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篇1：科研项目预算绩效管理问题与优化策略论文
科研项目预算绩效管理问题与优化策略论文
摘要:科研项目预算绩效管理对科研单位优化资源配置、提升管理效能、促进科技成果产出具有重要意义。本文对科研项目预算绩效管理进行了概述，详细分析了科研项目预算绩效管理存在的主要问题，并提出了相应的优化策略。
关键词:科研项目;绩效管理;预算
随着科技体制改革的不断深化，科研项目绩效管理逐步渗透到项目的整个进程，而不是仅在“事后”开展工作，进一步强化了预算支出的权责和效率。目前，我国科研项目预算绩效管理仍存在体系不完善、绩效理念尚未牢固树立等问题。科研单位要推动科技事业发展，适应当前科研项目管理要求，改进预算绩效管理已经十分紧迫和必要。
一、科研项目预算绩效管理概述
科研项目预算绩效管理是以全过程预算绩效管理体系为基础，以提高项目支出效率和效果为方向，最终目标是促进科技成果产出。科研项目预算绩效管理体现的是科研经费的目标化管理。就现状而言，我国科研项目预算绩效管理工作仍处在不断探索和改进的阶段，在预算绩效评价指标的设定和考核等方面尚不完善。总体上，与公众期待的绩效管理成效还存在着一定的差距。
二、科研项目预算绩效管理存在的主要问题
(一)“绩效意识”不足，没有形成完整的绩效管理体系。由于绩效考核结果未纳入课题组或个人的奖惩范围之中，使得科研人员未形成一种积极、主动参与到绩效管理中来的意识。此外，绩效管理没有形成完整的体系，一些科研单位只是在项目的某一阶段采取绩效管理措施，难以保证项目每个环节合规、高效的运行。
(二)绩效考核指标设置不完善。总体来说，科研项目绩效管理设定的合规性指标较多，效果性指标较少，使绩效评价带有一定的主观性，且很少对绩效相关的财务和非财务信息进行较为全面的收集与分析，缺乏对科研项目绩效目标实现趋势和发展的长效关注。
(三)“项目库”信息化平台建设滞后。项目库信息化平台是保证预算绩效管理工作有效运行的技术基础和管理手段。部分科研单位整合了科研项目、财务、资产等多模块信息的共享数据库还未形成。信息化平台的不完善，一定程度上阻碍了科研人员掌握项目相关信息的准确性和及时性。
(四)绩效管理人员队伍素质有待提高。虽然绩效管理人员未直接创造经济价值，但是在项目资金合理、有效使用，促进科技成果产出等方面则起着重要作用。绩效管理人员不仅要了解预算管理的业务知识，还要熟知科研项目管理的规范和要求，需要“多面手”型的管理人才。
三、科研项目预算绩效考核优化策略
(一)建立以预算基础工作为根本，绩效管理为导向的预算绩效管理体系。通过预算绩效管理体系的`建立实现绩效管理和预算管理之间的有机融合，将绩效这一管理概念融入到每一个科研项目管理环节，实现以目标为导向、科研为基础、预算为主线、绩效为核心的全过程预算绩效管理体系。体系要兼顾全局与重点、完善评估与考核，激励与约束并行。同时，借助信息化平台的计算、统计和分析等功能为整个预算绩效管理体系的高效运行服务。
(二)合理设置项目绩效指标。绩效指标应能够清晰反映预算资金的投入产出效果，立足实际，具有前瞻性，与项目拨付资金量相匹配，使指标具备可实现性，起到指引作用。设置指标时，建议以定量指标为主、定性指标为辅，增强考核的客观性、综合性。根据科研项目进展情况将绩效指标划分为初始指标、过程指标和终极指标三类一级指标，再层层分解至二级、三级明细指标，
(三)建立项目库信息化平台。项目库是对项目进行规范化、流程化管理的数据库系统，项目库中的所有项目均实行全周期滚动管理。高效的项目库信息化平台可以加快项目遴选、审核、反馈的速度，促进科研项目工作的顺利开展。具体来说，一个较为完善的项目库信息化平台应具备以下功能:
(1)项目申报数据资料录入和上传功能，如:可行性分析等证明文件，方便用户操作。
(2)根据项目所属领域、是否涉密、横向或纵向等分别设置对应的数据模板，增强录入内容的准确性、完整性。
(3)专家意见反馈和建议列表模块，帮助科研项目人员及时了解评审结果，完善项目管理。
(4)项目数据信息的整合和预算执行的趋势分析功能，为预算绩效管理提供有力的数据支撑。
(四)优化预算绩效考核方法，采用平衡计分卡进行项目绩效考核。根据科研项目的特点，将平衡计分卡四个维度的内容设定如下:
(1)财务维度。包括项目资金的预算执行率、分年度预算计划完成度以及项目资金使用的合法、合规性检查等。
(2)客户维度。根据科技成果对社会公众、科技发展产生的积极影响作为考核依据，可采用社会调查等方式进行。
(3)内部业务流程维度。由内审部门对项目预算绩效管理全流程的内部控制有效性进行评价，形成内部控制报告。
(4)学习和成长维度。考核预算期内项目人员参与绩效管理相关培训的情况，包括:培训课程数量、培训时长、发表论文情况等。
(五)引入第三方机构进行项目中期预算绩效评价和项目结题整体性评价，客观反映项目资金使用效果。第三方机构对绩效评价相关数据的真实性、准确性开展一系列核查工作，操作方式上可采取随机抽样，以保证选取样本的代表性。
(六)加强预算绩效管理人员队伍建设。科研单位可以定期举办科研项目管理相关的培训课程和竞赛活动，积极鼓励员工参与到项目绩效管理工作中来，不断丰富实践经验，提升绩效管理人员的专业素质。
(七)牢固树立绩效意识，建立绩效评价结果奖惩问责机制。科研单位要不断加强绩效管理的宣传工作，落实奖惩问责，使科研人员愿意主动参与到绩效管理工作中来。对于绩效评价良好的项目，给予项目人员一定的奖励。对于绩效评价不佳的项目，项目负责人应承担相应的监督管理责任，分析原因并制定改进方案。
四、结语
科研项目预算绩效管理的基础在“绩效意识”的确立，落实在“管理方法”的科学使用和“管理工具”的高效运用。科研单位应形成一个良性循环的项目预算绩效管理体系，依托高效、便捷的项目库信息化平台，增强绩效考核评价结果的应用，落实奖惩问责机制，使每一分钱都花出效益，实现卓越绩效。
参考文献:
［1］王佳．预算绩效管理相关问题研究［J］．财会通讯，2013(17)
［2］黄艳，廖元柱，蒋丽红，黄千红．项目绩效预算与评价体系研究［J］．财会通讯，2012(20)
［3］钱玫．浅议平衡计分卡在预算绩效管理中的应用［J］．财政监督，2014(20)
篇2：事业单位绩效与预算管理论文
事业单位绩效与预算管理论文
一、新《预算法》的改革亮点
新《预算法》要求实施绩效监督与绩效评价相结合的方式，这也就对事业单位提出了新的要求，即事业单位必须以实施自我评价与财务评价相结合的方式来对绩效和预算进行工作开展。
二、事业单位绩效与预算管理的关联性分析
事业单位的治理能力主要从其单位的绩效水平可以看出。作为绩效管理，其又是推进预算改革的重要方面，能够为事业单位及时的调整预算政策和制度，进一步优化资源配置。因而，事业单位绩效与预算管理两者具有不可替代的相互联系。具体而言，事业单位绩效与预算管理的关系主要体现在以下几个方面：一是绩效目标和预算编制的关系。引入绩效概念到预算编制过程中，同时结合绩效目标和预算编制目标，以便事业单位提前将预算绩效审核目标作为其预算编制的基础和依据。预算绩效指标满足项目预算要求的，可以按纳入预算，而不符合实际的项目预算则应按实际情况予以调整，从而提高绩效目标结合，使有关单位转移注意力从“要钱花”到“花好钱”上。二是执行主体和主体内部的关系。从执行主体来说，事业单位的各个部门既是预算管理的主体，同时也是预算绩效管理的主体。各部门在预算管理时，主要偏重于预算编报、执行和控制，而在预算整改过程中，则应根据预算绩效的相关工作来开展。三是全面开展和重点突破的关系。事业单位的预算管理是一个全方位的工作，而对绩效管理来说，这也是一个覆盖面较广的工作。从管理内容和范围来说，两者是彼此联系和趋同的。因此，事业单位应把握预算绩效与预算管理的统筹协调，把预算绩效的全局观融入到预算管理的全过程中去。四是绩效评价和结果运用的关系。对事业单位而言，绩效评价的结果，将成为其整改的最有利依据。这是由于绩效评价结果出来以后，事业单位将实施报告制和问责制，绩效评价的结果也将被予以公开，而受到广大社会公众的监督。从这个角度而言，绩效评价的结果无疑将成为事业单位决策和绩效考核评价的依据，成为财政安排以后年度预算的依据，促进预算绩效管理工作求突破、上台阶、见成效。
三、加强事业单位绩效与预算管理的协调职能
可以相信，在新《预算法》颁布执行后，预算支出的绩效约束力度将进一步加大。如何加强事业单位绩效与预算管理的协调职能，笔者建议可以从以下几个方面予以着手：
(一)注重细节，强化预算事前评估
一个项目是不是合理，能否得到财政预算资金的支持，首先就应进行预算前评估。也就是说，事前评估工作是整个预算绩效管理的重要环节，也是整个预算闭环管理的起始阶段。事前评估解决的是钱该不该花的问题，应该怎么花以及财政资金投入的风险因素。要防止预算资金不到位的情况，又要让钱真的`花出效益来。以北京市财政局为例，在经过连续4年的预算前评估后，北京市财政局把一些不该上的项目予以了清退，并对一些没有在财政公共支出预算中的费用和支出进行砍切处理，整个绩效管理和预算管理都收到了非常好的效果。绩效管理工作的透明化，促进了事业单位的预算水平，也激发了整个事业单位的绩效预算意识。其中，最明显的例子就是以往的预算对事业单位而言，仅仅只是一个数字，而在实施绩效与预算管理相结合的管理手段以后，事业单位的责任部门就需要对这个数据进行详细询问，以确定该数据是否具有合理性。在财政资金预算规划中，只有具有绩效高的项目才能优先安排资金，在预算编制前的事前进行项目评估，可以为财政资金的合理配置提供参考依据，从而有效保障了纳税人的钱合理使用。这样的职能转变落地有声。但是，当前我国预算绩效评价工作的改革才起步，还有很多问题需要解决。例如，现在也不是所有的预算项目可以做预评估。但随着改革的深入，未来所有申报财政资金的项目都将在预算绩效管理过程中予以评估。
(二)加快研究建立预算绩效指标体系，完善预算绩效评价指标体
系事业单位预算管理应覆盖全所有预算部门与财政资金，对绩效而言，也应如此。因此，事业单位在编制预算、执行预算与控制预算的各个环节，都应将“绩效”的观念纳入其中。在当前的社会经济环境下，事业单位在农业、科技、教育、医疗卫生等重要行业的绩效管理体系更应结合预算指标和评价指标来确定，构建覆盖所有业务的共性和个性相结合的预算绩效指标和评价指标体系。
(三)创新管理制度，完善预算绩效管理的制度体系
加速推动权责发生制的预算管理改革，以系统、真实和完整的目的来反映事业单位的绩效。完善预算绩效管理的制度体系，可以从以下几个反面进行：积极地推动绩效目标管理，形成事前、事中以及事后的闭环管控体系；为了加强预算的绩效管理，事业单位还应积极培育第三方中介机构，并建立第三方中介机构库，以方便对事业单位绩效进行评价，从而有利于提高绩效评价的公正度。最后，组织加强对中介机构的培训，使其能够为事业单位绩效与预算管控的协调性提供较好的服务和帮助。
篇3：正确理解预算管理与绩效管理的关系
正确理解预算管理与绩效管理的关系
时至岁末年初，众多管理者在评价过去一年经营绩效的同时，也纷纷开始规划下一年度的发展。最近几次与客户交谈的过程中，老总们都向我们表示正在着手准备编制企业来年的计划，并且打算推行全面预算管理体系，在为此感到欣喜之余，另一种担忧随之而来：预算管理果真得到了正确的认识吗？预算是否能够真正发挥管理者们预期的作用？
手边恰好有一份3月一些国外机构对全球15家跨国公司的高层管理人员，与30家投资银行的高级分析师进行的关于预算管理的调查访问。在调查中，许多受访者都谈到了预算的正面作用，但同时也都在抱怨：“预算没有很好地支持公司的.战略，甚至与之产生冲突”、“预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加”、“预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制”、“预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝”等。
“环球同此凉热”，国内管理界中存在的问题恐怕更为突出。有些企业的工作安排中根本未曾考虑过编制预算，更谈不上用预算管理来作为优化业绩的有效手段了。
一些企业管理者虽然认识到预算管理的重要，却并没有真正理解预算管理与绩效管理的关系，不知道如何实现预算管理与绩效管理的有效整合，这必然导致事倍功半，甚至带来与预期相悖的反效果。
预算是什么？
根据安达信公司“全球最佳实务数据库”(G7oba7 Best Practice)中的定义：“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。”
上述定义阐述的重点在于：预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。
传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果。”
曾经有这样一家企业，在布置预算工作的会议上，公司总裁要求财务总监和在场的财务部人员运用财务报表的勾稽关系，结合上一年度的实际经营数据，出具一整套预算表格，最终的交付成果就是“财务三张表”。在那位老总的心目中，这就是通过“科学定量方法”得出的公司全面预算体系。财务部人员在得到总裁的指示后，如期完成了工作，却在预算审批会议上受到其他业务部门的质疑，认为没有反映公司与部门的工作重点，仅仅追求财务数据上的严密性，根本不切合业务实际。
迫于压力，财务部门不得不就事论事地对某些数据做了调整。尽管如此，各个部门依旧各行其是，那一整套表面上逻辑严密的预算表格最终还是被束之高阁、无人问津。
在我们看来，这种传统认识的最大问题在于：企业的经营管理是一个复杂系统，期望仅仅通过数据勾稽作一番“表面文章”来得出全面预算，只能是徒劳无功的尝试。预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素（这才是“全面”二字的正确含义，而并非是指涵盖所有的会计科目或财务报表），而且更为重要的是要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系统，预算才能够名副其实地扮
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篇4：绩效管理与教育技术和资源优化浅议
绩效管理与教育技术和资源优化浅议
将绩效管理技术引入教育技术学,在教学管理活动中,降低教育生产成本,提高教育资源的利用效益,按照社会需求培养高素质的'人才,既是教育技术学的一个重要课题,也是教育技术学科理论体系自我完善的一个重要方面.
作 者：王九云 作者单位：襄樊学院,文学院,湖北,襄樊,441053 刊 名：文教资料 英文刊名：DATA OF CULTURE AND EDUCATION 年，卷(期)：2009 “”(12) 分类号：G64 关键词：绩效管理 教育技术 资源优化篇5：预算绩效管理改革实践与思考论文
预算绩效管理在国家发展中具有重要的地位，随着国家经济的发展，使得预算绩效管理进行了改革创新，进而提高政府工作效率、预算资金的使用效益。通过国家经济的不断发展，预算绩效管理趋于完善，但是仍然存在较多的问题，有待进一步解决。
一、预算绩效管理的作用
随着预算绩效管理的深化，未来想要确保公共财政顺利的进行，满足社会需求，对预算绩效管理的作用，进行深入研究和分析，将其列为以下几点。
1.研究预算管理实践的前提基础
在我国发展中，国家财政管理经过多次变革，随着改革的深入，逐渐趋于完善化、科学化，在细节处更为合理，从根本上完成了传统财政建设专项现代化公共财政的蜕变。在21世纪的今天，国家公共财政管理继而深化发展，需要我们不得不重新审视预算管理的工作方法，怎样创新发展，成为社会发展中的首要任务。笔者认为：预算绩效管理，实际上是对监督、执行过程化的科学管理模式构建，这样一来，则能够更好的发挥财政职能的作用，并且对经济的分配达到合理化的目的，进而实现公共服务的效果，这也是研究预算管理实践的前提基础。
2.提高政府绩效管理
从改革开放至新中国发展的今天，我国经济发生了翻天覆地的改变，并且人们的生活理念、生活价值等也不断的提高，尤其是在民主独立、民主实践方面更为凸显，因此，在这样一个高速发展的模式中，人们的参政议政意识得到凸显，而这就需要政府发挥职能作用，进行预算绩效管理，也是政府公共服务中的核心，在财政经济的分配上，具有重要的影响。政府公共服务中，在包含支出管理的同时，包含政府的管理职能。在政府预算管理中，实行有效的管理职能和制度的完善化，使其从根本职能中得到提高。而在实际预算管理工作中，还需要立足于实践，设计一条科学、合理的管理制度，在管理制度的条件下，建立公正、合理的政府形象，能够设身处地的为民众着想，履行政府应有的义务，提高政府工作效率。另一方面，预算绩效管理，在执政为民工作理念中，占据重要的部分，在一定程度上促进了改革发展，在提高政府绩效管理中，具有重要的作用。
3.优化公共资源配置的根本方法
随着国家制度的颁发、改革，我国在财政资金运行上，建立起了新的发展制度，形成新的工作模式，推动了经济的正确分配和提高。而在实际落实上，只是预算得到了重视，在管理问题上并没有实行具体的管理方法，特别是在预算编制中的经济效益，还存在着操作效率较低、没有科学有效的管理方法问题。而通过政府绩效管理的方法，则能够完全弥补这一弊端，从根本上提升工作效率，实现工作目标。另一方面，政府绩效管理也能够科学的进行财政管理，根据资金的分配，制定科学、合理的管理办法，健全编制管理，加大管理力度，将其融合起来，进而完成预算管理的科学性、有效性。
二、绩效管理改革
1.提高保障体系的构建
以某省的预算绩效管理为例。该省在提高保障体系的构建上，从～，从最初的财政厅创建，相继完成了绩效管理单位建设，至20，该地已经完成了由发改委、审计局、统计局、编委办等多个单位建立的政府绩效管理工作，在其制度体系建立上，先后颁布了各项法律法规，其中方法规则228项、内部协调56项、目标管理10项等，经过多年的实践探索，该省现已建立了完善的绩效管理制度。此外，在其技术体系创建上。该地健全了“三库一平台”开设了网络信息共享，并且有针对性的创建了绩效管理讨论一栏，进而实现绩效管理立足于根本。现阶段，该省成为绩效工作评价的运行试点。
2.加大宣传，创建绩效管理理念
实行预算绩效管理，在国家公共财政中，具有重要的作用，也是财政改革的新方法、新理念，建立绩效理念，才能够从根本上消除思想障碍。目前，该省在绩效改革上，加大宣传力度，创建绩效管理理念，主张建立有效的绩效环境，以及工作氛围。并且，该省相继开展了多个绩效活动，分别在各大媒体电视中进行宣传，提升宣传效果，打造多元化宣传活动。3.推动绩效管理工作该省首先创建了绩效评价管理制度，打造富有地方特色第三方评价制度。该省现已对近14000个项目实行评价制度，包含资金200亿元，财政资金1300亿元。该项制度的建立，落实绩效评价工作的有效实行，有效的解决了资金分配部门参与较低、涉及面较小的问题，形成了自用自评的制度机制。
三、绩效预算管理改革的实践与思考
1.健全制度，提高绩效管理工作
推动绩效管理，健全制度，需要凸显重点评价和绩效自评，两者相互结合，使其工作更为多样化，建立评价制度。然后根据自身发展选择具有特色的三方评价制度，这样一来，就能够确保工作的平稳运行，进而实现工作目标。将传统的工作弊端进行优化，提高个人的工作积极性；第二，制定预算绩效管理目标，将绩效管理发展目标转变成为资金项目，进而得到延伸，同时迈向新的发展领域；第三，制定完整的应用机制。评价结果是预算绩效中的核心组成部分，具有重要的作用，评价结果中最为重要的是评价结果的`应用，由此可见，在实际工作时，需要掌握单位的真实状态，进行信息统计而后上报至领导，为领导决策提供前提条件，把评价结果与单位部门进行交流，共同推动绩效管理工作效率。
2.加大支撑保障力度
第一，根据具体状态，创建完善的组织制度，通过各级部门的协作，建立有力的组织依靠，建立完善的绩效管理组织，继而深化工作，提供坚实的保障；第二，健全制度体系，为今后工作作铺垫，推动工作的顺利进行，随着社会的发展，有必要建立相应的制度要求，形成一种制约。根据绩效管理，相继颁布一些条例，明确工作要求，建立绩效具体工作模式；第三，形成技术体系，为今后技术工作奠定基础，对于管理的评价标准，需要根据分类要求落实至指标库中，进而全面更新。在移动互联网平台中，也要加大管理力度，对绩效数据信息进行及时更新，进而确保绩效管理能够有效的落实，顺利的进行。根据工作中的数据信息，随时沟通。此外，根据绩效管理模式，健全完善的制度保障，建立完善的制度要求，实行实时过程绩效管理，为今后工作的进行保驾护航。
3.形成合力
在社会改革中，预算单位具有决定性作用，因此，只有提升内在素质，才能散发出伟大的光芒。想要提升自身管理，则需要发挥核心作用，主要节点在于奖励机制的完善，进行从根本上掌握改革绩效工作的真正目的，反之，则会影响改革的步伐，形成制约。例如：增加预算资金，行使应有的权利。财政单位对总额进行计算，各单位有权分配预算资金，但是需要在实现绩效目标的前提下。另一方面，财政部门既然是管理部门，则有义务进行绩效管理。首先，了解总体变化形势，顾全大局；其次，掌握改变发展形势。例如：预算绩效的真正意义、绩效指的是宏观效益还是微观等问题。对绩效工作的理解，决定着机制的设计。
四、结语
总而言之，在现代化发展中，预算绩效改革有着重要的影响和作用，笔者分别对：预算绩效管理的作用、绩效管理改革、绩效预算管理改革的实践与思考，进行简要分析，深入到绩效管理工作细节中，为预算绩效改革，提供坚实的基础保障。
参考文献:
[1]高志立.从“预算绩效”到“绩效预算”——河北省绩效预算改革的实践与思考[J].财政研究，2015，（8）：57-64.
[2]上海闵行区结果导向型预算绩效管理改革的实践[J].中国财政，2013，（17）：51-52.
[3]殷苏穗.用绩效理念深化预算管理改革初探——基于江苏省常州市预算绩效管理实践[J].财政监督，2016，（15）：61-63.
[4]高志立.迈向绩效导向的现代预算管理制度——河北新一轮绩效预算管理改革探索与实践[J].预算管理与会计，2015，（8）：6-8.
篇6：绩效反馈的价值、问题与优化策略
绩效反馈的价值
绩效反馈是使员工了解与其绩效有关信息的绩效管理手段，是绩效沟通的最主要形式，也是绩效管理过程中的重要环节，其目的是根据绩效考核的结果，通过考核者与被考核者之间的沟通，对被考核者积极的方面进行肯定、强化，对不足之处提出改进方案与措施，从而实现员工绩效的提升。具体来说，绩效反馈的重要功能体现在：(1)使员工了解绩效目标完成情况;(2)使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点;(3)制定绩效改进计划;(4)修订或协商下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。有学者认为，缺乏具体与频繁的 反馈是导致员工绩效不佳的最普遍原因之一。如果人们不知道自己做得好不好，就无从进一步改进，如果人们一直认为自己做得很好，就不会改变长期以来的错误做法，主管与下属对于绩效认识的不对称会造成持续或者更低的绩效。
可见，绩效反馈是绩效管理中的关键，它能够在组织与员工之间就个人绩效与组织期望达成信息沟通，使个人和组织能够了解双方的期望和贡献，从而提高绩效，改善绩效管理效率。
我国企业绩效反馈的主要问题
当前，我国企业的整体绩效管理水平较低，在绩效反馈方面存在如下问题：
1.缺乏绩效反馈
在多数企业中，绩效反馈没有被作为绩效管理体系中必要的环节予以重视。很多业务部门管理者、中高层管理者甚至是人力资源管理者都没有认识到绩效反馈对于绩效管理的重要意义，这致使我国企业对绩效管理的态度和做法仍停留在以绩效考核为主的低层次水平上。由于缺少来自领导对绩效表现和下一阶段改善方向的说明和评价，员工难以客观地理解自身的不足和优势，对绩效考核工作也会产生不满、抵触等情绪。而对于领导来说，没有足够的交流沟通，很难了解员工在目标完成过程中的需求以及其对于绩效管理的真实感受，更不能帮助员工进一步提升绩效，制定下阶段的目标。绩效反馈的匮乏致使企业绩效管理成为流于形式的事务性流程，既增加管理成本，同时也没有达到绩效改善的目的。
2.重视结果而非过程
在采用绩效反馈的企业中，结果导向是最为主要也最为错误的应用理念。通常的情况是，在年终绩效考核结束后，主管人员会向员工告知其成绩或等级，以员工知晓为反馈目的，
而对于那些表示不同意见的员工，则强硬说服其表示同意。这种典型的自上而下的单向沟通在绩效管理中最为常见，并被许多企业看作绩效反馈的全部内容。但是，缺乏过程中的双向沟通，而仅仅是将考核结果告知的绩效反馈，会使许多问题再绩效管理过程中没能得到及时的解决和达成共识，而在考核完成后使员工感到缺乏改进和解释机会，无形中导致员工对管理者的心理隔阂，对以后的工作产生不利影响。
3.绩效反馈的持续性不足
有些企业已经认识到绩效反馈对于有效绩效管理的积极意义，然而，他们所理解的绩效反馈仅限于考核完成后管理者与员工的绩效反馈面谈，这种面谈在一年中通常只有一到两次，以达成共识、制定改善计划为主。值得注意的是，绩效反馈是存在于多个绩效管理周期间的持续性活动，需要多次沟通才能完成，而不特指绩效评价后的面谈。在正式的绩效面谈完成后，员工对管理者的绩效改善计划不一定能够很快信服并采取行动，需要管理者采用多次的正式与非正式沟通与员工充分交流，了解其思想动态、绩效改善计划的完成情况等，从而顺利达成下一阶段的绩效目标。
绩效反馈的优化策略
1.以客观依据为主进行反馈
为避免员工不承认工作失误、错误，管理者在与员工的反馈中应强调客观指标，如缺勤率、完成率、速度、调查报告、废品率、成本控制、顾客意见、、订单处理时间、事故报告等数字指标为员工的绩效分数提供佐证。尽量减少偏向主观判断的语句或将员工与其他员工相比较，而将员工的绩效与客观的绝对标准进行比较，增强员工对绩效结果的认可度。
2.重视倾听，鼓励员工表达
管理者在与下级的沟通中最易犯的错误是自己说得多、员工听得多，有效的绩效反馈要求上级重视倾听的重要性。因为反馈的目的是改进员工的绩效水平，只有员工才最了解自己在工作上的需求、如何能够做得更好。因此，管理者在反馈中应担当教练的角色，向员工询问开放性问题，鼓励员工谈论自己的感受和想法，从倾听中辨别员工话语的真伪对错，在适当的时候进行引导、激发，从而制定绩效改善计划和绩效目标。
3.确保绩效反馈的持续
与绩效管理一样，绩效反馈是随着不同周期的运转而运转的动态过程。管理者在绩效反馈面谈后，应总结员工对绩效结果、改善计划、下一次考核目标的态度，阶段性地对员工进行持续的绩效反馈。这种反馈可以是会议、座谈等正式沟通，也可以是聊天这样的非正式沟通，在潜移默化中推动员工对绩效改善的热情，确保进一步绩效目标的达成。
篇7：高校预算管理问题与对策研究
高校预算管理问题与对策研究
【摘要】高校办学规模的不断扩大对高校财务管理提出了更高的要求，预算管理作椴莆窆芾淼暮诵模良好和科学的预算管理，可使高校资金得到充分利用，从而提高资源配置效率，保障高校各项工作持续健康发展。本文在介绍高校财务预算管理的基础上，分析了新预算法实施对高校财务预算管理的要求和意义；然后，深入探讨了高校财务预算管理现状和存在的问题；并针对性地提出了完善高校预算管理的相应对策措施。
【关键词】预算管理 高校 预算监督
一、引言
高校财务预算管理总体来说是将校内财务整体收支状况纳入预算管理体系，便于高校及时地监控财务收支状况，灵活调配校内资金，以促进高校建设更快更好地进行。良好和科学的预算管理，能使高校资金得以充分利用，从而提高资源配置效率，保障高校各项工作持续健康发展。1月1日，新预算法修订实施，不仅强调了预算的公开透明度，也在内容上更加重视预算完整性，这些都为高校财务预算管理提供了借鉴和支持。高校财务预算管理在新预算法的指引下必将变得更加科学和规范。
二、高校预算管理现状和存在的问题
目前，在高校预算管理中存在预算观念守旧、制度不健全、方法单一、监督不到位等诸多现象，并直接导致高校预算管理不能有效实施，造成资源配置不合理，甚至资源浪费。高校预算管理中存在的问题具体主要体现在以下方面：
（一）预算管理理念落后，创新意识缺乏
目前，高校虽然对预算管理工作的重要性提高了认识，但这种认识还仅局限于学校层面，二级预算单位还没有引起足够重视，他们认为高校预算管理是财务部门的事，其他部门只配合提出计划就可以，因此，目前高校预算管理中，其他部门的积极性还不能充分调动起来。一些基层人员只将预算作为一个资金分配的事前计划，对预算经费应该如何使用存在认识偏差，其预算法规观念淡薄。其次，高校作为非营利性机构其预算管理缺乏创新意识，经营理念只讲究社会效益，不考虑成本收益问题，但在当前高校快速扩张时期，各类物资资源需求迫切，高校作为一个具有独立核算资格的具体法人，其应该在预算管理中考虑资源的利用率，避免资源浪费，用最少的成本获取最大收益。
（二）高校预算管理制度缺位，体制不健全
目前多数高校在预算管理中还没有形成决策、执行、监督、评价为一体的预算管理制度，其预算管理程序不够严密，机构不太完整，使得预算程序与各部门之间的相互监督与制衡难以实现，因此有效的预算管理难以实施。在预算事前控制过程中，由于预算指标下达滞后，经常导致预算编制时间不充分，难以实现事前控制，事中的监控常因预算制度缺位导致执行过程处于失控状态，另外，许多高校没有事后的预算监督及评价机制，于是事后很难准确、具体地对预算执行情况进行分析，高校预算管理心中没数，这些制度障碍都存在于当前我国高校的预算管理中。实际上，更多高校目前实行的是“部分预算管理”模式，并非所有的二级预算单位都参与预算管理，也正是这种预算制度的不健全导致高校全面预算管理较难推广。
（三）预算编制不科学，缺乏准确性和权威性
首先，高校预算编制在时间上安排合理、在程序上科学缜密是预算编制能够科学合理最根本的保障，然而，目前高校预算安排时间较短且编制任务繁重、内容非常多，这些都使得预算编制无法科学进行。其次，当前大部分高校的预算编制采用增量预算法，主要依据上年预算发生额和本年增加数进行预计，这种编制方法只考虑本年的发展规划，较为单一，缺乏灵活性，不能起到统筹兼顾的作用。再次，许多高校没将下属机构的收入与支出、教师申请的科研经费、政府支持性基金纳入学校综合预算中，造成财务预算编制内容缺失，不符合部门预算编制要求综合预算应涵盖学校全部收入和支出的要求。最后，部门预算与高校预算“两张皮”的现象严重损害了预算权威性。这主要是因为部门预算与高校内部预算在编制时间上安排不合理，造成部门预算指标下达时间较晚，不能供高校编制内部预算时做及时参考，使得部门预算下达指标与高校内部预算难以统一；另外，部门预算在编制时分基本支出和项目支出来进行，而高校内部预算在编制上则是根据自身所制定的一些预算经费分配标准进行，这也造成部门预算与学校内部预算难以一致。
（四）预算执行效率不佳，预算考核及评价机制不健全
高校预算指标缺乏约束力，预算在执行过程中缺少刚性；一些部门预算在编制上不科学，造成突击使用、集中支出的现象发生，预算执行缺乏严肃性；在预算执行过程中，一些高校未能做到有效地对预算执行情况进行监控和跟踪，各基层部门也没有将预算进度信息及时反馈，因此，预算管理部门对预算执行的有效调控难以实施。这些都与预算考评机制不健全，不能有效激励各部门科学编制预算、合理利用资源、严肃执行预算有密切联系。具体表现为：不能在对预算执行结果进行深入分析的基础上，改进预算编制与执行效率；缺少了预算考核机制，就无法有效激励职能部门提高预算执行效果。
三、完善高校预算管理的对策措施
通过以上分析，我们知道高校预算管理中存在诸多问题，为了完善高校预算管理，下面将针对上述问题提出相应的对策措施：
（一）强化预算管理意识，更新预算管理观念
要想使得高校预算管理工作落到实处，各部门需要强化预算管理意识，更新预算管理观念。第一，学校领导要转变旧的预算观念，树立“全面预算”思想，在平时努力宣传预算管理的重要性，使得全校教职工真正认识到预算管理在学校财务管理及全面发展中的重要地位。第二，学校预算管理机构要通过对相关人员进行培训、相关会议通报等方式加深教职工对预算管理的深入理解，转变预算管理只是财务部门事务的观念，充分调动广大教职工参与预算管理的积极性。第三，在校领导的大力支持下，通过设立专门的预算机构，制定相应的预算程序和规范，可以保障预算在编制过程中的权威性。第四，各部门在预算执行过程中应该明确分工，加强学习，提高预算管理技能。
（二）建立并完善预算管理的组织机构
预算管理组织机构的设立可使高校预算能有效执行和控制，下面可从决策、支持和执行三个层面设置预算管理机构，决策层可由校领导、各个职能部门的主要领导构成，负责确定学校发展的整体规划，审议并批准预算调整方案，审核绩效考评奖惩方案，直接对校长办公室负责；支持层面可主要设在财务处，负责收集预算资料，编制预算草案，及时并准确地分析预算执行情况，并对各部门的预算执行情况进行考核；执行层面涉及到各个职能部门，主要是根据本部门的实际情况编制本部门预算，并奔着“量入为出”的原则制定详细的预算使用进度。这三个部门在工作中需要相互协调，对日常的预算管理工作进行制度化建设，并严格按照制度执行。
（三）综合运用各种手段，提高预算编制的科学性
在预算编制方法上，可将“零基预算”与“滚动预算”相结合来提高预算编制的科学性。对于非定额预算，可采用零基预算法，这样有助于减少重复性预算开支，将教育经费用于学校最需要的项目上，以此来实现教育经费的有效利用。在实现高校远期发展目标的预算编制上，可采用滚动预算法，主要是根据发展目标对预算进行动态调整，克服了预算的盲目性，从而实现高校预算的.控制作用。总体来说，高校预算编制需要将“零基预算”和“滚动预算”相结合，既要立足长远发展，又要保证学校各项工作正常运转，使得预算具有可行性，预算目标能够实现。此外，在预算编制的内容上，要对学校经济活动的所有收入和支出有所了解，并将其全部资金收支情况纳入预算范围，实现全面预算管理有助于对高校财务进行有效风险控制，同时提高预算管理水平。
（四）做好预算监督及考评工作，强化预算执行力度
科学的预算编制仅仅是财务预算有效管理的开始，高校预算强有力的执行力则是有效预算的重点，为此，我们需要在预算执行过程中做好监督和考评工作。在预算监督方面，首先，要把好预算审批关，通过明文规定从制度上强化预算执行的控制力度，防止预算执行的随意性；其次，预算管理的职能部门在监督过程中起着至关重要的作用，在会计核算时应该严格按照预算制度和标准进行，对用款进度进行控制，实现各部门资金使用情况的实时监控，预防腐败和浪费发生。再次，随着会计信息化的迅猛发展，各式各样的信息管理系统以及信息技术已经广泛应用于高校各相关职能部门，在预算制定结束后可将预算信息及时公开，使得预算信息更加透明化，便于实施预算监督，提高预算效率。最后，学校可将预算管理中的各项责任划分到各部门，通过采用责任制的方法来提高预算执行力度，这需要建立完善的预算考核及评价制度。在预算考评方面，首先应该设置科学合理的考评指标，建议由教育部门和财政部门带头，相关专家协力完成，使得高校预算评价有科学的依据。其次，在对预算项目进行定性和定量分析做出综合性评价之后，将各部门评价结果进行评比，并反馈给管理层，给评价结果好的部门安排充裕的预算作为奖励，对评价不好的部门追究相应的责任，并适度减少其资源分配，这种激励约束机制有助于提高资金使用效率。再次，通过信息化系统将预算绩效公开，便于高校相关利益者进行监督，在预算安排权利下放的同时可以对各个职能部门的预算执行情况进行控制，强化绩效评价问责机制。
参考文献
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[4]李现宗，毕治军，颜敏.高校预算管理转型研究[J].会计研究，2012，（12）：68-73.
篇8：绩效管理存在的对策与问题
有效的绩效管理能够促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标，有助于提高企业的竞争力，所以应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性，如何正确认识和实践绩效管理，增强企业科学发展能力，已成为企业管理的重要内容。
一、企业绩效管理的重要意义
1、绩效管理能够有效推进企业战略目标实施。绩效管理是通过将员工个人目标和企业目标相结合，提高员工绩效来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程，是企业实施战略管理的重要载体。
2、绩效管理能够提高各级管理者的管理水平。绩效管理是管理者与被管理者持续沟通的过程，能够促使管理者对员工进行指导、培养和激励，不断提高管理工作水平。
3、绩效管理能够充分发掘员工潜力。通过绩效管理，发现工作中的问题，扬长避短，提升员工工作能力，促使员工不断进步。
二、企业绩效管理存在的主要问题
1、缺乏完整的绩效管理思想。没有建立一套系统完整的绩效管理体系，没有理清绩效管理的流程，只抓住了绩效管理的一个环节，即绩效考核，把绩效考核等同于绩效管理，将绩效管理简化为对考核表格的设计、填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等工作并没有展开。
2、绩效管理定位不准。绩效管理定位的偏差主要体现在绩效管理目的定位过于狭窄，往往把目的仅仅停留在给员工分级、发奖金、搞分配上，忽视了绩效管理最终的目的是实现绩效的改进与提高，导致绩效管理的真正目的无法实现，从而大大降低了绩效管理的功能和作用。
3、员工主动参与度低。认为绩效管理仅仅是人力资源部门的工作，各级管理者和职工的参与度不够，成为绩效管理的被动接受者。人力资源部门在绩效管理中的任务是将企业的发展目标有效地分解到部门和员工，组织和协调各部门的工作，员工参与和支持的程度才是绩效管理工作成败的关键。
4、绩效指标设计不当。绩效指标与企业战略目标脱节，二者之间没有实现有效的承接。员工的绩效指标不是从企业的战略目标逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，不是自上而下的分解。实际的操作中大多采用一些无准确定义的指标来考核员工，导致绩效管理流于形式。
5、绩效考核标准不规范。考核标准模糊，没有做到对具体岗位进行具体分析，定性化指标太多，难以准确量化，考核执行难，
考核者在考核时往往以个人的主观感觉为主，通常根据自己对被考核者的主观印象来进行，以致考核不公正、考核结果指导性不强，影响了绩效考核的科学性。
三、构建有效的绩效管理体系
企业绩效管理必需走出传统人事管理方式和认识的误区，实现从绩效考核向绩效管理的提升，按照现代企业管理思想，建立起完整科学的绩效管理体系，不断提升企业的绩效水平，推动实现企业的战略目标。
1、加强宣传培训，确保绩效管理实施。
企业绩效管理之所以出现上述问题，其中一个主要原因就是各级人员的观念、技能跟不上。必须对上至高层领导、下至基层员工进行各有侧重的引导和培训，努力促成考核者、被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。对企业管理者而言，需要更新绩效管理观念，提升绩效管理能力，充分理解绩效管理方案，组织员工实施绩效管理。对基层员工而言，通过绩效管理，要及时了解自己工作中存在的问题和不足，明确改进的方向和目标，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高。
2、准确定位绩效管理，提升绩效管理水平。
绩效管理的定位即绩效管理的目标与方向的问题。绩效管理以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与战略目标的实现，其根本目的是为了持续改善个人和组织的绩效，最终实现企业目标。因此，企业要根据自己发展的阶段和业务的特点、企业文化等来组织实施绩效管理，努力确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致。
3、科学设计绩效指标，客观制定考核标准。
绩效指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，将企业的各项指标由企业到部门，由部门到个人，层层分解下去。首先要根据个人的年度工作目标，结合岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。然后要综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系，来最终确定各个岗位的绩效指标和考核标准。
4、有效运行绩效循环，建立完整绩效体系。
一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环。制定绩效计划时要结合部门工作重点和目标，设计考核体系，确定岗位绩效指标。实施绩效辅导阶段，要帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的偏离，并对目标进行跟踪与修改。绩效评价要客观公正，并及时反馈，使员工了解自己的绩效状况，明确下一步的奋斗目标。完成考核后，要将绩效考核的结果应用于薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体的人力资源决策中，同时还要为员工的职业生涯设计提供建议等，形成有效的绩效激励体系。
篇9：绩效管理存在的问题与对策
绩效管理存在的问题与对策1绩效管理中的三个基本问题2绩效考核是企业管理的重要利器3绩效管理是所有人的事4传统绩效管理与平衡计分卡孰是孰非5绩效管理不和战略结合没有出路6成功绩效管理的123法则7是绩效管理，不是绩效主义8专家解析：变味的绩效考核9关于企业绩效管理的3个人性化问题10向左还是向右，绩效管理的转向与摇摆11十大提高初创团队绩效的步骤12绩效管理必须遵循的四个铁律13绩效衡量的四个陷阱14缘何形成绩效管理的“盐碱地”?15绩效考核中的几种计分方法介绍16建立绩效管理体系先处理好的几大关系17四要素让考勤管理变轻松18HR经理如何让“绩效考核”考出成效?19如何保证绩效指标有效性20绩效考核的三种设计方式21绩效管理的“低标准”是一种灾难22如何让绩效管理切实有效地实施23企业绩效考核方式你知多少24沟通——绩效管理的润滑剂25绩效考核量化管理的4321法则26纪晓岚与和|的360度绩效考评27绩效考核的两个容易被忽视的问题28企业如何设计高弹性的绩效工资?29关于绩效考核方案的5个要点30绩效沟通的四项基本原则31企业绩效管理中的绩效沟通问题及相关对策研究32用绩效管理留住你的骨干员工33绩效管理的关键：让员工“分享”绩效目标34以小见大：售前顾问的绩效管理35成功或失败，绩效说了算36绩效管理工作中要重视双向沟通37绩效考核的两个“核心”误区38战略绩效体系设计八步法397大点让绩效科学有序的进行40绩效管理软着陆41绩效考核：神秘并现实着42强制分布法在企业绩效考核中的应用完善43绩效管理在于机制设计44绩效管理的长期导向和短期导向45如何保证员工绩效指标的有效性46绩效管理:中国式管理禁界47绩效面谈应这样谈48让绩效管理真正发挥效用49研发绩效管理的七个常见误区50绩效管理落地“五关键”51“结果导向，成败全责”的绩效管理52只有绩效，才是检验创新的唯一标准53将竞聘思想注入绩效考核54构建绩效管理体系，支撑业务持续发展55企业绩效管理人性化问题56透视绩效管理误区57企业绩效优化——矛和盾的平衡58绩效管理的十大困扰之一：迷信59对战略绩效管理承担责任60浅谈摩托罗拉公司绩效管理成功的关键61绩效评估如何推动员工发展?62绩效考核中的目标管理误区63绩效评估反馈面谈64绩效管理是“一把手工程”65绩效管理不是“非处方药”66工作绩效七要素67如何建立EVA业绩衡量体系68正确理解预算管理与绩效管理的关系69漫谈绩效考评的精确与模糊70如何使用平衡记分卡实现公司的战略目标71平衡计分卡在企业绩效管理中的应用72人、制度和绩效双轨模式73如何建立与流程挂钩的绩效考核制度?74超越绩效考核，实现绩效管理75绩效考核实践中存在的问题及对策76跨部门团队如何进行绩效考核?77乱弹琵琶——也谈考勤管理78任务导向将绩效管理引向歧途79绩效评价的六大问题80向绩效考评“开火”81员工绩效考评的八个要点82持续关注人力资源绩效提升83“西式中化”绩效管理模式助推中国企业发展84绩效管理的核心是绩效改善85平衡计分卡的内容和作用86绩效管理的八大步骤87绩效评价的经济学分析88绩效考核-关注过程还是关注结果89绩效管理的十大困扰之九：缺少绩效分析90中小科技型企业绩效管理体系构建关键六步骤91绩效沟通的七个陷阱92绩效——员工管理的根本93绩效面谈三步法94囚徒困境——博弈在绩效考核中的应用95良好的绩效管理 企业的“定心丸96员工工作绩效问题确认流程97净增值测评企业绩效98绩效管理的逻辑顺序不可违反99如何兼顾组织绩效与员工绩效?100浅谈绩效指标提炼的敏感度101绩效反馈中员工三种典型期望102绩效管理：汽车座椅上的安全带103基于平衡计分卡的企业绩效目标与指标设计104企业内的关键绩效评估105绩效考核，为何把企业“烤”的伤痕累累106企业需要什么样的“关键对话”107企业要不要设置绩效经理岗位?108团队绩效的有效测评109让绩效评估不再“走形式”110让员工“分享”绩效目标111理清绩效考核重点112不良绩效的处理技巧113绩效评估的六大错误114全方位考核适合中高层115绩效导向文化的缺失是导致绩效管理失败的原因116六种低绩效表现117绩效管理的背后118绩效目标设计smart cake原则119中国式绩效管理的六大致命伤120绩效考核方法你知多少121“三把火”让绩效管理“文化”起来122绩效面谈的十个准则123成功绩效管理20法则124企业如何充分发挥绩效管理效能125衡量IT绩效的“标尺”126战略性员工绩效计分卡的构建研究127提高公司和员工绩效的四个准则128让绩效考核激发销售人员的竞争活力129好的绩效管理要做到“3+1”130绩效管理的实施前为什么要培训?131浅析企业员工实施绩效考核存在的问题及对策132绩效考核的困境133绩效考核结果如何系统运用134换个视角看企业的绩效之路135影响绩效考核效果的10大因素136制度建设是绩效管理的关键137绩效管理怎么就那么难138绩效管理：一切从基础做起139工作快乐视角下绩效管理之批评140绩效考核如何才能突破上司的主观偏见局限?141全程透析绩效管理142绩效管理存有三大逻辑143解读卓越绩效模式的十一项核心价值观144绩效管理在我国中小企业的应用145打造高绩效团队的三个要点146绩效考核的KRA和KPI147绩效管理的问题及对策148企业绩效管理与奖惩机制研究149如何有效地考核研发部门150公司的绩效考核怎么走?151提升绩效管理的几点分析152绩效管理实现客户导向的三个准备153如何正确的设计绩效评估系统?154做好四门评估功课155绩效管理只是打分吗?156如何评估知识型员工的绩效157企业实现高绩效的八大因素158三大绩效管理工具159企业绩效测评体系的认识和思考160绩效管理：变任务导向为战略导向161绩效面谈：道与术162如何搭建流程绩效管理体系163国企战略绩效管理可以“先繁后简”164企业绩效管理存在的问题与对策165绩效管理：大家都误读了你
篇10：试析预算管理中存在的问题与对策
试析预算管理中存在的问题与对策
企业的预算管理又称全面预算管理.全面预算管理就是要在企业的整个生产经营活动中,对管理的各个层面、环节及总体目标进行系列、统一的规划和控制的一种管理活动.预算管理是现代企业管理的重要组成部分,是企业实现短期经营目标、实施战略目标管理的`重要手段.武汉钢铁(集团)公司(下称武钢)近几年采用全面预算管理以来,使企业的各项资源逐步获得了最佳生产率和获利率.
作 者：覃兆强 作者单位：武汉钢铁(集团)公司财务部 刊 名：冶金财会 英文刊名：METALLURGICAL FINANCICAL ACCOUNTING 年，卷(期)：2002 “”(4) 分类号：F2 关键词：篇11：医院成本核算与绩效管理问题思考论文
医院成本核算与绩效管理问题思考论文
一、医院成本核算与绩效管理存在的问题
首先，医院的考核标准略失公允。从目前的发展情况分析来看，有些医院在其发展的进程中，尽管明确知道各部门所承担的职责并不相同，且共同的发展目标是为了促进医院的长足发展，但是在具体的成本核算与绩效考核等体系中，并没有根据实际情况，而是在不尊重事实的情况下，仅仅以部门的财务指标的完成情况和收入等因素去衡量职工的工作效率与优劣，利益分配也出现了不公平的现象，长此以往阻碍了医院的健康发展；其次，管理的方法还有待改进。医院的绩效管理所根据的主要是医院各部门的现实成本核算结果，并且最终以绩效工资的形式将相应的待遇福利分配给职工，这样简单的对成本分摊计算可能会致使医院整体会计信息的失真与缺失，从而造成医院只是关注医疗服务进程中的成本核算，而疏于必要的管理，不利于提高医院职工工作的热情和主动积极性；再者，对绩效管理的认识还不够深刻。医院实行合理的成本核算与绩效管理，能够在一定程度上强化职工的工作责任感与使命感，激发他们的工作热情，为医院的成本控制等工作提供不可多得活力源泉。然而，有些医院管理层对成本核算与绩效管理方面的认识还不够深刻，只关心直接的成本管理，而忽视了间接成本核算等，使得成本核算与绩效管理工作水平无法实现持续性的提高。
二、完善医院成本核算与绩效管理的良好对策
1.积极推行全成本管理。
全面成本管理指的是医院在提供相关医疗服务的过程中，将医院所有科室消耗的活劳动和物化劳动和全部的成本项目进行核算。医院结合实际发展情况积极推行全成本管理，能够在防微杜渐的情况下将医院的各项资源用到最需要的地方去。详细一点来讲，首先，医院领导者要不断地审时度势，采取合理的措施对成本进行全方位的管理与控制，要将医院职工利益与科室的经济效益挂钩，从而在更大的程度上提升职工对科室效益及医院发展的责任感与使命感，为全成本管理的顺利推行做好强而有力的铺垫；其次，医院可以尝试采用公开招标的方式，将医疗过程中所需要的医疗设备、药品、卫生器材等进行公开招标，从而在有效地降低医院成本的基础上，为医院的发展凝聚更多的成本与资源；再者，要进一步完善医院成本核算中的各项基础性工作，比如清产核资、预算以及定额的修订、健全原始记录等，让所有资金的去向、资源的使用等都能够有所规划、有所掌握，做到防患于未然；再有，全成本管理还要求医院加强对各项成本费用的审批、审核，医院在经营管理过程中所发生的一切费用都要由各个分管院领导审核，并且要获得院长签字后，相应的财务需求才能被审批，凡是不符合规定的费用支出，财务科有权利拒绝办理。
2.推进医院成本核算与绩效管理的信息化建设。
随着时代的发展以及社会的进步，信息技术在各行各业中的运用已经成为炙手可热的事实，推进医院成本核算与绩效管理的信息化建设是大势所趋。具体来说，医院要根据发展需要以及各部门的具体情况，派遣专业人士构建专门的医院成本核算与绩效管理的信息网络平台，将各科室的工作量、收入、支出、业绩以及经营状况等具体的数据信息曝晒于该网络平台上，并且建立科室考核指标系统，定期将考核结果进行公示，进一步增强医院成本的公开性和透明性，督促与引导各科室共同为医院成本核算与绩效管理工作作出更多有效的探索；还有，医院各部门要有专门的代码，财务、质量监督、人事和信息等部门代码要尽可能保持一致，以便于进行科学的网络监督和数据处理。同时，要根据信息数据所反映出来的结果，定期开展必要的资产清查，建立健全各科室、班组的验收、计量、盘存与领发等制度，使得各科室的物资使用、资金流向等都能够在可控范围内，从而推动信息化建设朝着更加合理、科学的方向迈进。
3.注重提升医院职工的综合素质。
在知识经济时代到来的今天，市场的竞争已经逐渐转变为优秀人才的`竞争，注重提升医院职工的综合素质，不仅是强化医院成本核算与绩效管理的必然要求，而且为医院的长足发展奠定了扎实的人力资源基础。医院要注重先加强对成本核算与绩效管理方面的知识宣传，通过专题会议、员工工作手册内容的完善、开展交流茶话会等手段，使得医院各科室的职工能够意识到，成本核算与绩效管理工作不仅关系到医院的发展，更关系着他们的切身利益；医院要注重为职工提供更多的参与教育与培训的机会，借助于推荐优秀职工外出深造、邀请外界专家来院指导、开展主题性的拓展训练活动等形式，全方位地提升医院职工的综合素质；医院要注重加强对职工的考核，考核的内容要包括工作业绩、工作态度、团队协作能力、职业道德水平等方方面面的因素，特别是要将其对成本核算与绩效管理工作的贡献率算进考核内容，并将考核结果与他们所获得的福利待遇、薪酬相挂钩，从而进一步增强了他们的工作动力与主人翁意识；再有，医院领导者要注重经常性深入到基层工作中去，与各科室职工进行更多的沟通和交流，鼓励他们针对成本核算与绩效管理等工作积极地提出自己的想法与建议，从而在集思广益的前提下为相关管理工作提供更多的参考，也拉进了与基层职工的距离，便于今后各项管理工作的顺利开展。
三、结束语
医院成本核算与绩效管理工作是一项长期的、复杂的、系统化的工程，其工作成效关系着医院各科室效益，更关系着医院的可持续发展，需要在长期的实践和探索中获得更理想的管理效果。医院领导者要不断地总结实践经验和借鉴精华，总结更多良好的策略和方式，推进医院成本核算与绩效管理工作在医院的长足发展中发挥出更大的作用与价值。
作者：刘泉 单位：浙江省常山县人民医院
篇12：油田地面工程管理问题与优化对策
随着国内石油建设工程迅速发展，所面临的市场范围越来越广泛，日益受到市场竟争的冲击，同时，也呈现了许多问题，例如公款到位不及时，建设周期延长以及多次调整方案等需要引起相关研究人员重视，进一步规范管理模式，从而有利于油田地面工程方面的建设与发展。
现阶段，油田地面工程的质量工作中主要的内容有油田地面工程合理、科学化的管理建设。该工程具有施工工艺复杂、工程量大的特点。甚至在建设中常存在难以预测的危险因素，无疑如何控制好油田地面工程的质量水平是和油气得以平稳、安全的生产有着紧密的联系。继而加强油田地面工程建设管理是一项重要而艰巨的任务。本文主要从有关油田地面工程的质量管理方面存在的问题与难点进行分析，主要研究如何采取有效的措施优化管理油田地面工程，展开一系列讨论。
★ 预算管理学习心得
科研项目预算绩效管理问题与优化策略论文（集锦12篇）
