大林)，则做第4种下属(赫鲁晓夫)。显然，除非你遇上了第1种上司――而这种概率跟 中大奖一样高――下属最好的选择是不批评。
领导力大师本尼斯说：“大多数组织的一个悲剧，就是人们即使知道领导是在犯错误，也会听之任之。”组织需要第1种下属，但是组织中充满了第3种和第4种下属。经理人需要保护、鼓励第1种下属，但是经理人出于人性的弱点会自觉或者不自觉地保护、鼓励第3种下属。大多数组织的悲剧，就在于此。
篇7：小上司，大下属
有江湖的地方就有派系，有上司的地方就有下属，据一位历经各色上司折磨的同志总结：六零后的上司最擅长发号施令，翻脸比翻书还快。七零后的上司相对曲意怀柔，擅长糖果与大棒双管齐下。八零后的上司难免青涩，开口闭口都是“请帮忙”和“可以吗”，最大的好处是讲义气。
虽是一家之言，却也有些道理。千禧年之后冲入职场的年轻人们，如今多多少少已有所成就，混得好的已然成了部门经理甚至更高级别，混得一般的也能当个小头目――自个儿还没弄明白职场怎么回事呢，就被提拔当了领导，怎一个晕字了得。
比如一位从新闻行业跳到外企担任媒介经理的八零后哥们，一提起新工作就满腹牢骚。上任之后他才发现，手下的两员“虎将”居然都是七零后。这两人虽然学历和能力均平平，但仗着资格老，便不把新来的小上司放在眼里，交代的任务总是无法保质保量完成，害的他一个人熬夜加班补救，还免不了挨上头总监的批评。
我问八零后帅哥：平时你和下属是怎么交流的？得到的答案果然是“你现在有空吗？可否帮忙……”“明天下班前给我可以吗？不行啊……那后天中午呢？”
我又问：如果他们做的确实很糟，你会不会拉下脸来严厉批评？他想了想痛苦地说：“我会和他们讨论如何改进，委婉指出问题所在，一般不会当面臭脸，毕竟他们都比我年长，我要哄着他们干活――但心里实在憋屈！”
显然，在领导艺术方面，八零后无疑还是嫩了点。混迹职场，见惯不惊的就是上司的臭脸。从不臭脸的上司，迄今为止，我还真是一个都没见过。
小上司若想搞定大下属，可不是给足面子那么简单，
面子当然要给，前提是下属先把里子做足。老板之所以提拔你，至少证明你的能力比你的大下属强一截。而你和下属的相处方式，自然要以你为主，而不是反着来。
如果你需要下属配合完成一个目标，就必须明确提出你的要求和期望值。与其说“可否帮忙做某事？”，不如说“你来负责这件事吧！”与其说“方案后天给我可以吗？”，不如说“我希望后天早上开会前看到方案，有困难吗？”
大下属也分很多类型，需要区别对待。一类是年长资深的元老员工，多半有一点关系被安插在你手下，无欲无求只想混个退休，对这类大下属别给太多压力，客客气气有商有量就好；另一类是比你大几岁但未能升职的老员工，对这类员工要格外上心，既要抚慰他们的情绪，又要调动他们的积极性，犯了错也不能姑息纵容；还有一类就是刚毕业的硕士生甚至博士，碰上了比自己早工作几年、本科毕业的小上司，难免恃才自傲心理失衡，对这类大下属必须恩威并施，既要让他配合你，也要让他服气你。
大下属若敢于抗旨叫板，往往是瞅准了小上司的软肋――缺乏管理经验、面皮薄不敢惹人、过分依赖下属等。对这种人不能太纵容，你越讨好他，他越刁难你，这是铁定的。而大下属未必没有野心，若能扳倒小上司取而代之，何乐而不为呢？
在高处不胜寒的职场，上司能否拿住下属，往往是决定成败的关键。就连蜗牛都知道“我要一步一步往上爬”，可见上面的空间比下面要敞亮许多。而爬到一半被委以重任的小上司们，业务能力可谓通过了考验，若论管理能力的修炼，离树梢还有很远的距离。
篇8：下属与上司的两极对话
在管理中，下属和上司构成了两极，并且，这两极不是绝对的，很多时候、很多情况下可以相互转化。可能今天你是下属，明天你就成为上司。两者并非对立面，如果下属和上司不是一味地坚持以自我为中心，而能够多站在对方的角度去想问题，那么，在这两极之间就会架设起一道畅通的桥梁。
显然，找到一个两极互动平台非常重要。
下属从容应对各类上司
作为下属，你会遇到许多不同类型的上司：谨慎型、霸道型、多疑型、健忘型……不一而足。而且，每个人还都有与众不同的习惯。既然在上司手下做事，对待不同的上司就要有不同的应对之术。
谨慎型上司――理性沟通
若遭遇此种类型上司，应特别注重沟通的方式。相对于面谈或打电话来说，他可能更喜欢读E-mail，并以此方法与下属沟通。当你要与上司谈一件重要的事时，别用E-mail，而要通过面谈来表示你的诚意和决心，一起吃午餐是个很好的方式，既不会受到其他同事的干扰，又能达到最直接显著的效果。
霸道型上司――要有勇气
霸道型上司的头脑中有个固有的观念：做上司的，一定要树立自己的威严，这样才能让下属对自己俯首帖耳。对此，你必须常常让其感觉到你的存在价值。尤其当你预见到上司将会对你恶语相向时，就必须事先想好措辞。当然，更重要的是不要被吓倒。
多疑型上司――释疑解惑
这类上司天性多疑，老是怀疑下属偷懒不干活。遇到这样的上司，最好的办法是定期给他一份报告，明白告诉他你今天都做了哪些工作，以打消疑虑，做到上司放心你安心。
健忘型上司――反复强调
有的上司很健忘，常常颠三倒四，有时明明在前一天讲过的事，可两三天后，他却说根本没说过。最好的办法是，当他在讲述某个事件或阐明某种观点时，你多问他几遍，也可提出不同的看法，以故意引起讨论来加深上司的印象，最后，还可以对上司的陈述进行概括，用简短的语言重复给他听，让他牢牢记住。
“工作狂”上司――甘败下风
这类上司往往精力过剩，热衷于工作，而且希望下属也都变成“工作狂”。面对这样的上司，最佳对策就是甘拜下风，不断向他请教，令他永远感觉到你是在他的英明领导下努力工作，并取得成就的，这样反而还可以得到他的赏识。
模糊型上司――细致入微
有的上司布置工作时含糊笼统，没有明确具体的要求，既可理解成这样，又可理解成那样；有的前后矛盾，令下属无所适从，一旦你去做了，他就会责怪你，说你弄错了。对这样的上司，在接受任务时，一定要详细询问其具体要求，特别在一些细微之处，应尽可能明确些，并――记录在案，让上司核准后再去动手。
无知型上司――坚持原则
有些上司明明自己是外行，却不懂装懂，时时处处想显示自己，不是横插一手，就是瞎指挥，
对此种上司，可分别对待。如是重要的、带有原则性的问题，你可直接阐明观点，或据理力争，或坚决反对，不能迁就，即使正面建议无效，也要想方设法迂回前进；倘是无关大局的一般性问题，你应灵活对付，尽量避免正面冲突和矛盾的激化。
上司不要轻易对下属动怒
身为上司，在工作中难免会遇到下属出错的情况。此时，你可能非常生气，怒火中烧之余，往往将这把火烧到下属身上，将其找来大发雷霆，训斥个灰头土脸。但越是这个时候，越应该理智冷静，注意克制自己的情绪，如若不然，会适得其反，因小失大，既破坏了自己的形象，又影响到事业的发展。
未必都是下属的错
每个单位每天都会发生这样那样的事情，甚至会出现令人烦恼、棘手的问题，如何去面对呢？是恨铁不成钢，把责任一股脑地推向下属，把“怒”看成自己领导风格加以发挥扩大，动辄训人，有意无意之中伤害他人呢？还是清醒地意识到很多问题尽管是发生在下属的手上，但表现在日常管理中，究其原因，总能在自己身上找到出处，发现其根本缘由呢？
应从以下几个方面来思考问题：
战略错了，方向已经模糊了，部下一定瞎忙，瞎忙必然多出错； 凡事一把抓，都由自己说了算，部下定会养成唯唯诺诺的习惯，做起事来畏首畏尾，遇到难题捉襟见肘；
犯错难免，平凡的人如此，优秀的人也如此。每个人都是在犯错误和解决问题的过程中成长起来的。危险的是，下属一旦犯了错，迎来的总是上司一脸怒气的话；
往往为了一件小事，一大清早就大动肝火，殊不知，这足以影响下属一天的工作情绪……
立足自身原因 既然上司是这样一个角色，那么，当组织在运行过程中出现问题，下属犯了错，就没有必要先怪罪他，反倒应该自上而下，立足自身找原因，把发现问题和解决问题看成是组织成长和塑造部下的乐趣所在。
解决问题先要搞定人。选择合适的人，并且能够合理地配置人才，最为关键。聪明的上司一定要在选人上费尽心机，往往能够为了一个合适人的到位，一直追踪，等待，极有耐心地培养。当然，选人应讲究组合的艺术，善于将不同类型、不同特点和不同能力的人组合在一起。
耐心教会钓鱼的方法，比什么都重要。下属能干不能干，就看上司有没有调教部下的好方法，能不能营造出和谐的工作环境。上司假如动不动就训人、对人不放心，那么，其所管辖的组织就很有可能在不知不觉中萎缩。
小心，别让自己的不良潜意识损伤了组织的健康。组织是个有意识地对人的活动或力量进行协调的体系，作为这个体系的重要一极，必然会以自己的某种好恶和潜意识，左右着组织及其成员的人格取向。由于这些潜意识和行为在日积月累的工作过程中，使得正直向上的下属无所适从，无意之中犯一些错误。一个组织不能使自己的成员具有阳光心态和简单思维来从事日常工作的话，就会变得缺乏生机和活力。
上司要牢记两个字，就是“制怒”，对下属尽量做到少发火，乃至不发火！
篇9：80后上司与60后下属，Who怕Who啊！
80后上司和60后下属不能抱着“Who怕Who”的心态硬顶，大家都是给老板打工的，用不着你死我活，
江山代有才人出！眼看80后已人至中层，一大部分60后、70后销售人员却因文化素养不高、综合能力不全面等原因，不得不沦为80后的下属，教育、价值观等不对称因素带来的诸多管理矛盾越来越多。
60后、70后对80后很是不服，我走过的桥比他走的路还长，他还在我们面前臭显摆。80后老觉得60后、70后难以驾驭，有时候也摆谱拿架子以显权威！
要是针尖对麦芒，必然两败俱伤。80后上司和60后下属不能抱着“Who怕Who”的心态硬顶，大家都是给老板打工的，用不着你死我活。管理是一门艺术，尤其是双方有各种各样的代沟时，管理者与被管理者都应调整！
80后：认清现实再奋发一要大公无私
AA制的付费已经在80后群体中形成了习惯，也是非常符合人性化的科学支付方式。但60后、70后难以理解。在这些大龄下属面前，尽量不要均摊买单，主动买单还要买全单。
老板给自己的奖金不要独吞，认为是自己应得的。拿出一部分分配给下属，再请他们去撮一顿，共同分享胜利的喜悦。评优评先，要积极为下属争取，必要时让出本属于自己的荣誉，他们会觉得你年龄虽小，但还是很有领导风范的。
二要讲究方法
在分配一件具体的工作时，会有两种不同的表达形式。你可以说“你明天下班前必须把这件事情做完！”也可以说“让你做这件事情是因为你比我跟其他人更专业，更有经验，相信你会在明天下班前很好地完成！”
同样是布置一项工作任务，前者会让60后、70后很难接受，产生严重的反抗心理，任务很难完成；后者带着尊敬与褒奖，一定会完成得很好，
80后管理者大多缺乏处理事情的技巧与尺度。处理事情前，充分想好沟通的态度、语言的组合，就不会招致太多的反对意见与情绪。
三要善做思想工作
管理者要能体恤下属，洞察民情。明明知道公司分配的销售目标有点偏高，要与他们深度沟通，才能得到支持与理解。
销售任务没有如期完成，不可动不动就妄加指责。做一次长聊，答疑解难，矛盾就会自然化解。善解人意的领导会让下属对你心存感激。
四要深谋远虑
80后学习能力强，观念也很新颖，思路也很开阔，可普遍不习惯深度思考。要让60后、70后下属觉得你很成熟稳重，就要深思熟虑。出台的政策要反复推敲，直至无懈可击。一场大型的促销活动、一次经销商联谊会、一个总结会，都需通过多次论证，把所有环节安排得错落有致。每个步骤都有条不紊，每项工作分工明确，每种物料准备毫厘不差，每个细节井井有条。这些都能显示出你的规划能力、预见能力、统筹能力等综合素质。
五要遵守原则
会有不少80后经理们对60后、70后尊敬过度，为了顾及他们的面子，争取他们的支持，放弃原则，在是非对错问题上缩手缩脚。有时对违规违纪的行为睁一只眼闭只一眼，有些甚至让他们在自己面前讲条件，制定的政策朝令夕改等等，这些都是没有原则的表现。
过度忍让就是懦弱。一个缺少刚性的管理者永远得不到下属的尊重。没有原则性往往是领导者的致命缺陷，是对下属的放纵，对老板的极端不负责。处理问题，要有理有节，有根有据，赏罚分明，刚柔并济。只要你这么做了，他们非但不会记恨你，还会认为你有魄力，有立场。
篇10：上司给下属的信
尊敬的领导：
我谨作为彼得帕克在集团工作一年间的直接领导写此推荐信。
今天的彼得帕克与一年前的他相比，已经产生了非常显著的'变化。
而作为一位助理程序设计员来讲，他有着独立工作的能力，两年间他设计日趋成熟。
对于他这一年来所作出的实际贡献，他已经有将作品提交给您了，我就不作赘述。
我将对他作出适当评价，以期您能对他有更全面、更深入的认识。
他是一位乐于沟通且善于沟通的人。
尽管曾经在工作中因为语言问题沟通不足导致工作失误的发生，但他能够直面自己的不足，这点难能可贵。
他工作认真，从不浪费工作时间，彼得从来不迟疑帮助其他同事，并且他总是按时并很好的完成自己工作。
他还是一位十分热情并爱学习的的员工：一是从失误中学习，一是从同事的成功经验中学习，一是从外界培训及自我学习中学习。
因此我坚定地认为彼得应当定性为一个高素质的雇员!
作为彼得曾经的领导、永远共勉的朋友，我期望彼得先生能在您的领导下更上高峰，也祝您的公司事业蒸蒸日上!
顺颂
商祺!
此致
敬礼!
XXX
XXXX年XX月XX日
篇11：上司给下属的信
尊敬的领导：
我谨作为xxx先生在公司工作期间的直接领导写此推荐信。
xxx先生自1992年加盟公司以来，历任公司业务中心副总监、供应链与售后服务总监、及发展中心总监职务。
xxx先生在所任岗位上做出的优秀经营业绩与表现出来的卓越管理能力，使其逐步成长为公司核心高管之一。
公司见证了xxxx先生的成长历程，同时xxxxx先生也为公司连锁的发展壮大作出了重要贡献。
以下谨列举xxx先生近年来获得的荣誉，以此说xxx先生的优秀业绩以及达成业绩的卓越能力：xxx先生荣获XX年度“特殊贡献奖”、XX年度“总裁特别奖”、XX年度“卓越贡献奖”、以及其所带领的发展团队荣获得XX年度“发展贡献奖”。
我们尊重xxx先生由于个人职业生涯发展的需要而离开公司的决定，虽然这对公司而言是不愿看到的，也是公司的重大损失。
但作为xxx先生曾经的领导、共勉的朋友，我期望xxx先生在将来能通过不断提升其管理智慧、领导能力及人格魅力来攀登其职业生涯的新高峰!
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