“惊艳了的我的ID”通过精心收集，向本站投稿了7篇让企业培训来得更有效，下面是小编整理后的让企业培训来得更有效，欢迎阅读分享，希望对大家有所帮助。
- 目录
篇1：让企业培训来得更有效
在接触的很多企业中，真正做到培训既是福利，又能起到激励作用的不是很多，相当部分企业组织培训，经常见到这样一种场面：人员杂，人数多。具体而言，人员杂是指来接受培训的员工从事不同工作，在企业中处于不同层次，业务针对性不强的人集中一起培训。人数多是指企业上上下下所有员工一起参与，除了企业高层之外，不管业务是否对口，一揽子培训。
笔者到国内多家烟草商业公司做客户经理培训。当步入教室时，不禁让人诧异。第一是场面大，单次培训人数达200多人。第二，人员杂，客户经理、电访员、送货员、稽查员、部分新进的客户经理，甚至还有部分中层管理人员等。
笔者就问企业培训负责人：“为什么要组织这么多人来培训。”相关企业负责人是这么回答的：“组织一次培训不容易，而且成本这么高，一定让更多员工从中受益。”
果真如此吗？先不讨论培训组织工作的难易，但不得不怀疑如此多人集中培训，能够会让更多员工从中受益。
从培训师角度而言，上课过程中，就是不断分享培训产品的过程。为了能够顾及更多群体，但并非全部，就不得不综合考虑接受培训产品的对象，同时通过现场互动形式及时调整培训内容和培训方式。然而，面对众多的群体，作为专业性较强，业务较为针对的培训，就会出现顾及失彼。最后形成一种结果，该培训的对象，觉得深度不够，讲解不够透彻。而随便来听课的对象，就会觉得较难听懂，甚至很多知识一窍不通。于是，怨言不断。同时，人员众多，授课老师为了能够控制局面，经常使用的方式，就是通过讲解日常生活中的案例，一是让大家都听懂，二是调节气氛，
但是，这种采取避开主题的案例来讲解，虽然也能说明问题，但这种方式需要根据学员领悟能力，才能真正理解。否则，场面听起来激动，回去基本不动的局面比比皆是（提升工作能力与技巧并无多大联系）。
正是出现这种状况，笔者建议，培训必须要有针对性，层次性和长期性，最终达到激励的效果。
如何才能做到呢？
培训必需是员工主动需要的
企业培训，大部分都是企业要员工培训，而不是员工自己想培训。比如，当接到培训组织部门通知需要进行某方面培训的时候，主管首先反应就是今天谁有时间，也就是说，看谁比较清闲，而不是看谁最需要培训，是不是按照部门规划或者员工职业生涯规划安排培训。如果说张三平时没有什么事情，主管就会对张三说：“今天你没有什么事，那就到培训中心上课吧。”于是，形成一种情况，平时业务繁忙的员工，越得不到培训；越清闲的员工，培训的机会就更多。对于组织而言，这是一种很不正常的现象。也就是说，来培训的员工，大部分都是自身不想来的，是主管安排来的。不难想象，这种人到课堂上课的场面将会如何。
那么，怎样才能让员工觉得培训是自身的需要呢？培训课程有很多种，按是否有针对性来分，可以分为针对性课程，和非针对性课程。针对性课程一般专业性较强，而非针对性课程，一般都是通用性较强的课程，比如激励类、成功类、个人发展类课程。对于针对性较强的课程，应该与员工职业发展通道相结合。也就是说，员工想在自身职业通道上获得更好的发展，一是需要通过相应的培训，二是需要通过相应专业的考试。这使得员工获得培训不是为了公司业务的需要，而是为了自身发展的需要。只有把接受培训成为了自身发展需要，员工才能有动力接受培训，而且能够感受到未来个人发展的希望。
篇2：企业如何让培训更有效？
下面，笔者分享自己的一些培训经验，希望对大家有帮助。
一、分层次培训
培训为什么需要分层次?因为不同的层次，不同的岗位，人们看问题的角度和高度都不一样，对知识的理解和运用也不一样。所以企业的高层培训更多需要培训一些战略类、宏观类、思维类、全局性的高端课程。基层培训主要是一些操作性、可行性、行动力、执行力比较强的课程。企业培训的区分对待，有利于满足不同员工的成长需求，高层最好到外面学习，基层最好是做企业内训。
二、分岗位培训
因为管理员、销售员、技术员、服务员各自的工作内容不一样，所以他们需要学习的知识和技能也不一样，企业培训最好区分岗位，不要把太多不同岗位的人拉在一起做培训。因为不同的价值观、理念、思想和行为都有冲突，所以企业培训的人数并不见得越多越好，有时还不利于提高企业的培训效果。比如技术员关注事，他们认为把品质好才是最关键;销售员更关注人，他们认为把人搞定才是最关键，所以讲师的一个观点很难同进满足不同价值观的两个人。企业只有根据工种不同，采取不一样的培训方式，才能取得良好的培训效果。
三、分讲师培训
因为每个讲师的出身背景不一样，个人经历不一样，行为习惯不一样，所以讲师们的演讲风格和授课方式也不一样。企业要想做好培训就必须根据企业的需求选择讲师，而不是根据学员的要求改变讲师。因为对于讲低端课程很好的讲师要求他讲高端课程，这不是强人所难吗?同样，对于一个经常讲高端课程的老师让他讲低端课程，他同样会觉得是大炮打蚊子。所以企业要想取得有效的培训效果，必须根据企业岗位和人员的不同，选择不一样的讲师。
四、分内容培训
因为企业的人员不样，岗位不一样，所以他们需要学习知识和理念也不一样，高层更多的是接受一些摸不着、看不见，说不清、道不明的思想和观念的培训。基层更多的是接受一些具体的事务性培训。如果企业的培训内容给反了，那么培训就会误导人。高层如果没有思想观念的培训，他会失去工作的目标和方向，动力和激情。基层如果过多的强调思想和理念的培训，他们会变得不务实，整天会胡思乱想，甚至总觉得自己怀才不遇。因此，企业培训的内容一定是根性员工的工作需求量身定做，才能真正让培训产生生产力。
五、分方式培训
因为高层是理性培训，中基层是感性培训，所以企业培训的方式，基层一定要比高层活跃。因为对于基层员工来说，有时培训的氛围和形式比培训的内容更重要。越是基层的员工越不喜欢听一些枯燥无味的大道理，所以基层的培训讲师一定要活跃气氛。然而，企业高层的培训不在于形式，更关注内容。因此，企业高层的培训更需要分享知识、智慧、理念和文化，而不是一些华而不实的培训技巧。
六、分阶段培训
因为企业的发展来源于人员的成长。所以企业要有发展规划，人员要有职业规划。培训也同样如此，再好的培训也不可能一蹴而就。企业培训必须根据员工的成长需要循序渐进才能取得良好的培训效果。如果企业培训没有规划、不分阶段，想起来有时间就培训一下，忙起来就把培训抛在脑后，如此三天打鱼，两天晒网的培训，那么这对员工的成长是很不利，对企业的发展更不利。因此，企业为了长期的发展，必须制订新员工和老员工的培训计划。然后根据计划分阶段实施培训，这才真正算是以人为本的企业。
篇3：如何让企业员工培训变得更有效
企业是否需要培训，相信这是无需争议的话题。只要是企业都需要做培训。可是，同样的做企业员工培训，为什么有的企业员工培训效果好，有的企业员工培训却不行呢？培训为什么落不了地呢？培训效果之间的差别原因是什么呢？
分层次培训
培训为什么需要分层次？因为不同的层次，不同的岗位，人们看问题的角度和高度都不一样，对知识的理解和运用也不一样。所以企业的高层培训更多需要培训一些战略类、宏观类、思维类、全局性的高端课程。基层培训主要是一些操作性、可行性、行动力、执行力比较强的课程。企业培训的区分对待，有利于满足不同员工的成长需求，高层最好到外面学习，基层最好是做企业内训。
分岗位培训
因为管理员、销售员、技术员、服务员各自的工作内容不一样，所以他们需要学习的知识和技能也不一样，企业员工培训最好区分岗位，不要把太多不同岗位的人拉在一起做培训。因为不同的价值观、理念、思想和行为都有冲突，所以企业员工培训的人数并不见得越多越好，有时还不利于提高企业的培训效果。比如技术员关注事，他们认为把品质好才是最关键；销售员更关注人，他们认为把人搞定才是最关键，所以讲师的一个观点很难同进满足不同价值观的两个人。企业只有根据工种不同，采取不一样的培训方式，才能取得良好的培训效果。
分内容培训
因为企业员工岗位不一样，所以他们需要学习知识和理念也不一样，高层更多的是接受一些摸不着、看不见，说不清、道不明的思想和观念的培训。基层更多的是接受一些具体的事务性培训。如果员工培训内容给反了，那么培训就会误导人。高层如果没有思想观念的培训，他会失去工作的目标和方向，动力和激情。基层如果过多的强调思想和理念的培训，他们会变得不务实，整天会胡思乱想，甚至总觉得自己怀才不遇。因此，企业培训的内容一定是根性员工的工作需求量身定做，才能真正让培训产生生产力。
分方式培训
因为高层是理性培训，中基层是感性培训，所以企业员工培训的方式，基层一定要比高层活跃。因为对于基层员工来说，有时培训的氛围和形式比培训的内容更重要。越是基层的员工越不喜欢听一些枯燥无味的大道理，所以基层的培训讲师一定要活跃气氛。然而，企业高层的培训不在于形式，更关注内容。因此，企业高层的培训更需要分享知识、智慧、理念和文化，而不是一些华而不实的培训技巧。
分讲师培训
因为每个讲师的出身背景不一样，个人经历不一样，行为习惯不一样，所以讲师们的演讲风格和授课方式也不一样。企业要想做好培训就必须根据企业的需求选择讲师，而不是根据学员的要求改变讲师。因为对于讲低端课程很好的讲师要求他讲高端课程，这不是强人所难吗？同样，对于一个经常讲高端课程的老师让他讲低端课程，他同样会觉得是大炮打蚊子。所以企业要想取得有效的培训效果，必须根据企业岗位和人员的不同，选择不一样的讲师。
分阶段培训
因为企业的发展来源于人员的成长。所以企业要有发展规划，人员要有职业规划。培训也同样如此，再好的培训也不可能一蹴而就。企业培训必须根据员工的成长需要循序渐进才能取得良好的培训效果。如果企业员工培训没有规划、不分阶段，想起来有时间就培训一下，忙起来就把培训抛在脑后，如此三天打鱼，两天晒网的培训，那么这对员工的成长是很不利，对企业的发展更不利。因此，企业为了长期的发展，必须制订新员工和老员工的培训计划。然后根据计划分阶段实施培训，这才真正算是以人为本的企业。。
1.如何更有效的复习
2.如何更有效地培训企业的人才？
3.如何提高企业员工培训效益
4.如何提升企业员工培训效果
5.如何设计企业员工培训方案？
6.员工培训如何从需求入手
7.如何应对员工培训
8.如何走出员工培训的误区
9.员工培训如何提升企业核心竞争力
篇4：企业怎样做让培训更有效
随着市场竞争程度的加剧，企业之间的竞争格局也在发生着转变，由原来以产品、技术为核心的竞争在转变为以人才为核心的竞争，这种竞争格局的转变使企业清醒地认识到未来竞争就是人才的竞争，因此企业对人才的挖掘、培养和再教育也会越来越重视，尤其是近几年来，企业对人才的培训的需求不断上升，而对培训的工作质量要求也越来越高。但由于培训工作是一门多学科交叉的综合学科，这对企业和培训工作者而言还缺少一定的经验，也正是如此，目前多数的企业没有独立的培训部门，尤其是中小型企业，只是将这一工作和人力资源部门合并在一起，对于培训工作人力资源部门很难兼顾来完成，因为没有独立的培训师资力量，又没有丰富的培训经验，甚至连完善的、系统的培训计划都很难完成 ，而多数的企业都是采取外聘讲师进行培训。笔者作为一位培训工作者对于企业培训是既喜又忧，喜的是企业越来越注重于培训工作，而这种需求不断增加；忧的是企业在进行员工培训的过程中存在一些误区，而这些误区又直接影响着企业的培训效果和质量。企业培训主要存在的问题
1、培训工作缺少计划性
很多企业把培训当作一个短期学习行为。一年培训一两次就可以啦。这种思想显然是错误的，企业培训应当是一个有计划持续不断地开展，尤其在知识更新比较快的今天，企业很容易落伍的。知识就是力量，她可以转化为竞争力和生产力，因此，企业要保持持久的竞争力、生产力就必须不断地提高员工综合素质。
2、重形式、轻实际、赶时髦
很多企业在进行员工培训时，是凭着自己的感觉而不是根据企业的需要。看到流行什么就去培训什么？如一家中型企业的规模不大，业务人员40多人，而且是多数是刚从学校招聘的应届毕业生，理应从企业的基本知识如：企业概况、理念、文化、产品、市场情况以及销售技巧等方面着手培训，而该企业的老板却听说现在正流行某某大师的关于如何建立学习型组织的讲座，于是就不管三七二十一不惜重金将这位大师请到企业，也不问大师讲什么对企业有没有作用？就这样给业务员做了一次培训。效果如何呢？不能说没有作用，只不过有点像给一个比较饿的人喝了一些保健品。
3、不能对症下药、缺少针对性
企业的培训缺少针对性，主要表现在企业的培训内容与培训的对象不相符，缺乏层次性和针对性。有很多企业轻易不做培训，做一次实在不容易，就干脆将所有的员工多参与，不管是否对他们有无作用。笔者曾遇到一家饲料企业对初级销售员进行培训是就犯了这样的毛病，对销售人员培训重要是针对产品知识，市场情况，销售技巧和基本的营销知识培训等，而这家企业却请来了几位大学教授，当然请大学教授并不错，错的是几位大学教授讲的是整合传播、企业战略管理等内容，
试想，整合传播和企业战略管理是销售人员所必要掌握的知识吗？就这样培训了两三天，销售人员到下市场也不知道自己是卖什么的？
4、只要面子、不要效益
企业做培训的目的是为了提高员工的整体素质，同时也是为了提高工作效率和企业的竞争力。而很多企业做培训似乎不是为了这些，而是为了面子，在郑州的一家大公司明确规定培训师资一定要请大学教授，专家必须是国内一流的，这种高要求原本没有错，可是有一点太主观了。后来才知道这种要求是为了要面子，以此来显示公司的实力，叫做什么都要门当户对。
当然，企业的培训工作存在的问题还很多，在这里就不一一叙述。那么就针对以上问题企业应该怎么做呢？笔者对此谈一下自己几点看法：
一、企业培训应分层次进行
对于培训企业应根据的员工具体情况进行，要分层次有针对性，这样培训效果是与前面所述会有孑然不同的结果。
1、一般员工培训
一般员工培训应以企业内训为主，但一定要分层次进行，如业务员培训，企业应把业务员分为两类：即新业务员和老业务员。对新业务员一般由有经验的老业务员和主管进行培训，培训的内容（除军训外）一般以企业的文化、历史、组织结构、产品知识、市场状况、推销技能等基础知识方面；对老业务员培训要请一些培训专家或行业内的专家进行培训，培训的内容要有针对性，主要是对其理念更新、客户管理能力、市场开发能力、时间管理及潜能开发等方面的内容。
2、中层主管人员培训
对中层主管培训企业应以企业内训课为主，参加公开课为辅，但对企业的中层主管人员培训应从长计议，不能三天打鱼两天晒网。因为中层主管人员往往是企业的中流砥柱，起者承上启下的作用，对这一层次企业应作为重点培训对象。对于中层主管人员的培训也应分类进行，如营销类主管、管理类主管、技术类主管等，培训的内容也应存异求同，各类有各类的侧重点，技术类主管主要以技术的提高、改进、创新、引进以及管理等内容；营销类和管理类主管则以营销管理实战、理念创新以及新营销管理理论与方法等方面内容。在师资方面应以行业专家、营销与管理专家以及大学教授等有关人士。
3、高层领导的培训
高层领导即使企业的决策层和领导层等人员。对于这一层次的人员的培训，企业应以参加行业内举办和社会上举办的公开课进行或送进大学进行研修的形式进行培训。因为这一层次人员少，培训的费用高，因此，应以参加社会或行业内权威部门举办的公开课为主，大学进修为辅。当然参加公开课也要有选择的进行，不能是班都参加，首先要看内容是否是自己所需的对工作有没有提高等。
篇5：如何让内部培训更有效？
特别提示
随着企业之间的竞争日趋激烈，人力资源渐渐成为企业关注的话题，企业对人才的掌握，或者通过招聘，或者通过内部培养。不过无论以怎样的形式，企业都需要投入人力、物力和财力。不过相对于外部招聘来说，企业通过内部培训培养人的成本可能相对低一些。
今天很多企业的内训都需要这样的问题，要不就是不能满足员工的需要，要不就是流于形势，真正给员工和企业带来帮助和激励的内部培训少而又少。如果内部培训的效果长期以往的话，不仅对打击员工参与内部培训的积极性，也会使人力管理部门没有任何成就感。行动方案
谈到了企业内部培训的困惑，那么我们是否有什么好方法来帮助企业建立有效的内部培训呢？BNET商业英才网在从一些调查和采访中看到一些可以帮助提高企业内训效率的方法。这里，需要提示大家的是所有方法只限于指导，因为企业所处行业不同、企业员工也存在差异，方法需要和企业实际进行结合。
第一、内部培训的内容
选择内部培训的内容非常重要。内部培训的内容一般需要基于对企业员工的调查以后，以及对企业发展战略的清晰明确以后来确定。企业的内部培训首先需要明确培训的目标，内部培训可以分为不同的系列，或为提升工作技能，或为提升员工对企业的忠诚度，或为扩展员工的视野等等，根据不同的目的，以及员工的特点，来制定相应的企业内部培训内容。可以说，企业内部培训内容的选择不是简单的事情，需要企业人力部门的人对企业和员工有更多地接触和了解。
第二、内部培训的老师和方法
一旦内部培训的内容确定以后，接下来关键的是讲师的选择，
一般企业选择内部培训的老师无外乎两种渠道，一种是企业内部的资深人员，一种是通过外部咨询公司的人员。无论来自哪里的讲师都各有优劣势。对于内部讲员来说，由于和参与培训的人之间比较熟悉，大家容易放松，也比较容易不集中精力。但是内部讲员因为更了解参与培训的人，也可能更容易调动大家的互动，并调整相应的培训内容来更加贴近实际的工作。
对于外部讲员来说，可能企业选择的依据就是专业。参与培训的人可以听到专业领域的高水平内容，但是因为参与企业内训的人员已经不是在学校的状态，一般更希望听到对自己的职业发展、工作等有帮助的内容。如果内部培训的目的是为了提升技能，之前就需要企业人力部门的人和外部讲员有更多的沟通。
至于内部培训的方法是多种多样的，一般需要根据内部培训的内容和培训的对象来灵活选择。有大量案例，或者针对年轻人多的培训，需要设计比较多的互动环节，鼓励培训者参与其中。而对于一些高层的培训，也需要根据内容来设计。总之，无论采用怎样的形式目的都是希望参与培训的人有所获益。
这里需要指出的是，企业最好不要将培训定在一些休息时间和休息日。这样容易增加员工的对内部培训的抵触情绪，从而影响培训质量。
第三、培训后的评估
任何培训只有，都需要给参与培训的人员进行调查，来评估培训结果。评估内容包括培训的内容、培训老师、培训时间、培训方式，自己的收获等等。不过，这里切要注意，参与培训的人往往对评估调查往往不太重视，对于表格的填写容易应付。这里就要求企业的人力部门针对参与培训的员工情况，甚至和员工进行个别沟通，以得到真实的培训情况。此外，就是需要向参与培训的人员不断强调培训评估的重要性，让他们对培训评估调查可以重视。
所有的培训评估调查报告等资料最好可以保存到下次类似的培训之前，这些都将为企业未来类似的内部培训提供参考。长此以往，企业就可以不断提升内部培训的质量和果效。
内部培训可以帮助企业提升竞争力，关键是让内部培训真正发挥其真正的价值！
篇6：企业培训，怎样培训更有效？
很多企业管理者反映，企业花钱做培训，有时候投入很大，却见不到效果，更有甚者，经过培训的人员不但没有取得预期的效果，回来之后反而抱怨公司不该安排他们参加培训，这是什么原因呢？……
经过调查，我们发现，企业培训投入大，产出少的原因，大多是没做好四个方面的工作：
第一：调动员工的学习积极性。是“要我学”还是“我要学”培训效果会天差地别。要想做到“我要学”，首先需要制度的规范。我们知道，培训的最终目的是要产生绩效，而绩效来源于能力，所以培训要以技能提升为主，这也是培训与教育的最主要区别。有鉴于次，公司首先一定要建立明确规范的绩效考核体系，杜绝“干好干坏一个样”“滥竽充数”等现象，产生学习的外驱力；其次要做好工作分析，让大家明确自己所从事的职位对个人的能力要求，以及自己的不足之处，产生学习的内驱力。
第二是培训需求调查。只有经过科学、严谨的需求调查，才能决定什么人需要培训，需要什么培训，需要采取什么培训方式为好，什么时间来培训，培训该花多少钱等一系列问题。而很多公司是“目前流行什么，就培训什么”，“培训一刀切――所有的人参加同样的培训。”没有经过严谨、科学的需求调查，因而存在培训的盲目性。
第三是选择合适的培训师及培训方法。我们都知道，培训分态度培训、知识培训及技能培训三个方面，针对不同层面的培训，应该选用不同的培训师及培训技巧。并非知名培训师就一定好，不知名的培训师就一定不好。“适合的才是最好的”。另外，不同层面的培训，所选择的培训方式也应该是不一样的。
比如态度培训，以谈心式、体验式培训为佳；而知识培训采用讲授式或录像式即可（当然采用案例式或互动式更佳）；而技能方面的培训则唯有互动式训练才能达到最佳的效果。下面，我们看一下态度培训、知识培训、技能培训三者之间的关系。
态度是基石
态度决定一切，胜利来源于正确的态度，而失败往往来源于不正确的态度。培训同样如此。如果没有正确的态度，就不能有学习知识与技能的内驱力。
知识是中坚力量
有了正确的态度，能够学习到相关的知识，而没有相关知识，学习起技能来会非常的有难度，因而知识是由态度到技能的必由之路，
技能是最终目的
只有有了正确的态度与充分的知识，才能得到相应的技能，如果缺少其中的任何一项，都不可能得到较高的技能。
由此可见,要想进行知识方面的培训，需要首先进行态度的培训；而要想进行技能提升的培训，则须经过：培养态度→传授知识→训练能力三个阶段。
很多培训师在培训知识时，没有首先进行态度的培训，因而培训效果常常难尽人意，而更多的培训师在进行技能训练时，没有前期的态度调整，与知识普及，也难以达到令人满意的效果。
那么，如何进行态度转变训练呢？是否可以在短时间内改变人的态度呢？答案是肯定的。
可采用的方法有：①体验式培训法，②谈心法（倾听学员的牢骚），③情景模拟法（切忌说教式）等，人数以20―40人为佳。
是否可以在短时间内增加知识量呢？答案也是肯定的，通过培训，在短时间内扩张大家的知识面，须要经过培训师先期的过滤、筛选，去芜存菁,使大家在有限的时间内得到大量的必需信息。
通常可以采用的培训方式有：①讲授式；②案例式；③录像式等，参与人员可多可少。
如何进行技能提升培训呢？很多人往往错误的认为培训就是请老师讲讲课，不注意选择培训课程，培训师以及培训方式，这样往往造成培训投入大，产出少，甚至不见效，使得领导不满意，员工满腹牢骚。技能提升培训最好的培训方式是互动训练，包括：①情景模拟、②实战模拟、③沙盘模拟等多种方式，因为是互动式教学，所以每班人数不能太多，以20―40人为佳。尤其要注意的是，技能培训不能像知识培训那样采用讲授式培训，否则容易造成眼高手低，“证书一大把，遇到问题就犯傻”的毛病。
第四是培训后的跟踪训练。大多数企业，培训过后很少进行跟踪训练，只有少数企业进行一些培训的评估，这是很多企业培训效果不佳的原因之一。我们都知道成人学习的特点之一就是遗忘速度快。培训之后如果不进行培训成果的转化训练，所学到的东西很快就会遗忘殆尽。孔子曾经说过“听听而已，很快忘记；用心去看，就能记住；亲自动手，心领神会。”可见，培训过后互动训练的重要性。
因此，企业要想让培训更有效，第一要调动员工的学习积极性；第二要进行科学、严谨的培训需求调查；第三要选用合适的培训师及培训方式；第四一定要进行培训成果的转化训练！
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：info@sdtrainning.com
篇7：培训如何更有效
可口可乐只所以敢说，一把火烧掉照样能重新建立起来原因，不仅在于其品牌外在影响力，更重要在于其内在建立的人才培训体系，面向不同国家，来自不同文化背景员工，如何实现一样的的工作文化和能力，那就是企业培训体系。铁打的营盘，流水的兵。对于众多跨国企业只所以能从容面对人才竞争就在于其建立企业内部培训，如各种各样的商学院。
对于中小企业面临人才竞争压力更大，一方面需要挖掘“来即可用”的有经验者，另一方面要积极培养自己的人才，对于中小企业来讲培训机制的建立远胜于一次两次培训。
误区之一：企业就是创造效益，不是培训学校。Z公司是一家代理销售公司，深知企业人才重要性，四年前，企业还是一个老资格代理商，经过一次面向社会大型公开招聘，总经理、副总亲自出面进行层层选拔，并对选拔出的一批人才委以高强度工作，亲自给予点拔，历经两年多的磨炼成长为一批“五虎上将”之称的经营管理人才，从次Z一跃成为行业内的老大；从此公司开始认识到人才对企业的重要性，并开始设立了“人力资源部”，计提了培训基金，并确立了人才是企业一把手工程，如选拔人才骨干必需是一把手人亲自参加，确立了避免空降人才，采用内部培养使用的原则，全面系统的加强人才选拔、培养、储备、使用体系建设。
建立培训基金，解决费用之苦。对于Z企业人力资源部在做员工满意度调查时“员工对培训工作不满意多次高居榜首”，对此人力资源部也是心有余而力作，用调查数据说话，通过办公形成决议，公司同意按照每月2%的利润比例计提培训基金，具体使用由人力资源提交方案，按照一般费用流程核销使用，从此公司的培训工作日常化和计划化，
对于众多企业对于培训基本上是“三年打鱼两年晒网”，老板的“心血来潮之作”，根本没有形成“例假”，所以培训工作也就根本提不上日程上来，建立培训基金，以公司规定的形式固化下来，方能保证培训工作避免“巧夫难为无米之炊”的尬尴。
误区之二：赶时髦听得过瘾，用得时方恨没有用。Z企业在进行培训时也走过误区，在计提培训基金前，企业培训基本上都是由行政人员讲解一下企业文化、规章制度、老员工讲销售经验等；计提基金后，认为培训就是参加名师讲座，于是关于各种各样的成功学、管理模式、战略管理，听时云来雾去，热血沸腾，课后不知所云；还有的培训老师水平良莠不齐。公司确立一个原则不参加“成功学之类士气激励”，不参加纯理论说教讲课，杜绝不分三七二十一的一涌而上，培训课的选择上培训师的选择，一定要慎重，一看资历，二打听，三看讲义，四试听。
明确培训对象，划分培训层次；调研各层次培训对象的培训需求。
于是我们组织了针对部门经理的人力资源专题类系列培训；针对分公司经理的MINMBA系列培训；针对销售骨干的销售和沟通技巧培训等。同是我们发现这些培训大多费用昂贵，对于普遍性问题干脆邀请培训老师到公司授课，但是资金缺口还是比较大，我们决定从内部解决，建立内训组，解决因地制宜的培训师资之难，从各岗位抽调骨干成员组成企业内部培训小组，针对基础工作进行培训指导。为了提高培训队伍和参加员工重视，并进行培训效果的测评，一是对培训师讲授质量，二是对学员掌握程度。在每位老师培训结束后，当即进行民意调查；并在培训后一周之内进行培训内容考试。
★ 我们来得太晚
★ 你让我更美好范文
★ 让家乡更美丽作文
让企业培训来得更有效（推荐7篇）
