“金泰亨”通过精心收集，向本站投稿了13篇海外铁路EPC项目的设计管理优化论文，下面是小编为大家带来的海外铁路EPC项目的设计管理优化论文，希望大家能够喜欢!
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篇1：海外铁路EPC项目的设计管理优化论文
海外铁路建设受到地区、技术以及政策等各方面的影响。而通过对EPC项目工程承包模式的运用，能够将设计、采购以及施工综合成为一体，让海外铁路工程的施工更加顺利。在实施过程中还需要综合实际情况作出相关的优化，以此让EPC项目的实施更加有效。因此，对海外铁路EPC项目进行研究，有一定现实意义。
1EPC项目的特点
与传统的建设工程承包模式相比，EPC总承包模式有着以下优势与特征：①在EPC总承包模式实施下，业主不会过于严格要求与控制总承包人，而要给予总承包人在建设工程中更多的自由。例如业主不需要对大部分的施工图纸进行审核，并且也无需对每项施工工序进行检查。业主更需要做的是对工程进度进行检查，并且了解工程建设质量是否和合同规定一致，检竣工结果最终是否满足合同规定的建设功能与标准；②业主会对EPC总承包项目进行两种方式的管理。一方面是在过程中的控制管理，在这其中需要业主聘用监理工程师对项目的总承包商进行监管，要对设计、采购与施工几个环节进行严格监督，并且签订支付证书；另一方面是事后监督管理，业主通常不会介入到项目实施过程中，但是对完工之后的验收环节比较严格，经过竣工验收对项目进行事后监督；③EPC项目总承包人需要对工程的设计、采购以及施工过程进行负责，并且还需要对工程质量和所有专业分包人进行负责。因此，在EPC项目实施中，总承包人是EPC项目的第一责任人。运用EPC项目，减少业主对各方协调的工作量，并且控制整个工程的投资。对承包商而言，还能获得最大化利益。随着海外铁路建设规模逐渐扩大，将EPC项目运用到海外铁路的建设过程中有着很多优势，其不但能够保障整个项目的质量，同时还能够向国外展现中国的建设技术。
篇2：海外铁路EPC项目的设计管理优化论文
2.1前期准备的设计管理
EPC项目的设计要根据业主的具体要求，并且要依据铁路项目所处国家的技术标准与文件进行，除此之外还要依据所在国家的人文、宗教以及地理等相关的情况。对EPC项目的设计进行管理时，必须做好前期的准备工作。总承包商要与设计分包单位详细的研究合同文件，同时对当地施工现场进行实地考察，要对工程处于国家的地质情况、气候以及和铁路类似的工程进行了解。并且对国家当地的政策法律、行业标准以及建筑设计习惯等进行掌握，在此过程中要了解国家在工程建设使用的标准，比如英制标准或者是美制标准等。通过在前期准备工作中做好各方面情况的了解，以此对项目的设计提供更可靠的参考，在此基础上为后续的设计管理工作打下坚实基础。
2.2实施过程中的设计管理
EPC项目在实施过程中的设计管理工作同样重要，其中包含了方案设计的`批报以及初期设计的批报，还有施工图设计和样本样品的审批。设计进度安排对整个项目的实施有着很大作用，总承包商要先确定设计进度，并且将其列入工程总进度计划中，设计单位也要根据控制节点进行设计规划。在项目初期设计阶段中就需要考虑到设计对采购与施工形成的影响，要实现安排订货的周期以及施工的关键点，然后明确设计中的材料以及工艺技术相关标准。为了减少施工周期，并且保障施工整个进度，还需要根据阶段实施设计交图工作，即为在完成一部分项目设计之后，根据业主的相关要求执行审批程序，最后再交付采购与施工。
篇3：海外铁路EPC项目的设计管理优化论文
海外铁路项目的建设会受到很多因素的影响，海外国家的政策、经济、社会以及人文等方面都会造成一定程度的影响。因此，工程建设需要根据实际情况对EPC项目的设计进行优化，让项目设计更加符合当地的环境与需要，进而让铁路工程更加符合业主的要求。
3.1转变设计观念
项目设计优化前，要对已经签订的EPC项目的合同条款进行详细阅读和研究，在其中寻找能够优化的对象，以此构成设计优化的主要思路。优化要对国内和国外在工程设计上的差异进行考虑，转变设计观念，进而加强工程投资控制意识。设计人员要转变国内项目设计的传统方式，综合国外的实际情况，尽量避免有设备配件大并且多的情况。要在符合合同与技术标准的基础上对设计进行创新，并且尽可能地降低成本费用，以此突显出我国工程项目的设计水平。
3.2发挥EPC项目优势
在对EPC项目进行设计时，要充分地将EPC项目所具备的优势发挥出来。将系统工程作为主要思想，对各种优化的方式与手段进行综合，以此充分配合设计、采购以及施工环节的工作。设计时要考虑到施工现场的实际情况，还要考虑到当地的建材价格以及设备采购等内容，以此为设计的优化工作提供参考。例如在铁路项目设计过程中很有可能涉及到桥梁的建设，在此过程中就需要对桥梁梁型、路基的填料等相关方案进行全面设计。要让设计和实际施工达成高度一致，这样才能够将EPC项目的设计进行有效优化。
3.3根据实际情况优化设计
在设计过程中要及时掌握实际情况，并且要对铁路项目的全线工程与投资进行预测与评估。要尽可能的依据铁路项目地形、地质情况对线路设计方案进行优化。贯彻资源共享的理念，将站前与站后进行协同设计，以此让设计的衔接性与系统性更强。依据海外项目的现场情况，使用最成熟和经济的技术方案，同时保障施工使用设备的性能，尽量减少工期、技术以及投资上存在的风险。根据项目特点以及业主相关要求，在对项目设计进行优化时还需要对整个系统进行集成，其中包含铁路建设过程中会涉及到的各个行业和领域，例如通信、信息、电力以及电气化等，以此进行系统的设计和优化。设计要体现出中国特色的技术标准系统，这是承接海外业务最重要的意义之一。
4结束语
在海外EPC项目的实施时，设计工作是其中的重中之重。为了保障项目设计的质量，需要设计单位做好设计管理与优化工作，要根据项目建设国家的实际情况做好方案的设计，以此保障工程建设能够达到预期目标，并在此基础上打造中国特色的铁路。
参考文献：
[1]马铁山,那焱.我国海外EPC项目设计管理的问题和对策[J].建筑技术,2013,44(3):258-260.
[2]熊力.海外EPC项目设计差异分析与对策探讨[J].高速铁路技术,2015,(2):97-100.
[3]王进.EPC模式在吉布提铁路项目中的设计与管理[J].铁道建筑技术,2016,(z1).
篇4：加强海外EPC电站项目管理的途径探讨论文
在经济全球化过程中，我国走出去的步子越来越大，与国际合作涉及到的方面越来越广，在海外开展的工程项目建设数量也与日俱增，尤其是电站项目建设更是发展速度飞快。在电力站的建设过程中目前采用最为广泛的是EPC模式，工程的设计，采购以及施工等都进行总体承包，虽然对于承建方来说能带来更多的利润，但是由于处于国际环境，同时也存在相当的风险。本文主要就EPC管理的相关概念，探讨如何做好海外EPC电站项目管理工作。
0 引言
随着我国电力技术的水平不断发展，越来越多的海外电力项目开始积极寻求与我国电力企业的合作，通过承建的方式开展海外电站项目建设已经成长为我国电站建设行业现在甚至未来重要的发展方向。而海外电站项目建设处在风云变化的国际环境中，面对的竞争者来自世界各地，这些都迫使电站承建企业不断加强自我在各方面的提升，从企业对工程的承建，到项目设计，到项目的采购，以及具体的施工等方面，全面加强对工程项目的管理。而目前国内电力企业在海外开展电站工程建设主要采用的是EPC模式，它虽然能够为企业带来相当高的经济效益，但同时也意味着需要承担更多的风险，需要企业不断研究，加强项目管理效果。
1 EPC项目模式
EPC模式也就是集项目设计，项目采购以及项目施工于一体的工程整体承包模式，这种模式中的项目工期长，普遍性报价高，能给承建企业创造较高的经济效益，但是根据国际相关管理规定，项目承包商承担着相当大的风险，因为它不仅需要对业主企业针对项目提出的某些要求的失误负责，还需要对自己的设计承担风险，同时还要对周围社会环境的变化承担一定的风险，整体上来说风险度较高。
2 EPC项目工程的特点
业主仅仅与总承包商之前存在合同关系，在整个工程中参与工程组织与协调的时候并不多，总承包商承担起整个工程建设的组织和协调工作，因为沟通交流的不直接，很容易出现合同中的要求与规定难以被理解，合同纠纷很常见。
业主需要承担的风险低，而总承包方承担的风险大，因为在业主与总承包商之间签订合同的时候，整个工程的费用都是已经确定了，无论材料设备还是人工等在后期或降或涨产生的风险都需要总承建方来承担，总承包商非常有必要及时总结自身经验，借鉴他人经验，加强项目管理体系的建设。
工程进度更容易掌控。EPC模式下，项目的设计和施工都是有总承建方负责组织协调的，这有利于及时进行两项工作的时间衔接，减少环节中间产生不必要的时间差。
篇5：加强海外EPC电站项目管理的途径探讨论文
3.1 组建专业管理团队，重视团队素质
对海外EPC电站进行项目管理需要依靠一支专业素质高，管理能力强，团队执行力到位的管理团队来进行，因此对于承建企业来说，在进行项目管理之前，需要组建专业，高素质的管理团队，团队内部分工明确，每个人都能找到自己的位置，具有相当强的专业能力，能担当起领导者的重任，做好上下之间的衔接沟通工作，具备极强的组织协调能力。
在组建团队中，并不需要每个人都是行业顶尖人才，重要的是这个团队是不是优秀，是不是能够集中团队的力量于一点，是不是具备有强大的团队执行力，团队内部的成员是不是具有专业的技术能力，能做好工作。
在组建团队过程中还需要注意对成员个人道德品质的考核，因为作为团队的一份子，每一个人都关系到团队内部是否和谐，而且在海外EPC电站项目管理过程中，每一个人代表的不仅仅是企业，更攸关到国家的荣誉与形象，个人的道德水平尤为重要。
3.2 做好前期项目策划工作
海外EPC电站所处的环境比较复杂，不像国内项目所面对社会因素那么单一，它不仅于工程建设所在的国家所实行的政治，经济，法律，进出口等因素密切相关，有时候还会受到所在国家社会风俗习惯的影响，比如说宗教等。为了充分应对种种可能影响到工程项目的因素带来的问题，承建方在项目开始之前需要对整个项目进行整体的策划，将项目的前期调研，项目中的相关管理目的，管理思路，组织，设计，安全，质量，风险等各方面具体管理内容等进行科学充分的论证后进行全程的策划，形成纲领性方案，指导后期项目的具体执行。
3.3 把好项目设计关卡
长久以来，我国各种工程建设中普遍性存在设计与施工分离开来的现象，而在开展海外EPC电站项目建设过程中依然存在这样的问题。事实上，项目设计对于EPC电站工程来说意义重大，它直接关系到项目施工的进度以及最终的项目质量和效益。而通过对过往我国企业在大型EPC电站项目管理的经验进行总结，项目设计一直是我国企业管理中存在的薄弱环节。承建企业需要重视项目设计工作，与行业内专业实力雄厚，有着丰富的.国际设计经验的设计企业进行合作，要求设计企业充分利用设计单位在设计方面的专业技术性优势，把握好设计中的重点与难点，在与业主进行合同签订前，需要就项目的技术要求进行明确，避免因为设计中不断出现技术要求的变更影响后期的项目施工，影响施工管理和成本控制，做好精细化设计管理，使设计过程流程化，标准化，向国际设计标准靠拢，综合考虑各方面的因素，使项目设计既能满足业主的技术要求，又能为后期的施工，采购等提供便利，保持施工进度，有效控制建设成本。
3.4 有效开展项目成本管理
对于EPC电站项目承建商来说，做好项目成本管理直接影响到整个工程的造价，在某种程度上来说决定了承建商在项目中能获得的经济效益的多与少，因为承建商在承建工程，与业主签订合同之际，就已经确定了整个项目承包费用是多少，在有限的资金里，项目成本管理直接影响到承建公司的生存与发展，项目成本控制是整个项目管理的重点。
项目成本控制从项目前期的设计预算，到施工前的采购， 到具体的施工，无处不存在其身影，承建公司需要积极借鉴世界其他先进国家在项目成本管理方面的先进经验，同时总结自己在这方面的经验，整理每个可能影响到成本管理的因素并形成切实可行的成本管理办法，对项目中不同过程有针对性的做好成本的分析预算，形成全面合理的项目成本控制管理系统，划分成本控制中的重点难点所在，有针对性的指导具体实践作业，使EPC项目的建设成本有效控制到预期数值内，帮助企业实现其经济效益，获得更好的发展。另外，EPC承建商应在雇员本地化以及采购本地化方面也要进行一些有益的探索和尝试，这对于项目成本控制以及中国企业国际化有很大的帮助。
3.5 抓好质量管理工作
走出国门，面向世界，对于企业来说是机遇，可是也是挑战，他们将要面对的是更加严苛的规则与标准，对于电站建设企业来说，质量管理是EPC电站项目管理的重点也是难点。对于一个承建海外EPC电站项目的企业来说，电站项目质量代表的不仅仅是企业自身的实力，更是代表着中国电站建设质量，如果不能保障项目的质量，海外电站工程企业多如牛毛，相互之间此消彼长，企业很难在竞争异常激烈的世界市场中立足，难以赢得国际各方面的信任，更有损中国的国家形象。虽然直到今日，我国很多电站企业都在国外开展过EPC电站项目建设，也积累了一定的质量管理经验，但是依然存在一定的问题，需要企业不断学习，不断积累，持续改进。
抓好质量管理工作主要包括四个方面：在项目开展前期对项目设计的质量，在采购过程中设备的质量，材料设备的安装质量，以及项目施工完成后的调试质量，企业要充分发挥自身第一方质量监管的作用，严格把好每一道质量关卡，同时可以聘请乙方有能力进行质量监管的机构进行质量管理，还需要接受第三方质量监理机构的监督，比如说地方政府法律等。另外，需要了解和熟悉当地政府相关标准和规范，主动并尽快与当地习惯的质量管理体系接轨。
海外EPC电站项目建设是一个高风险高经济收益的工程项目，随着国家“一带一路”政策不断落实，在未来它将迎来一个新的发展高峰期，这为我国电站建造企业提供广大的国际市场，带来发展的给予的同时，也是其发展的一个挑战，对企业在EPC电站项目管理水平上提出了新要求，需要企业从项目前期的设计，到设备采购，到施工，再到调试，进行全面有效的管理，有效落实项目的质量管理与成本控制，把握工程进度，在竞争激烈的国际市场上占据一席之地。
篇6：输变电工程EPC项目设计管理论文
输变电工程EPC项目设计管理论文
1设计咨询单位作为EPC项目总承包商的设计管理优势
1.1发挥自身设计单位管理优势，有效配置EPC项目设计资源
与非设计单位为总承包商的设计管理模式不同，其省略了通过招投标方式选择设计分包单位的步骤，缩短了项目建设周期。同时，通过设计咨询单位内部组织管理模式进行项目设计管理，将项目设计管理水平作为设计咨询单位内部组织管理考核的一部分，提高了总承包商对EPC项目设计管理的重视程度和项目设计管理的灵活度。并且可以调动整个设计咨询单位的资源，为解决项目设计管理过程中遇到的各种问题和需求提供强有力的支持和帮助。
1.2熟悉输变电工程项目投资分布，有助于提高项目投资收益
输变电工程项目投资主要是由设备购置费和建筑安装费等其他相关费用组成的，其中设备及材料购置费约占项目总投资的65%以上，因此，如何更好地发挥输变电工程设备及材料购置费的价值，是输变电工程项目投资成败的关键。设计咨询单位长期从事输变电行业的设计咨询业务，熟悉各类设备技术参数及设备制造工艺发展前景和趋势。同时，对设备选型与工程造价的关联性具有较高的敏感度。对于以设计咨询单位作为总承包商的输变电工程项目，设计咨询单位能够从最大程度地实现项目投资效益的角度出发，对输变电工程EPC项目的投资需求和效益进行分析，发挥设计咨询单位的设计资源和专业技术优势，根据建设单位的投融资能力提出适合建设单位业务发展的需求且经济实用的技术优选方案。
1.3熟悉输变电工程项目建设程序，有效控制EPC项目建设成本
由设计咨询单位为总承包方的输变电EPC项目成本统计显示，输变电行业设计费用约占项目总投资额的3%～5%，而设计涉及的设备采购及建筑安装工程费用占整个输变电工程项目建设总投资的比例高达约85%左右。由此可见，设计咨询费用虽然占比不高，但对项目总投资的影响却不容小觑。输变电设计咨询企业长期从事输变电工程项目的设计工作，熟悉输变电工程项目的建设程序和发展规律，掌握输变电工程项目的成本分析的第一手资料。因此，以设计咨询单位为总承包方的设计管理工作对整个EPC项目的成本控制起着举足轻重的作用。不同项目阶段对项目投资的影响程度。
1.4熟悉设计流程，可有效控制设计计划对项目进度控制的影响
输变电项目是一个系统工程，涉及供电系统的各个环节，项目建设过程的顺利实施需要参建各方的协调配合。项目进度计划的制定实施，在受控于投资进度的同时，设计进度是否满足项目建设进度要求也至关重要。设计咨询单位熟悉输变电工程项目的特点，根据系统工程的各个环节的'重要性和项目建设先后顺序，针对重点环节开展专题研究和优先设计，制订合理的设计计划和项目进度计划。同时，设计咨询单位熟悉设计流程各个环节，对设计工期进行合理调控，可以确保项目设计质量和设计进度按计划执行。
1.5基于自身质量管理需要，对项目质量控制的影响
“设计改条线，现场忙一片，费用千千万”，这句话说明了工程设计质量的重要性。对于输变电工程项目来说，图样、说明书、计算书等设计成品的质量，直接关系到建设单位电网系统的安全运行和建设单位自身工艺生产的平稳运行。同时，输变电工程项目是一项系统工程，各个专业、各个环节间的协调配合尤为重要。由于设计咨询单位参与EPC项目的全过程管理，既了解项目整体概况，同时又具有专业技术优势，在控制建设过程中的专业间接口、各分项工程建设顺序、各专业内设计质量等质量控制关键环节，具有一定的优势。设计咨询单位积累了丰富的输变电工程设计经验和设备参数资料，有助于在施工、安装、采购等项目实施阶段开展EPC项目管理工作。
1.6重视企业文化发展，提供全方位的咨询服务
设计咨询单位作为项目建设的重要参与方，从项目建设的准备阶段介入，几乎涵盖整个项目建设的全过程。设计咨询单位作为输变电工程EPC项目总承包商，以服务业主为理念的企业文化为支撑，从项目准备阶段的项目报批核准，到项目实施阶段的的规划设计、设备技术规范书的编写、输变电项目调试阶段的技术配合，再到项目试运行和生产前准备阶段的技术服务等，都具有极强的技术咨询服务优势。
2设计管理存在的问题及对策
2.1转变设计思想理念，适应EPC项目发展需求
在EPC模式下，工程设计不是独立单一的工作，而是与采购、施工、试运行等阶段相互交叉、相互配合的有机整体。输变电工程EPC项目建设为项目设计人员提供了更为广阔的发展平台，需要设计人员重新认识传统项目设计工作在EPC项目建设过程中的作用和地位。输变电工程EPC项目作为一个系统工程，以实现EPC项目投资效益为根本目的，各专业间开展协同设计有助于发挥设计咨询单位优势，实现EPC项目建设投资效益。较传统的项目设计工作而言，EPC项目的设计工作需要设计人员灵活运用丰富的专业技术知识，同时还需打破设计工作专业局限性，以有效推动EPC项目建设整体运作为前提，解决设计及项目建设过程中出现的问题。
2.2优化组织结构形式，促进项目设计管理增效
目前，多数输变电项目设计咨询单位多采用职能式组织结构形式进行管理。职能组织结构是一种传统的组织结构模式，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。EPC项目的设计团队由多个专业部室人员组成，同时接受多个职能部室的管理，职能式组织结构交叉管理现状对设计团队提高设计效率，推进项目设计计划执行存在较大障碍。因此，调整设计管理组织机构模式适应EPC项目发展需求迫在眉睫。矩阵式组织机构作为一种较新型的组织结构模式，在最高指挥者(部门)下设置纵向及横向两种不同类型工作部门。在EPC项目设计管理过程中，当纵向与横向工作部门(EPC项目设计部门)的指令发生矛盾时，由组织最高指挥者(部门)进行协调决策，有助于协调和推进EPC项目设计过程中出现的各类问题的解决。
2.3建立设计合同，规范项目设计管理模式
建设工程设计合同即发包人与设计人就完成商定的工程设计任务明确双方权利义务关系的协议。设计合同管理作为项目管理内容组成的一部分，其作用不容小觑，但在以设计咨询单位为总承包商的EPC项目建设过程中，由于总承包商与设计方为一家单位，设计合同的管理相对薄弱。设计合同作为建设方与设计方双方的行为准则，有助于规范建设方与设计方在EPC项目建设过程中的变更行为。设计合同在明确项目总包单位与设计单位双方权利的同时，也应对工程设计任务进行详细说明。EPC总承包项目采取总价合同形式的项目，应尽可能降低设计成本，同时鼓励设计单位对方案进行优化，将设计费与降低优化成本挂钩，建立奖惩激励机制。
2.4合理制定设计进度计划，提高设计管水理平
采用EPC总承包模式的项目大多具有工艺复杂、专业技术密集、项目投资大等特点，这就决定了EPC项目的设计工作具有工程量大、设计周期长的必然特点。设计进度控制是项目进度控制任务的一部分，设计方应尽可能使设计工作的进度与招标、采购和施工等工作进度协调。输变电EPC项目一般涉及多个变电站及多条输电线路，变电站项目在确定站址位置后，由建设单位办理相关土地、规划、施工许可等建设审批手续后，设计进度基本能按照原计划进度按期完成。输电线路项目由于线路路径问题，涉及国土、规划、企事业单位、民事等多个方面，在路径规划和设计过程中外界干扰因素较多，设计进度一般很难满足项目建设进度要求。因此，在设计管理过程中，制订设计计划时，应充分考虑外界干扰因素对输电线路设计的不确定性。同时，EPC总承包商在项目可行性研究和初步设计阶段，应加大对输电线路设计的协调力度，协助设计人员做好项目路径选择和确认工作，为后续施工图设计打下坚实基础，避免因路径修改导致设计进度延后，影响EPC项目建设进度按期实施。
3结语
以设计咨询单位为总承包商的设计管理工作自始至终贯穿整个项目的全生命周期。作为项目建设的龙头环节，工程设计尤为重要，设计管理的效果直接影响到项目建设后续环节的开展和项目建设进度计划的执行。因此，只有充分发挥设计咨询单位在设计管理方面的优势，才能充分体现以设计咨询单位为总承包商在输变电工程EPC项目上管理的优越性。同时，应加大设计咨询单位在设计管理方面复合型人才的培养，培养设计管理方面人员既懂专业知识又懂工程管理，使以设计咨询单位为总承包商的输变电工程EPC项目管理模式得到更好地推广，为项目建设单位、设计咨询单位等相关利益方以此方式互惠共赢，创造输变电工程EPC项目管理新格局。
篇7：铁路项目成本管理论文
铁路项目成本管理论文
一、铁路项目责任成本管理的重要性
铁路项目责任成本管理的首要目标是在保证项目的质量、工期的基础上，实现项目盈利的最大化。铁路项目的建设周期被压缩得较多，且采用的技术比较复杂，因此对于铁路项目的成本控制提出了很多新的挑战。通过加强和推进责任成本管理工作，构建科学合理高效的责任成本管理体系，规范成本管理工作秩序，强化责任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精细化管理水平等手段的实施，能够在综合考虑项目的工期以及质量要求的基础上，保证预期项目盈利目标的实现，也是提升企业竞争力的有效方式。
另一方面，进行铁路项目的责任成本管理也是项目顺利实施的保障。当前铁路项目的建设周期较短，且采用的材料较多，铁路施工消耗资金最多的因素是材料，通常占据项目资金的60%以上，最高甚至可以达到80%。通过成本的管理，能够根据工期进行合理的资金调度计划以及材料购置安排，因此对于成本的控制也是项目按期完工以及材料合理购置利用的前提。
二、铁路工程项目成本管理中存在的问题
1.责任成本管理重视不够。铁路施工项目中标后，没有及时组织相关专业人员开展成本核算，对整个项目的成本状况没有全面的掌握。项目管理人员对应该采取哪些措施进行成本控制，减少成本支出没有深入思考，减少收益，有些项目甚至最后亏损严重。
2.责任成本管理体系不完善。铁路工程项目责任成本管理必须要有一个健全的成本管理体系作支撑。相当一部分铁路施工企业责任成本管理体系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落实和执行，成本管理工作难以得到有效的开展。
3.责任成本管理过程控制力度不够。管理粗放是不少铁路施工企业的一个通病，在成本管理方面更为明显。铁路工程项目责任成本管理贯穿于施工生产全过程，成本管理关键在于过程控制，过程控制不力会导致项目成本管理失控，给企业带来巨大经济损失。铁路工程项目在施工过程中，对劳务分包、设备租赁、物资采购、安全质量等影响成本管理的要素把关不严，会导致本来可以盈利的项目变成亏损项目。
4.成本管理方法落后。铁路工程项目不确定性因素多，给成本管理和控制带来很大的不确定性，要提高项目成本管理水平，更需要先进的管理方法和管理手段。目前有些铁路施工企业工程项目的成本管理方法和手段是相对落后的，无法实时掌握项目成本的实际状况，很难实现成本的动态控制。5.铁路工程项目从初设招标过渡到施工图招标后，对项目管理人员的成本管理水平提出了更高要求，创效工作更为艰巨，项目管理将更多从成本管控中要效益。
三、铁路施工中项目责任成本管理对策
1.增强责任成本控制意识。现阶段，在成本控制方面，其控制意识不是很强，呈现这样的状态：部门分工虽然分工比较明确，每个人员只负责自己的本职工作，却对成本控制没有概念，比如，施工技术人员只负责施工技术和施工质量等等。职责分工固然是有其积极意义，但是对于整个企业成本控制来说，每个环节、人员、部门都要有成本控制意识，才能将控制工作做到位，比如负责材料的人员在采购材料时，只选择最佳的、成本高的材料，不考虑材料浪费的现象，工程成本也不低。如果施工技术人员只是为了达到保证施工质量的目的，在制作施工方案时，不考虑经济性和可行性，那么自然成本就会增加。因此，相关人员都要增强成本控制意识，实现全员控制，将成本降到最低，实现企业利益最大化。
2.建立完善的责任成本控制制度。一个完善的成本控制制度是保证成本控制工作得以实现的前提。建立完善的成本控制体系具有很重要的作用。责任成本管理就是对企业所有产生价值的各个环节建立对应的责任部门（责任人），科学制定责任预算，合理确定成本及价值目标，对实际成本和价值进行控制，计算实际成本和目标成本的差异，并进行责任、成本、绩效工资相挂钩考核兑现的过程，尤其在项目上场初期，要遵从“分级管理、方案先行、量价分控、书面交底、动态监控”思路对项目开展成本预控工作，预控工作内容要从“8个模块、14个方面”着手进行。责任成本管理是通过建立规章制度、制定标准流程、设置固定表格把完成项目的软硬要素反复优化固定，统一标准计算项目目标总成本,在此总目标基础上再进行目标分解、责任划分和奖惩约定，最终实现两个确保（确保成本可控、确保责任兑现）。责任成本管理是以责任主体核算为基础，以对责任部门（责任人）的激励为抓手，以企业成本文化为动力，以实现企业价值最大化为目的企业现代化管理方法。首先，完善权职清晰的成本控制体系，成立控制小组，依据“1153管理模式”将成本与管理“绑定”，即牵住“一条主线”，破解“一个难题”，抓好“五个环节”，落实“三项措施”,同时紧抓“4阶段22个环节”,构成了整个项目的运行成本，涵盖了纵向阶段、横向环节要素，突出了责任成本阶段管控的重点；其次，对于施工的各种可能会出现的费用进行量化和细化，比如，施工需要的费用，管理需要消耗的费用等等。在整个项目的前前后后，各个细节、每个施工人员的责任都要确立清楚，增强其责任感，实现企业成本从小处着眼，每个部分都可以做到成本的控制，构建了全员参与的成本控制体系，将成本控制工作做到实处。
3.有针对性的采取措施加强成本控制。在铁路施工的整个过程中会产生各种费用，要有针对性地控制住各个成本的花费。比如，在材料费控制方面，在进行材料采购时，施工技术人员要对材料的需求、数量制定一个完善的计划，采购人员可以选择招标的形式，以材料质量为基础，进行对比，选择质优价廉的材料；在进行材料运输时，要选择最合理和经济的运输方式，使得运输成本降低；在使用材料过程中，要对材料浪费问题加以控制，建立奖惩制度，有效地控制材料的成本。从材料出厂到构成工程实体的过程入手，主要控制单价、质量、数量。也就是要把好计划、质量、定价、采购、验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算等关口。在机械设备方面，项目依据施工组织设计提出设备使用计划申请，公司先内部调剂，再确定采购或租赁，外租单价控制在指导价内。定期发布各项目外租设备单价，进一步提高设备租赁价格的透明度。同时做好设备的保养工作很重要，将维修的费用降低，保证设备的.安全运行，避免发生事故，保证施工的顺利进行，不会因为延期产生各种费用。在各种费用中加强成本控制，实现成本的整体控制。
4.提升全员责任成本管理意识。全员责任成本管理意识对于整个项目而言是至关重要的，只有将责任成本管理理念落实到管理者及操作者每一个人，才能真正将成本管理落实。笔者所在的某铁路项目，通过召开专题会议，组织项目全体人员认真学习公司经济管理各项文件的方式，深刻领会成本管理精髓，逐渐引导大家培养成本管控意识，从日常生活及工作习惯上抓成本管理工作。建立全面的、全过程的、全体参建人员共同参与的大成本管理理念。某项目自施工以来，先后开展教育活动12次，培训员工近160余人次。让每一个员工都成为成本管理的主人，有效、扎实地推进目标成本管理运行机制的实施。比如因已上场成本管理人员少、业务水平较低，通过业务培训，解决了劳务合同签订过程中存在的风险，杜绝了潜在的经济风险。同时，一个铁路施工项目往往需要上百种的材料，各种材料进场早晚的把握十分重要：材料进场太早，会增加铁路项目建设企业成本或贷款利息的增加，另外，也很容易出现二次搬运的情况，无形中增加了不必要的搬运费，有些易受潮的材料更可能因堆放过久而出现损毁现象；材料进场太晚，则会影响施工进度，甚至会因工期的延误而支付罚款或增加赶工费。因此，材料进场顺序如果安排地合理得当，对于降低整个工程的材料成本是很有帮助的。
5.抓好施工方案优化、有效降低成本。施工方案优劣是决定施工成本的受控良好的先决条件，好的施工方案对施工管理和施工成本产生重大影响，因此，项目首先以施工方案的优化作为成本管理的起点，对每一项施工方案进行反复论证和商榷后进行修改，真正确立施工方案是决定项目成本的第一道关。例如为了实现技术成本双控，笔者所在某铁路项目的土石方开挖施工，项目上场初期，项目部根据设计施工图，结合现场实际勘察，对工程量清单中的土石方工程量进行清理并严格会审，会审过程中发现并确定设计沟槽开挖底宽为3.93米。但现场勘察的实际情况以及本工程实际施工需要，根据以往施工经验判断，线路绝大部分沟槽开挖底宽并非要3.93米即可满足施工需要。所以项目部在施工前期进行尝试，分别设两段试验段进行试验，并让外部劳务队伍亲自施工，结果证明，在满足安全、质量要求，炮机、挖机施工作业面正常以及保证后期pccp管道（管径2000毫米）安装的情况下，实际的开挖底宽3.3米即可，并且外部劳务队伍亲身参与也予以认可。如上所述，平均每个断面每米节省土石约1.45立方，全线共计结余土石方约12950立方，节省金额约为21万元。这样不仅降低了成本，而且有效地缩短了工期。
做好工程项目责任成本控制工作是促进企业实现长远发展的关键，在我国社会主义市场经济的推动下，铁路施工企业也展开激烈的市场竞争，面对源源不断的对手，企业要想实现可持续的发展，实现经济效益和社会效益最大化，必须针对影响企业工程施工成本的影响因素，提高工程施工企业的责任成本控制意识，采取相应的措施加强企业的责任成本控制，来促进企业的发展，促进铁路建筑业的发展，适应市场经济的要求。
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篇8：海外EPC电站项目物资采购风险及对策论文
1、EPC电站设备材料采用标准不同带来的风险及其对策
海外EPC电站项目由于是国外项目，设计部门技术人员对项目的情况了解不可能和国内项目一样了解的很深入，再加上由于时差的原因导致和业主方人员沟通联系困难，往往会造成设计的成果不能完全满足业主的要求，最终导致项目采购成本的显著增加。这就要求设计部门人员在投标时要对招标文件进行仔细审核，对招标文件有疑问及时与国外业主沟通。如果确实由于对招标文件不熟悉造成投标报价低于工程实际的成本，可以要求以对招标文件有重大误解为由向业主发出澄清函，争取得到业主的理解。海外EPC电站项目由于存在不同的国家、不同的业主，所以在招标时招标文件要求的主机设备、辅机设备及有关材料使用的标准也不同，有的业主要求采用美国标准而有的业主要求采用欧洲标准。如果设计部门技术人员在设计时采用了国内通用的国标设计，这样就有可能因采用标准不符合要求而被国外业主拒绝接受，从而增加物资采购的成本。这就需要国内承包商设计部门在其内部建立国际通用的标准库，不断提高设计技术人员的设计水平，争取达到国际化人才标准。非洲某EPC电站总承包项目，EPC合同中对整个电站项目设备材料采用的制造标准做出了明确规定，包括三大主机设备（锅炉、汽轮机、发电机）的制造标准，要求采用欧洲标准，而国内承包商对欧洲标准不是很熟悉，以为欧洲标准和美国标准差不多，没经过业主同意就擅自采用了美国标准，采购的设备也采用了美国标准，那这些以美国标准制造的设备就会被业主拒绝接收，从而造成重大损失。
2、EPC电站设备材料价格上涨带来的风险及其对策
海外EPC电站项目通常采用固定总价合同的承包方式，这种承包方式，在物价上涨时，合同总价款是不调整的。而从项目投标时预计设备材料价格的时间到合同执行时真正采购设备材料的时间会经历很长时间，在这期间其价格会由于多重因素影响而发生较大变化，因此投标报价与执行时的采购价格会存在很大的价差。这就需要投标时要深入了解工程所在国的政治经济形势，掌握该国市场各种物价变化的趋势，在投标报价时对于受市场变化影响较大的设备、材料加上足够的报价余量。国际货币市场汇率受到近期美联储要加息的影响波动也很大，这样也对设备材料的价格造成重大影响，因此设备材料价格的上涨风险就是承包商面临的一个重大风险。这就需要在签订海外EPC电站项目合同时要在合同条款加上设备材料价格波动到达一定幅度时可以调价的条款，在项目具体实施过程中各类设备材料的涨价记录及相关证据都要保存，并及时与业主进行沟通，必要时通过签证等措施要求业主给予合理的补偿。如果承包商在投标时对物资询价工作做的不细，没有准确把握主要设备材料的价格，或者询价时设备及材料厂家提供的报价可靠性太低，而要真正采购时，价格又会变得很高，这样就会导致实际采购价格高于合同报价而产生巨额亏损。沙特某EPC电站项目，燃机业主要求采用西门子或GE的，国内承包商在投标时向西门子和GE分别询价，西门子报价800万美元，GE报价1200万美元，国内承包商在没有和西门子签订承诺性文件的前提下就以西门子的报价参与了沙特这个EPC电站的投标工作，等EPC合同中标后真正要采购时，西门子以各种借口将燃机设备采购价格涨到1100万美元，而承包商由于没有和西门子签订任何书面性的东西，只能自己承担损失。
3、EPC采购时设计面临的风险及其对策
整个项目的设计质量，会影响物资采购的成本、进度等各个方面，好的设计工作才能有好的物资采购工作，否则出现采购差错将会造成巨大的损失。国内承包商设计部门技术人员对EPC合同的'理解与国外业主的真实意思可能存在偏差，这种偏差会导致设计文件的编制、业主的审核、业主最终批准的时间延长，特别是如果该设备是电站项目最重要的设备---三大主机，那就会严重影响后续的采购工作，对整个EPC项目的工期和实际成本造成较大影响。在海外EPC电站项目的项目管理中，通常是一边进行设计一边进行采购，需要对三大主机设备给予特别关注，由于三大主机设备是电站项目中最主要的设备，所以采购这些设备时要根据其采购周期长的特点来提前采购，从而有效地控制工期，降低成本。如果前期由于各种原因导致设计错误，从而引发设计重大的变更，这样同样会引起整个采购计划的变更，导致采购周期变长，采购成本增加。设计部门技术人员设计时，将采购的设备材料标准设计过高，有可能导致实际采购的设备材料价格远远高于EPC合同投标时的价格，形成较大的风险。采购部门采购人员要负责编制采购进度计划表，对设备材料的采购控制点，提出具体的计划方案，并要获得设计部门技术人员的认可。采购部门采购人员要择优选择合格厂商，并根据设计部门提供的技术评审意见确定最终供货厂商。采购部门采购人员在合同执行过程中要负责组织和供应商的各种技术协议谈判工作，谈判时要让设计部门技术人员一起参加。设计部门技术人员要负责编制本项目的设备材料清单，由采购部门向主要供货商进行询价，设计部门要及时审批供货厂商报价中的技术方案，为采购部门最终确定合格的供货厂商提供参考。东南亚某EPC电站项目，国内承包商采购的国内某厂家生产的三大主机设备，由于承包商设计部门未按规定时间给主机厂提供相关资料，导致主机设备生产严重滞后，后期抢工期时，又赶上主机厂订单太多无法腾出过多人员投入本项目，致使主机设备交货时间比合同晚了大约三个月的时间，由于是设计部门的原因，损失只能由承包商自己承担。
4、EPC项目供货的风险及其对策
海外EPC电站项目需要采购的设备材料种类繁多，涉及到的大量供货商，由于供货商能力参差不齐，那就会导致某些供货商供货不及时、出厂检验不合格、施工现场技术服务不全面等方面的缺陷，从而对整个项目的成本造成不可估量的影响。在与供货商签订的供货合同要在设备材料款支付、违约金支付等合同条款中详细说明双方具体的责任和义务，并在合同条款中约定质保金，在发生质量事故时，及时索赔并扣除质保金。对于以前的项目从未合作过的设备材料供货商，承包商要加大对其各方面的了解，以免上当受骗，对在其他项目合作时发生过质量事故的供货商或者有其他不良行为的供货商要在供应商评审时将其加入黑名单，不与其进行任何方面的合作。在设备生产时加强监造工作，坚决不允许质量有瑕疵的设备材料到达现场，以免国外业主拒收。对于由业主指定的供货商进行供货造成的采购延误、成本增加等事件，就可能发生的后果及时与业主进行沟通协调，争取得到妥善处理。
参考文献
[1]张水波,陈勇强.国际工程总承包EPC交钥匙合同与管理[M].中国电力出版社，2008.
[2]李月华.对EPC模式的探讨分析及在我国推行的建议[J].建设监理,2008(6).
篇9：海外项目公路工程施工管理研究论文
海外项目公路工程施工管理研究论文
摘要：
本文就公路工程海外项目的机械设备管理内容进行阐述。
关键词：
公路工程；海外；机械配置
1机械设备的选择与调配
对于一个工程项目来说，无论是公路工程海外项目还是国内的公路工程项目，工程机械都是公路项目推进的重要工具。工程机械对于人类社会的发展来说，具有良好的推动作用。随着全球化竞争发展趋势越来越明显，公路工程海外项目的市场竞争也在日渐激烈。所以，如何通过工程机械设备的科学、有效管理，来保证工程项目的完成度以及有效提高工程项目的经济收益，对于任何工程建设企业来说都非常重要。要想实现上述内容，首先要对机械设备有一个清楚的选择和调配。
众所周知，不同地区、不同气候条件、不同施工环境所需要的机械设备不尽相同，且随着现代科学技术的不断更新换代，越来越多的机械设备具有明显的使用范畴，更倾向于专业化发展。
所以，工程建设企业必须要根据不同施工项目的不同情况，结合企业自身的资源，进行机械设备的选择。选择的同时，也必须结合工程项目的设计预案，根据不同的工程阶段，进行不同机械设备的选择。除了对设备的选择外，还要建立良好的设备管理体系。
以互联网技术为基础，构建机械设备管理维护网络，保证各个资源部门、技术部门、维修部门能够实时掌握机械设备的实际情况，尽早发现问题、解决问题。此外，考虑海外工程建设时，还必须清楚海外工程建设期间资金的`调配、设备的利用率等调配工作。这在一定程度上决定了工程机械是否能够发挥出最大效用，企业是否能够根据最初的设计方案来结束工期。
2公路工程海外项目机械设备的管理模式
对比国外公路工程项目和国内公路工程项目的建设，机械设备的管理工作虽然有着相同的重要性，但是也存在明显的差异性。工程建设初期选择机械设备时，必须要根据施工国家的实际情况以及施工环境的具体状态，进行机械设备的选择，以满足施工项目的需求。
2.1优化配置，合理选择
根据工程量清单进行相应机械设备的配置，保证顺利完成工程项目的前提下以最低的配置获得最大的经济效益，这是公路建设的最基本选择模式。对于一个公路工程建设来说，最能够代表工程建设经济效益的主体就是机械设备。目前，国际上的机械设备相较于国内的机械设备质量要高，相对价格也高。就应用范畴来说，国外先进的机械设备要比我国的机械设备更具耐热性、更能够抵抗大强度施工等。不过，对于公路工程海外项目建设来说，企业不能全部都选择这样具有高质量、高抗性的机械进行作业，因为这直接影响企业的经济效益。针对一些较关键的部分，采用国外具有高质量、先进的机械设备；对机械设备要求不高的环节，可使用国产的机械设备。所以，如何配置机械的来源，如何保证机械设备的整体质量，以满足工程项目的建设需求，对所有的工程建设企业都值得探究。
2.2机械设备租赁购买的合理配置
对于施工企业来讲，由于是在境外进行施工，所以在机械设备的使用上既可以选择在海外购买也可以选择租赁。购买对于企业来说，需要付出很多的一次性消费，且在工程期结束后，购买的机械设备是否能够继续使用，对于企业来说是一个未知数。租赁虽然在一次性付费方面相对较少，但在使用方面能够满足工程建设的需求，且不会造成隐性损失。但是，从平均的使用费用上来看，必须清楚地认识到，租赁的使用费用要比购买多很多。设备租赁存在很多不可抗力因素和风险，会影响到对租赁机械设备的管理和使用。一般，海外的机械设备租赁合同都比较严格，企业往往不好控制租赁的机械设备的使用风险，形成一定的隐患。因此，从全局角度考虑，一般公司都会考虑自身的长远发展。如果公司有长期进驻海外工程市场的计划，可以选择购买机械设备作为企业在海外工程的固定资产。而如果公司打算进行临时性工程，租赁设备相对具有优势。因此，无论是购买还是租赁，都要根据企业的实际情况和未来发展的长期规划来达到完成海外工程项目的目的。
2.3定期保养，及时维修，合理存储配件
严格执行机械设备的日常点检和保养，定期做设备检测，随时掌握设备状况，提升预防性工作力度，以有效确保设备保持高性能，延长使用寿命。合理储备配件，根据不同设备的使用工况、故障率、消耗量，提前定制满足日常维修保养需要的机械配件采购计划，以避免临时性空运采购以及项目完工后产生大量库存。
3公路工程海外项目的机械设备管理
3.1强化管理人员的素养
对于公路工程海外项目的机械设备管理来说，无论是购买机械设备还是租赁机械设备，最终的管理还要落实到人。换句话来说，就是只有有效的提高管理人员的素养，才能对机械设备管理的质量有一个基本的保障。从管理和维护的角度上来说，如果管理人员没有相应的管理和维护水平，势必在管理和维护过程中会产生漏洞，进而对整个工程项目的发展产生一定的负面影响。
3.2重视管理系统的重要性
公路工程海外项目的机械设备管理应该是一个系统化的管理内容。因为伴随着工程进度的不断推进，不同工期的管理内容也不尽相同。在这一条件下，只有形成一整套的管理系统，设置不同的管理环节，并让这些环节节节相扣，才能够真正推动公路工程海外项目机械设备管理的质量，才能够真正保障工程建设的质量。
4结语
综上，公路工程海外项目的机械设备管理的重要性彰明较著。在海外这样一个具有复杂环境和复杂工程条件的情况下，只有保证机械设备管理的基本水平，才能够保证整个工程项目建设的顺利推进，才能最终保障工程项目的质量。那么，如何来衡量经济效益和设备使用，对于承接公路工程海外项目的企业来说是一个十分重要的问题。只有根据自身的实际情况应对，企业才能在既保证工程顺利竣工，又保证机械设备管理质量的情况下，保证自身的经济效益。
参考文献
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篇10：海外矿山工程设计项目管理要点论文
〔摘要〕结合海外矿山工程项目实例，从设计标准、设计深度、设计手段、项目投资控制要求、设计审核程序等方面分析了海外矿山工程设计项目与中国项目存在的差异，及由此带来的风险，对海外矿山工程设计项目的管理要点进行了探讨。
〔关键词〕海外矿山工程；设计标准；设计深度；项目风险；管理要点
我国是一个金属矿产资源极其缺乏的国家，随着改革开放、经济发展步伐的加快，金属矿产资源短缺与金属需求量之间的矛盾更加凸显。为了缓解这一矛盾，除了进口海外资源外，进军海外金属矿产资源开发行业已成为许多中国企业发展的必然趋势[1]。这其中既有很多机遇，也要面对各种巨大的挑战。笔者参加了一些海外工程项目的前期咨询、工程设计、设备采购和施工建设服务等工作，对如何能够更好地做好工程的设计管理，最大程度地规避由设计带来的项目风险，提高项目建设成功的可能性，有自己的认识。本文拟结合上述工程实践对海外矿山工程设计项目的管理要点进行探讨。
1海外矿山项目与国内项目的差异
1.1设计标准的不同
不同的国家存在不同的法律、宗教、标准、地域文化、外部建设条件的特殊性，有些西方国家不同州的法律都有差别，因此在承担工程设计工作中,需要采取相应的设计理念、标准、工作方式来满足项目的特殊要求。在中国的矿山工程设计中有详细具体的行业标准,例如中国有色金属工业系统的《有色金属选矿厂工艺设计规范》(GB50782-2012)。这些规范详细地规定了行业内的许多固定做法,并被行业内的技术人员、管理者和政府部门所接受,因此在设计文件中,不需详细地论证说明,而只需要引用标准，直接给出结果即可。而在西方国家,没有政府编制的统一规范,行业协会编制的规范也是原则性的,只起指导作用,对于不同的业主和项目条件,在应用时存在着很大差异。所以,在工程项目设计开始阶段,针对各个项目特性必须编制项目自身规定与设计统一技术要求,一般包含工艺管道、电气、仪表、结构建筑等；专业设计准则、管道材料技术说明、管道压力试验规范、电气及仪表设备的设计与供货条件、金属表面防护技术要求等。项目执行文件作为开展工程设计的基础，是检查设计方案和内容是否满足项目要求的准绳，是衡量设计成果的唯一标准。由于业主也参与到设计过程当中，因此项目执行文件包含了业主的指示和意愿，并且均需获得业主的批准后才可执行。
1.2设计标准所起作用不同
如前所述，由于海外多数国家的设计标准和规范都是由行业协会或学会负责编制的，政府并不直接参与，因此编制的条文大多数是建议性、指导性的，而不是强制性的，在执行上更为宽松。而中国的设计规范及标准是政府组织相关行业的专家编写并经严格审核，最终以国家标准形式颁布的，具有很高的权威性，有许多条文在执行过程中是强制性的，不允许违背。然而在标准的使用过程中，中国标准的强制性，容易导致设计人员设计思维的固化，不利于新材料、新技术的使用。而西方国家，由于规范是指导性的，设计人员就可以根据自身的工作经验，认真研究工程实际情况，进行多方案比较，提交一份优秀的设计作品。
1.3提交设计成果及深度不同
在西方国家，像澳洲、加拿大、智利等矿业大国，矿山工程设计的模式基本定型，一般分为基本设计和详细设计，类似于中国矿山建设的初步设计和施工图设计。但两者在设计深度和成果的提交上有很大的差别，尤其是其对图纸表达方式的要求上远远超出了中国标准。比如，国外项目提交设计图纸，除工艺流程图、配置图等与中国规定相一致的文件外，还需提交P&ID。P&ID在西方设计行业是最普遍和被看重的一份设计文件，是整个设计工作的最基础的准则文件。然而，在国内，仅中国石化和电力行业绘制P&ID比较成熟，在中国矿山行业几乎不出P&ID，即便个别项目有所涉及，内容和深度也不尽完善。详细设计阶段的`管道设计也是海外矿山项目设计最具挑战性的一项工作。由于海外施工单位要求照图施工，任何一点变化均需出设计变更，而变更签证会造成现场施工费用非常高，因此如按中国传统的二维管道设计习惯和流程，其设计图纸的内容、方式和精度远远不能满足项目的要求。在澳洲某项目的管道设计开始，曾试图采用二维设计的方法进行管道的设计，但通过设计人员一段时间的努力，完成的图纸的内容和深度虽较以往有很大的提高，但仍无法达到管道在中国预制、在项目现场安装的深度和精度要求，且设计进度无法满足项目的整体进度要求。故项目组果断改为采用三维设计手段进行管道设计。虽然在三维设计上笔者所在的团队已经积累了许多宝贵的经验和素材，也培养了不少三维设计人员，但如此成规模、成体系、完整性地进行选矿厂的三维设计还是第一次，许多设计文件的描述和编制尚处在摸索之中。三维设计的修改工作不同于传统的二维图纸设计，各专业都在基于同一设计数据库的三维设计平台上开展工作，数据源唯一并实时共享。这虽然提高了专业内校审、专业间委托的工作效率，减少设计变更签证，但根据图纸审核意见的每一轮设计修改和重新出图，工作量都非常大,给设计进度上带来极大的压力。澳洲人对设计文件和图纸要求非常高，对任何设计细节都要刨根问底，这对设计人员设计图纸的深度和表达是个很大的考验。要把经验的东西用图纸或文字描述清楚是非常困难的。从目前现场施工情况看,澳洲施工单位确实如开始了解的情况一样，如果没有相关图纸，施工人员将不知所措，会拒绝相关的施工，一定要有图纸才能进行施工。这与中国可以边设计、边施工，或为了赶工期，先施工后补设计图纸的做法有很大差别。
1.4专业划分的不同
西方国家与中国国内的专业划分有很大的区别。西方咨询公司一般分为：工艺、机械、土建、钢结构、电力、仪表、管道7个专业；而中国专业分得非常细，矿山设计项目一般包含十几个专业。二者在分工上也有差别，有些甚至找不到对应关系。例如：选矿厂设计的主工艺专业除负责项目的工艺流程制定和设计外，同时还要负责所有工艺流程中的金属结构件的设计，然而在西方咨询公司,这部分的工作完全由机械专业人员来承担。这样造成的结果是：在进行设计图纸审核和沟通的时候，中方的工艺工程师由于对机械加工制造知识不够专业和娴熟，往往难以对西方的机械工程师提出的一些非常专业细致的机械加工制造问题给出令对方满意的答复。而西方工艺工程师需要负责的整个工艺的检测和控制的工作，在中国有些内容又属于电力和自动化控制专业的工作范围，因此，这一方面也容易因沟通缺位影响设计效率。
1.5项目分项建设投资的控制要求不同
基本设计在海外工程项目设计中所占的技术权重很高，具有极高的权威性，是后期详细设计的实施纲领，一旦通过审查，对业主和设计方均会产生约束力[2]。例如：在澳洲项目的基本设计中，确定了混凝土的使用范围和工程量，分项投资也有具体的数据控制。在详细设计阶段，由于澳洲当地施工和材料费用昂贵，澳方业主对混凝土的用量以及钢结构用量上限均控制得非常严格，不准突破基本设计工程量估算范围，不断要求对已完成的图纸进行优化，以最大限度地减少混凝土的用量。作为设计方，如何在混凝土和钢结构用量上寻找平衡点，成为了详细设计的难点之一。对图纸的精细化要求和优化设计势必会造成设计周期的延长，从而对设计进度产生巨大的压力。
1.6设计审核程序不同
许多西方国家都规定，非本土国家设计院完成的设计成果均需经过具有本土资质的设计单位的签字才能实施。如按照澳洲的规定，对于没有澳洲设计资质的设计公司完成的土建和电力专业的详细设计图纸及文件必须经有澳洲注册工程师的签章批准方可用于施工。这样就有多方人员对设计图纸进行审核,这对图纸的表达方式和深度提出了更高的要求。由于文化的差异以及澳洲设计规范的灵活性，设计图纸需要满足多方的需要和要求，必将大大增加对设计图纸的修改工作量，造成出正式施工图图纸所需的时间较长，整个设计周期会大大超过中国同类项目。
2设计过程中的风险
“风险”是一种可以通过分析，推算出其概率分布的不确定性事件，其结果可能是产生损失或收益。工程项目风险可以理解为影响工程项目目标实现的事件发生的可能性和后果[1]。海外矿山工程项目风险在设计过程中，主要表现为以下几个方面：标准的熟悉程度、设计变更、设备采购和区域条件等。
2.1标准的风险
设计人员对标准不熟悉，会对项目的设计、设备采购以及施工造成很大的影响。如某个澳洲铁矿的详细设计项目，在项目设计初期，对设计困难的认知仅限于澳洲行业标准和中国行业标准的差异、设计图签在澳洲的认可等方面。在与业主的技术交流中，仅着重对标准的符合性、设计资质的认可等方面进行详细沟通，达成了许多共识，但其他内容涉及较少。因此，在实际设计过程中，中方设计人员对自身经验与澳洲的实际标准之间的差别及项目设计难度估计不足，造成频繁地变更设计条件及方案，加大了设计工作量，造成设计无法按照项目计划约定的时间完成设计任务，由此造成工期拖延和费用增加[2]。
2.2设计变更的风险
设计变更在中国的工程项目中比司空见惯，变更的费用占工程总费用的百分也比较小，所以得不到业主和设计公司的高度重视。但在澳洲等发达的国家，由于劳动力成本非常高，一般要求材料及设备尽可能在工厂预制好，尽量减少现场施工安装的工程量，以免增加工程费用。而设计变更是费用增加的主要因素之一，例如：澳洲施工人员在钢结构上钻3个孔并紧固好相应的螺栓螺母，需要人工费用120澳元，工具租赁和材料费也很昂贵，而这样的情况，在中国基本不用增加变更费用。
2.3设备采购的风险
随着中国矿山设备制造企业设计和加工能力的不断增强，矿山设备因其物美价廉，而获得越来越多的走出国门的机会，且在国际市场上有很强的竞争力。这些设备通常都是按照中国国家标准，或行业及企业标准加工制造，80%～90%加工标准可以等同于或满足西方矿山要求的标准，只有很少部分要根据业主的特殊要求进行加工制造，故不会引起加工成本的大幅提高。但对于升障设备和起重设备应特别注意，最好选用发达国家品牌设备。在设备采购时，设计公司要编制设备采购技术文件，用于设备采购。在文件编制中，主要标准、准则、技术参数均会编入到技术文件中，而一些小的细节，诸如焊缝要求、安全罩的具体要求等的细致程度就有所欠缺。供货商依仗以往供货经历，往往容易忽略这些看似微小的问题。而就是这些小的细节会造成设备运到施工现场验收时，因不符合业主规定而导致返工，增加供货商的生产成本。例如：某企业提供的渣浆泵，其胶带传动的防护罩的栅条间隙不符合澳洲的要求，业主要求按澳洲安全标准重新供货，否则设备不予验收。供货商最终只能按照业主要求，重新提供一套防护罩，增加加工成本10%。
2.4设计理念的风险
不同国家与地域的环境、外部条件都有其特殊性，在工程设计时应熟悉把握好当地情况，采用相应的设计理念，否则造成整个项目的设计方案存在问题，最终影响工期，使工程投资超出预期。中国是能源短缺的国家，在工程设计中，能源消耗是政府要求控制的指标，并颁布了《有色金属矿山节能规范》（GB50595-2010），达不到规范要求的项目不能开工建设。而在海外一些国家，能源充足，节能设计被认为是多此一举，但有其他的特殊要求，比如在智利淡水资源短缺，水资源的循环利用是设计研究的重要环节，因此在矿山工程设计中，采用节水工艺、设立污水收集设施，将会花费大量的建设投资。又比如在刚果金等非洲国家，当地水泥紧缺供应紧张，需从赞比亚或南非进口，价格昂贵，造成混凝土的成本很高，中国混凝土的建造费用比钢结构节省的经验在此就不适用了，因此在这些国家和地区设计选矿厂时，应尽量用钢结构代替混凝土。
篇11：海外矿山工程设计项目管理要点论文
3.1建立项目管理程序文件
工程设计工作除了本身所包含的基本设计和详细设计外，还包含诸如设计输入、设备技术交流和施工技术服务等外部关联工作[3]。根据海外工程项目设计的要求和特点，结合我国矿山工程项目设计规程、规范的现行标准，以及为了满足业主指定的当地建设单位施工的要求，在项目初期的执行过程中就建立一套项目管理程序文件，编制项目执行标准、项目规范及设计标准等，并在编制过程中，恰到好处地将中国因素融合进去。这将对后续项目的设计管理、过程控制、进度要求、质量保障起到积极作用。
3.2严控设计输入关，做好外部接口工作
设计输入的基础资料是设计工作的基础，它的准确性、细致性和时效性会对整个项目设计成败起着决定性作用。由于国外标准与中国标准的差异，以及项目所在国环保、安全方面的强制规定与中国的不同，如没把控好这些资料的输入，会直接影响到项目的设计质量及技术经济指标的实现。在许多海外工程项目中，由于当地基础技术工作薄弱，缺乏像中国比较完整的气象、电力、定额造价等资料，因此要严格按设计输入程序对基础资料的准确性进行确认[4]，避免对后续的设计工作带来风险。
3.3重视与供货商的技术交流
设备供货商提供的详细设备资料是设计方重要的基础资料，其提供的准确与否会直接影响到设计进度与质量，因此需要高度重视，并与供货商进行认真、有针对性的、细致的技术交流，避免一切因制造标准、材料替换带来的差异，导致不必要的工程损失。
3.4制定里程碑计划，控制设计进度
海外工程项目规模较大，工期紧，技术难度高，对设计质量要求高，设计进度常常得不到保证，影响项目总工期。要达到项目设计进度控制目标，必须认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，并对影响工程项目进度的各种因素加以控制，采取切实有效的措施，减少或避免这些因素对设计进度的影响，使项目设计进展具有连续性和均衡性，确保项目设计工期。
4结论
1)海外工程设计管理方法是随着不同项目自身特殊条件和采用不同设计规定的变化而不断创新和完善的，但其中最为关键是要针对项目自身特点建立项目管理程序，包括设计准则、设备采购要求、建筑材料选用以及当地的制图标准等信息。
2)中国工程项目设计管理的实践、理论和方法与西方项目设计管理的要求还存在很大差距，必须进行大的改进，提升设计项目管理水平，尽快与西方设计管理接轨，才能开拓更多的海外设计项目市场。
3)海外设计项目对设计人员提出了更高的要求：不仅要有海外工程的设计理念和实践经验，还要有过硬的外语能力和超强的沟通技巧；同时更要转变中国不重视前期设计的观念，认真作好基本设计工作。
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篇12：EPC总承包项目的设计管理论文
一、前言
EPC即设计-采购-施工，是工程项目总承包的一种模式，指业主选择一家总承包商或总承包商联营体，负责整个工程项目的设计、采购、施工、试运行等，最终按照合同的规定向业主提交可交付使用的工程项目的建设模式[1]。通常承包商在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。较传统承包模式而言，EPC最大的不同是将设计纳入了承包范围，设计单位从直接为业主服务变为直接对总承包方服务[2]，工程设计也成为EPC总承包项目成败的关键因素之一，据国内有关统计资料表明，设计费用约占总投资额的5%左右，但设计对整个项目造价的影响却达75%以上[3]，因此作为总承包商，如何对设计进行管理，降低成本、减少风险，成为EPC总承包模式下项目管理的核心内容之一。
二、EPC总承包项目设计的重要性
（1）设计影响EPC总承包项目的利润。设计决定着工程结构和所用材料的选择，影响工程施工的难易程度，进而在很大程度上决定着项目的工程造价，选择合理的项目设计方案可以降低工程造价，提高施工效率，在业主总投资确定的情况下，可以提高项目的利润，实现项目的价值增长。而且对包含运营的项目，采用正确合理的设计方案，在项目竣工后，后期的运营维护费用也会相应减少。
（2）设计影响EPC总承包项目的实施。项目的施工是安装设计图纸进行，如果设计本身存在问题，在施工过程中才发现，就会造成返工，既增加费用，又浪费工期；如果设计人员在设计的过程中脱离工程实际，就会使设计和施工现场实际情况产生较大的差距，可能造成施工过程中不同专业或工种之间产生冲突，影响施工效率和工期；如果设计本身存在着安全隐患，在具体的施工过程中就可能引发安全事故。此外，不少项目由于缺乏合理的优化设计，常出现功能设置不合理，影响到后期的正常使用。
（3）设计影响EPC总承包项目的采购。项目采购工作是以设计提供的技术规格书为基础进行设备的招、投标，而设备厂家的生产或制造图纸是按照设计提交的图纸和数据表绘制；而且厂家的图纸要经过设计的审查确认，设备厂商才能进行设备的预制和制造；在设备制造中，设计需要协助处理有关技术问题，现场安装也是按照设计完成的图纸进行施工[4]，因此设计工作的质量决定着采购工作的质量。
三、EPC总承包项目设计管理存在的问题
（1）设计优化意识不强。多数总承包商往往把投资的控制重心放在施工环节上，一味地从施工方案上思考如何提高效率，控制成本，忽略了设计环节，没有充分意识设计对投资影响的重要性，不重视设计管理，缺乏通过设计优化降低工程造价、提高施工效率意识；有时对项目应具备的功能要求和应达到的目标不明确，没有从实际情况出发，一味的追赶潮流，追求新颖，不考虑成本问题，不注重设计优化，造成了资源的浪费。
（2）设计管理能力不足。由于一些设计分包单位的设计人员受急功近利的社会环境影响，学习和研究设计依据的规范条文深度不足，过分追求“安全”，造成设计方案不合理、不经济，加大了不必要的投资，也影响到施工进度和工程质量，而总承包商的多数设计管理人员受专业知识限制，对一些跨专业的设计，不能充分把握设计环节的`关键点和工艺设备的技术重点，很难从优化的角度对设计图纸加以分析判断，进行综合评定，提出详细的优化设计要求。
四、EPC总承包项目设计管理策略
莫桑比克贝拉渔码头重建工程项目位于贝拉港，业主是莫桑比克渔业部，由中国进出口银行提供融资支援，中国港湾工程有限公司作EPC总承包。该项目在拆除原码头的旧址上重建新的渔码头，并在新码头上建造一座包含-60℃超低温冷藏间在内的低温冷库，技术难度很大。该项目在实施过程中，始终把设计管理作为项目管理的核心工作，紧抓设计管理工作要点，对整个工程进行全面设计优化，实现了技术先进、质量优良、效益可观的项目总承包目标。
（1）加强沟通协调。在设计管理过程中，沟通是重中之重，良好的沟通可以节省办公时间，提高工作效率，一是要加强与业主的沟通，及时向业主说明设计思路、设计方案，获得业主认可，并深入了解业主的要求和建议，及时反映在设计图纸中；二是要加强与设计审核的沟通，掌握设计存在的问题和可优化内容，协调审核单位与设计单位之间的交流，推进设计修改和设计优化；三是要加强与施工单位的沟通，掌握施工过程中发现的设计问题或不合理内容，及时进行设计变更或设计优化，同时对施工过程中存在的难点，与设计单位沟通研究能否通过设计调整和设计优化予以解决，提高施工效率。
（2）强化设计优化意识。对于EPC总承包项目，设计是影响投资控制的关键因素，设计方案对结构类型、材料的选择和具体的施工过程产生很大的影响，进而影响工程造价。因此，必须强化项目设计优化意识，选择更合理的设计方案，控制工程建设成本。设计优化要有全局意识，不单在设计阶段，更要贯穿整个工程施工全过程，发现可以优化的方面随时进行优化调整。贝拉项目始终把设计优化作为设计管理的源头工作，坚持全过程设计优化，通过设计审核、实测数据并结合施工过程实际情况，对桩位布置、桩基长度、纵横梁钢筋布置、冷库布置等设计内容进行了大量的优化，提高了设计质量，节省了大量建设资金。
（3）重视设计审核。由于目前部分设计单位为了追求多设计、多创收，忽视设计质量的现象比较突出，此外，设计人员的经验不足，责任心不强，造成设计图纸深度不足、设计浪费严重，图纸质量问题较多。因此，独立于设计分包单位的第三方专业审核特别重要，可以弥补项目设计管理人员跨专业审核的不足。贝拉项目聘请了具有丰富渔码头和冷库设计经验的设计审核单位，同时多次组织召开设计协调会议、设计讨论会和设计审查会议并组织设备供应分包商、土建施工分包商、钢结构生产分包商等，结合施工和设备实际情况，对设计图纸进行审核，提出大量建设性意见，通过图纸审核，在修正图纸存在问题的同时，对图纸进行了多方面的优化设计。
（4）密切结合工程实际。设计单位有时教条地参照书本或以往的经验，设计图纸会脱离工程实际，造成不必要的浪费，需要在施工过程中，结合工程实际情况，对设计图纸进行调整和优化。贝拉项目属于原址重建工程，原码头的桩基很难拔除，基本都保留，原有的桩基对新码头布桩设计影响很大，新桩要躲开旧桩，按常规的排列布置很困难，而且部分原码头桩基的倾斜、桩之间的平连在泥面以下无法预先探知，会对桩基施工造成不利影响，部分新桩位置和上部结构是根据现场实际情况进行了优化设计，同时在满足使用要求的前提下，取消了6根施工难度极大的桩基，节约了工期和造价。
（5）重视试验检测数据。设计单位在选取设计参数时，多凭经验，出于安全考虑，一般取值保守，造成设计浪费，因此一定要重视现场的试验检测工作，为设计提供更准确的设计参数，对原设计进行优化调整。贝拉项目在桩基施工前，委托具有丰富经验的检测单位进行试桩静载荷试验，将通过现场试验确定的桩基极限承载力、桩侧摩阻力和桩端承载力等实测数据及时提供设计单位，对设计桩底标高进行了优化，缩短了桩长，提高了施工效率，节省了工程造价。
（6）明确设备供应商协助设计。对于需要采购和安装大量设备的项目，因多数设备对基础、环境等具有特定要求，因此，确保设计满足设备安装、运行要求是关键。在项目设计过程中，确定设备参数后，需尽快确定设备供应商，协调设备供应商尽早介入设计，与设计配合，才能确保设计与设备准确结合。贝拉项目主要是冷库设备，在施工图设计之初，即确定了国内知名厂家作为为冷库制冷设备、速冻设备等的供应商，并协调厂家协助设计分包单位进行冷库内制冷系统，冷水系统、制冰输冰系统等的设计，确保了冷库的设计质量。
五、结语
EPC总承包项目是目前国际上科学规范的工程项目管理模式，有利于总承包商对项目成本和风险进行控制，而总承包商的设计管理水平决定着能否通过设计实现项目的价值增长。总承包商必须转变“设计由设计分包商负责”的观念，强化设计管理，从项目的规模、功能、工艺流程、设备材料选型、成本控制等方面进行全面细致的分析，指导设计分包商树立优化意识，在满足业主要求的前提下尽可能采用优化方案，降低造价，提高效率，缩短工期，确保EPC项目总承包商顺利实现工程预期目标。
参考文献
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篇13：EPC工程总承包项目施工管理研究论文
EPC工程总承包项目施工管理研究论文
摘要：根据石油化工工程的特点，对EPC项目施工管理进行分析和探讨，EPC项目实施的难点主要集中在C部分,即施工管理组织。本文研究和探讨的目的在于如何在EPC总承包项目运作过程中有效组织和发挥施工管理的力量，做好计划控制，把握重点环节，充分发挥施工管理在EPC总承包项目中的重要作用，增强和提高公司在操作、实施国际工程市场大型EPC总承包项目的施工管理水平和能力。
关键词：EPC工程总承包；施工管理；区域管理；分包管理
本文结合海外大型炼油扩能改造项目采用EPCC交钥匙管理模式着重对“C”施工部分的施工管理重点进行探讨。这些工程项目具有如下几个方面的特点和难点：（1）项目执行难度大，部分装置边运行边施工，老装置利旧改造难，地下情况复杂，部分装置要在不停产的情况下施工，难度很大；（2）当地员工技术水平低，基本上没有符合炼厂建设需要的人力资源；（3）当地夏季酷暑、冬季严寒，气候条件恶劣，有效施工时间短；（4）参建队伍多，管理层次多，需协调、沟通的难度大；（5）技术升级跨度大，融当今国际先进专利技术，对当地操作水平提升提出挑战；（6）整个厂区设计布置紧凑，施工现场用地紧张，预制厂面积不够，协调各单位施工作业面困难。结合这些项目的特点，进行了认真的分析和研究，着重从以下几个方面开展了工作。
1前期策划
注重前期策划，坚持“超前谋划，强力管理”的项目建设宗旨，狠抓“目标管理，过程控制”这两个关键点。
1.1管理模式
根据目标分解，将该项目管理要素整合成9个管理体系，由不同的部门牵头，全员积极参与。在实现与业主管理体系对接的同时，将各体系管理延伸至各承包商、供应商，形成项目要素管理集成。推行区域项目制，对区域内设计、采购、施工等共性业务实行集约化管理，极大推动了建设进度。通过区域项目运作实现项目组织的完整性、连续性，利用系统化管理做到最大限度的资源共享，实现管理资源的优化。
1.2编制策划文件，对项目风险进行危害辨识
针对项目特点，编制了《项目实施计划》等一系列项目管理文件，及一系列如施工HSE、进度、质量管理，施工签证及工程变更管理程序，对材料标识管理、单位工程划分、质量控制点检查及报验程序的管理规定。
1.3配合采购招标
施工管理人员参与采购技术谈判和评标，确认大型设备和内构件等运抵现场的状态以及吊装所需的吊耳等的配置要求，以便于现场吊装；对于采购部门采买的成套设备，需要供应商到场组对安装的，或技术协议明确要求设备分片到货，但安装费用含在设备中的，或一些供应商与现场施工单位界面划分不明确的地方，需要施工管理提前介入，同时提出到货顺序建议，有效避免设备到货后引起的不必要的争议，以免影响工期。
1.4施工场地临时设施的平面布置
该炼厂设计布局紧凑，整个施工现场可利用场地十分有限，为使现场可用空间充分利用，在项目前期准备阶段阶段根据总体计划结合大型吊装吊车行走路径对承包商的临设及预制场地进行统一的平面布置，并根据项目进展情况进行长远规划，根据现场施工阶段不同，制定不同阶段的现场标准，如土建阶段、安装阶段、防腐保温阶段现场标准等，使现场各专业施工时均能够得到场地的保证。同时应考虑施工的可行性，如对于大型设备预制及吊装却因场地无法进行，还要及时与设计沟通，调整设计总平面布置，若设计总平面无法调整，只有考虑施工预留，调整施工顺序。案例：根据某海外炼油厂改造项目重油催化裂化装置大型设备分布情况及1000吨履带吊、400吨履带吊吊装性能和行走路径，结合现场实际情况，进行现场平面布置规划、设计。优化吊装区域、设备（钢结构）组焊区域及材料摆放区，提高了工作效率，减少了大型设备（钢结构）的二次倒运。
1.5制定质量控制点
总承包专业工程师制定工程质量A、B、C三级控制点，在施工开工前将以下几方面工作纳入A或B级控制点，并严格执行。1.5.1严格执行设计文件、图纸审查制度、技术交底制度考虑到项目设计出图的实际情况，项目部加强了设计图纸的会审力度，由于EPC项目土建工程的设计图纸绝大部分为白图施工，在工程开工前，应组织设计对施工单位进行设计交底，及时对施工单位提出的审图意见，给以答复，并形成会议就要。1.5.2材料、构件检验及复验制度工程施工前，专业工程师审查进场材料和构件的出厂证明、材质证明、试验报告，对于有疑问的主要材料进行抽样，不准使用不合格材料。1.5.3严格工程变更审批制度。在施工过程中不论是业主的变更，还是设计变更都必须经过EPC项目部批准后，施工承包商才能进行施工。专业工程师在处理工程联系单时，严格按照项目部有关变更控制规定或工作程序执行。设计变更必须有设计部门出具的有效文件。
2施工过程控制
施工过程控制涉及到项目施工分包管理、组织协调、计划控制、资源调配、员工管理、安全质量管理、过程成本控制等环节，下面重点对施工进度、质量、安全管理进行探讨。
2.1施工进度管理
2.1.1强化计划的严肃性，有效管控项目进度围绕全生命周期统筹项目进度，建立进度测量体系和责任矩阵，动态监控项目进度，滞后超过5%及时预警并升级管理。狠抓关键线路管理，一期及一期配套工程实施“倒逼机制”，实现按期投产。二期工程实施“外松内紧”的双基准计划体系，工期总体受控。2.1.2进度控制程序、进度计划的确定（1）立和完善项目进度控制文件体系，按体系要求开展进度控制活动。（2）每周按设计进度计划召开设计进度协调会，把采购和施工的需求及时通报设计部门，满足施工要求。（3）采购技术支持人员在设计阶段提前介入，确认材料的可采购性；施工管理人员在设计阶段便参与设计，对设计进行可操作性进行研究，提前制定施工方案，避免或减少施工阶段的返工，同时提出设备材料到货时间及顺序，以免发生工期与费用索赔。（4）抓进度关键线路，克服外部条件对施工的影响根据工程内容，结合施工经验排出施工计划并确定关键线路，对关键线路上的每道工序认真研究，找出应对措施。案例：重油催化裂化装置两器施工是关键线路，而两器系统衬里的施工是一项很关键的工作，该装置冬季气温在-20℃左右，由于工期要求，在10月15日完成了除预留部分两器衬里的施工任务。这样衬里越冬初烘保护工作必须在冬季来临之前完成。对衬里进行越冬初烘保护工作属于难度较大的一项系统工作，由于主风机组还不具备开车条件，因此，必须改变思路和常规做法，最后经多方调研，采用电加热烘干方式，效果较好。项目部严把方案审查关，就投资、质量、进度举行论证，并召集各方进行方案评审，并得到了业主的认可。在各方的共同努力下，圆满的完成了衬里的越冬预烘干保护工作。实际证明此方案的实施节省了投资，赢得了进度，是一项确实可行的最佳方案。
2.2过程质量控制
（1）通过对已建立各项质量管理规定的有效落实及实施，有力的促进了质量管理水平的提高。例如：在阀门试压站，从试压的制度，完善合理的试压台账，都有效的保证了每一台进入现场的阀门均具有唯一性及可追溯性；焊接管理中，焊接工艺卡的使用，使作业人员、质量管理人员均对每一名焊工可从事的焊接项目一目了然；材料管理中，色标对照卡的使用，可最大程度上避免由于材料混用带来的质量安全隐患。（2）通过专业管理人员必要的现场旁站、高频率的巡检以及各项专检活动，对施工过程进行有效的监督，保证了每一道工序在进入下道工序前都处于质量受控状态。（3）对施工过程中产生的各种质量缺陷，通过认真的总结及原因分析，举一反三，合理的调整施工作业的质量控制内容及侧重，对后续施工的质量提供保障。
2.3HSE综合管理
2.3.1施工安全管理与设计的联系在工程总承包EPC模式下，总承包方承担设计环节，但是现场安全管理人员基本上未参与设计，而安全设计人员未参与或指导现场安全管理，导致现场安全管理人员不能有效的领会安全设计的目的，设计人员也不懂现场现场安全管理。在项目实施后期，尤其在试运行阶段，安全管理不能有效的配合试运行操作，无法确保安全运行，造成本质安全上的缺失。对于总承包下的`安全管理问题，各企业应将设计安全和现场安全管理进行有效的整合，使两类工作进行穿插，工作人员相互渗透，达到互相参与，共同管理，保证项目安全可靠的进行。2.3.2建立健全安全管理体制，完善各项管理制度EPC总承包项目参建的施工队伍众多，项目部应当把分包单位纳入项目部内部管理序列，其主要负责人列入安委会成员，参加总包方有关安全管理工作的一切活动，保证了安全管理的及时有效和安全生产的指令畅通和协调统一。2.3.3组织协调参建单位EPC总承包项目投资大，参建的施工队伍众多，因此同时涉及到多家单位的协调管理。由于各单位队伍的素质、专业配备、技术水平等差异很大，给总承包的施工安全管理工作带来很多麻烦，协调工作量非常大。要加强HSE信息的交流与合作，项目施工管理中要特别注意加强与内外部各方及时有效的现场沟通。2.3.4加强现场安全培训通过安全培训的方式，让现场的全体管理人员和施工人员清楚安全规定和要求。采用入场安全培训、日常安全培训、专项安全培训等多种不同的方式对全员进行教育、培训。主要通过专项安全培训、定期召开由各专业队和班组管理人员参加的碰头会、定期参加由他们主持的班前会、发现存在的问题及时纠正等进行。
3发挥EPC优势，加强沟通管理
在项目管理中，沟通与协调是进行各方面管理的纽带是在人、思想和信息之间建立联系他对于项目的成功是必不可少的，也是非常重要的。（1）与项目各参与方保持良好互动建立诚信合作机制，与当地政府机构建立联系渠道，为工程营造良好的外部环境。（2）经常请设计负责人、设计专家到施工现场检查指导，使他们不同程度地直接或间接参与了项目施工管理，使得设计优势延伸至采购、施工阶段，并将采购、施工纳入设计程序，实现设计、采购、施工有机结合且深度交叉。前期紧盯设计图纸和材料请购单的状态，根据设计文件最新状态组织承包商做好相应的施工前的施工技术准备工作。（3）加强采办信息的传递和沟通，及时掌握采办动态，并了解材料采购计划，材料到场先后顺序和时间安排要与现场的施工计划相统一。（4）将各分承包商、供货商纳入项目统一管理，全面帮助其协调其问题，打通瓶颈制约。（5）加强项目内部管理和平行部门之间的沟通，及时协调解决施工过程中影响工程进展的所有问题，主动化解业主因设备材料到货滞后、设计出图晚等问题造成的各种矛盾，保证施工顺利进行。通过维护和管理与参建各方的关系，加强信息沟通和利益互补，实现“和谐、共赢”。
4结语
施工是将设计图纸转换为现实的最后一道工序，所以项目施工管理也就显得尤为重要，施工管理水平的提高，受多种因素制约，内因外因交错、疾重难返是当今施工管理的通病。如何一一化解制约因素，保障数字化、模板化、精细化、科学化管理，是提高施工管理水平的关键。
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