“生椰丝绒拿铁”通过精心收集，向本站投稿了5篇从问题员工到关键员工，下面是小编帮大家整理后的从问题员工到关键员工，希望对大家有所帮助。
篇1：从问题员工到关键员工
企业界有这样一种共识：20%的优秀员工产生80%的绩效，20%的问题员工产生80%的问题，虽然每个公司都希望拥有一批心态积极、业绩突出、与公司价值观一致的“关键员工”，但员工如果自我调整、自我激励意识差的话，很容易变成“问题员工”。
问题员工主要有3类。
第一类是“短板”员工。“短板”员工会产生“木桶效应”，从而降低整个公司或团队的业绩。这类员工主要包括以下几种。一是心理失衡的员工：工作作风懒散，工作拖沓，玩世不恭。二是“独狼意识”的员工：倚老卖老，不肯配合，不愿分享，爱吹毛求疵，或不惜牺牲同事的利益、破坏组织内部的协调关系。三是认知障碍的员工：不能集中精力，难以承受工作压力，经常受到不良情绪的困扰。四是焦虑抑郁的员工：缺乏自我控制能力，对职业前途悲观失望。
第二类是违纪员工。或者称为“公司蛀虫”，即出卖公司利益的人。比如，微软公司的一个员工曾通过微软内部的购买系统，低价购买并转售了价值1700多万美元的软件，从中侵吞差额利润。可口可乐公司的一名前雇员因心怀不满，控告公司有质量问题和舞弊行为，令美国联邦检察官对可口可乐展开了调查。这类事情非常多。
第三类是跳槽员工。对于很多公司而言，年底都是人事经理们周期性头痛发作的日子，因为这个时间也是很多员工拿了红包走人的时候。方正、猫人、波司登、海信、青岛啤酒、新浪、欧莱雅等公司都发生过大规模的“集体出走”事件。在人才流动日益频繁的今天，跳槽已经成为一种司空见惯的事情，尤以IT业为代表，市场销售人员、知名公司的高层管理者、技术研发人员则是跳槽的高发人群。但是，大多数跳槽者并没有一个明确的目标，对于职业规划通常是一头雾水，过的是一种体验型人生，而且在职业心理上多少存在这样或那样的偏差，导致在职业发展中遇到种种阻力，而他们却没有意识到毛病出在哪里。
问题员工的破坏性是很大的，轻者如工作积极性降低、效率低下，使事故率增加、公司额外费用增加，严重者则会导致公司倒闭。
一般来说，公司的经营者们会非常慎重地使用自己的资源，不会在绩效不佳的员工身上浪费时间与精力，而是直接将其淘汰出局，以保证在高绩效的、核心的关键员工身上投入较多的资源、时间与关怀，因为只有关键员工才是公司的精英和公司未来的希望，才是公司高绩效增长的动力和公司竞争力的保障。
因此，有必要问问自己：我是关键员工还是问题员工呢？如果觉得自己真是问题多多，属于问题员工的那一类，那在公司的日子就朝不保夕了。要想在公司的平台上继续发展，必须实现从问题员工向关键员工的转变。实际上，这个转变并不难。
首先，实现从问题员工到关键员工的转变要贯彻一个目标意识。
我们经常会感慨：人和人的差距怎么就那么大呢？现在看看我们的中小学同学和大学同学，毕业时大家起点都一样，可是5年、、后，有的人开着奔驰、宝马、沃尔沃，有的人开着帕萨特、宝来，而有的人却骑着自行车。这是为什么呢？是智力差距、机遇有别，还是运气使然？我认为都不是。
成功人士与平庸之辈的根本差别并不是天赋、机遇，而在于有无目标。关键员工与问题员工的根本差别也在于此。人生或职场成功的关键就是人生目标的确立。
哈佛大学曾对一群智力、学历、环境等客观条件都差不多的年轻人做过一个长达25年的跟踪调查，调查内容为“目标对人生的影响”，结果发现：27%的人没有目标，60%的人目标模糊，10%的人有清晰但比较短期的目标，3%的人有清晰且长远的目标。
25年后，那些没有人生目标的人，几乎都生活在社会的最底层，生活状况很不如意，经常处于失业状态，靠社会救济，并且时常抱怨他人、社会、世界；那些目标模糊的人，几乎都生活在社会的中下层，能安稳地工作、生活，但没有什么特别的成就；有清晰的短期目标的人，大都生活在社会的中上层，短期目标不断得以实现，生活水平稳步上升，成为各行各业不可或缺的专业人士，如医生、律师、工程师、高级主管等；而有清晰且长远目标的人几乎都成了社会各界顶尖的成功人士，其中不乏白手创业者、行业领袖和社会精英，
你这一生要干什么？你要成为什么样的人？你要做成什么样的事业？你有没有一个清晰而长远的目标呢？
有想法的人很多，想改变自身处境的人也不少，但是很少有人把改变的欲望转化成一个个清晰而明确的目标并为之奋斗。
当然，有了目标还只是一个前提，关键是要实现，而实现目标要遵循“SMART”原则：
Specific 具体化
Measurable 量化
Achievable 可行
Result-oriented 结果导向
Time-limited 时间限制
具体来说，就是要将目标分解为具体的行动计划，把大目标分解为一个个小目标，或者说将目标分解为可行的长期目标、中期目标和短期目标，并为每个目标设定一个时间期限，按照下面的倒推法来操作：
即时行动 短期目标 中期目标 长期目标
其中，量化和时间限制是非常重要的两个因素。
所谓量化，一是指数字具体化，比如我要在一年内赚到50万，两年内赚到100万，3年内赚到500万，这就是数字量化；二是形态化，比如我要在3年内赚到一个多大的房子，5年内买一辆什么样的车等。有了具体化的目标，我们的行动就有了方向。
另外一个重要的因素是时间限制。所有的目标都要有一个明确的期限，不然就会变成空想。人生的时间是有限的，假如你能活80岁，你其实只不过拥有这些时间：
80×365＝29200（天）
29200×24＝700800（小时）
700800×60＝42048000（分钟）
42048000×60＝2522880000（秒）
如果你想在35岁前成功，而你从25岁开始选定目标，那你只有10×365=3650天的时间；如果从30岁才开始选定目标，那你就只有5×365=1825天的时间。
你今年多少岁了？你的目标是什么？你的目标实现了吗？你要用多长时间去实现？这些问题你想过没有呢？公司中那些关键员工，或者说已经成为高管、经理、老板的人，一定是有着清晰且长远目标的人。如果你还没有目标，那才是你真正的“问题”所在。
其次，实现从问题员工到关键员工的转变，关键在于职业化。
在公司中，关键员工其实指的就是三种人：“人财”，为公司创造财富的人；“人才”，有特殊才能的人；“人材”，有发展潜力的人。问题员工则是两种人：“人在”，人在心不在，对公司来说可有可无的人；“人灾”，给公司带来麻烦和灾难的人。“人财”创造了公司80%的财富，“人才”创造了10%，“人材”创造了10%；“人在”的贡献是零；“人灾”的贡献是负数。
用能力为自己定位，用业绩书写简历，用埋头苦干来引发注意，用坚持来拒绝放弃。
“人财”是能为公司赚钱、创造最大利润的人，属于公司那20%的重要资产，却能创造80%的利润。全世界的公司对人才的定义都一样，即“能为我所用者，能给我创造利润者”。如果不能创造利润，即使有再高的学历、再渊博的知识和再丰富的经验，也不会为公司所青睐和倚重。
“人才”和“人材”虽然也算是关键员工，但他们的潜力需要激发，需要转化。转化得好，可能会成为“人财”；转化不好，也可能会变成“问题员工”。
“人在”和“人灾”属于问题员工，基本上是让公司赔钱的。在追求人力成本最优化的今天，这样的员工很容易遭到淘汰。
要避免成为被公司所反感和厌恶的“人在”和“人灾”，最好的解决方法就是职业化。问题员工是一些缺乏职业意识和职业精神的人，这些什么都不精通的万金油式的人正在走向穷途末路，跳槽次数越多，贬值的速度就越快。
职业化员工通常有以下几种特征：
有职业道德；
有敬业精神；
有团队意识；
有责任意识；
能风雨同舟；
能创造利润。
篇2：《从员工到经理》读后感
。
2.可能每个人对成功都有不同的理解，坚持 顽强 自律 等， 说起坚持我相信这点是成功的基础，但是我个人认为那永远是阶段性的成功。
3.自律对每个人来说都应该遵守过，只是时间一长就忘了 坚持不下去。
4. 个人的一些感悟对自己的成长有很大的帮助，记录下来一是可以回忆，二是时刻提醒自己。
资产：很多人看到很多店面的生意很好，但是有没有想过这些店除去房租后，最后的利润是所剩无几的，大部分的钱拿去交了房租，而房东什么事都不用做，因为他之前购买了店铺。算下来其实我们买了衣服 ，都在间接给他打工，
5.其实每个人都有贪婪，我也不例外，在购买房子的时候手里有20万，我就想买100平的，当手里的钱超过了20万 我就想买 120多平的， 最后我甚至想过要买 150平的，当一个人拥有的越多你的欲望也会越强，也就是作者说的你的.贪婪促使你不断追求更大的目标，我们经常看到北京路边一些开车摆地摊的一族，我想他们也是陷入其中。
6.资产负债作者这点理解的和我差不多，我有几个同学买房都考虑的是自己住，所以房子买了放在那里都空着，因为当时根本没有考虑到周围好不好租，一问怎么不出租啊，就说租几百块还不如不租，其实就是当时自己没有考虑好，如果你的房子在大学城旁边或者商业区，可想而知了，当你的房租超过你房贷而且它还在不断的升值那么就变为你的资产否则就是负债。
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篇3：如何留住关键员工？
资深管理顾问拉姆?查兰(Ram Charan)表示，公司的高管们应该赶紧行动起来，防止关键员工在经济好转后跳槽，
尽管当前的就业市场依然低迷，有些公司已经开始加大对员工的挽留力度。谷歌(Google Inc.)在1月份为所有员工加薪10%。但是查兰认为，大多数公司做得都还不够，随着经济转好它们都面临着某种程度的人才流失风险。
查兰表示，众多美国大公司的首席执行长们并没有真正地把他们哪怕只有15%的时间用于人力资源开发，这远远低于必要的水平。
满头白发的查兰曾经是一名大学教师，过去四十年来，他为数百位首席执行长提供了咨询――包括通用电气公司(General Electric Co.)、福特汽车公司(Ford Motor Co.)和麦格劳?希尔公司(McGraw-Hill Cos)的首席执行长。查兰说，他今年要飞行大约60万英里，全年无休。
查兰已经独着或与人合着了17本管理学方面的书籍――大多数是关于企业战略和领导才能的，其中四本还成了畅销书。他最新的著作《人才管理大师》(The Talent Masters)敦促公司高管要专注于人才的开发。最近，他接受了《华尔街日报》(The Wall Street Journal)记者的采访。
以下是访谈摘录：
《华尔街日报》：今年会有更多的人才跳槽吗？
查兰：一些关键职位的员工会跳槽。如果你从事的是消费类电子产品行业，那么产品开发就是关键职位。专业人士和团队领导者会流向能够让他们发挥潜力的地方。
《华尔街日报》：为什么现在没有更多的首席执行长担心员工的去留问题？
查兰：在《财富》全球500强企业(Fortune 500)的首席执行长中，把人作为关键因素的观念很明确。但是在实际操作当中，真正把工作做到位的企业不超过总数的25%。
同时，你还应该着眼未来五年。所以，如果你所在公司的收入将有30%来自新兴市场，而现在这项收入所占的比例仅为10%，那么你就要考虑，公司员工对于新兴市场的经验怎么样呢？
《华尔街日报》：大公司在多大比例上会对关键员工进行你所提倡的严格的季度评估？
查兰：不足10%。首席执行长们密切关注利润的增长。但是，我希望他们对员工能够像对数字一样进行季度评估。
《华尔街日报》：公司还应该采取什么其他办法来防止员工跳槽呢？
查兰：对给公司带来利润以及有其他优异表现的员工给予奖励，
《华尔街日报》：如果公司领导者对于人才管理不当的话，还会有其他的风险吗？
查兰：最大的风险在于高层管理人员并不真正清楚他们是依靠公司各层级的哪些人来获得成功。像苹果公司(Apple)的首席执行长史蒂夫?约伯斯(Steve Jobs)就已经发现怎样使更多的员工一起协作，尽管公司存在“部门间的隔阂”。这对企业在市场竞争中能否胜出至关重要。
《华尔街日报》：你在新书中讲到，（几年以前）固特异公司(Goodyear Tire & Rubber)首席执行长鲍勃?奇根(Bob Keegan)在他上任的头两年内撤换了公司24位高管中的23位。今年有多少首席执行长需要大幅调整公司的高管团队？
查兰：这取决于公司的具体情况。不应该从外部空降不了解公司的发展方向、关键职位和重大决策的首席执行长。
看看哪些人愿意寻求变化，哪些人已经变得固步自封。然后，积极地推出变革措施。
以福特汽车公司为例。公司的业绩曾经一度下滑。他们起用了艾伦?穆拉利(Alan Mulally)。除了从外界招聘来一位负责销售的副总裁之外，穆拉利基本还是沿用了公司原有的高管团队。他调整了一些人的职务或者重新界定了他们的管理许可权。他的这些做法取得了不错的效果。
《华尔街日报》：，美国的哪些行业应该大幅度地调整它们的高管团队？
查兰：一个是PC行业，特别是移动装置生产商。另一个是仿制药行业。这些行业需要评估它们在这场新的游戏中是否拥有合适的领导者。如果没有的话，它们就需要做出改变。
《华尔街日报》：这一点在与新兴市场的公司竞争中很重要是吧？
查兰：是的，因为新兴市场的一些公司动作很快，价格便宜而且咄咄逼人。
所以，（美国公司）需要严格地对50至60个最关键的职位及其预期绩效加以分类。这些职位不一定是（公司员工中级别）最高的，可以是中下层的产品开发部门。如果（高管都）选用不当的话，其他人也不会合适。
《华尔街日报》：有没有一家大公司最近在员工管理方面出现了失误？
查兰：诺基亚公司(Nokia)。过去三年来，诺基亚几次改变公司的组织结构，并由此产生了人才管理问题。它们挑战苹果公司iPhone的行动就没有及时到位。
为此，你必须让公司各个部门的员工一起合作。诺基亚现在已经换了一位新的首席执行长。
诺基亚公司外部发展环境的变化速度要求其使用合适的人才。如果你错过一年，那么就会对公司造成严重的影响。
人才导师
拉姆?查兰认为大公司在人才管理方面存在的错误：
领导者不对培养人才负责。
绩效评估不公平或没有以发展需求为核心。
不能深入发掘以充分了解最好的员工并让他们从事有挑战性的工作。
高管严重缺乏对人才进行管理的时间和精力。
让性格孤僻的人担任领导职务。
篇4：从员工到总监的思考
从员工到总监，你要明白的8个道理
看到别人升职加薪，羡慕之余是否也得反思一下，为什么幸运儿不是自己?职场是一个复杂的综合体，风光表面背后必定要付出不同寻常的努力，改变自己，就离成功更近一步。
职场是一个复杂的综合体，呼风唤雨的风光表面背后，必定得付出别人所不知道的艰辛。这个其实是很公平的。努力不一定有回报，但是如果不努力，就一定没有回报。如果你愿意改变，或许下次收获别人羡慕眼光的，就会是你。
说归说，对于那些想改变自己的朋友们来说，还是需要看清楚一些东西，有一些经验也想和大家分享分享。同样是职场人士，我也有我的经验和感受。在打工的3年里，我得到了7次加薪(同时进入公司的员工，加薪不超过2次的员工大有人在)，顺利地从员工做到了总监，是公司所有员工中成长最快的。我敢肯定，在看过这篇文章的人当中，肯定有人比我更优秀。但是对于那些更渴望得到帮助的朋友们来说，我还是希望把自己的经验写出来，与大家分享。
一、一定要清楚自己未来的目标是什么
很多人把职场想得太美好，其实不然。如果你没有规划好，你就会难免遇到各种各样的问题：工作不开心;没有前进的动力;工作不是自己想像的那么好;自己的才能无法发挥;看到以前的同学待遇如何如何，便受不了刺激，急切地想跳槽;当初为了生存而找的工作，根本就不适合自己……
这是几乎所有初入职场的朋友都会面临的问题。而这些问题通常会在步入职场的1——3年之内最明显(3年之后之所以不明显，是因为你已经被现实折磨得太久了，已经被种种不平现象同化了，因此也就习惯了，
你曾经的种种抱负被现实碾得粉碎，于是，你也从一个志向远大的年轻人一下子变成了一个碌碌无为、甘于平庸、成天为了生计而奔走的普通打工者)。
如果不及早解决这些问题，那么，你就会荒废这3年的时间(有的人可能会更长)，而对于一个职场新人来说，这3年至关重要，是锻炼能力、积累资本的黄金3 年!一旦错过，则要花费更多的时间，从头再来，重新弥补!更有甚者，可能一辈子都无法弥补!这绝对不是危言耸听!因此，如果你的职场年龄还没有超过3年，恭喜你，还有改变命运的机会。而一旦超过了3年，那么，你的每一次改变，都将付出巨大的代价!
为什么要清楚自己的目标?因为，有了目标，才有行动的指南。知道自己想干什么，喜欢干什么，这才是你前进的最终动力。工作不开心、动力不足、盲目跳槽的最根本原因是职业目标不清晰。没有目标，便没有了追求，于是，所有的行动只是为了挣一口饭吃。你根本没有考虑过自己的未来应该端什么饭碗。
或许你在30岁之前还有挥霍的资本，因为年轻嘛，做什么都不怕。连广告上都说了，“30岁之前，有什么好怕的?!”而一旦过了30岁，你走的每一步都必须要慎之又慎，因为：你要结婚、你要养活老婆孩子、你要供房贷、你要供养年迈的父母、孩子大了还要上学、父母年迈了需要照顾……等等等等，所有的这些责任，都要你来承担。如果没有规划，一旦出现问题，你只能自乱阵脚。
人生的职业发展如同品牌塑造一样，只不过你的产品就是你自己。你自己的发展目标，也就是你人生的品牌目标。有了目标，就要考虑该怎么走。每走一步，都应该离目标更近，而不是更远。所以，你每做一个决定的时候，要衡量这个决定对不对，唯一的标准就是：它是不是能够帮助你离目标更近?如果不是，那么，赶紧住手，因为，你走的路偏离了你的目标!再走下去，只能错得更离谱!
记住：有了规划，不一定能够成功;但没有规划，一定不会成功!
篇5：从问题到演绎问题
从归纳问题到演绎问题
本文作者认为,从认识论角度、甚至从形式逻辑角度看,不但归纳逻辑存在着归纳问题,而且演绎逻辑同样也存在着演绎问题,即演绎推理如同归纳推理一样,其结论也是或然的.所不同的是,归纳结论的'或然性是由于推理不具有逻辑可靠性,演绎结论的或然性则来源于前提的或然性.在这里,归纳疑难逻辑地传递而来引起演绎疑难,即演绎问题是由归纳问题派生的.
作 者：许明春 作者单位：常州工学院社科部,江苏,常州,213002 刊 名：常州工学院学报 英文刊名：JOURNAL OF CHANGZHOU INSTITUTE OF TECHNOLOGY 年，卷(期)：2003 16(1) 分类号：B812 关键词：归纳问题 演绎问题★ 从行为到思想
从问题员工到关键员工（精选5篇）
