【导语】“DerpMcDerp”通过精心收集，向本站投稿了7篇漠视“员工问题”，才会产生“问题员工”，以下是小编帮大家整理后的漠视“员工问题”，才会产生“问题员工”，仅供参考，希望能够帮助到大家。
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篇1：漠视“员工问题”，才会产生“问题员工”
公司里难免会有些“问题员工”，例如抱怨不断的“申诉型”部属，身为“问题员工”的主管，你可以轻忽他们的问题，也可以正视他们的需求，但两者所产生的结果却迥然不同。
公司B经理对A部属期待很高，所以交付A许多超出其能力范围的任务。然而，对于主管的殷切期盼，A非但不觉得深受器重，反而抱怨连连，导致A成了同事口中的“申诉”怪客。后来，由于职务轮调，我成为B经理的直属主管。再也无法“承担重任”的A，便跑来向我申诉：“B经理对我很过分，长久以来都要我做许多超出我能力范围的工作。”
我查阅了资料，证实A所言不假，找来B经理询问原因。B经理说：“我是相信A的能力，也是为了栽培他，才交给他这些工作的，
”既然B经理是抱持着这样的想法，情况想必不易改善。果然，A又来向我哭诉。于是，我将B经理交给A的工作量，全部交给B，只是内容不尽相同。
一星期后，B经理就来向我“申诉”了：“虢蛳壬，你是不是有点‘太超过’了？让我做这些‘不可能的任务’？”我回答说：“其实我交给你的工作量，就相当于你之前交给A的工作量啊！你有觉得我对你‘期待很高’吗？这样一来，你是不是能够体谅你加诸在A身上的压力？”B经理恍然大悟，发现自己对A真的太超过，也因此洗刷A被冠上“申诉”怪客的污名。
其实，爱抱怨的部属未必都是“申诉”怪客，关键在于主管是否愿意面对问题、诚心相助。如果一经查证发现确有其事，一定要设法协助部属解决问题，如此不但能解救身陷痛苦深渊的部属，也能获得他们更多的信任，获得“正值”的综合绩效。
篇2：如何管理“问题”员工？
很多企业的营销团队里都有不同程度的“问题”员工存在，这些员工分布在团队的各个层面，虽然数量不多，但对于团队管理者来说，也足够“闹心”的了，他们的存在，令管理者“如梗在喉”，不得不拿出更多的时间来“对付”这些“问题”员工，他们的管理方法也很简单，要么是“专政”，即将这些难缠的“问题”员工或工作“禁闭”或“淘汰出局”；要么就是“委曲求全”、“网开一面”，即对这些“问题”员工挣一只眼闭一只眼，甚至有时“太岁爷头上动土”也姑且忍让，但笔者认为，以上的两种管理方式都不是理想而有效的管理方法，作为管理者，应该有责任、有义务去深入探讨这些“问题员工”所存在问题的深刻根源，从而及时做出“诊断”，开出“药方”，实施方向正确、手段和效果良好的管理模式。
探究“问题”出在哪
“问题”员工之所以会成为有“问题”的员工，一般来说，肯定是有某些问题或“症结”在里面的。因此，针对员工存在的不同“问题”，深入挖掘，探其实质，是有效解决这些“问题”的关键所在。
“问题”员工的形成原因一般不外乎两个方面，一是自身原因造成的“问题”，二是外部环境改变造成的“问题”。我们分以上两种情况来进行剖析。
一、自身原因使自己成为“问题”员工。即由于自身的素质局限而使自己的心理、行为出现“异变”而产生的“问题”。1、心理失衡型。即由于对身边与自己类似的事或物的比较而产生的心理不平衡，而表现出来的心理失常。比如，有的业务员在看到原来同一级别的同事成为了自己的上司后，心中就存在不平衡心理，因此，在工作中经常给予不配合或“捣乱”，要么就是散布一些上司在某些方面不如自己的“贬损”言论等，从而成为上司眼中的“问题员工”。2、习惯使然型。即由于个性因素造成的自身“问题”。比如，有些员工由于自身原有的习惯，平时工作作风懒散、拖拉、玩世不恭等，也是“问题”员工形成的一个主要原因。3、倚老卖老型。比如，有的下级业务员由于做市场的时间较长，因此，在销售业绩非常优秀后，就开始沾沾自喜，对谁都不屑一顾，加之企业领导对其的偏爱，便把上司不放在眼里，从而也成为“问题”员工了。4、有恃无恐型，
即有的员工，感觉“朝里有人好做官”，依仗自己的朋友、亲戚在企业或本部门担任要职，因此，对上司不理不睬，对工作不冷不热，从而也成为难以管理的“问题”员工一族。
二、外部环境改变使自己变成“问题”员工。由于外在环境改变而导致一些员工“蜕变”而成为“问题”员工的案例在实际的管理当中也较为常见。它又分为以下几种类型：1、工作失宠型。即由于上司变迁或撤换，或自己工作不力而被降职、降级而使自己成为心理有问题的人。比如，笔者曾经任职的一家饮料公司的某区域经理，由于业绩一直下滑，公司将其降职使用，面对新上任的上司，曾经风光无限的该区域经理情绪低落，以致在工作中处处与上司作对，从而成为“问题”员工。2、家庭变故型。即个别员工由于家庭遭遇不测或离异等，而使自己心理失常，以致“心事”重重，“心疾”感染上了工作。比如，有的业务员由于家庭失和，闹离婚，家里遭遇变故等，而情绪不稳，工作起来没有积极性，易怒、暴躁等，从而使销量下滑，工作出现问题等。3、压力过大型。即由于销售目标制定过高，或下达的指标超出自己的实际承受能力而造成自己心理负担过大，因而工作起来忧心忡忡，烦躁焦虑，思想消极，让人感觉有“问题”。4、以牙还牙型。即由于误解上司“不公平”、对自己有偏见，而“积怨”颇深，在一些场合故意顶撞上司，以出自己心头怨气等。比如有的业务员认为给自己制定的销售目标不合理，给自己提供的晋升机会少等等，对上司一直都是“横眉冷对”，从而给自己戴上了“问题”员工的帽子。
作为管理者，只有探清了“问题”员工问题产生的根源，才能根据以上的八种“问题”类型，围绕“问题“找方法，从而将各种矛盾消灭在萌芽状态，防患于未然，发挥团队的合力，从而取得更大的战绩。
关于作者：
崔自三：崔自三，著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家――清华大学、浙江大学总裁班、总监班特约讲师，“营销OJT”现场实战训练模式创造者，曾在《销售与市场》、《销售与管理》、《商界》等各类媒体发表营销与管理文章200多万字，出版《八闪十二翻――超速营销突破法》、营销实战小说《挑战》，经销商专著《做一名会赚钱的赢销商》，历任多家大型企业集团企划总监、营销总监等职。查看崔自三详细介绍 浏览崔自三所有文章 进入崔自三的博客
篇3：仅仅是员工的问题吗？
一旦企业员工工作积极性降低，销售额下降，人员离职率增加，公司的不少管理者就哀叹：“现在的年轻人啊，不好管，想法和我们那一代不一样了！”我在和很多企业的人力资源工作者和直线经理的沟通中都提到这个问题，事实果真如此吗？我们一起从以下几个方面来共同探讨一下。
一、“与时俱进”的重要性
《谁动了我的奶酪》告诉我们社会变化环境在变，我们自己也要不断适应社会的变化，“变”是不变的真理。作为管理者在管理员工时千万不能以：“任他社会变迁，我有一定之规“简单处理。我们管理者尤其是管理理念要随着时代的变迁不断“与时俱进”，基本上要有以下几个基本观念：1、管理者扮演的角色的多元化，管理者不仅意味着职务的升迁、薪资等级的提升，更重要的是责任的加重。不在是一个领导人，而是一个服务者、资源协调者、教练、激励大师；2、深刻理解“人性化管理”，什么是“人性化”，现在管理学界还很难有一个科学明确的定义，我的理解是：尊重人性、平等沟通、规则明确、和谐共赢；3、善用80/20法则，现代社会的信息太广、诱惑太多、陷阱更多。作为一个管理者，事情繁杂，如何有效的利用时间，做“重要的事”，“关注重要的人”，摒弃“无价值的活动”，不断提炼公司、部门、岗位“核心的能力”，等等论述不一一展开，请诸君自己体会。
二、优秀的人才难找吗？
一个字：难；二个字：很难；三个字：非常难。每个公司都在寻觅优秀的人才，每个管理者都希望自己的下属是优秀的人才。那么优秀的人才哪里找？怎么找？找到后如何留住共同发展？首先我们先来定义什么是优秀的人才。我的看法是：1、在本职岗位上能够创造优秀业绩；2、具备成长的潜力；3、和公司具有合适的匹配度，价值观一致。具备以上这三点基本上就是公司所需要的优秀人才了，以上三点没有主次之分，缺一不可，
那么优秀的人才在哪里找，怎么找呢？也有以下几个方法：1、大学里找，细心呵护，慢慢培养；时间较长，但有成材的机会；2、人才招聘会、网络招聘会找，几率很小，碰运气；3、公司的上下游公司找，处理关系得当的话机会最多，效果最好；4、竞争对手挖角，对公司短期发展效果好，但长久看效果不好，会有负效应。5、以上工作需要公司一线经理和人力资源经理共同配合一起找，方能找到优秀的人才胚子。
三、优秀的人才是天生的吗？
这个观点正确吗？从字面上看范了绝对注意的错误，但我认为有一定的道理，我们看历史上但凡有成就的人出生时，都有异兆出现，要么红光满屋，要么异香扑鼻。什么意思？人是三岁看老的，年少时的个性大概可以看出一个人一生的命运，因此，了解一个人的出生、学习习惯、个性特征、家庭背景可以有效的帮助我们更好的判断他（她）是否是一个优秀的人才。至于什么样的个性才是优秀人才的特征，我想这个在很多成功书籍上都有描述，不一一赘述，从个人特征上基本上应该是：积极、自信、坚毅、勇气、胸怀、自省，正面的价值观、有领导力和影响力。
四、员工离职率高一定就危险吗？
我们经常发现很多岗位一年变动多次，要么主动变动，要么被动变动，使公司的管理难度加大。直接导致这种现象出现的原因是：社会诱惑太多，跳槽成本低，员工对社会的不了解。事实上很多员工跳槽是“越跳越糟，越糟越跳”，最后找不到自己了。具中国人力资源权威数据统计，80%员工的跳槽是因为客观社会的原因，而不是公司的问题。作为管理者，必须清醒认识社会环境，做好应对措施，对不能改变的进行改善，不能改善的坚决放弃。
以上是我对公司的一些人力资源管理的理念的一些思考，与各位管理者共同分享。我记得一位著名企业家说的很有哲理的一句话：“如果天底下有主观能动性好，善于学习，抗挫折能力强，善于拜访陌生客户，不断能够进行自我激励的销售员，那这样的人一定自己当老板！他还给你干？”因此，作为管理者一定要注意，先从自身做起，思考如何提升自己的管理方法和管理思路，然后再进行抱怨吧！
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：e_longren@tom.com
篇4：如何解决员工代沟问题
婴儿潮时代出生的人和“80後”在工作中难免会发生冲突，因两代人的工作方式、做事思维及对待工作意义的哲学截然不同，但两代人之间也有很多地方可以互相学习。
为了有效解决代沟问题，要让两代人成为搭档，并让他们分享自己了解的东西，
这不应是一种“长辈教导年轻人”的关系，而应是两代人分享知识及专长的关系。
“80後”可以告诉婴儿潮一代的人科技的用处，以及如何将其运用到工作中。而经验更丰富的婴儿潮一代可以帮助“80後”更好了解公司的历史及文化。创建互惠互利的关系证明两代人都需要学习。
篇5：反向激励问题员工
寻求通过改造企业来激励员工，这已经成了员工的盛宴、经理人的灾难，一方面，员工的工作已经变得更轻松，工作环境已经变得更舒适，得寸进尺的无尽要求也已经从雇主那里得到满足。另一方面，为了检验员工的工作，经理人不得不花越来越多的钱，设计和建立复杂繁琐的机制―这种机制因为过分迁就员工而变得毫无用处―又要额外花费大量金钱用于取悦员工的项目和津贴。尽管这样，员工的工作动力仍然是亟待解决的问题。
这种可悲状态最值得注意的一件事情，就是在多大程度上企业反复把失败的解决方法当作崭新的真知灼见加以引进。多年来，商业书籍都声称经理人可以用书中的秘诀、原则或技巧来激励员工。许多这样的书籍只不过是把一些无用的陈词滥调改头换面重新包装而已。你一定会奇怪为什么会这样。显然，如果那些激励员工的方法真的管用，就不会再有新的书籍承诺做同样的事情了。难道出版商卖给经理人的这些“解决方法”，恰恰就是造成员工激励问题的原因，从而使经理人购买更多的同类书籍以寻求更多的“解决方法”？
虽然许多经理人不相信有必要改造他们的企业，但是他们仍然为一大堆的员工问题而苦恼。于是他们就从员工激励咨询师那里寻求帮助―员工激励行业已经达到数十亿美元的规模。这些咨询师承诺，通过提供倾听、反馈、领导风格、卓越管理、发掘员工最大潜力、保持信任、团队建设等主题的课程，能够在两天或更短的时间里把他们的员工“从哀兵变成赢家”。许多经理人听到咨询师的承诺时，压抑了本能直觉，把自己拿手的怀疑论乖乖地放在一边，寄希望于激励行业的美妙歌声带来神奇的效果。这些经理人没有意识到，激励行业咨询师所兜售的“真知灼见”只是他们问题的根源，而不是问题的解决方法。
激励行业教你用来激励员工的东西，无非是以自我为中心的一时狂热，或者是把人类潜能运动的一些原则重新包装而产生的一丝温暖情感。激励行业的首要目标就是给你员工的自恋情结火上浇油，让他们一次次自我陶醉，就像他们在接触到真实世界的客观评价之前，一次次陶醉在他们母亲溺爱的目光中。
问题的根源：员工迷思
改造企业和改造员工，是寻求员工激励的两个方法，它们都建立在关于员工的错误信念上，因此注定要失败。这些信念构成了罗素（Jean-Jacques Rousseau）“高尚的野蛮人”迷思的当代版本。罗素相信，人在自然的、未开化的阶段和状态下，是善良和自由的，而在引入文明制度后他们就堕落了。同样地，大多数激励专家相信员工本质上是善良、负责和勤奋的，但是他们的经理和公司所施加的影响导致他们的行为偏离了天性。这种信念就是“高尚的员工”迷思的核心。
高尚员工迷思从未被这样表述过，但是在过去75年有关管理者和员工关系的几乎每一篇文字中，它都是一个不成文的前提。导致这一迷思的是激励教育产业联合体―由一些不断壮大的机构松散地组成―所掀起的运动。这场运动大力鼓吹一种“自恋文化”，到处强化一个观念，即：“美好生活”从根本上就是自我实现和自我尊重，依靠的是不断获得利益以及无条件的自我肯定。在对这些目标的追求中，激励教育产业联合体总是寻求公司向个人屈服，而它的主要工具就是高尚员工迷思。
下面就是高尚员工迷思悖论的一些命题：
・ 对员工来说专注于高效劳动同游玩一样自然。
・ 感到满足的员工才是高效的员工。
・ 管理层有责任创造能释放员工积极性的环境。
・ 员工应当能够指望他们的雇主满足他们的要求。
・ 对利润的追求不应当以牺牲员工满足为代价。
・ 员工糟糕的业绩是由糟糕的管理层和短缺的企业资源造成的。
・ 每一个员工都是独特的、极有价值的、具有远见卓识的人。因此经理们有责任珍视他的独特个性。
・ 经理们应当把员工作为人来关怀，不因他们对企业的贡献或损害而不同。
・ 员工的失败不见得表明他没有能力。
・ 员工是企业失败的牺牲品。
・ 员工在自治和自我决策的条件下会茁壮成长。
・ 员工做出糟糕决策是由于缺乏指导。
这些信念不仅完全错误，而且必然导致对员工问题的误诊误治。
高尚员工迷思的鼓吹者有明确的目标，就是扰乱现代企业中制度力量的合理分配与使用。为达到此目标，他们使正确的观念变得毫无效果，使显而易见的行动方针变得不合时宜。他们那样看待员工，是十分有害的，但是他们丧失了理智，一味地信奉那些信念。他们这样做，很可能是因为他们向往一个全然不同的世界，他们似乎相信，这个世界只能由否认现实并且幻想成真来实现。
问题的来源：员工特性
许多经理人在被告知他们问题的根源就是员工时会感到困惑。虽然他们直觉上也知道这一点，并且也观察到这一事实的大量证据，但是他们的文化、业务流程、薪酬制度、工作设计、培训课程等等，他们读到和听到的有关管理的每样东西都教给他们不同的看法。因此如实相告就非常重要。下面是员工的六种特性，描绘和阐明了他们带给经理人、股东，以及公司客户的风险。
员工做出糟糕的决策。几十年来，高尚员工迷思的鼓吹者已经试图说服经理人给员工授权，然后在经理人对这一观点有所保留时又进而指责他们自高自大目中无人。事情的真相是，无论经理人给予员工多大的授权，他们的员工做出错误决断的能力都大得不可理喻。
最近的一个事例发生在美国的一家快餐厅。法律要求食品服务业员工保持双手清洁，于是两名餐厅员工就断定保持其他部位也清洁是个好主意，并把餐厅的洗餐具池变成了他们个人的泡泡浴池。这个匪夷所思的员工决策的不幸事件让餐厅经理为餐厅的生存费尽周折，他不仅要说服当地的卫生官员餐厅已经搞好卫生可以重新开业，还要说服顾客他们的食物不会在一个临时浴缸做出来。
员工犯错误。即使雇主已经尽最大努力使一项工作清晰明白，员工却常常由于疏忽、粗心大意或者总体能力不足而犯错。
发生在一家医院的悲剧事件可以证明这一点。一名妇女被输入了错误血型的血液后死去。这一事故归罪于一份标签错误的血液样本。很明显，给血液样本贴标签是一个再清楚不过的流程，不需要员工做任何创造或决策，但员工还是没有做好。在这同一家医院，就在几个月前，一项心脏导管手术被做在了错误的病人身上。医院为这个错误给出了完全合理的解释：“没有人把病人的手腕识别牌与病人登记表进行对比。”
这些属于员工犯下的日常错误，给经理人、股东和消费大众带来了挫折和烦恼。
员工怠慢顾客。我们都遭受过一些员工的恶劣对待，他们既不把我们作为顾客善待，也不关心他们公司的声誉和收入，
他们傲慢、粗暴、懒惰、愚笨、无理。现在想一下，你的员工中有多少人是这样对待你的顾客的？你过去的顾客中有多少因受到这样的对待而离去了？更进一步，这些离去的顾客把他们遭受的你的员工的如此对待告诉了他们的多少亲朋好友？
如果考虑到你要花多少钱做市场开发以吸引顾客来取代被你员工赶走的顾客，很显然你的人力成本已经大大超过了你支付的工资和奖金。
员工不够成熟。尽管对于员工授权、能力和价值有这么多溢美之词，但是高尚员工迷思的鼓吹者似乎也对员工评价不高，他们往往把员工当小孩来对待。激励类的畅销书《谁动了我的奶酪》就是证明。这本书讲了两个老鼠“嗅嗅”（Sniff）和“匆匆”（Scurry）以及两个小人物“哼哼”（Hem） 和“唧唧”（Haw）的寓言。老鼠和小人物都从在奶酪供应站C发现的大量奶酪中得到幸福。然而最终奶酪供应站C的奶酪耗尽了，他们四个都没有奶酪了。这种情况下，两只老鼠立即动身在迷宫中寻找更多的奶酪，而那两个小人（他们代表了员工），却不是这样。相反，他们沉迷于为他们的无所作为寻找各种徒劳无益的合理借口。他们的反应包括：
・ 他们声称自己身份特殊，相信他们不应当辛苦地去寻找新奶酪。
・ 尽管哼哼和唧唧在等待奶酪重新出现在供应站C时两只老鼠已经找到了新奶酪，他们还是提醒自己他们比老鼠聪明。
・ 他们为没有发现新奶酪相互指责。
・ 他们做一些自己都知道无用的事情，指望有一天奶酪会重新出现。
・ 他们试图拒绝供应站已没有奶酪这一现实。
・ 他们害怕改变，呆在一个已没有任何奶酪的地方以逃避可能找不到任何奶酪的风险。
・ 他们混淆行动与成果。
这本书惊人的受欢迎程度表明，员工们类似于哼哼和唧唧，他们具有上述那些特点。作为一名经理人，你真的想把公司更多的控制权交给类似于哼哼和唧唧的员工吗？
员工利用他们雇主的宽宏大量。经理人常常试图用激励性的计划使员工做他们分内的事情，而员工却经常施展阴谋诡计利用这些计划，并最终将公司置于风险之中。
这里有一个员工欺骗撒谎的惊人事例，足以让经理人在因员工做了分内之事而决定奖励他们前三思。一家主要零售商因向顾客超额收取汽车修理费的嫌疑而被起诉。这家零售商有一项薪酬计划，员工的薪酬是基于他们从顾客得到的修理业务量。一项调查发现，38名受访顾客中有34人认为，“商店给了不必要的服务和修理建议，有的多余修理收费高达550美元”。很明显，本来是给了员工一个多劳多得的公平计划，在员工的操作下却变成了一个欺骗消费者的恶劣的、毁灭性的事件。
员工盗窃他们的雇主。尽管大众媒体上有许多对于CEO薪酬失控的抱怨，公司面临的真正经济威胁却是员工盗窃。包括盗窃商品，盗窃现金，虚报费用，支票涂改，填虚假收据，总之拿走任何可以拿走的东西。
问题的解决：反激励法
我们应看到，员工并不是“失落的高尚”的悲壮象征，虽然高尚员工迷思的鼓吹者一直想让我们相信它。相反，他们的自私、狡诈，以及普遍缺少责任感，使他们更像是公司的债务而非资产。员工是一种必要的罪恶。这就是那些基于高尚员工迷思的管理理论和计划无效的原因，它们只能使经理人受挫，进而将公司置于最大的威胁―其员工不合标准的、自作主张的、短视的操作―之下。
很明显经理人需要的管理方案是基于现实的，基于所有不愉快的和令人失望的细节，而非基于对员工的不切实际的幻想。这个方法要考虑到普通员工的情感不成熟、不负责任、指责别人、缺乏自我约束、贪图省事，以及普遍的傲慢无礼。这个方案是用来遏制你的员工队伍固有的不良机能和毒性，并为你带来经济利益。
这个革命性的新方法叫作“激进的反激励法”（Radical Demotivation），它是基于这样一个简单的前提：你的员工也是高尚员工迷思的受害者，作为受害者，他们被自己的技术、能力和成就所无法支持的自我价值感折磨着。结果，他们持续的失败不断威胁着他们的自我价值感，让他们失去平衡，促使他们寻找心理支撑以恢复暂时的平衡。他们不是去发展达到成功所必需的技能和自律，并因此变成与其自尊相匹配的个体，而是指望他们的雇主让他们得到与自身不相称的良好感觉。他们要求享受脱离自己实际成就的成功果实。他们要求高于他们贡献的收入，不配得到的尊敬，高于他们能力的自主权，以及多于他们需要的休闲时间。所有这些要求只能助长他们过分的自恋情结，并诱使他们相信高尚员工迷思的那些谎言。
然而问题在于，伴随着每一次失败，每一年的流逝，即使再有一次重大失误，他们都只会愈加地夜郎自大。结果年复一年，他们的苦恼越发地强烈，并且总想把他们自己造成的精神伤害归罪于你。
激进的反激励法通过系统地阻止员工的自恋冲动以改变这一可悲状态。它承认，你的员工首先是需要优化而非欣赏的一些劳动个体。此外，与他们的个性被认可的程度相伴，他们会带来错误和没有达到优化的后果。结果你的员工最终认识到，高尚员工迷思的鼓吹者叫他们窃喜的独特性在生产过程中已经退化成了一个“误差方差”而已。
随着时间的推移，一个员工最终懂得接受他的真实自我，认识到他的失败和失误造成的后果，并理性地推断他没有理由向任何人提出任何要求。于是这个员工就时时意识到自己不值得被别人雇用，惴惴不安于有没有哪个傻瓜会雇用他，因而就对他得到的任何东西充满感激。以上就是激进的反激励法给你的承诺。
要变成一个激进的反激励经理人并不需要学很多东西。虽然说没有经过全面的学习你就体会不到它的全部好处，但是事实上，你们当中很多人或许已经在日常工作中不自觉地运用其中的一些技巧了。你们当中还有一些人多年来一直在运用这些技巧，体会着一个激进反激励化员工队伍的种种好处，但却从未完全了解自己成功的原因。在很多情况下，你运用这些技巧时也许还会感到内疚，因为它们违背了高尚员工迷思的一些内在假设。你们有些人一直不敢使用这些技巧，尽管它们在某些特殊时刻显得再合适不过了。
不管你处于哪种情况，都有一个好消息给你：你学得越多，就越会认识到，发现激进的反激励法有点类似于发现一种高脂高糖不运动的减肥法,你一直在盼望却又怀疑办不到，因为所有“专家”都说那是天方夜谭。而现在你不用怀疑了。
原文经The Conference Board公司许可，摘自Across the Board杂志 9/10月号，The Conference Board公司登记版权。许建树译。作者E.L. Kersten是Despair公司的创建人之一，这是一家媒体出版公司，致力于传播非常规的智慧。
篇6：员工身体状况问题工作辞职报告
尊敬的领导：
首先，感谢领导及同事在这xx个多月里对我工作的支持与帮助。在这里我学到了很多。在xxxxxxxx公司这一段时间里，是我工作的宝贵财富，同时这段时间也发现了自己很多不足之处，需要改进的地方也很多。
因为是做xxxxxxxxxx工作的关系，与同事朝夕相处，建立了友谊。我从内心希望这分友谊能继续并永久维持下去。
但是因为我的个人的原因，经过深思熟虑的思考，我决定辞去我目前在公司所担任的职位。对由此为公司造成的不便，我深感抱歉。同时也希望公司考虑到我的个人的实际，对我的辞职申请予以考虑并批准为盼。
最后，我真心希望xxxxxxxx公司能在今后的建设与发展旅途中步步为赢，蒸蒸日上。
篇7：不同员工的福利问题
在网上看到一个转帖，大意是说上海联通对不同用工人员所提供的员工福利相差较大，比如是否免费乘坐公司班车、是否有过年过节的这个卡那个卡的；原作者还谴责上海联通网管中心的部分管理人员过于苛刻，自己什么事也不干，对外包工——我理解可能是相当于劳务用工——颐指气使，管理方式粗暴！
个人仅针对原帖中涉及不同用工方式的员工福利问题提出点拙见如下：
员工福利是员工收入的一个组成部分，只不过它不是以货币形式来呈现，而是以物质形态出现，体现了企业对员工生活的关心，通常来说，员工福利应该是人人都享有的，其标准也是相对一致的，不会存在一部分人多一点、一部分人少一点的现象，比如端午节发粽子，应该是领导和普通员工一样，每人都是一盒或者两盒，不应该是领导两盒员工一盒，因为，你过节我也要过节嘛！
当然，企业为了留住技术骨干、管理专家等核心员工，往往也会为他们提供一些特殊的福利，比如住房、配车等等，这样的人员，往往其能力、贡献在公司内部都是公认的，其创造的价值远远大于公司所提供的特殊福利，而且，这个时候，这种福利其实也可以叫做补贴。
随着企业效益的不断提升，一些优秀企业尤其是垄断企业的员工福利项目逐年增加，企业福利支出节节攀升，如果继续保持福利项目不断增加的势头，势必要影响到企业的经营效益，
于是乎，其中的部分企业开始搞差异化福利，把福利分成核心福利和选择性福利，其中，核心福利是所有员工都一视同仁、人人享有，选择性福利的具体操作有两类，一是根据员工业绩等级提供额外的员工福利，二是利用福利积分的方式让员工自行选择除核心福利以外的其他福利项目。
在上述关于员工福利发展新趋势的描述中，基本上还是按照工作业绩或者说岗位的重要性来提供额外的福利的，原来的福利基本上还是保持不变，目前是激励核心员工或者绩优者，普通员工的福利不会被因此减少或者克扣。但我们来看看本博开篇开心网上提到的上海联通的做法，他是完全根据用工方式（正式工还是外包工）来决定是否发放福利的，显然，这是大大的不妥、过于简单地处理问题！要知道，福利应该是纳入保健因素范畴的，人人都发了，可能并不会提高员工的满意度或者忠诚度，但只要有一个人没有享受到福利，他们就会唧唧歪歪、到处宣扬，让企业不得安宁！从员工的角度来讲，当然应该争取！本来就是我应得的，凭什么不给我？我甚至可以去告你！
对于上海联通来说，给外包工（劳务用工）提供点福利其实也花不了多少钱，尤其是人家做班车还要自己交300多块钱一个月（合同工是免费的），这个太不厚道了，人家不管是不是你的正式用工，但至少都是为你上海联通干活的，你周末让人家加班不提供班车也就算了，人家也能忍了，但你正常工作日的班车要问人家收费，就是太抠门了，这个，事关企业形象问题——真的希望上海联通总部能够好好反思一下这个问题！
对员工厚道点，否则，员工也会不厚道地对待公司的！想想联通的机房吧，里面的布线是所有运营商中最乱的！
★ 工程问题
★ 问题提纲范文
★ 整改问题
★ 论文答辩问题
★ 问题总结
漠视“员工问题”，才会产生“问题员工”（精选7篇）
