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篇1：价值链成本管理在房地产项目中的应用论文
价值链成本管理在房地产项目中的应用论文
一、价值链成本管理概述
（一）价值链成本管理的定义
价值链式的成本管理是依整体目标实现为目的的综合平衡成本管理，具有全局性、长期性、动态性、竞争性、外延性等特点。克服了审算型成本管理，只以结算、审计为管理重点和控制型，强调控制成本上限的缺陷。而传统的会计流程和资料并没有提供足够的信息去对成本进行有效的管理，基于企业价值链的成本管理思想则能有效的避免这些缺陷。为了能够帮助企业有效降低成本，增强企业的核心竞争力，通常可以借助企业内部价值链分析，进而对生产经营活动中的关键部分作出改进；为了保证企业在整个行业的价值链中处于比较优势的位置，优化与价值链上其他企业的关系，通过还会进行行业内部价值链分析；为了能够和竞争对手相比有更有效的成本管理措施和竞争策略，通常还会进行对竞争对手的价值链分析。
（二）价值链成本管理的作用
首先，压缩无效价值，寻找适合自己的核心价值。每个企业里总存在着几个不符合价值链增值要求东西存在，如：工程费用、拆迁费用、销售费用。通过价值链的分析，我们还能够判断一样东西对企业而言是否具有真正的价值，比如对于固定资产，能够对企业产生关键性影响的还是一部分固定资产，而不是整体的固定资产；类似于这样的价值，我们需要根据企业的实际情况进行压缩，挖掘潜在的核心价值。各个行业都具有不同的特点，行业中的企业又各自不同，其经营范围，盈利模式往往差距很大，在供应链、技术、渠道、产品、品牌以及组织管理等等方面都存在各自的特点，企业应当充分利用自身资源，压缩无效价值，寻找核心价值。
其次，更好的将企业优势财务资源用于企业核心价值链，并进行整体性的成本管理。纵观成功企业的经营，并不完全都是事无巨细的将每一件事情都做好，但却都有自己的核心增值业务，将企业的一些优势资源，比如财务上、人力上都最大限度的应用到核心增值业务上，让核心增值业务最大化的为企业创造价值，从而取得事半功倍的效果。另外，虽然我们进行的是价值链成本管理，但是对于一些基础性工作仍然不能忽视，虽然核心业务处于价值链的关键环节，但是对于价值链上的其他环节也应该给予重视，因为价值链是一个整体，任何一个环节的缺失都有可能导致价值链的锻炼。
二、价值链成本管理在房地产项目中的应用
（一）房地产项目成本构成及分析
对于房地产项目的成本构成主要分为四个部分——目标成本的制定、岗位职责的确定、成本的有效控制以及绩效评估。其中，成本的有效控制是指由于动态成本是由合同性成本和无合同成本两部分构成，为了实现目标成本，就需要通过估算这两项成本来确定当前的动态成本，进而与目标成本进行比较，从而实现有效成本控制的目标。通过上面的分析可以看出，在项目的整个过程的动态控制中，招标、变更、结算都是控制的重要环节。实时性是动态成本最大的特征，所谓动态，是要求在项目的整个生命周期中，无论是在哪一个时点，我们都能对项目的实时状态有所把握和估算。我们之所以强调这种实时性测算就是为了控制成本，进行有效的经营决策。反之，如果成本的`相关数据在整个项目完工时才能取得，那么我们只是完成了简单的核算工作，并没有进行项目进行中的控制。此时项目已经结束，再想改变什么已经为时已晚。那么怎么才能实现对动态成本的核算呢？在下面的结构图中已经表明，动态成本事实上是由合同成本，非合同成本以及待发生成本三项构成的。其中合同性成本变动性比较大，也成为了成本控制的关键，二非合同性成本，例如政府的报批报建费用，则比较容易控制。也正是因为合同性成本充满不确定性，才让动态成本的测算具有复杂性。
（二）基于价值链的成本管理
通过前文的分析可以看到，由于动态成本的控制中合同性成本是关键部分，所以必须建立以合同为中心的价值链成本管理体系，同时还要兼顾实际发生成本以及实付成本两条线路。动态成本主要指在项目生命周期任何时间点项目的综合成本构成，实际成本主要是指至项目整个生命周期结束所产生的各项费用的综合，它与动态成本之间的对比可以看出项目的进行程度。实付成本是指在项目进行过程中，已经实际支付的款项，此项与实际发生成本的比较可以看出项目相关款项的支付进度。这三项是基于价值链的成本管理的关键部分，也是控制工程成本最有效的方法。市场是变化的，工程成本也在时刻的变化过程中，所以，坐在办公室研究定额是控制不了成本的，应加强社会工程资源的考察、选用、评估与管理。
（三）建立成本数据库
我们将项目的最终动态成本与目标成本对比，我们可以评价整个项目的成本控制水平。已经成本控制的结果，按照重要性、可比性、一贯性以及实际发生原则建立成本资料数据库。在掌握市场信息前提下，为合理确定后续项目的目标成本做数据支持，实现公司的成本控制标准稳定性。对于项目整个生命周期中的成本控制还要进行分析和总结，让成本数据库的建立与绩效评估两项工作同时开展，此时的分析总结要注意与项目最初提出的目标成本、动态成本数据进行对比。
三、结束语
综上所述，过去的成本管理仅仅是成本的控制，难以覆盖和贯穿项目的全周期（目标成本制定、招标采购、合同签订、工程变更、合同付款、项目结算等)。但是基于价值链的成本管理，能够有效的对比目标成本、预算成本、实际成本和结算成本这四项内容，保证在项目开始前进行管控、在进行中实时反应、在结束后分析汇总；通过成本结转，可以实现项目、子项目任务、项目要素、责任中心之间数据的灵活结转。我们可以看到，将基于价值链的成本管理应用到房地产项目中，能够挖掘成本降低的潜力，实时了解项目动态成本，项目的定位和领导决策更加准确。同时加强了资金的使用效率，最大程度控制企业的经济风险。因此，企业在实际经营过程中应当融入价值链的成本管理的先进理论思想。
篇2：成本管理在商用车研发项目中的应用
4 项目成本控制与预测
4.1 项目成本控制
成本控制是根据成本基线、性能报告、需求变化和风险管理计划，采用成本变化管理系统、性能测量、挣值管理、附加计划和计算机化工具，得到修正的成本估计、预算变动、纠正活动和完工估计（EAC）。对项目成本进行评估还只是项目管理的一部分，在项目实施过程中的成本控制及以后的移交也同样重要。
项目成本控制是在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作，如图5所示。
项目成本控制的依据：项目成本基线、项目的成本管理绩效报告、项目的变更请求、项目成本管理计划和项目成本控制的方法。
项目成本控制方法包括两类：一类是分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的项目成本控制方法；另一类是控制各种要素变动而实现项目成本管理目标的方法。这方面的方法主要有：项目成本变更控制体系、项目成本绩效度量方法、项目的挣值管理方法、项目成本的附加计划法和项目成本控制的软件工具。
项目成本有三种：确定性成本、风险性成本和完全不确定性成本。其中项目不确定性成本的成因有三个方面：项目具体活动本身的不确定性（可发生或不发生）、活动规模及其所耗资源数量的不确定性以及项目活动所耗资源价格的不确定性（价格可高可低）。项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制，其根本任务是识别和消除不确定性事件，从而避免不确定性成本发生。项目成本的不确定性是绝对的，确定性是相对的。要实现对于项目全风险成本的管理，最根本的任务是首先要识别一个项目中存在的各种风险并确定出风险性成本；其次是要通过控制风险事件的发生与发展，直接或间接地控制项目的风险成本。另外，还要开展对于包括风险性成本和不可预见费等预备费在内的各种风险性成本和风险性成本管理储备资金的直接控制。
项目成本控制的结果：项目成本估算的更新文件、项目预算的更新文件、项目纠正措施、完工估算EAC、项目结束和经验教训。
4.2 挣值分析方法
挣值分析方法的基本思想就是通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。
挣值是一个表示已完成作业量的计划价值大小的中间变量。如图6所示，它是一个使用计划价值量来表示在给定时间内，已完成实际作业量的一个中间变量。这一变量的计算公式如下：
EV=实际完成的作业量×已完成作业量的预算（计划）成本
挣值分析方法中有三个关键中间变量：
（1）项目计划工作的预算成本：PV（BCWS，Budgeted Cost of Work Scheduled）表示按照预算价格和计划工作量计算的成本；
（2）项目已完成工作的实际成本：AC（ACWP， Actual Cost ofWork Performed）表示按照实际发生的成本计算得到的实际已完成工作量的成本；
⑶ 挣值（已完成工作的预算成本）：EV（BCWP， Budgeted Cost of Work Performed）表示按照预算价格所计算的某项目实际已完成工作的成本。
挣值分析方法中的两个绝对差异分析变量：
（1）项目成本差异（Cost Variance，CV）：CV=EV（BCWP）-AC（ACWP），其大于零说明费用结余，小于零说明费用超支；
（2）项目进度差异（Schedule Variance，SV）：SV=EV（BCWP）-PV（BCWS），其大于零说明进度超前，小于零说明进度滞后；
这两项绝对差异分析变量分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价所造成的影响。
挣值分析方法中的两个指数变量（相对差异分析变量）：
（1）工期绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）：SPI=EV（BCWP）/PV（BCWS）
BC不变，WS变成WP所造成的项目成本或造价的相对差异程度，其大于1为进度超前，小于1为进度滞后。
（2）成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）：CPI= EV（BCWP）/AC（ACWP）
WP不变，BC变为AC所造成的项目成本或造价的相对差异程度，其大于1为成本结余，小于1为成本超支。
这两项相对差异分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价（价值）所造成的相对影响。
从图7的例子可以看出，项目进行到两年时：计划作业的预算成本BCWS=200 万元，已完成作业的实际成本发生额ACWP=100 万元，挣值EV=50 万元。
项目成本差异CV=BCWP-ACWP为-50 万元（在图中由“1”号线段来表示），实际成本比挣值多出50 万元。这是在项目的实施过程中，由于实际所耗资源价格的变动所造成的，这是一种与成本管理问题有关的成本差异。
项目进度差异SV=BCWP-BCWS为-150 万元（由图中标注“1”和“2”的两条线段之和来表示），即项目成本预算额与实际挣值之间有高达150 万元的差异。
计划完工指数SPI=BCWP/BCWS=50 万元/200 万元=25%，这意味着工期计划完成程度只有25%。
成本绩效指数CPI=BCWP/ACWP=50 万元/100 万元=50%，这意味着相同的作业量，实际花费的成本是预算成本的两倍。
4.3 运用挣值分析进行项目成本预测
预测项目完工成本（EAC，Estimate At Completion）即最终成本，有三种方法，如图8所示。
（1） 假定项目未完工部分按目前实际效率的预测方法：
EAC=AC+（BAC-EV）/CPI = BAC/CPI
式中：BAC（Budget At Completion）=总预算（Total Budget）。
（2）假定项目未完工部分按计划效率的预测方法：EAC=AC+BAC－EV
（3）全面重估剩余工作成本的预测方法：EAC=AC+ETC
式中：ETC （Estimate To Completion）是全面重新估算项目剩余工作的成本。
这是一种不做任何特定的假设，重新估算所有剩余工作量的成本，并依此做出项目成本和工期预测的方法。如果项目计划已经严重背离实际，或者项目情况已有重大变化的话，这种方法是必要的。
4.4 项目风险成本分析控制
项目风险成本的分析方法包括均衡点分析方法、敏感性分析。
（1） 均衡点分析方法，如图9所示。
项目风险成本控制分事前控制（消除风险因素）和事中控制（风险事件发生而尚未形成风险后果的控制）、事后控制（风险事件和后果都已经发生，消减风险后果的控制）。
项目风险成本的控制的途径：消除项目风险事件（包括：规避、转移、分担等）和项目风险成本控制（包括买保险转移风险，签合同分担风险等）。通过项目不可预见费的管理，实现对于项目风险成本的控制。
5 成本管理在D530项目中的应用
D530项目是东风汽车有限公司合资以来，首次全面导入日产先进的研发管理流程，实施的重大战略产品研发项目。D530项目实施中以成本规划为中心，加强项目的管理和推进，从研发、制造、采购和销售等各个环节广泛开展QCD活动，逐步提高东风商用车的利益等级。
通过D530项目的开展，成本管理的企划流程得到全面实行。D530项目总结了D310项目成功与不足，提高和改善项目的推进质量。D310项目的成功经验是：
（1）车辆整体的目标收益、驾驶室的目标成本的设定；
（2）分部品目标成本的设定；
（3）基于QCD的供应商选择活动的实施；
（4）为了达成目标成本，对式样的修改；
（5）驾驶室项目合同。
D530项目重点加强了对于整车项目的成本管理，在项目的实施过程中，制定设计变更费用的使用流程，规范设计变更费用的使用，使项目成本处于有效的管理之中。
其次，设计人员的成本意识普遍得到了增强。在成本的企划流程中，研发部门共发布3版设计构想书，每一版构想书发布之后，都要进行构想书说明，并由商品成本利益管理人员作出成本评价。根据评价的结果，设计人员还要同商品企划和财务人员讨论式样和部品成本目标，研究设计方案，作出相应的成本对策。通过一系列的成本企划活动，设计人员的成本意识普遍得到了增强，学会了精打细算，从单纯考虑产品质量发展到统筹考虑质量和成本，是设计理念上的重大进步。
D530采用了项目成本控制的方法，在成本规划方面，通过各部门的共同努力，制定了成本利益方针书，形成最初的成本基线。商企、研发、制造、采购等部门均以此为目标，开展成本达成活动，通过商品配置检讨、设计式样削减、制造投资优化、采购供应商询价等方式，达成目标成本。某车型的成本概算见图11。
对于项目风险成本分析控制，D530采用了均衡点分析方法和敏感性分析的方法进行分析，从而在项目签合同之前，充分评估项目的风险，提高投资的安全性，为商品委员会正确的决策提供依据。
某车型的NPV盈亏均衡点分析和NPV敏感性分析如图12、图13。
在项目实施过程中，进一步加强了对于消除项目风险事件和项目风险成本控制，并通过项目不可预见费的管理，实现对于项目风险成本的控制。为了保证项目的顺利进行，D530项目设置了材料行情预备费、设计变更费等各种风险准备金，以应对各种不可预见的情况。对于上述预备费的使用，制定了严格的管理流程和操作规范，确保项目的收益可以达到预定的目标。
总之，在D530项目的产品开发中，不仅要满足国家法规要求，而且要实施人性化的设计理念，最大限度的满足用户的需求，同时还将实施同步工程，加强研发各环节的沟通，缩短开发周期，提高研发效率。通过D530项目的开展，不仅要提高产品的开发水平，而且要使管理水平上一个台阶。项目实施后，东风商用车的产品水平将得到整体提高，在国内处于领先地位，同时，整车的目标收益将达到两位数以上，达到国际先进水平。
6 结论
在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将项目的成本管理视为一项系统工程，强调整体与全局，对项目成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究，通过研究各种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本管理方法体系。
首先，企业应根据自身特点选择适当的成本控制方法。由于成本控制方法是多种多样的，根据成本管理战略选择成本控制方法没有固定的方式，完全要依据企业的现实基础，考虑组织结构、企业文化、生产方式等而定。当然，根据成本控制控制方法实施的需要，企业也可以对现实基础进行改革，如转换组织结构，建设新的企业文化等。同时，还应意识到传统的成本控制方法与现代的成本管理法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的，相反，在一定条件下常常是可以融合在一起的。
其次，增强成本观念，实行全员成本管理。加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用，采取措施，积极举办各种类型的成本培训班，借以提高成本方面的专业知识，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。引入内在约束与激励机制是要注重人的最高层次需求，即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
最后，建立成本管理保障措施。成本管理保障措施是为了保证成本管理方法措施的有效性和保证成本管理方法措施的顺利实施而建立的各种规范。建立成本管理保障措施主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。这些措施的功能不直接作用于成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束，其作用是基础性的和防范性的。
总之，任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着社会的发展，环境的变化而不断变化，我们决不能静态地去看它，而要动态地去研究成本管理模式，不断创新成本管理模式，以适应形势发展的需要。
参考文献：
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篇3：成本管理在商用车研发项目中的应用
摘要:通过分析成本管理的现状，指出了现有的成本管理的理论和方法已不能满足企业市场竞争的需要，必须进行改革和完善。介绍成本管理的基本理论，提出了项目的成本规划及成本控制与预测的具体手段和方法，并结合商用车研发项目展开了具体分析，为项目成本管理提供理论基础。
关键词：商用车；研发；成本管理；项目管理
20世纪40年代中期到20世纪60年代，项目管理主要是应用于国防工程建设和工民建工程建设。传统项目管理方法主要是致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。20世纪60年代，两大国际性项目管理协会先后成立，即：以欧洲为主的国际项目管理协会（International Project Management Association—IPMA）和以美国为首的美国项目管理协会（Project Management Institute—PMI）。此后各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用、作出了卓越的贡献。20世纪80年代之后，项目管理的应用领域迅速扩展到社会生产与生活的各个领域，并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。今天，项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式，所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一。
成本管理是项目管理的重要组成部分之一。产品成本的高低，不仅影响到企业所有者的权益，而且同企业自身和职工的利益息息相关。由于激烈的市场竞争，产品越来越趋于同质化。因此，降低成本对于提高企业自身在国际国内的市场竞争地位、企业形象、增加销售收入、获取超额利润以及打压竞争对手等方面有至关重要的作用。在市场经济条件下，改进成本管理问题已日益引起人们的重视和关注。成本管理的目的在于量化投资的价值/利润比，项目的存在即提供价值，参与组织战略目标的实现。利润的量化工作能提高操作效率，提高个人生产率，提高决策质量，并且可以取得战略主动。量化工作最重要的是企业投资度量方法的可信度及事后评估。
传统的成本管理经过多年的发展，取得了许多成绩，但同时也存在很多问题，现有的成本管理已不能满足企业市场竞争的需要，必须进行改革和完善。东风汽车有限公司在新产品的开发中引入了项目管理的模式，在D310项目中已经取得了很好的效果，在D530项目中更是提出了以成本企划为中心的思想理念，因此研究项目的成本管理，对于推动项目管理的运行效率、提高产品研发工作的质量，具有很好的现实意义。
1 成本管理的现状
1.1 成本管理的理论研究滞后
传统成本管理方法的研究都是针对单个成本管理方法的，缺乏对方法之间联系的研究，不能形成系统的成本管理方法体系。实践中，成本管理方法的应用缺乏联系，引进新的成本管理方法常常会导致对原有方法很大程度的放弃，从而使成本管理缺乏连贯性，并加大了管理成本。
传统成本研究局限于企业内部，缺乏战略管理的思维。只注意生产过程的成本管理，忽视供应过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；只注意产品成本本身的水平高低，忽视成本效益水平的高低；只注意企业成本管理，忽视宏观成本管理。
1.2 成本管理观念落后
企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。
传统企业管理主要是通过两条途径降低产品成本：一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。但规模的大小受需求大小的制约，更何况现在的消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势。企业成本简单的从核心企业转移到供应商或分销商，即减少从原材料到最终消费品的增值，这样做不但不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本的增加。尤其是市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。
企业内部成本管理主体的确立失误。长期以来，人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，导致员工成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理难以真正取得成效。
1.3 成本管理方法陈旧
当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，因为购买者的偏好并非完全相同，随着生产的发展，购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品，厂方也可以高效率地保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这种情况下，一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两台完全一样的产品。与之相适应，项目管理的作用也越来越大，这就需要十分精细的项目成本管理。遗憾的是大多数企业还不具备相应的管理方法。
分工过细，人力资源浪费严重。企业内部的分工越来越精细，这就要求企业进行高度的协作管理，由此导致企业管理的协调整成本过高；另外由于过细的分工导致企业管理复杂化，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失成人力资源的严重浪费，这也是企业管理费用增加的一个原因。由于分工层次及协作环节的增加，信息在企业中传递时间延长，不必要的停留环节增多，在一定程度上导致信息的损耗和失真，同时造成信息反馈难度的增加。这就使企业决策失误的可能性增加，导致企业管理的失误成本增加。
2 成本管理的基本理论
2.1 项目成本管理的内容
项目成本管理包括确保项目在批准的预算内完成必需的一系列过程。其主要内容包括：项目资源计划、项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制与预测等等。
成本管理主要有三项功能：为定期的财务报告目的，计算销售成本和估计存货价值；估计和预测作业、产品、服务、客户等成本对象的成本；为企业提高业务效率、进行战略决策提供经济信息和反馈。
2.2 成本管理的目标
成本管理的基本目标是提供信息、参与管理，但在不同层面又可分为总体目标和具体目标两个方面。成本管理的总体目标是为项目的整体经营目标服务，具体来说包括为企业内外部的相关利益者提供其所需的各种成本信息以供决策和通过各种经济、技术和组织手段实现控制成本水平。在不同的经济环境中，项目成本管理系统总体目标的表现形式也不同，而在竞争性经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依竞争战略而定。在成本领先战略指导下，成本管理系统的总体目标是追求成本水平的绝对降低，而在差异化战略指导下成本管理系统的总体目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低。
成本管理的具体目标可分为：成本计算的目标和成本控制的目标。成本计算的目标是为所有信息使用者提供成本信息，包括外部和内部使用者提供成本信息。外部信息使用者需要的信息主要是关于资产价值和盈亏情况的，因此成本计算的目标是确定盈亏及存货价值，即按照成本会计制度的规定，计算财务成本，满足编制资产负债表的需要。而内部信息使用者利用成本信息除了了解资产及盈亏情况外，主要是用于经营管理。因此成本计算的目标即通过向管理人员提供成本信息，借以提高人们的成本意识，通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施；通过盈亏平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地满足现代经营决策对成本信息的需求。
成本控制的目标是降低成本水平。在历史的发展过程中，成本控制目标经历了通过提高工作效率和减少浪费来降低成本、通过提高成本效益比来降低成本和通过保持竞争优势来降低成本等几个阶段。到现在竞争性经济环境中，成本目标因竞争战略而不同。成本领先战略企业成本控制的目标是在保证一定产品质量和服务的前提下，最大程度地降低企业内部成本，表现在对生产成本和经营费用的控制。而差异化战略企业的成本控制目标则是在保证企业实现差异化战略的前提下，降低产品全生命周期成本，实现持续性的成本节省，表现为对产品所处生命周期不同阶段发生成本的控制，如对研发成本、供应商部分成本和消费成本的重视和控制。
2.3 项目成本管理与成本核算
项目成本管理与项目成本核算有本质的区别：成本核算是财务人员在项目实施过程中基本建设财务的方法，积累数据，在项目完成后制作财务报表，其工作属于纯财务领域，需要专业的财务知识，工作目标是计算实际发生的总投资；成本管理是成本管理工程师采用动态控制原理，从项目决策阶段开始，至与项目有关的全部合同终止的全过程中，控制项目的成本。成本管理是项目管理的一部分，需要技术、经济、管理、合同等各方面的专业知识才能完成，其工作目标是将实际投资控制在投资目标值之内。项目成本管理的过程包括项目的成本规划和项目成本控制两大部分内容。
2.4 项目成本管理的理念
项目成本管理是全过程，即整个生命周期的成本管理，要计算项目服务期内的所有成本（包括直接的、间接的、社会的和环境的），实现项目全生命周期总成本最小化（包括项目前期、项目实施期和项目使用期）。
项目成本管理即全方位，即项目全面成本管理，就是通过有效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、盈利和风险。
项目成本管理应考虑的因素：完成项目所需资源的成本、各种决策对项目最终产品成本的影响程度、不同项目关系人对项目成本的不同需求。
成本管理由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管理做出的规划，为具体的成本管理提供思路和总体要求。成本计算是成本管理系统的信息基础。成本控制是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。
3 项目的成本规划
3.1 项目资源计划
项目资源计划是指：通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项目资源投入的数量和项目资源投入的时间，从而制订出项目资源供应计划的项目成本管理活动，如图1所示。
项目资源计划编制的依据是项目工作分解结构（WBS）及支持细节、历史项目信息、项目范围说明书、项目资源描述、项目组织的管理政策、活动工期估算以及各类资源的定额和计算规则。
3.2 项目成本估算
项目成本估算是指根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的一项项目成本管理工作，过程如图2所示。
项目成本的构成有：项目定义与决策工作成本、项目设计成本、项目采购成本和项目实施成本。具体的项目成本科目：人工成本（各种劳力的成本）、物料成本（消耗和占用的物料资源费用）、顾问费用（各种咨询和专家服务费用）、设备费用（折旧、租赁费用等）、其他费用（如保险、分包商的法定利润等）和不可预见费用（为预防项目变更的管理储备）。
影响项目成本的重要因素：项目消耗和占用资源的数量和价格、项目工期、项目质量以及项目范围。
3.3 项目成本预算
项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为项目各项具体工作分配和确定预算、成本定额，以及确定整个项目总预算的管理工作，如图3所示。
项目成本预算的依据是项目成本估算文件、项目的工作结构分解、项目的工期进度计划和风险管理计划。项目成本预算的编制实际上主要是三件事：确定项目总的预算（估算加储备）、确定项目各项活动的预算以及确定项目各项活动预算的投入时间。
项目成本预算与预期构成如下的“S”曲线，即生产成本基线，如图4所示。
3.4 项目成本规划的方法
项目成本规划的方法有：类比估算法、参数估计法、标准定额法和工料清单法等等。还有一些独特的项目预算方法如甘特图法、风险分析法等。
类比估算法是一种在项目成本估算精确度要求不是很高的情况下使用的项目成本估算方法。这种方法也被叫做自上而下法，是一种通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法。
参数估计法是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。
标准定额法是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。
工料清单法也叫自下而上法，这种方法首先要给出项目顺序耗用的人工物料清单，然后再对各项物料和工作的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。
影响选择项目成本预算计划方法的因素有：项目的规模大小、项目的复杂程度、项目的紧急性、对项目细节掌握的程度和有无相应的技术和设备等。
项目成本预算计划编制步骤：项目总成本预算的分摊、各工作包总成本预算的分摊、项目累计预算成本的确定（时间安排和“S”曲线的确定）。
3.5 现有项目成本估算方法的问题
现有项目成本估算方法主要有基于资源消耗的成本确定和基于部门的成本确定两种方式，但仍然存在着一定的问题。
基于资源消耗的成本确定方法不是从消耗资源的具体活动内容和过程的分析进行分析与核算，不是首先从确定项目要开展哪些活动，采用什么样的方式和方法去开展这些活动，而是用基于项目消耗标准定额或项目消耗统计数据等办法，通过套用标准定额或比照历史统计数据的方法，来确定出项目的资源消耗与成本。最新的成本与成本管理研究证明，这种项目成本确定方法实际上存在着原因与结果倒置的问题。
基于部门的成本确定方法将那些不直接形成项目实体的活动所发生的费用，按照以部门津贴发放和分摊的方式，去确定它们的费用。这种间接费用的确定方法还会鼓励各种项目服务提供单位为了争取提高成本间接费取费部分的绝对数量，对那些成本直接费用的部分进行高估冒算。最新的研究表明这种方法与基于活动的成本估算（ABC）方法相比，具有很多问题。
现行项目成本确定的依据有两种。一种是由国家或地区统一制定的项目成本标准定额，一种是按照历史统计（或案例）数据作为参考依据，去确定具体项目的成本。以标准定额或历史统计数据为依据确定项目成本的方法是一种相对静态的成本依据，静态的成本确定依据不甚科学，无法满足科学地确定项目成本的客观需要。
3.6 项目成本基线
项目成本预算计划的结果是生成一份由“S”曲线等描述的项目预算，即项目成本基线。
成本预算核定是根据成本估计、WBS、项目进度和风险管理计划，利用成本预算工具和技术，得到项目成本基线。成本基线是基于有限时间的预算，常用来测量监视项目成本性能。
基线成本有助于控制隐性成本。估计有超过10%的成本是隐性技术开销，它在控制之外。隐性开销增长的因素主要有：扁平的组织模式更难驾驭控制；虚拟的企业结构表面看来很灵敏；组织构架没有估计政策和程序变化；变更组织权威，那些经理们要为分散的技术开销负责；选择外部采购，单位可以独立做出决定，它不用参与整个企业计划完成部门职责。这种隐性技术开销影响深远，妨碍进行项目成本控制。
基线成本的控制比较容易实现：重新谈合同、重新检查服务水平、有效管理资产、维持稳定的企业构架、实施良好项目和资源管理，通过这些措施可以降低基线成本在总成本预算中所占的百分比，避免出现机会成本的问题，使项目的利润和价值都最大化。
篇4：价值链成本管理的论文
摘要：
经济环境的巨大变化，对企业传统成本管理方法产生了巨大冲击。价值链理论为研究企业的成本控制提供了一种有效的方法。本文以价值链理论作为研究视角，论述了基于价值链理论的成本分析内容、步骤与方法，同时指出了实施过程中存在的问题，提出了一些自己的实施的参考性建议。
关键词：
价值链；成本管理
一、基于价值链的成本管理研究
Michael E. Porter于1985年在其所著的《竞争优势》一书中提出价值链的概念，价值链被看成是一系列连续完成的活动，是原材料转换成一系列最终产品的过程。
随着因特网及电子商务的出现，价值链理论也得到发展。1995年12月， Jefferey F. Rayport和John J. Sviokla提出了开发虚拟价值链的观点，认为当今每个企业都在两个世界中竞争，即管理者可感知的物质世界及由信息构成的虚拟世界。新价值链是虚拟企业构成的网络，它经常改变形状、扩大、收缩、增加、减少、变换和变形，称之为价值网。这种电子方式的联系可使得各成员利用彼此的互补优势和资源，协调实施和完成业务。
二、基于价值链的成本管理研究现状
迈克尔波特在《竞争优势》一书中提出了一套战略性成本分析步骤，对企业运用价值链理论进行成本分析具有重要的指导意义。Jeffery.F.Rayport和J罗纳德W希尔顿在《成本管理——商务决策战略》一书中描述了关于成本行为的分析、相对成本地位的决定因素框架。Lewis.J.Soloway提出作业成本管理中的二维作业成本模型，将企业与成本有关的价值链作业进行了总结。
在我国，阎达五教授（2003）首次提出了价值链会计的概念。李凤云在《基于企业系统观的成本分析》一文构建了以价值流为要素的企业系统观的成本分析框架，分析了成本形成的动因及降低成本的途径。张晓艳（2006）分别从会计目标、会计对象、会计假设、会计原则、会计计量及报告模式等方面进行探讨，构建了价值链会计理论框架。
三、基于价值链成本管理的方法
（一）内部和外部价值链成本管理方法
企业运用内部价值链控制成本就是通过对企业每一项价值活动所耗(成本）据其对顾客价值的贡献确定其取舍及高低。在此基础上推进价值活动的优化与相互协调，并为实现企业竞争优势而进行成本的改善，企业可以通过建立价值网、企业内部市场化和构建顾客服务价值链等方法进行成本管理。
（二）实物价值链管理方法与虚拟价值链管理方法
1、基于实物价值链的成本控制方法
业务流程再造方法（Business Process Reengineering），它是构成企业内部价值链的活动。企业再造就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。在确定了企业内部价值链以后，建立业务流程不是目的，创造和提供尽可能多的顾客价值才是企业构建业务流程的根本目的。
工业工程管理方法，这个方法涉及作业研究、物流管理、供应链管理、工业安全、财务管理、工程经济、组织管理与管理计算机化等。
（1）价值工程分析法，它主要用于在产的产品(工程）改进设计、工艺、用料、组织管理等，目的是提高产品的价值。因此，它体现了基于价值链成本控制的基本思想，从价值创造和价值提供出发控制成本至合理水平。
（2）建立质量价值链，全面质量管理由正确的战略决策、先进的技术方法、卓越的质量文化组成。质量必须和成本结合，成为公司整个过程管理目标。
（3）建立适时生产制（JIT），追求绝对的优质高效，消灭不增加价值的工作时间和资金占用，消除浪费作业达到零库存。
2、基于虚拟价值链的成本控制方法
企业资源计划系统（Enterprise Resource Planning），要求实现对企业经营成本的计划与控制，提高资源的转换效率，优化企业资源的配置。其成本控制是按照管理会计的原理，采用标准成本体系，将成本的计划、控制、核算、分析和改进有机地结合起来，形成一个成本控制的科学体系，可以真正做到使企业管理者对产品成本构成随时了解并加以控制。
计算机集成制造系统（Computer Integrated Manufacturing ），美国Dr.J.Harrington提出CIM理念，基本观点是企业生产的各个环节，是一个不可分割的整体，要紧密连接，统一考虑。CIM使企业实物价值链与虚拟价值链得到了实质上的结合，使企业的价值活动在现代信息技术的支持下实现了有效的集合，充分地发挥了信息资源的作用。同时使得价值链成本控制摆脱传统成本控制的束缚，重视物质资源和信息资源的投入和耗费的控制，更加符合现代经济发展的要求。
四、应用价值链的有效途径途径
1.改善企业内部价值链，优化上下游价值链，企业可以采取与以往完全不同、效率更高的方式来设计、生产、分销或促销产品，以获取新的竞争优势。企业应通过重构的方式获取企业的竞争优势。对外部价值链的优化能够使得企业面对激烈的竞争具有更强的承受力。
2.明确目标市场，细分目标市场，并尽可能地满足该目标市场上的需求，进而获得集聚的成本优势或标新立异或两者兼得。企业对某一环节的专注投入可能给企业带来不可复制的核心竞争力。
3.寻找合适的联盟伙伴，企业可以通过技术许可证、供应协定、营销协定和合作企业等做法，与一家独立或多家企业签订协议来进行价值活动，形成协同效应，创造更大价值
4.进行市场拓展与市场转移。这样就可以使企业协调服务于不同区域的价值活动，削减成本或增加创新性，进而增强企业的竞争优势。市场转移实际上是指企业在原有市场上丧失竞争优势后，再去开拓新市场，重新建立竞争优势的活动。
五、启示与建议
首先必须扩大成本管理的范畴，以全局为对象，把企业内部结构和外部环境综合起来，进行有效的成本管理，以实现企业经营目标，保持其持之以恒的竞争优势。其次，企业应注重开发新的价值链，加强企业成本信息系统建设，使顾客参与企业的价值活动，将顾客的知识和意见变成企业和顾客所共有的资产，从而创造出新的价值。而且企业应该从战略高度对价值链进行分析，更加全面地考虑了企业所面临的问题，通过相关人员的自我控制实施价值链成本管理，帮助企业形成竞争优势。
参考文献
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[11] 金思毅，谭久均著 成本会计学[M] 中南工业大学出版社，1995
篇5：价值链成本管理的论文
1医院成本管理观念的转变
1.1从成本核算向成本控制转变
以往医院的`成本管理只关注成本核算，并且成本核算不少停留在表层，无法真实地反映医院资源消耗和利用效率。而在价值链引导下的成本管理是站在医院发展的高度，认为提高成本核算的精度不能满足医院管理对成本的要求，还应从成本控制的角度提升医院的竞争优势，实现从成本核算向成本控制转变。
1.2从经营性成本控制向规划性控制转变
在传统的医院成本管理中，通常人们会认为对医疗服务中消耗的人工费用和材料实施控制就是实现了成本管理的目标，而价值链引导下的成本管理是在医疗服务活动发生前就对即将开展的医疗项目和活动进行事先规划和设计，从医疗服务源头开始控制成本，实现从经营性成本控制向规划性控制转变。
1.3从静态成本向动态成本转变
从传统成本管理的角度，人们更多地关注医疗服务项目价值链上各个独立发生项目的成本，以求得各个独立发生项目的成本之和最低，但事实上各个医疗服务项目有着内部联动关系，作业所消耗的资源此消彼长，如果从研发设计上就重视成本就有可能直接降低医疗的作业成本；增加设备的维护、人才培养的成本就可能提高效率和减少差错而增加作业价值。所以应从总体上考虑成本效率，实现成本管理从静态向动态管理转变。
2医院价值链引导下的成本管理方法应用
价值链是指价值创造过程中一系列不相同但相关联的价值活动的总和。价值链的最终目标是获取最大化的价值增值，其具备三个特征：实时性、整体性和外延性。医院价值链引导下的成本管理是医疗活动遵循市场规律，依据业务活动的内在逻辑，在合理开展活动中从业务开始到结束以及后期服务等一系列价值活动相连接的成本管理活动。在价值链引导下的医院成本管理正是基于这种特征，不仅是针对成本结果的管理，还包括对及成本动因和成本形成过程的管理。
2.1医院内部价值链分析
医院内部价值活动是以患者为中心的价值创造主要活动及支持系统，强调医院价值活动的整体性，具体涉及医疗材料的保管、医疗诊治和后续服务、医院宣传等多项基本活动，还有保证或支持基本活动而发生的设备设施建设，人力资源管理、医疗技术的引进与开发，医疗物质采购等辅助活动。在分析活动中首先要依据医疗服务的特点，结合医院战略发展的要求识别出主要活动即基础活动。其次对其成本及影响因素进行分析，找出具有成本优势的活动。第三分析各价值活动之间的关联性，推进价值活动的优化和协调。
2.2医院外部价值链分析医院外部价值链分析
包括横向与纵向价值链分析，强调医院价值活动横向与纵向的外延性。横向价值链分析是指医院了解竞争对手之间的优势劣势，明确自身定位，发展强项求得生存和发展空间。如民营、合资医院采取了联合、联营的方式横向延伸，扩大区域范围，借助规模经济来降低单位成本。纵向价值链分析就是医院与供应商、患者的关系分析，医院从多种渠道，与供应商采用合资、参股合并供应商或供应商投资组建医院的方式纵向延伸来降低交易成本，发挥协调效应，谋求共赢之路，最终受益于患者。
2.3医院价值链成本管理
通常把医院的经营活动看成是一个作业链，是完整的价值活动群，在价值活动中应正确区分增值活动和非增值活动，保留并改进为医疗活动提供价值，对患者和内部员工有价值，并且符合医院管理流程的增值价活动。对于那些不能为患者带来价值，或一种浪费的非增值活动通过改善、降低、或消除这些无意义的活动。非增值活动是医院价值链成本管理的重点，在进行综合的价值链分析的基础上。具体做法：
①消除不必要的价值活动，以降低作业成本。如医院取消划价流程，取消检查报告单的取送环节，医学检查结果的网上传递。
②提高价值活动中的效率，减少短期内无法消除的非增值活动，减少时间和资源的消耗。如医院实行预约挂号，药局与输液中心的配药一体化。
③设计新开展的医疗项目时，选择成本价值最低的活动。如医院联合供应商，集中采购是降低成本的重要方式。
④利用价值活动信息合理编制资源使用计划，并配置未使用资源。医院通过调整医疗服务结构来利用闲置设备，确实无法利用的设备也可租赁或转让。
3结语
综上，在医院战略发展的背景下，通过医院成本管理理念的更新，以及价值链引导下的成本管理方法的应用，能够从全新的视角诠释医院全成本核算管理的趋势与内容，创新医院管理模式，为医院在竞争激烈的市场中抢夺商机，实现战略性发展。
篇6：加强项目管理在科技项目中的应用
加强项目管理在科技项目中的应用
在科技项目管理中要加强实施项目管理方法,提高科技项目管理水平.项目管理需要对立项、计划、费用、质量、人员、沟通、风险、合同、综合,进行组织协调,其任务主要是明确目标,分解任务结构,组织协调,阶段划分和策划,确定技术路线与指标,管理信息与文件,控制成本和进度及保证后勤.科技项目实施项目管理,分为项目内计划管理、项目组织、项目过程管理和项目结束管理几个管理阶段.探讨了目前科技项目管理中存在的`问题.
作 者：赵明 作者单位：中国石油天然气集团公司科技发展部 刊 名：石油规划设计 英文刊名：PETROLEUM PLANNING & ENGINEERING 年，卷(期)：2002 13(2) 分类号：C93 关键词：科研项目 项目管理 方法 管理人员篇7：价值链分析法在企业成本管理中应用
关于价值链分析法在企业成本管理中应用
摘 要
针对目前大多数企业在成本管理的认识和实践上的不完善性，本文把MBA课程中关于资源分析的新理论――价值链分析法，应用于成本管理，从而分析成本行为的结构性影响因素，并通过控制其来重建价值链，从战略高度降低成本，文章还对企业如何获得成本优势的持久性进行了分析。
关键词成本管理价值链分析法重构价值链
大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区，如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的.每一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；3，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。
美国哈佛商学院MBA课程中就企业资源分析提出一个新理论――价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。笔者认为，企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，赢得成本优势。所以欲借助价值链理论，从企业行为的角度而非会计方法角度来考察企业成本。本文拟从以下几个方面来叙述：1，识别企业自身的价值链，并以此来归集成本和分摊资产；2，从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素；3，通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链的途径，从战略高度上来降低企业的成本；4，长时间的维持巩固企业成本优势，取得成本优势的持久性。
一、运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动企业的价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动包括（1）投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动；（2）生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；（4）销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。
四种辅助性活动包括（1）采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造
[1] [2] [3] [4] [5]
篇8：价值链分析法在企业成本管理中应用
关于价值链分析法在企业成本管理中应用
摘 要
针对目前大多数企业在成本管理的认识和实践上的不完善性，本文把MBA课程中关于资源分析的新理论――价值链分析法，应用于成本管理，从而分析成本行为的结构性影响因素，并通过控制其来重建价值链，从战略高度降低成本，文章还对企业如何获得成本优势的持久性进行了分析。
关键词成本管理价值链分析法重构价值链
大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区，如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；3，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。
美国哈佛商学院MBA课程中就企业资源分析提出一个新理论――价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。笔者认为，企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，赢得成本优势。所以欲借助价值链理论，从企业行为的角度而非会计方法角度来考察企业成本。本文拟从以下几个方面来叙述：1，识别企业自身的价值链，并以此来归集成本和分摊资产；2，从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素；3，通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链的途径，从战略高度上来降低企业的成本；4，长时间的维持巩固企业成本优势，取得成本优势的持久性。
一、运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动企业的价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动包括（1）投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动；（2）生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；（4）销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。
四种辅助性活动包括（1）采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；（3）人力资源管理活动，包括员工的招聘、培训、发展、激励等；（4）企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。
企业的价值活动还有其他分类，如根据所生产产品的关系，可分为三种：1，直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、销售等活动；（2）间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，这类活动范围广，内容多，容易忽视；（3）质量保证活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如商标注册、聘请法律顾问、兼并收购等资产重组等活动。这种分类对于成本管理有实际意义，值得注意的是，间接活动和质量保证活动的成本，在企业的成本管理中尚未得到正确认识和足够重视，本文将着重说明。
二，以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链分析方法应用于成本管理，可能会克服这一点。
企业每项价值活动的成本包括：
1，外购经营投入成本：为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品；2，人力资源成本：企业为获得或重置人力资源而发生的支出，如人力资源取得的成本（招聘、录用、安置等），人力资源发展成本（在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等），人力资源保持成本（工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等），人力资源离职成本（退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失；3，资本化费用：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产（建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等），无形资产（专利、商标等），递延资产（企业开办注册费等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出等）。
在成本管理中，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的.目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。
如何分摊成本？总的原则是：外购经营投入成本和人力资源成本应分摊到它们发生的活动中去；资本化费用分摊到使用、控制它们或者对其使用影响较大的活动中去。通常采用三种分摊方法：1，当成本与企业价值活动的因果关系可以直接认定时，可直接分摊，如生产成本；2，虽不能认定直接关系，但可确认会产生未来收益时，可以根据资产特性分摊，如固定资产按受益期计提折旧，无形资产计提摊销金额等；3，既无因果关系，又不能预计其效益，则成本在当期立即确认为费用，如利息、业务招待费、诉讼费等立即计算为当期费用。
以上成本分摊应以某一会计年度或者经营年度为时期界限，它有别于会计记帐的分摊，这种成本分摊的数据主要是供战略决策参考，故精确度要求可根据成本效益原则调整，适可而止。
通过成本归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和，占总成本的比例，远远超过管理者原先的估计，而且随着现代企业面临知识经济的挑战，在信息技术方面的投入会加大，网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立，使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。
三，影响企业成本的结构性因素企业是环境的产物，企业外部和内部环境中的诸多因素在对企业的价值行为发生着影响，并进而影响着企业的成本。这些因素之间的相互作用，决定了企业的价值行为；但也应看到又没有哪一种因素能成为企业成本水平的唯一因素，即企业成本是一个多元函数。分析企业价值活动的影响因素，有助于企业从来源上判断其成本行为，并对如何改变其成本行为有一个深层次的认识。
结合《管理学》、《财务管理学》、《生产管理学》、《市场营销学》等学科的基本理论，以及众多企业成本管理实践，可以发现以下影响成本的结构性因素：
第一，企业规模选择。规模的扩张导致了专业化协作、技术管理水平等诸生产要素达到一种新的配置比例平衡，激发出新的生产力，显著降低了成本。但是，当规模超过一定程度，会导致协调的复杂性和管理效率的降低，生产的自然条件趋于恶化，即规模经济超出临界点，转化为规模不经济。企业要把规模调整到恰当的程度，以取得尽可能低的成本。
第二，级差地租效应。地理位置显然是影响企业成本的一个独立性因素，地理位置导致了企业在劳动力、管理、能源、基础设施、原材料、产品消费需求、运输模式、通讯、工资水平、税收负担等方面的差异。地理位置优越的企业有可能取得超过社会平均利润的超额利润。企业的地理位置有其历史、产业规模、国家政策等的外部原因，但这不等
于说企业在这方面无所作为。企业可以重新设计其开展价值活动的地点，甚至可以搬迁基础设施，盘活、置换地产等方法来降低成本。
第三，学习知识效应。企业进入某一产业后，随着时间的推移，企业会在生产的决策计划、组织调度、提高劳动效率、改进运作流程、资产利用效率等方面，发现和学习到众多降低成本的机理和经验，这种学习活动所带来的直接结果是企业产品的单位成本下降。这就是学习知识效应，或称知识溢出效应。这种效应既可以使企业通过学习获得降低成本的经验，也同时因其自身知识在整个产业内的溢出，又使企业丧失成本优势的持久性。
第四，生产能力的利用程度企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为，也可以通过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下。企业在每一生产周期的不同阶段，其生产能力利用率更多地受到季节性、周期性和其他导致需求波动因素的影响，对这种利用率的变化的调控水平，决定了企业成本削减或增加的合理程度。
第五，整合和联系。
整合问题涉及到企业对外协作的态度，也即自制还是外购的战略。过多的自制，会使企业经营方向向纵深化发展，但会造成企业资源分散，经营日趋凝重，对市场反应迟钝；而过多的外购，会使企业过分依赖外界，自身发展专业化。这两种情况都不利于企业降低成本。适当地利用整合，可以避免利用高于自制成本的市场成本，使企业回避侃价能力较强的供应商，并带来联合作业的经济性。企业有时要解除整合，此时除了应考虑此举是否有利于降低成本，还应考虑是否有损于企业战略。联系问题是包括企业价值链的内部联系和营销渠道内的纵向联系。价值链中活动是相互联系的，改变其中一项活动的实施方式，有时会产生意想不到的降低成本的结果。
四，寻求成本优势的战略途径企业获得成本优势的途径有两条：一是针对以上提出的影响成本的结构性诸因素，根据重要性原则选择占总成本比重大的价值活动，控制或改变影响它们的结构性因素，来获得成本优势；二是再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。
（一）控制影响成本的结构性因素1，选择规模。可以用图象来说明通过选择规模达到降低成本的目的。图1说明了三种不同规模的成本结构，甲、乙和丙分别代表规模小、中、大企业的平均成本曲线，根据市场需求选择规模。如需求为Q1时，则规模选甲，因为此时甲的平均成本A1较低；同理，当需求无Q3时，选择乙规模，平均成本A2较低。而丙代表的规模，只有在需求相当大时才是可取的。如上海华联超市的连锁店在35家以下是亏损的，当发展到35至70家时是微利，目前已发展为165家，成本利润率达12%. 2，控制地理位置因素。此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供应充足；水源有保证；气侯适宜；运输成本相对低；人力资源分布；接近消费市场；社会文化习俗影响；教学科研机构的分布等。
3，学习知识管理。学习曲线效应使得企业加强学习管理成为必须。企业应结合竞争战略制定学习战略目标，对战略知识进行评估以确定知识技术换代周期，确定支持学习战略的组织结构，把学习纳入评聘合同并作为人事评价依据，审定内部培训计划和学习网络效率和质量，确定赶超竞争对手的切入点和基准点。对于知识溢出要保持必要的戒备心理和防范措施，运用法律手段保护知识产权。企业应充分利用国际互联网INTERNET，熟悉世界金融市场、资本市场、人才市场、同行业市场的运作、发展趋势，对各种机会和危机要具有一定前瞻性。深圳华为高科技公司由于善于分析世界市场变化情况，并采取一定防范措施，在几年前的金融**中受损甚微。
4，均衡生产作业和调节市场需求波动。
企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是预防和制止生产中脱离目标的偏差，保证生产的均衡和稳定。平衡线法、图表控制法、生产卡法等都被证明在节省成本方面是行之有效的。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。
5，识别联系和恰当整合价值链内部的成本因素往往是相互联系的，企业如能准确认识这种联系并加以利用，是可以改变成本状况的。如企业质量成本是由预防检验成本和产品损失成本两部分构成的，前者成本加大了，产品质量上去了，则损失成本就会降低，反之，前者小后者就大，只有两者之和最小，才是最优质量成本。同理，可以控制存货成本和持有现金成本。整合和解散，都具备降低成本的可能性，系统地、全面地、恰当地运用整合是非常必要的。联想电脑公司在广东东莞开设了200多家零部件工厂、20多家总装调试中心，成本优势明显，是正确认识和处理整合和联系的典范。
（二）再造价值链重构价值链能够取得重大成本优势，源自两个机理：其一，再造不等于改进，价值链重构将从根本上改变成本结构；其二，企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素，从而改变其竞争基础。再造价值链方法如：采用不同的工艺；利用自动化差异；变间接销售为直接销售；采用新的分销渠道；前向（朝原料）或后向（朝产品）整合等。
举两例，一是日本资生堂一直企望通过本部的分销渠道将产品（化妆品）打入中国，但进展甚微，后在上海浦东搞合资，直接在中国产销，这一重构价值链举措，大幅降低了关税、运费和人工成本。二是美国西南航空公司曾长期穿梭于大机场，与众多大公司正面交锋，盈利不佳，后来另辟溪径，在中小城市间提供短程廉价服务：停机到再起飞只要15分钟，以增加航班密度，相当于延长航程；机上不设头等舱、不指定座位、不供餐，以削低票价；乘客可到登机口自动售票机购票，以节省佣金；全部投入新的波音飞机，以降低维修成本，这样再造了价值链，获得明显的成本优势。
五，长期维持、巩固成本优势成本优势的战略性价值取决于其持久性：只有当企业成本优势的来源，对于竞争者来说，是难以复制和模仿的，成本的持久性才会存在。维持成本优势的基本思路有两条：一是开发成本优势的持久性来源，并扩张其数量；二是构筑壁垒（如同国际贸易中的关税壁垒），以防止经验扩散而竞争者入侵。具体操作如建立同盟取得特许经营权，保持级差地租，寻求政府政策扶持，谋求市场垄断地位等，均可成为持久性成本优势的来源。
例如四川长虹近年不断大打价格战，凭借低价位争夺市场份额，通过取得令竞争对手望洋兴叹的市场规模来开发和拓展成本优势的持久性来源。又比如，美国微软公司是依靠创造专有排他的“视窗”Office软件，并运用保护知识产权的法律条款等壁垒，来巩固其骇世惊俗的成本优势。微软与通用汽车公司（全球500强之首）相比，销售额是后者的5%，而利润却占44%，股票市场价值是后者的2.4倍，成本优势可见一斑。
综上所述，在企业成本管理中运用价值链分析方法的关键在于，认真分析和认定影响成本的结构性因素，然后针对这
些因素寻求成本优势的战略途径，并开发成本优势的持久性来源，才能维持和巩固成本优势。
篇9：浅谈风险管理在某EPC项目中的应用论文
浅谈风险管理在某EPC项目中的应用论文
建设单位作为业主将工程的设计、采购、施工(EPC模式)全权委托给总承包商，由总承包商对建设工程的质量、安全、工期、造价、环保等全面负责。总承包商的责任范围扩大了，相应的增加了项目的管理难度，同样承担了比传统承包模式更多的风险。那么，如何对项目建设过程中存在的风险进行识别和评价，采取有效管理措施来防范、降低和规避可能出现的风险，保证建设目标的实现。本文结合大连机车环形试验线 EPC 项目的特点，应用风险管理理论，从设计单位作为工程总承包商的角度，对项目建设存在的风险进行识别和评价，并提出相应的风险控制措施。
1工程概况
大连机车环形试验线工程位于辽宁省大连市旅顺经济开发区工业园区内，由北车集团大连机车有限公司投资(建设单位或业主)，铁道第三勘察设计院集团有限公司作为工程的总承包商，负责设计、采购、施工、开通试运行等。主要工程内容包括特大桥1座(3.353km)、路基和挡土墙、轨道、新建涵洞、四电，以及制存梁场等大型临时设施，合同工期为17个月。该项目是大连机车旅顺基地新厂区的重要组成部分，建成后对北车集团公司战略规划起到重要作用。
2项目风险识别
2.1设计风险
大连机车环形试验线EPC项目工程范围广、包含的专业多，并采用多轨距、交直流同时供电等新技术，对设计工作提出了很高的要求，考虑不周容易出现设计错误或疏漏。如设计人员未充分理解建设单位的意图，将造成设计变更或返工; 各专业间若缺乏统一协调，接口部位不匹配甚至发生矛盾，将导致无法施工; 勘察等基础资料不全将给工程结构稳定埋下巨大的安全隐患等。另外，本工程线路较长，厂区内地质条件复杂，发生设计变更的可能性大大增加，如明挖基础不满足承载力要求，需要改为桩基础。
2.2采购风险
本项目站后工程涉及到通信、信号、电力及电气化专业，采用的系统设备多，技术标准高，相应的造价也偏高，而且部分设备的生产周期较长，需要提前签订采购合同。在市场经济环境下，材料设备采购受到通货膨胀、供求关系以及物流的影响，具有很大的不确定性。具体来说，采购存在的风险主要有设备实际采购价格超过预算; 设备质量不符合设计要求; 生产厂家不能按时交货;采购过程中可能有不廉洁行为的发生等。
2.3施工风险
(1)进度风险。工程范围内存在多处民宅、工厂、果园等拆迁问题，严重制约着线路路基和 20 多处桥梁墩台的施工以及存梁场的建设进度。为满足施工临时用电的需求，购置的变压器不能按时安装，施工单位不得不通过其他途径解决施工用电问题，导致工期迟缓。线路沿线高压电线杆尚未拆改，相应区域的桥墩不能正常进行浇筑，只能施工至承台。与厂区内厂房道路和接轨区工程存在多处交叉，造成大量的施工干扰，对工程进度产生不利影响等。
(2)质量风险。本项目分部分项工程多，其中路基工程包括桩板墙、重力式挡土墙和悬臂式挡土墙等; 桥梁工程包括T梁预制及架设、大体积现浇混凝土桥墩、明挖基础、挖井基础和钻孔桩基础等。由于工种多，施工工艺复杂，质量控制和管理难度增大，考虑不周，建设过程中工料机和环境因素等都可能引发质量事故。如路基可能发生不均匀沉降，挡土墙表面出现蜂窝麻面，桥墩存在表观裂缝，桩基础钢筋笼焊接不牢固，混凝土强度不达标等。
(3)安全风险。本工程的环形特大桥共计137孔、548片梁，3种挡墙累计长度超过2700延米，涉及到大量的深基坑开挖和高空吊装作业，交叉部位还要跨越既有齐车支线，而且厂区内敷设有多处电缆，所有这些在施工过程都可能存在安全隐患，面临着较大的安全风险。
(4)资金风险。大连机车旅顺基地新厂区基础建设全面展开，多处同时开展施工，资金需求量较大。而工程款的支付需要业主多个部门按进度审批，并经二级审计，时间偏长，影响施工单位的资金周转。尽管建设单位为有实力的国企，但仍存在部分工程进度款延迟支付或拖欠的问题。
(5)环保方面的风险。本工程位于大连机车旅顺基地新厂区内，西北侧相邻土羊高速公路，南侧紧挨齐车厂，梁场的规划位置靠近既有公路，同时部分新建车间已投入使用，复杂的内外部施工环境要求必须做好文明施工和环境保护工作。所以，在施工过程中存在以下环保方面的风险:开挖和运输过程中的扬尘;路堑弃土、各种试验检验后废弃试块和凿除的碎桩头的随意堆放或倾倒;挖掘机、旋挖钻机等各种施工噪声及污染;冲击钻钻孔过程中的泥浆排放;梁场、拌合站对原地表植被的破坏; 运输车辆从工地带泥进入公路等。
3所识别风险的评价
在风险识别的基础上，项目经理组织全体项目部成员对识别出的各类风险进行了综合分析，针对本工程实际和以往工程经验，经评估估算出各类风险可能发生的概率，及其可能导致的损失大小，确定了其风险等级，并识别出不可回避和转移的重大风险，为下一步的风险控制提供依据。
随着工程的进展和现场条件的变化，由安质部牵头，对识别出的风险因素进行持续的动态识别和评价，及时更新风险清单，尤其对重大风险。大连机车环形试验线EPC项目实施阶段的风险评价采用损失期望值法，并以桥梁工程的基础施工某月的'安全风险为例，对安全风险评价过程进行说明。
4应对风险采取的控制措施
4.1第1项不可接受风险控制措施
(1)在作业现场的明挖基坑、挖井、浇筑后的钻孔桩四周等危险部位，设置护栏等防护设施及明显的安全警示标志，必要时设专人监护。
(2)所有进入相关部位作业的人员，必须按规定佩带安全帽和其他防护用品，并且听从指挥，非工作人员不得入内。
(3)加强对施工危险处所的日常巡查，随查随纠正，如发现安全标志被破损或缺失，及时修整、更换或补充;与工程监理、建设单位每周进行一次联合安全大检查，发现安全隐患及时责令施工单位限期整改。
(4)在危险性较大的区域，原则上不安排夜间施工，并要做好夜间巡逻的安全保卫工作; 如果必须在夜间施工，安装足够的照明设备，保证夜间施工有良好的照明条件。
4.2第5项不可接受风险控制措施
(1)要求施工单位在桥梁基础专项施工中增加相应的安全防护措施，并经总承包商的项目部、工程监理、建设单位共同审查批准后方可开展施工。
(2)受高压线影响的段落，施工前做好作业人员的安全作业交底和安全培训工作。
(3)在该地段施工时，现场设专人进行统一指挥，严格控制施工设备距高压线的安全距离; 在距高压线5m范围内施工时，所有施工机械均应进行有效接地。
(4)钻孔桩基础施工时，钻机就位要平整、稳固，机架采用必要的斜撑或缆风绳; 密切关注气候变化，当风力过大时，停止钢筋笼等吊装作业。
5结束语
工程建设采用EPC模式，总承包商应对建设工程的质量、安全、工期、造价、环保等全面负责，不但增加了管理难度，同样承担了更多的风险。这就要求总承包商提高风险意识，对建设过程中可能存在的风险进行分析、识别、评价，采取有效措施进行控制。本文以大连机车环形试验线EPC项目为例，对如何识别和评价设计、采购、施工中的风险进行了论述，并根据对风险的评价等级，提出了应对措施，以期达到风险管理的目的。
参考文献：
［1］沈怀国．铁路工程总承包项目的风险管理［J］．铁路工程造价管理，2009(3):25－26．
［2］王为林．铁路工程的风险管理分析［J］． 铁路工程造价管理，2007(5):12－14．
［3］范瑞琛．EPC工程总承包模式下的风险防范［J］．铁路工程造价管理，2011(2):30－32．
篇10：浅谈管理会计在海外施工项目中的应用论文
浅谈管理会计在海外施工项目中的应用论文
3月28日，经国务院授权，三部委联合发布了《推动共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的愿景与行动》。一带一路作为中华民族伟大复兴的国家战略，将撬动万亿资金出海，公路、铁路、港口等的基础设施建设将会迎来全新的发展机遇，必然将助推越来越多的中国建筑施工企业进一步走向海外，寻求更广阔的舞台。但是伴随机遇而来的是风险，微观到单个企业层面,如何在日益激烈的海外市场竞争中做大做强是时代赋予的深刻命题。新时期的海外建筑市场面临深刻变化，更强的行业对手带来的更大范围甚至是国家层面的竞争导致传统的海外项目管理方式巳经很难适应，一些影响施工企业海外业务长远发展的深层次问题在竞争中不断暴露出来。笔者认为,施工企业财务人员要适应“走出去”这种历史趋势并迎接国际化的挑战。与传统财务会计相比，管理会计作为企业战略、业务、财务一体化的最有效工具，恰恰适应了当前历史趋势下海外项目财务管理工作的需求。这就要求海外施工企业必须加强管理会计工作的推广和学习，切实领会和应用管理会计的精神和方法。
一、管理会计先进性分析
(一）有利于改善盲目扩张和预算成本僵化的问题。
国内市场的饱和，以及海外市场的热络导致企业市场开发人员，急于进人海外新市场和新业务领域，急于承接各类工程。导致企业海外经营额及海外完成产值指标年年增长，但是利润指标却不能同比例增长，甚至干一个项目亏损一个项目，对企业的现金流和持续经营能力造成极大影响。
另外，在项目开工前，海外项目通常以BOQ工程量和投标报价作为量价依据，按照“预算定额”和当地市场询价的方法编制标后成本测算。同时也存在图纸不全、边设计边施工的情况，造成相应的成本预测的僵化。例如海外项目标后测算中的“风险费”往往按合同额比例来确定，没有对“风险费”的界定和发生做出定性和定量的解释，既无概率预测也无权重信息，这对项目预测的合理性造成很大影响。如何避免海外业务发展“只管埋头拉车，不管抬头看路”的情形发生，是管理会计可以控制并合理解决的。
(二）有利于改善资产管理方面存在的问题。
海外项目通常对承包商的资源能力有更高要求，特别是进人新的市场和新的业务领域，前期往往需要投人较多人力、物力和财力。公司是资产的投资方，海外项目部是资产的融资方，在这方面出于不同的.立场，海外项目部的考量往往与公司的考量存在不同，海外项目希望公司投人较大支持，特别是资金和资产上的大量投人以利于自身项目建设的又快又好开展；而公司的考量更多的是投入资金和资产的安全性，可回收性和盈利性。如何科学合理衡量海外项目的资产投人水平，以及科学合理地对投人资产进行管理和增值，是管理会计可以帮助公司决策人员制定投资策略，帮助项目实施人员制定融资策略的有利工具。
(三）有利于改善项目成本管理方面存在的问题。
海外建筑市场竞争日益激烈，普遍存在低价中标的现实，内外部环境的变化均会对施工成本和工程进度造成很大影响，项目实施中对成本管理稍有松懈将会造成亏损。在成本性态上，海外项目直接成本中的工料机的成本构成与国内项目存在很大不同，另外间接费用中一些突出海外项目特点的当地税费和人力资源当地社保费用等也是需要着重管控的方面。虽然近年来海外项目在成本控制口号上每每提及，但对于海外项目具体如何进行成本管理还停留在“头痛医头脚痛医脚”阶段，对一些潜在影响工程项目的成本因素和风险缺乏深刻认识，对技术创新和组织创新对施工成本的贡献认识比较模糊。细化到海外项目的业务部门，海外项目也往往照搬国内一套，还缺乏科学的具有海外施工特点的成本管理制度和方法体系。
(四）有利于改善考核奖惩方面存在的问题。
传统海外项目考核办法主要依托于考核责任状，过于关注收益和利润率等财务指标。而财务指标的计算基于财务报告，其质量又受到会计准则、财务人员职业判断和职业道德的影响。其缺陷显而易见，主要包括：
1.存在通过盈余管理等人为操纵手段对财务报告进行粉饰的可能。例如人为控制固定资产折旧、周转材料摊销、内部服务定价等。
2.存在短视现象，如项目部利益可能与公司整体利益存在背离。如分子公司间内部杀价竞争；缩减或推迟职工福利支出、内部控制支出等。
3.财务指标是滞后指标和结果指标，不能揭示出经营问题的动因。如项目部收人目标没有实现，是工程量变动对总价造成影响，还是汇率变动使外币合同收人减少？财务指标只能反映做得怎么样，但没有表明应如何改善。
4.财务指标一般是时期指标，不能实时或适时的提供业绩信息。财务指标是基于历史成本，没有考虑通胀等货币变动因素，这对在一些存在恶性通胀的国家开展项目建设的影响尤其明显。
5.项目普通员工很难看到自己的工作和财务结果之间的明确关系。例如驻外办事处客户代表、保修期收尾人员等，对于客户的开发、维护以及满意度、忠诚度的提升十分重要。客户满意度、忠诚度的提升可以带来收入的提升，但采用收益或利润率指标难以计量驻外办事处客户代表、保修期收尾人员等的业绩。
二、管理会计在海外施工项目中的实践运用
(一）事前分析。
管理会计中对企业战略有专门的研究。从战略分析——战略选择——战略实施——战略控制，有一套科学的理论。笔者认为企业进人一个新兴的海外市场和新的业务领域，甚至是对海外新项目的投标与否，都可以运用管理会计方法进行科学论证。进人新兴市场前进行PEST外部环境分析；运用迈克尔?波特的“五力模型”帮助企业选择正确的业务领域以及其中具有吸引力的竞争位置；海外施工企业如何立足现有业务之间的战略关系以及综合考虑海外项目内部条件和外部环境的制约，波士顿矩阵和SWOT模型是很好用的分析工具。
另外针对目前在海外项目投标中存在的以“预算定额法”投标的现实，以及成本测算中的预测僵化问题。笔者认为应该发挥管理会计的预测作用，通过管理会计的各种预测技术，例如成本性态分析法、本量利分析法、敏感性分析法，甚至加人计算机技术的蒙特卡洛模拟分析法，对有关投标方案进行分析比较，权衡得失，从中选取最优方案。在这些环节中管理会计的重要作用在于对未来的经营状况、市场环境、需求变化等进行分析、预测和判断，严密进行数据分析、模型分析和不确定性分析。运用管理会计的预测技术，要结合当地市场环境，将工程各项成本指标进行分解预测，研究项目盈亏临界点、敏感因素概率分布、最好最坏情景分析等，既可以为海外项目投标报价提供指导意见，又可以对海外项目开工前后的财务预测和项目经营目标提供动态评价依据，预控项目的施工成本，将问题发现和解决放在最初环节。
(二)事中控制。
管理会计中对企业投资和融资策略有较大篇幅介绍，尤其是其中的项目投资决策方法对海外施工项目的借款控制有重要借鉴意义。管理会计中引人的现金流量和折现率两个重要概念是科学的投融资决策思路。在面对海外项目投资多少资产,授信允许海外项目从公司融资多少的问题上，可以结合项目实际情况，科学合理运用回收期法、净现值法、内含报酬率法做综合评价。另外在衡量项目特定风险上，运用敏感性分析法、情景分析法、蒙特卡洛模拟及决策树法可以为企业决策层提供定性定量的技术支持。同样，面对其他海外各种良莠不齐的投资机会，大到规模扩张（购置更多新设备或开设更多海外分子公司），小到立足现有资产的固定资产更新改造项目，上述管理会计投资决策方法都可以提供技术支持。
另外，面对海外项目成本管理存在的一些特殊问题，也可以引人管理会计思路。首先管理会计中对于分权管理和责任中心的认定对海外项目组织结构管理具有启发意义，海外项目作为基本的责任中心，是企业利益的源头。同时大到海外分公司、区域公司或业务分部，小到具体项目的工区、班组或某一个机台、一个部门都可以划定责任中心。合理划分责任中心只是第一步，还需要根据管理会计方法编制改良的标后预算，并下达年度、季度、月度成本控制目标，分解落实到划定的责任中心。各个责任中心在日常生产经营过程中，应该系统计量责任目标执行情况并分析比对,海外项目应建立健全责任报告制度，对各责任中心业绩进行计量，协调责任中心间内部管理关系等。
另外，采购管理是海外项目成本管理中比较重要的一环，管理会计知识体系同样对采购管理有科学论述和研究。包括海外项目物资部门存货管理，经济订货批量法及保险储备的应用，设备部门更新改造决策，商务部门应收账款管理等在管理会计中都有运用。
(三)事后评价。
为避免传统业绩评价指标过于注重财务指标而带来的一系列问题，根据管理会计理论，海外企业管理者需要动态制定、执行相应的竞争战略，应结合财务指标，通过设计非财务业绩指标来适时计量企业各海外项目的业绩，评估企业海外战略和目标的实现程度，改进运营控制。非财务指标一般是财务指标的先行指标，这方面管理会计主要介绍了关键指标法、平衡计分卡和对标管理法来对企业和项目进行科学的业绩评价。
例如关键指标法中，管理会计就建筑业提出了10个常用指标如下：
关键指标法评价的重点是组织中的个人，而不是对项目经营业绩的整体评价。作为公司海外战略目标的分解，能有力推动公司海外战略各个海外项目的执行，各海外项目员工对工作职责和业绩指标也会有共同认识和努力方向，而且关键指标法标准比较明确，易于计量和评价。
三、结语
建筑业已经从注重建筑产品本身的价值逐渐转向注重产品的社会价值，社会价值的本质是坚持对人的承诺，认为人的因素才是实现企业良性发展的根本。因此，所有的问题，归根结底都是人的问题。提升财务管理会计职能必须先提高财务人员执行力，海外项目财务人员在运用管理会计知识理论时应该具备战略预测能力、组织策划能力、节能创效能力、管控分析能力和优化更新能力。
虽然现代企业管理的要求让管理会计这门新兴的知识体系得以快速发展，但许多企业特别是走向海外的施工企业还缺乏大力推广和深人应用管理会计这门科学的制度保障和知识保障。如何尽快研究和发展出一套具有企业自身特色的管理会计运用体系，值得财务人员探索实践和总结。
篇11：电力工程项目中成本控制分析论文
【关键词】电力工程；实施过程；成本控制
1引言
众所周知，成本控制是企业现代化管理的关键内容，这就要求我们必须要在电力项目实施过程中创新成本投入机制，不断地对企业成本管理模式进行优化。成本控制一直都是电力企业施工的核心内容，它不仅能够提升企业的经济效益，在提升企业社会效益方面也具有重要作用。在电力工程项目的施工过程中，为了使电力企业实现各方面利益的最大化，我们就必须要实现施工成本的“开源”与“节流”工作，全方位的提升企业成本控制水平。下面我将结合我多年的工作经验，就电力工程项目实施过程中成本有效控制展开全面的研究。
★ 成本管理论文参考
★ 成本管理论文
价值链成本管理在房地产项目中的应用论文（锦集11篇）
