“爱喵喵爱汪汪”通过精心收集，向本站投稿了3篇中国企业最该向日本企业学习的5个企业精神，下面是小编为大家整理后的中国企业最该向日本企业学习的5个企业精神，仅供参考，喜欢可以收藏与分享哟!
篇1：中国企业最该向日本企业学习的5个企业精神
俗话说：“一年的企业靠管理，五年的企业靠制度，百年的企业靠文化，”企业文化是一种管理文化，是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，是企业在长期的发展过程中创造并逐步形成的,能够推动企业发展壮大的,企业特有的意识形态和物质财富的总和。良好的、健康的、先进的企业文化，能增强各项工作的渗透力，职工的凝聚力，企业发展的推动力，最终提高企业的管理水平和生产经营效果。
企业文化它包含着非常丰富的内容，其核心之一便是企业精神。
优识营销管理和信息技术有限公司已经成立近，公司由创始时候的5个人已经发展到近百人的规模。我们俩（孔雷、穆兆曦）从创业开始连续奋战近10年，一直是给众多的客户们输出管理方法和经验。一段时间，我们两个合伙人都觉得需要自我充电，随即加入了《中外管理》杂志社和北京中产联企业管理中心联合举办的第三届访日研修团，以求它山之石可以攻玉。出发前，我们都带着一些问题：到日本能学到什么样的管理理念？能学到什么样的营销思维？其中又有多少东西可以为我们国内的企业所借鉴和使用呢？
一行五十多人，先后参观了丰田汽车、三菱电机、丰田产业技术馆，接受到日本企业专家的培训，全方位感受到日本的社会、生活、交通、住宿、餐饮、零售、娱乐等各个方面。从每一天不同的学习角度，从每一天不同的观察和触动，慢慢地，我们对出发前的问题都一一得出了答案。总的结论：丰田汽车的JIT、自动化（JIDOUKA）等精益生产管理模式只是日本大部分企业或者说是日本全社会的一个微观缩影，日本人看似不够聪明，但是他们用自己的专注、执著、精益求精的精神，不断地完善着自己的产品、服务、管理、人才和系统，并用“Made in Japan”征服了全世界。在由衷感到不虚此行的同时，内心中涌出了更多的深入思考，以下作一些分享，希望与读者切磋交流。
大气VS节约
〔所见所闻〕6月18日，我们本次研修的第一站：丰田汽车堤工厂。丰田汽车毕竟是全世界最知名的企业，的Q利润比美国通用、福特、克莱斯勒三家加起来都多。我几乎带着朝圣的心态来到了丰田汽车的生产工厂。所见之处竟让我大失所望：工厂的厂房低矮、窄小，甚至有些破旧，厂区内道路也很窄，各种加工设备、传送设备也看不出有多先进。直到看到半自动的CAMRY轿车生产线，暗暗惊叹于丰田汽车生产的准确和高效，心里略微有点平衡。走出厂区，解说员说对面那幢不起眼的棕色建筑，就是丰田汽车的总部，
后来去到三菱电机、丰田汽车歧阜工厂，厂区也都同样紧凑，空间利用率很高，并非惹人注目。本人也去过国内的一些大型汽车厂和机加工企业，虽然产值、名气要比丰田小很多很多，但其厂房、厂区、设备远比这些日本大企业要宽敞、豪华、大气甚至先进很多，这巨大的反差意味着什么呢？
〔深刻思考〕丰田汽车厂区、厂房、设备的小气，正是一种节约精神，并非丰田独有，而是日本社会的普遍现象：狭窄的道路、窄小的汽车、窄小的酒店房间、窄小的酒馆等等，处处透露着务实和低调。如果从企业经营角度来说，够用就好的办公室、够用就好的设备以及够用就好的人员规模，至少直接就能降低很多管理成本。务实地把精力放在提升生产产能、提升产品质量，比铺张浪费地做表面文章要来得实在很多。
在丰田汽车的生产线上，丰田的管理者们更多地是思考如何节约成品和零部件的库存（JIT和看板管理方式）、如何节约加工时间（安灯和固定速度的流水线）、如何节约减少产出不良品（拒绝品质检查，而将不良品消灭在生产中的机制），并不断改善再改善，节约再节约，最终能形成震撼全世界的物美价廉。而我们中国企业家们，是不是应该沉下心来，花在表面上的大把投入，转投在做点扎扎实实的基础工作呢？
高效VS人性
〔所见所闻〕6月19日下午，我们参观了丰田汽车歧阜工厂。参观前厂方高管介绍该工厂是一个生产设备相对落后的工厂，以生产海狮等面包车为止，设计产能为3万台/月，但在该工厂全体人员的努力下，因陋就简，持续改善，实际产能竟达到6万台/月，超出设计值的一倍！我心里暗自思量，这样的工厂，按照对日本企业的一贯印象，是不是工人一定会累得死去活来呢？实际参观过程中，我竟发现，工人们穿着各自喜欢的T恤衫和休闲裤（连标准工作服都没有穿！），神情和动作也都轻松自如。每一块工作区域，就有一个可以抽烟的休息区，而且旁边有自动饮料售货机。运送配件的车辆都是无人驾驶的，行驶过来的时候，还奏着欢快的音乐，在相对比较嘈杂的生产车间里显得很俏皮。就是在这样一个陈旧落后的工厂里，一边书写制造的奇迹，一边流露着对工人们的尊重和关心。
〔深刻思考〕一个企业成功靠什么？人！只有人是推动进步的主动力。任何先进的设备和管理方法，如果没有人的全情投入，是没有用武之地的；相反，看上去陈旧的设备，在人的汗水和智慧的浇灌下，反倒可以生产出高质高量的产品来。丰田汽车的持续改善，是发自于上上下下的所有人，更多的，是最基层员工的聪明才智。为什么丰田可以做到？我想这背后还是源自于企业对人的尊重，对以人为本精神的真正弘扬。我又联想到日航班机上空姐对旅客的悉心服务、日本餐馆里对顾客的服务、日本商场里对顾客的服务，这所有的一切都源自于每个人对他人的尊重，从内心的精神，到外在看似夸张繁琐的礼仪。
企业的产品，首先是人。有了优秀的人，才能有优秀的产品，才能有优异的客户满意度。我们很多中国企业，往往嘴上高喊以人为本，但实际上又做了多少呢？做到了多少呢？
篇2：汇源最应该向可口可乐学习什么？
9月3日，中国大型果蔬汁生产商--中国汇源果汁集团有限公司公布，可口可乐旗下全资附属公司提出以179.2亿港元收购汇源果汁全部已发行股本，在209月3日晨发出收购要约前，可口可乐已经与汇源果汁的三大股东达成协议，获得了近66%的股份。这已经让可口可乐实现了对汇源的绝对控制。
如果我们认可，品牌是消费者的，我们说这真是一个灾难性的消息。
事实上，从近几日消费者和媒体及相关专家的评价看，几乎占多数的人对汇源出卖控股权表示不解、愤怒。
虽然说全球化是当今的趋势，一本在中国很畅销的书，就认为世界正在变得越来越平坦。大家不要忘了，这本书的作者是美国人。
当今世界真正的趋势是什么？相信很多人不同意我的观点：世界正在变凸。看看世界上那些不断发生的战争冲突吧。
看看中国人买车的观念吧，几乎没有多少中国人认为中国的汽车是好的，买车也不买国产。
中国消费者对汇源出卖控股权的不解，永远是可以理解的。因为什么是品牌？按美国人的定义，品牌是消费者的一种认知、感觉和印象的总和。
没有消费者就没有品牌。
从这个意义上讲，汇源出卖控股权是天大的错误。
如果朱新礼，能理解到这一层品牌的意义，那么在当下而言，汇源正可以利用这一机会，打造汇源的品牌。
可口可乐的故事，正可以借用过来学习一下。可口可乐复兴品牌的经典案例
自从1886年亚特兰大药剂师约翰8226;潘伯顿发明了神奇的可口可乐配方以来，该品牌饮料在全球可谓无往而不利，直到1975年百事可乐从达拉斯开始发起“口味挑战”。
为应对百事的挑战，可口可乐决定改变配方。
但更换百年配方毕竟是天大的事，为了万无一失，可口可乐又掏出400万美元进行了一次由13个城市的19，1万名消费者参加的口味大测试，在众多未标明品牌的饮料中，品尝者仍对新配方“感冒”，新可乐以61％比39％的压倒性大多数战胜旧可乐。
正是这次耗资巨大的口味测试，促使可口可乐下决心推陈出新，应对百事挑战。
1985年4月23日，行销了的可口可乐在纽约市林肯中心举行了盛大的新闻发布会，主题为“公司百年历史中最有意义的饮料营销新动向”。
共有700余位媒介记者出席了新闻发布会，通讯卫星还将现场图像传送到洛杉矶、亚特兰大和休斯顿等地。在24小时之内，81％的美国人知道了可口可乐改变配方的消息，这个比例甚至高于前阿波罗登月时的24小时内公众获悉率；据说更有70％以上的美国人在“新可乐”问世的几天内品尝了它，超过任何一种新产品面世时的尝试群体。
但对于可口可乐公司而言，一场营销噩梦恰恰是从4月23日上午的那个新闻发布会开端了。仅以电话热线的统计为例：在“新可乐”上市4小时之内，接到抗议更改可乐口味的电话650个；4月末，抗议电话的数量是每天上千个：到5月中旬，批评电话多达每天5000个；6 月，这个数字上升为8000多个――相伴电话而来的，是数万封抗议信，大多数的美国人表达了同样的意见：可口可乐背叛了他们，“重写《宪法》合理吗？《圣经》呢？在我看来，改变可口可乐配方，其性质一样严重，
”为此，可口可乐公司不得不新开辟数十条 ，雇佣了更多的公关人员来处理这些抱怨与批评。
但是似乎任何劝说也无法阻止人们因可口可乐的改变而引发的震惊与愤怒，《新闻周刊》的大标题宣称“可口可乐乱弹琴”，人们表示，作为美国的象征、美国人的老朋友，可口可乐如今突然被抛弃了。在西雅图，57岁的马斯林建立了美国老可口可乐饮用者协会，身着印有抗议文字的T恤公然将新可乐倒在大街上；在休斯顿棒球场，人们面对大屏幕上新可乐的广告嘘声四起；在更多的地方，人们开始囤积已停产的老可口可乐，导致这一“紧俏饮料”的价格一涨再涨；而歌词作者皮卡德因其《老可口可乐最好喝》的唱片畅销，迅速暴富。作为老对头的百事可乐，更是幸灾乐祸地宣布4月23日为公司假日，并称既然新可乐的口味更像百事了，那么可口可乐的消费者不如直接改喝百事算了。
大惑不解的可口可乐市场调查部门紧急出击，新的市场调查结果使他们发现，在5月30日前还有53％的顾客声称喜欢“新可乐”，可到了6月，一半以上的人说他们不喜欢了。到7月，只剩下30％的人说“新可乐”好话了。
这就被称为可口可乐营销史上的最大败笔。但我认为是这是可口可乐勇士断臂式的自救。正是义无反顾向自已开刀的行动，唤起了消费者心中的可乐情感。如果没有这一次行动，我们很难想象，可口可乐会快速的在消费者心目中得到复兴。汇源打造品牌的最佳策略应该是回到民族品牌的路上
如果朱新礼能理解这一层意思，那么汇源就应回到民族品牌的路上。
不管怎么说，汇源的这次行动，事实上已经触动了中国消费者的心灵，他们不希望一个自已喜爱的民族品牌落入狼手。
这么强烈的民族情感，汇源不加珍惜，我不知更待何时。
讲这些可能也已经晚了，朱新礼不可能明白这个道理，明白，他也没有这个能力去做。
反正，作为他的山东老乡，我对他很失望。
我想向他讲的另外一个案例，也来自山东，就是今年异军突起的滋补汤品牌DD聚医堂，它高举民族品牌的大旗，在当今中国招商如此困难的情况下，号召了中国众多特许加盟商共同做大中国汤市场。聚医堂以令人惊讶的速度在横描中国市场，他们一口气推出了鸡汤、甲鱼汤、兔子汤、羊肉汤、牛肉汤、乌鸡汤、鸽子汤、牛尾汤、笨鸡汤、猪蹄汤、牛蹄筋汤、骨汤等十几个种类，从病症上和人群上又包括术后汤、产妇汤、补气汤、补血汤、补钙汤、孕妇汤、月子汤、骨折汤、气血双补汤、强身健体汤、益寿汤、开胃汤、防癌汤、心调理、肝调理、肾调理汤、咳嗽汤、贫血汤、月经不调汤等几十个的品种。从来没有一个企业象他们这样，产品一上市就推出如此多的品种，他们打破了产品上市的常规戒律。
因为他们相信，越是中国的就越是世界的。他们牢牢地抓住了当今世界的另一种趋势，即民族化。
现在中国的可悲是，只要一提民族主义，总有那么一小部分人，就打着国际主义的旗号，打压民族主义。
可是这些国际主义者一回到现实，我从没有看到他母亲拿着大把的钱给他邻居的孩子买衣买房，反倒是他的母亲向着他自已的亲儿子。
你生活的母亲是中国，不是美国，美**亲不会无私的给你福利待遇的。这是一个很容易明白的道理，可是有人总是那么糊涂。
汇源现在要做的并不是向可口可乐要钱，而是向可口可乐学习，利用现在的有利时机，重整自已的品牌。
篇3：空调产品深度研究之二：我们应该向韩国空调企业学习
不言而喻，对于目前正处在寒冬的本土空调企业来说，能够在市场发展中抓住机遇并转化为生产力，才能逐步扭转不利局面，我们认为，本土品牌应该好好的向韩国企业LG、三星学习，他们成功的经验非常值得我们学习，特别是产品设计经营理念。
让我们来看一下LG空调的产品线，其ART COOL系列中有三款采用独特面板的空调，型号为HDA、HDS、HDB，面板风格由单色拼盘设计转变为具有浓郁山水特色的风景画，HDA描述小河、木舟、秋树景色，极具风雅格调，HDS则是浓厚乡村气息的绿树、土路、行人情景，而HDB则继续采用整版蓝色基调，这个系列是空调首次出现的风景画与产品融洽结合最为经典的一款机型，内机也突破传统长方外形改为四方外观，成为目前空调市场上最为抢眼的景观，
虽然这个系列被称为概念机，或高档形象机，销售量也很小，但这个系列的确让本土品牌看到了什么才是产品设计，由此也大大刺激了本土品牌在外观设计上的大胆变革。... ...（本文尚未结束）... ...
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