建筑工业化过程中成本管理的思考论文

时间：2024-10-10 03:34:38 作者：洇胜鞭综合材料收藏本文下载本文

【导语】“洇胜鞭”通过精心收集，向本站投稿了10篇建筑工业化过程中成本管理的思考论文，以下是小编帮大家整理后的建筑工业化过程中成本管理的思考论文，欢迎大家分享。

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第1篇：建筑工业化过程中成本管理的思考论文第2篇：工程管理过程中的成本控制的论文第3篇：施工项目成本管理思考论文第4篇：施工项目成本管理思考论文第5篇：施工项目成本管理思考论文第6篇：ERP实施过程中的成本管理问题的论文第7篇：在施工过程中项目成本管理及控制论文第8篇：酒店成本管理创新改革思考论文第9篇：建筑工程成本管理与控制思考论文第10篇：建筑工程成本管理与控制思考论文

篇1：建筑工业化过程中成本管理的思考论文

建筑工业化过程中关于成本管理的思考论文

摘要：建筑工业化，简单讲即是装配式建筑技术，即把建筑物分割成不同种类的部件，在工厂里制造出来，再运到现场安装，就像盖房子一样来组织生产，同时为了提高建筑物的整体刚度和抗震能力，现场连接预制构件，用现浇混凝土或灌浆使预制构件可靠传力形成整体的建筑

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建筑工业化，简单讲即是装配式建筑技术，即把建筑物分割成不同种类的部件，在工厂里制造出来，再运到现场安装，就像盖房子一样来组织生产，同时为了提高建筑物的整体刚度和抗震能力，现场连接预制构件，用现浇混凝土或灌浆使预制构件可靠传力形成整体的建筑结构，大大减少施工现场的工作量和劳动力。

这是一种和传统方式完全不同的建筑模式，不仅能降低劳动力消耗，缩短建设工期，减少外部环境对施工工期的影响，还能节约项目实施过程中的成本。

建筑工业化是国际建筑业发展的大趋势，从上世纪50年代开始，多个发达国家已经开始研究发展住宅工业化。我国作为世界上的建筑大国，每年的建筑量约占世界总量的50%，但是工业化率不高，还有着很大的发展空间。

我国建筑工业化的发展存在不足，有学者将原因归纳为以下几点：1.住宅建筑市场化导致设计差异化，以及对标准化的排斥;2.城区土地资源紧张，无法建立生产基地;3.构件预制厂没有固定产品，按照项目设计要求的品种和进度生产费用过高。

成本问题在建筑工业化过程中的影响是至关重要的，科学合理的控制成本，降低成本，而又能充分保证建筑的质量。可以说成本问题是我国建筑工业化普及的首要问题。

因此控制成本尤为关键，建设项目前期造价控制对项目整体造价控制举足轻重，然而在实际工作中却并未引起足够的重视，导致实际投资大大超过预期，造成资金浪费，这是造成建筑工业化无法正常推进的重要原因。

建筑工业化是系统工程，需要在项目建设前期，施工过程中以及运营期等全方

位把控项目的建设成本。笔者认为，重视和细化建设项目的前期造价控制，增加前期预算的准确性，能有效防止实际投资大大超过预期，减少资金浪费，对建筑工业化的发展有百利而无一害。可将BIM技术应用于建筑工业化的造价控制中，在建设前期收集完整的项目信息，将被动影响转化为主动影响。

建筑信息模型(Building Information Modeling，BIM)是创建、管理建筑信息的过程，通过建筑信息数据库将整个建设项目模型化。建筑师可通过基于BIM技术的软件直接在图形环境中向数据库录入参数信息，比如墙体厚度、楼层高度等，无需花费更多精力在抽象的二维CAD图纸上，根据建筑图纸等信息生成三维建筑模型，便可得到能表达建筑物基本属性的对象，能在最早期向我们展示该建筑物。将BIM技术应用于前期成本管理中，可以提高项目前期预算精度，帮助企业精细化施工过程中成本数据，全过程控制成本。

研究表明工程建设行业浪费高达57%。的一份调查问卷发现，77%的设计企业因图纸不清造成项目损失，其中有10%的企业认为该损失可达项目建造投资的10%以上，43%的施工企业招标图纸中存在重大错误，改正成本超过100万元。美国斯坦福大学研究得出，BIM技术可以消除40%的预算外变更，及早发现并解决冲突能降低10%合同价格，消除变更与返工的主要工具就是BIM的碰撞检查。

通过BIM技术，在前期进行碰撞检查，提前报告工程中不同部分间的冲突，碰撞分软碰撞(间隙碰撞)和硬碰撞两种，软碰撞指实体间实际没有碰撞，但在空间上无法满足施工要求，硬碰撞指实体与实体之间交叉碰撞。目前BIM的`碰撞检查主要集中在硬碰撞，建模过程中还应注意信息反馈，预防纠偏。

笔者认为，建筑工业化的规划，制造，运输三者是一个系统工程，一损皆损，

前期管理是重中之重，在实际操作过程中有三个点需特别注意，即工厂化，标准化，专业化三位一体：

1. 工厂化，工厂制造的产品必须是成批标准部件，设计人员可根据实际需求自由搭配，将这些标准定型的部件灵活组合，如将墙梁、墙柱、或墙梁柱等根据需要组合安装好后再进行下一个步骤;

2. 专业化，可以借鉴批量装修的思路，像装修安装门、窗、地砖一样，一个工厂不可能包揽建筑的全部构件，需要根据自己的专业工厂生产各种相关或特定的部分，而且不同种类的构件也可分别进行招标，降低过程成本。其次，培训工人技术和提高综合素质能够提高劳动效率，降低管理成本。

3.标准化，要充分重视前期准备工作，按照同一标准生产，避免按图纸设计、制造出来的部件在现场无法安装上，减少设计和施工过程中的变更和返工。对于已装配好的部件，在运输过程中应加以保护。

BIM技术是未来我国建筑业发展的趋势，建筑工业化能实现工厂预制，现场组装，减少和取消湿作业，扩大预制范围，将墙体，地面和楼板一次性安装到位，甚至能在结构，保温，外装饰都逐步实现。

篇2：工程管理过程中的成本控制的论文

工程管理过程中的成本控制的论文

建筑工程中的成本控制，也即对所发生的一切工程环节中的开支与花费的成本进行控制，以期建筑工程能够顺畅、有利地进行。成本管理是项目管理中的一项重要内容，也是现代建筑企业管理中的必要环节之一。广义来讲，工程成本包含很多相关的内容，工程的材料成本、人员成本、器械与设施成本、以及管理成本等都是工程管理的内容，通过对这些内容的管控，囊括了整个工程顺利进行中的各项方面，可以有效地避免施工过程中的大手大脚与盲目消费，避免以牺牲工程质量来换取成本优势，只有合理地规划与控制工程成本，才能有效地保证工程的科学、合理地完成。

1在现有的工程成本管理中，以下几个因素导致了成本管理不能有效进行

1.1成本控制的监督力度不够

工程监管与成本控制人员的自身素质缺失，工程管理人员的领导不到位，各监管范围的责任感的模糊，导致工程管控工作整体受到影响。成本预算不能如实上报与反映，施工过程中的各项成本管控不到位，工程进行过程中的各项材料与施工费用超出事前控制，各环节缺乏相关的统筹与督导，最终导致工程管理中成本控制的不能有效进行。一个有效的成本管控体系关乎工程施工过程中的每一个人员，管理者包括每一个普通员工都应该建立成本控制的意识。

1.2成本控制的管理制度不完善

成本管理与控制是保障工程如期顺利完成的重要手段，也是保障工程质量的有效方法。在现代建筑企业的成本管理方面，清晰、明确、条理、完善的一套成本管理制度是每项工程得以顺利竣工移交的前提。管理制度的不完善，会增加各个施工环节的不可控因子的发生概率，无形中加大施工成本，打乱了工程事前控制的成本计划，拖延整个工期的完成。成本管理人员的不完善与制度的不完善，共同影响了整个工程的成本预算，加剧了工程成本的消耗。

1.3不可控期因素的出现超出控制

机会垂青有准备之人，而不可控因素往往光临每个不做足前期预备之人。工程管理也一样。完备而细致的准备阶段的成本计划表，将各种可能的突发善都一一备案，并施予相关的工程备选方案，将有力地避免不可控突发因素的发生，使各部门施工人员即使在面临突发的变动时，也能胡条不有紊地按照原计划进行。而一旦成本管理里对不可控因素的预估不足，将会增加一定的成本风险，影响整个工程的进度计划。

2针对以上可能出现的`管控风险，我们在工程开展的各个环节对成本进行有效的管理

2.1有效组织人工管理，降低人工成本

工程施工与管理中的各项人员要择优选择，打造一支高素质、高技能、高作风的劳动团队，科学合理地配置人员管理，使人尽其能，人尽其用，各项人员得到优秀的管理与配置。在施工过程中，要做好各部门间，各工种间的衔接与管理，严格管理好人员的考核计量方法，保证人员成本的公平性与合理性。要实施一定的奖惩制度，激发起各人员的工作积极性，使单位时间内的个人劳动成果达到最高，保证整个工程的成本控制在合理的可预期范围。

2.2管理施工材料，控制材料与设备成本

施工材料与设备在工程成本中占有很大的比重，因此材料的采购、选择对整个工程的成本控制有重要作用，要从材料源头上着手，选择最具性价比的材料与设备，严格所控好材料与设备的质量与验收，做好材料的盘点与核算。凡是工程中涉及的所有设备均要纳入成本管控的范围内，对设备的每一项支出与消耗均要有所记录与监控，切实将实际发生的各项材料与设备限制在可控制的范围内。原料操作人员在工程施工中的相关环节要自觉做好本职工作，严格自律自身岗位职责，使工程中的整体材料与设备成本控制在科学、合理的范围之内。

2.3优化工程设计，加强施工成本控制

建筑企业家从竞标开始，要从源头上对工程的工艺设备，架构与结构进行合理的设计与规划，结合企业现有的技术水、设备水平与施工能力，修改与完善施工前可能的工程组织架构，采用合理、经济、科学的施工方案，以控制整个工作的成本范围。只有充分考虑了工程的施工方案与各项可能的影响因素，才能制定也最合理科学的成本方案，才能对后期的操作与施工产生指导和统筹作用。

2.4建立健全权责清晰的成本管理制度

制度的建立不仅是成本控制人员的责任，更是每个工程管理人员的责任，建立一套完善而全面的成本管理制度，需要各方部门与管理人员的共同参与和维护。要建立以项目经理为核心的成本管理体系，实行具体的施工活动责任制，具体个人要对施工过程中的质量、成本、进度进行现场负责；要将工程成本制度中的每一项任务都分工明确，以保证权责清晰，使每个工程管理人员都建立成本控制的意识，每个工程施工人员都做到成本控制，精打细算。

3总论

工程管理成本控制是一项阶段性、综合性的系统工程，需要各方面的人力、物力、各相关因素的相互配合与协调合作，只有工程监管人员的事先统筹，合理预算，与施工人员、材料设备的精细执行，才能保证成本控制的有效进行，杜绝各种违规成本与消耗成本的出现，避免突发事故的成本管控，使整个工程能够如期、顺利地进行。具体企业根据自身企业特征与优势的不同，展开实际的操作与实践，要不断地进行探索与研究，最终才能保证企业一步步向前发展和提高。

篇3：施工项目成本管理思考论文

［摘要］为了在市场竞争中取得优势地位，项目施工单位应及时提高自身的成本管理水平，使其具有更强的核心竞争力。控制工程项目的成本就成为了工程项目施工的重中之重。本文从加强工程项目成本控制管理的必要性出发，简要论述了工程项目成本控制的相关管理问题。

［关键词］施工;项目;成本;管理

工程项目的成本控制是一个全面的系统工程，与企业的核心市场竞争力息息相关，因此，管理人员要对整个工程的所有因素进行合理的量化分析，进一步探究相关的成本控制方法。同时，政府也需要进一步加强不同工程项目的成本控制，在工程项目的管理上实现进一步的发展与创新结合，进而促进企业创造更大的市场经济效益。

篇4：施工项目成本管理思考论文

建筑工程项目成本控制是建筑市场中服务体系的重要组成部分，也是政府与项目法人之间相互联系的桥梁，其涉及到的内容包括工程前期资金计划研究，计划初期资金成本管理，以及和不同单位之间的协商管理等。从投资估算、质量监督、工程建设管理到招标承包合同价估算，再到最终竣工阶段时的相应的工程结算，整个计价过程对建筑工程项目成本控制有着重要意义。因此，国家的法律法规还亟待进一步的完善与改革，建设单位也必须加强监督与管理的相关力度。在合同中明确各方的相关责任，才能真正落实相应的建筑工程项目成本控制。

篇5：施工项目成本管理思考论文

我国的项目成本管理一般是从两个大的方面进行分析和管理:

(1)项目施工的全过程造价控制

(2)对项目施工的相关责任进行有效落实，做到利益与权利想结合。在施工项目的成本管理过程中，施工项目的管理者有责任控制项目的成本。施工项目成本管理最终的目的是要使得施工企业的利益最大化，因而施工项目的成本管理一定要将责任、权利和利益三者结合起来，才能对施工项目成本管理中的生产管理、资金控制和成本核算等进行有效的控制。同时，还需要对施工项目的成本进行定额管理，将具体的资金数额落实到实际的成本管理中。

3施工项目成本管理中存在的问题

3．1成本预测未能取得较好效果我国的施工项目管理中成本预测方面的工作还稍显不足，没有取得较好的效果。造成这种现象的原因主要有三点:

(1)施工项目成本管理预测比较滞后。施工项目的成本预测应该在项目施工前全部预测到位，为项目施工的实际成本提供依据。现阶段我国施工项目中成本预测不能做到动态管理，在施工过程中一些项目成本发生变化时做不到实时跟进和改动

(2)项目施工成本管理计划编制方面存在很大的技术和管理漏洞，缺乏相关的技术基础。很多项目施工单位的成本计划编制没有形成或落实到位，从而导致财务人员无法对施工项目的成本进行核算。

(3)不能做到对项目成本管理的实时监测和控制。项目施工企业应该及时将施工项目中计划完成的部分与已完成的工作进行比较，从成本的角度进行施工项目的成本跟踪管理。

3．2成本管理观念和制度存在缺陷

施工项目管理人员认为施工项目成本管理的责任应该集中在财务管理部门，其他部门并不需要对施工项目中的成本管理负责，这样的成本管理理念使得施工项目过程中的成本管理无法落实。同时，施工项目管理人员将施工项目的`成本管理与施工质量孤立起来，使施工质量和管理分离。相关的规章制度存在很多不合理的地方，很多项目施工企业的成本管理方式不完善，也没有相应的奖惩制度，因而对施工项目的成本管理没有实质性的作用。

4加强我国施工项目成本管理的对策

4．1企业应采取的施工项目目标

成本管理措施施工项目的目标成本控制包括施工的直接费用、各种税金及附加费和间接费用等，对这些费用的控制是施工项目成本管理的主要方面。在保证施工项目盈利的前提下，对各个环节的目标成本进行管理，保证各个施工环节、流程之间的密切配合，各自相互协助，建立有效的管理机构，进行工程各项工作的合理调节，形成科学的施工方案，加大彼此之间的支持力度，促进工程建设的顺利进行。

4．2引进先进的成本管理方法和手段

要引进现代化的成本管理手段，加强信息的交流。将施工项目的成本管理机制落实到位，建立健全信息管理系统，对相关的信息资料进行整理，施工项目的管理部门和设计单位等进行较好的交流协调，将施工项目过程中的信息实现共享。

4．3构建施工项目成本管理系统

完善的施工项目管理系统能够使项目管理者更好地管理好施工项目的全过程，还能促使施工人员遵守相关的法规和规定。一般情况下，施工项目的成本管理由很多内在联系的部分组成，从而形成一个系统化的施工项目成本管理体系。

4．4施工项目实际成本的比较分析

在施工项目成本管理的过程中，有必要将施工项目实际成本和预算成本进行对比，及时找出两者之间的差距，并对产生这种差距的原因进行分析并采取措施对施工的成本进行管理，这也是对项目施工过程进行施工项目成本管理的最有效方法。

5结语

施工项目的成本管理应该贯穿于项目建设的全过程，因而是一个动态化的成本管理过程。不同的施工项目具有不同的特点，施工项目的成本管理不仅要控制全过程的成本管理，还需要根据施工项目自身的特点，有针对性地对施工项目进行成本管理，从而保证施工项目企业的长远发展。因此，现阶段研究施工项目成本管理具有非常重大的现实意义。

参考文献:

［1］袁景森，彭想林．施工项目成本管理的影响因素及对策［J］．施工技术，2012，39(6):470－472．

篇6：ERP实施过程中的成本管理问题的论文

ERP实施过程中的成本管理问题的论文

[摘要] erp系统的实施为成本管理工作提供了广阔的前景，使成本管理工作从管理环境、管理模式、成本信息等各个方面发生了全新的变化，但系统实施的过程却充满了风险和挑战：物料清单、标准成本、工序成本、新旧成本数据衔接等问题必须进行统筹规划，合理解决，也是erp条件下成本管理工作所要面对的首要问题。

[关键词] erp 实施成本管理

一、erp简介

企业资源计划 (简称erp)产生于20世纪90年代初，是一种建立在信息技术基础上，全面集成企业的所有资源信

息，为企业提供决策、计划、控制,以及业绩评估的全面而系统的管理平台。

二、erp条件下与传统成本管理的差异

1.成本管理条件的影响

erp条件下，信息技术是整个管理平台的基础，大量的业务流程管理依赖信息技术得以实现，经营者所需的各类管理数据通过相关的管理模块取得，例如：物流管理模块为其提供采购、库存、销售方面的信息；财务管理模块提供应收应付、资金、财税等方面的信息、决策信息模块提供企业经营分析、往来分析数据。在传统的成本核算中，成本核算所需的原始数据在准确性和及时性上难以满足核算需要，使得成本信息的质量难以保证；另一方面成本核算的间隔期长，内容单一，对短期内的成本波动缺乏敏感性，也无法为产品成本变动提供全面而有力因素分析。

2.成本管理模式的变化

erp 系统强调事前计划、事中控制、事后反馈的统一，相同的管理模式也体现在成本管理中，与传统的成本管理相比，它采用了更加全面的成本管理模式。erp系统成本管理主要包括成本预测、决策、计划、核算、控制、分析及考核等内容，成本体系也不是仅仅停留在能够完成计算机化的成本记录、归档等传统任务。在erp条件下，经济业务发生的同时，资金流动的信息就能随即准确地反映到业务相关部门，从而真正实现了对成本的实时、全面管理。

3.成本信息的扩展

erp条件下成本信息的广度和深度都得到了进一步的提升。在传统的成本管理模式下，企业的成本管理的范围往往被局限于部门或产品，成本信息在数量上、种类上相当有限。在erp条件下，成本概念跨越了生产、产品，注重对企业、对产品的全过程、全方位、整个生命周期的成本控制与管理。erp的信息集成技术也解决了企业财务与非财务信息分离及滞后状况，使成本信息的实时性、完整性和有用性得以实现，能够满足全面反映历史信息、实时信息及未来预测信息的成本报告体系，实现了成本信息披露的多元化。

三、erp实施过程中的成本衔接问题

在erp的实施过程中，传统成本计算模式与erp条件下的成本计算模式二者之间的衔接是整个erp项目实施成功与否的关键。在实施过程中应注意以下问题：

1.物料清单的稳定性

erp系统在生产管理中使用物料清单，即按照物料清单所规定的物料之间的层次关系和制造过程，从产品结构的最底层次开始，从低层向高层累加展开计算，结合零件各自的采购或生产提前期组织生产，以此来最大限度地缩短生产周期，减少在制品，节约流动资金。在项目实施的过程中，若产品的bom不稳定，既加大了erp基础数据输入的难度，影响数据的稳定性，同时也必然导致产品的成本动荡不定，对产品成本的变化情况也难以进行分析。因此，产品的改进、bom的更改应当阶段化、程序化，形成严格的审核制度。在技术上，可以设置不同版本，在满足成本计算的连贯性的同时，也可以满足产品更新的需要。

2.标准成本的制定

目前，大多数erp系统的成本核算采用标准成本制度。标准成本是在正常生产条件下的'平均先进成本，相当于人们常说的计划成本或目标成本，是经营的目标和评价尺度。通过制定标准成本，可以进行生产计划的编制、结合实际成本对照进行成本控制。传统的成本计算体系中成本核算一般采用制造成本法来计算收益和纳税。但是制造成本法中间接制造费用和期间费用不再进一步区分为变动费用和固定费用，也不能直接应用于成本预测和成本决策。因此，在erp成本模块实施过程中，标准成本的概念必须定义明确、结构清晰，并且要充分考虑标准成本内涵与原有成本体系的关联性与可比性。

3.成本管理模块的个性化

erp系统的成本管理模块包括成本计划、产品成本计算、成本分析、成本报告等几个部分，在设计成本管理模块时，应充分考虑成本管理的要求、生产工序的特点，结合成本中心的规模，将有关成本发生记录到相关的成本中心分别核算，或者分批传结转到成本模块及获利分析模块中心进行处理，通过详细设定成本归集过程、实施工序成本控制，使成本核算从粗放型转向精确型，及时准确地反映产品在生产制造过程中的各项消耗，促进车间生产计划管理的规范化运作。

4.注重成本衔接的过程控制

在新系统实施的过程中要注意两个问题：一是新旧系统的并行问题。在新系统未正式启用之前必须确定合理的并行期间、并行方式等；二是实施差异分析、进行成本跟踪。在两套系统并行数据的基础上，加强成本差异分析，使新旧系统在成本预算、标准成本与实际成本之间的差异对比、成本报告与分析等方面紧密相连，有据可查，最大程度地避免erp实施过程中新旧系统成本断层的形成。

四、结论

综上所述，erp系统的实施在为成本管理开辟广阔的前景的同时也使企业面临着前所未有的挑战，企业需要根据管理要求和生产特点重组成本管理方式，根据业务流程重整成本核算流程，同时，必须重视erp实施中的过程控制，才能顺利实现利用erp系统提高成本管理水平和管理效率的目标。

参考文献:

[1]朱雪珍:erp系统下的成本管理模式[j].中国管理信息化，2006～12

[2]郑宽明何宁:企业资源计划――理论・实践[m].科学出版社，2004

[3]胡国金.erp 环境下标准工序成本计算方法研究[j].中国管理信息化，2007～8

[4]何日胜:erp环境下的成本实时监控系统[j].财会通讯（理财版），2007～7

篇7：在施工过程中项目成本管理及控制论文

在施工过程中项目成本管理及控制论文

摘要：成本管理和控制，施工项目成本管理越显重要，成本管理成为施工管理的核心内容

随着我国经济体制改革进一步深化,建筑施工企业己全面实行改制,企业将全面走向市场,并在市场中竞争,这使企业更灵活自主,也将使它承担更大的风险。建筑施工企业的生存和发展,靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务,并通过对项目组织实施,由此带来可观的经济效益和社会效益。那么实施建设好每一个施工项目,在保证质量、安全的前提下,节约成本投入,创造出满意的经济利润,并使其最大化,将是建设完成好每个施工项目的关键,也是施工企业生存的根本,同时也是为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提。换一角度看,就是说,施工项目成本管理就越显重要,成本管理成为施工项目管理的核心内容。实际上,质量管理、进度管理、资源管理、安全管理等,无不与其息息相关,在每一项管理内容的每一个过程中,成本都无不伸出无形的手,在制约、影响、推动或阻滞着各项专业管理活动,并且与管理的结果产生直接的关系。故就此,谈谈在施工过程中如何做好施工项目成本管理和控制有其现实意义。

1、项目成本管理及控制的条件、内容

1.1项目成本管理及控制的条件

项目成本管理,就是对在完成一个项目过程中可产生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、实施、核算、分析等一系列的科学管理工作。故其条件应为:

1)首先要求企业管理层、项目管理层和劳务作业层的人员必须具有经济观念、效益观念、成本观念。其中主要是施工工期不超过合同工期,施工质量达到合同要求,施工成本不超过中标价格。一切工作都应以此为出发点,要具有强烈的“成本意识”。

2)确定项目成本目标和以项目经理为首的目标控制体系。确定项目成本目标要从时间上来确定,包括有事前目标即预测成本、计划成本:有事中成本目标,即劳务作业层成本目标:还有事后成本目标,即分部分项、单位工程成本。由企业确定项目经理部的目标成本,项目经理部通过编制施工预算确定计划目标成本,进行目标成本分解,编制“目标成本控制措施表”,将分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求,落实到成本控制的责任者。

3)建立项目管理实施规划制度。在接受“项目管理目标责任书”的基础上,通过对项目管理的全面、系统、完整的策划,形成一份规划文件。该“实施规划”是在开工之前由项目经理主持编制的,旨在指导施工项目实施阶段的管理,该文件应具有较强的实施性和现实性,对项目经理部的项目管理具有指导作用。

1.2项目成本管理主要内容

内容包括:成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本检查等。施工项目经理部在项目施工过程中,对所发生的各种成本信息,通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作,促使施工项目系统内各种要素,按照一定的目标运行,使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。

而成本预测、计划、控制、核算、考核、分析是加强工程成本管理的重要六大环节,这些环节是互为条件、互相制约的。成本预测和计划为成本控制与核算提供要求和目标:成本控制和核算为成本考核和分析提供依据:成本分析和考核的结果,反馈给成本预测与计划环节,作为下一阶段预测和计划的参考,以一个环节推动一个环节式的方法不断加强成本管理工作。

2、施工项目成本控制及考核

2.1采用技术、经济、组织措施控制法

工程项目在施工过程中,影响成本的因素很多,从投标报价开始,直到工程项目施工合同终止的全过程中,都要进行成本控制.因此,项目经理部须有一位既懂技术又懂经济的成本工程师担任施工项目成本控制者,他既要参与投标报价和签订合同,又参与施工方案、施工计划以及材料、设备供应等多方面工作的讨论。

从技术措施来看,项目经理部应对施工准备、施工过程和竣工验收三个阶段中的有关技术方面的方案,新工艺、新材料、新技术的采用,提高质量、缩短工期和降低成本的措施,都要进行研究比较,多方面来控制成本。

从经济措施来看,必须对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本,实际成本进行比较分析,严格审核各项费用的支出,减少开支,相应地建立成本责任制,落实到人,奖罚兑现与经济利益挂钩。

从组织措施来看,为了保证施工项目成本计划的贯彻执行,必须建立和健全项目成本管理机构,明确项目成本责任制,把控制成本的责任分解,落实到项目管理班子全体成员,使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制。

2.2指标偏差对比控制法

在施工过程中,对项目完成工作的预算成本、计划成本和实际成本的状况随时提供情报,对发生的问题及早发出警报,并提出改进意见,使施工项目严格地沿着预定的计划和成本目标前进,这种方法称从优成本控制法。其过程是:

1)寻找偏差

施工项目成本指标偏差有三个:计划偏差、目标偏差和实际偏差。此三种偏差的计算如下:

实际偏差=实际成本－预算成本

计划偏差=预算成本－计划成本

目标偏差=实际成本－计划成本

故在项目施工过程中,定期地计算上述三种偏差,并以目标偏差为目的进行控制。

2)分析偏差的原因

造成成本偏差的原因很多,不同的施工项目、不同的地点、不同的时间出现的差异也不完全相同。一般来说,有以下几方面原因:

①设计变更；

②资源供应；

③价格变动；

④现场条件；

⑤气候条件；

⑥定额和预算的误差；

⑦质量和安全事故。

此外,成本控制还可采用各种成本分析的表格,对人工费、设备费、材料费、合同费和管理费进行统计、汇总、分析、编制成本分析表,通过成本分析表,找出成本差异,做出控制决策,制定改善成本控制措施。

2.3成本分析考核

可采用对比分析法、连环代替法和差额计算法进行考核,并将成本分析的结果形成文件。企业对项目经理部在实施该施工项目时的成本管理进行考核,项目经理部则对项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考核。考核内容应包括计划目标成本完成情况及成本管理工作业绩。

3、现实中存在主要问题

1)人员素质不高

项目管理是国际上进行建设工程项目管理的惯例,我国自上世纪80年代初引进以来近的实践中,已经取得了丰富的经验并进行了大量的创新,形成了一套施工项目管理理论和行之有效的科学方法,与项目管理相关的法律、法规、部门规章和标准（规范、规程）等逐步建立,并推动施工项目管理经验向科学化、规范化、法规化方向发展,这样又促进我国的项目管理与国际同行业的项目管理接轨。但不能回避的是,建筑施工企业在成本管理水平方面还比较低,这除了体制方面和行业方面的客观因素外,企业和项目经理部中的成本管理人员的素质不高,没能更好的将理论同实践进行有机结合是分不开的'。这是影响成本管理水平低的主要原因。

2)没有真正将责权利落到实处。

项目管理的核心人物是项目经理,它是管理目标的承担者和实现者,对项目的实施进行控制,既要对项目的成果性目标向建设单位负责,又要对项目管理的效益性目标向企业负责。这样,若没有具体、明确其基本责任、权限和利益,则会从根本上影响其对本施工企业和建设单位的负责。另则,由项目经理负责领导下的成员其责职和权利没有得到落实,没有按既定的“规划”实施,其管理程序步骤被打乱、被随意化,使其成员责职、权利受影响,则也会从根本上影响各个目标的实现,真正挫折他们工作热情和积极性,从而使应对项目经理负责不能实现。这种现象,不同程度的存在于我们周围实际工程中。

4、针对项目成本管理中存在问题采取措施

4.1应提高人员业务素质

1)由于在成本管理中,具体负责该项工作的人员,要对成本进行预测、负责编制成本计划,协助项目经理制订降低成本的措施,进行成本控制,成本分析和核算等管理工作,这就必须要求在理论基础知识方面要具有预测学、决策论、价值工程、管理会计及各种数学模式的经济管理方面的知识。只有用这些理论知识、来充实自己,才能更好地适应科学的成本管理要求,不断提高施工项目成本管理水平。

2)不但要具有财务和管理方面的理论知识,而且也应具备一定的建筑工程方面的工艺和技术方面的知识,最好还应具有现场施工经验。只有这样才能在施工项目成本管理活动中,能够依据财务成本管理文件,结合施工企业的特点和实际情况,研究施工项目成本管理中的新方法,并通过科学的决策程序,设计出最佳的成本方案。

3)由于项目成本管理在施工项目中处于很重要的地位,这就要求具体人员不仅要不断从各个管理部门各个工作岗位上获取信息,并向这些部门和岗位上的人员发布相关信息,而且对重要的信息还要持续跟踪。因此,这些人员要与企业和项目中各级人员打交道,没有良好的公共关系和素质是无法进行协作和交流的。

4.2按章办事,按项目管理规范办事,真正落实责权利相结合原则

国家标准《建设工程项目管理规范》(GB/T50326-20__)己于20__年5月1日起实施。该规范对建筑施工企业在施工项目管理方面提出相应的内容,它虽是个推荐性的国家标准,但在我国是填补建设工程领域空白的标准。其中对项目经理责、权、利进行了明确,并以此来建立有效运行的项目经理部,这就保证项目管理规范化有序进行。真正调动各级管理人员积极性和工作热情,使其工作与利益挂钩,真正做到“人人有责可负,事事有人负责”。

综上所述,要在施工过程中,将项目成本得到有效的管理和控制,须依据成本管理的条件、内容及采用相适应的成本控制方法,认真严格并克服流于形式、管理表面化,按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作,才能真正保证有效控制好成本,并使成本投入最低化,赢得利润最大化,达到企业预期目标,为企业争取更多的发展空间。

篇8：酒店成本管理创新改革思考论文

酒店成本管理创新改革思考论文

摘要：现阶段，在我国的国民经济当中，酒店行业发挥着重要的作用，并且一定程度上拉动了消费与旅游行业的发展。在酒店行业快速发展的基础上，竞争变得更加激烈。酒店在新时期的发展中应加强管理，对成本管控进行合理地创新。文章对酒店的管理现状进行了全面地分析，并提出了新时期酒店成本管理创新的途径，旨在更好地完善酒店的成本管理工作，不断提高其市场竞争力，彰显自身优势。

关键词：新时期；酒店成本；成本管理；创新；改革

在我国的服务行业中，酒店始终占据着重要的地位。随着市场竞争的加剧，酒店经营管理工作也即将面临巨大挑战。因此，酒店要想持续健康发展，就必须对当前的管理方式以及服务质量进行改革与完善，加强成本管理进而有效地提高自身经济效益，促进自身的可持续发展。

一、新时期酒店管理工作中的问题

（一）服务质量低

新时期，酒店对自身的服务质量予以了一定的重视，并且致力于提高服务质量。然而，酒店仅仅注重的是短期的服务质量，一旦接触的时间较长，就会使顾客产生不满意，进而流失顾客。与此同时，酒店内部服务人员会因为长期从事某种形式服务，导致其服务比较僵硬，并且形式化十分严重，使顾客缺少温暖，进而流失顾客。除此之外，酒店内部的规章制度很难体现人性化，而酒店的工作人员也仅仅将工作当成谋生的方式，并不会处处为顾客着想，给顾客留下了不好的印象，最终导致顾客的大量流失。

（二）酒店特色不明显

大部分酒店的风格与定位相似，没有明显的酒店特色，所以，自身的竞争优势低下。在此背景下，酒店只有具有明显的优势与特色，并为顾客提供个性化服务，才能够吸引顾客消费。

（三）人力资源的管理工作不合理

酒店在管理工作中未体现出以人为本的思想，使得酒店内部工作人员感受不到温暖，同样很难把自身的利益同酒店的未来发展相互连接起来，导致工作人员的积极性大幅度下降。具体的表现就是酒店的奖惩方式比较单一，并且十分片面，无法提高工作人员的工作热情，最终导致酒店管理工作停滞不前。

（四）结构冗杂，管理效率不高

新时期背景下，酒店不断增设服务项目，其中包括休闲娱乐以及餐饮等部门。然而，在实际的工作过程中，各部门都重视自身业绩，进而严重忽视了部门协作的重要性。所以，很难实现酒店的创新与进步。除此之外，酒店管理层工作不到位，使得酒店工作部门的层次逐渐增加，无法实现扁平化的管理，最终降低了工作人员工作的积极性。

（五）人力资本投入不足

酒店为了减少投入的成本，在对工作人员进行岗前培训的时候草草了事，并且未对其进行后期教育，所以，在工作人员的潜意识中并不存在酒店管理理论。酒店的经营重视的只有经济利益，所以，对于工作人员的素质并不会投入过多的精力，同样会使工作人员的流失率不断增加。

二、新时期酒店成本管理创新的途径

（一）扩大成本管理的范围

基于战略管理理论，酒店的成本管理工作应注重其内部价值链的管理，同时还应该注重酒店外部价值链的管理，并将其延伸到供应商与顾客层面上，确保酒店的零库存管理工作顺利开展，进而减少材料的采购与存储成本，使得物资能够及时供应。与此同时，酒店应对顾客进行全面地调查，进而全面了解顾客对酒店服务以及产品方面的满意程度，对市场潜在的需求进行分析，这在酒店战略成本规划的工作中也发挥着重要的作用。酒店在内部价值链的成本管理工作中，应重视产品服务过程，同时把产品的研发设计与物资采购以及销售的环节当作成本管理工作的核心，进而不断减少非增值的作业，有效地提高酒店自身的成本管理水平。

（二）人力成本管理的创新

1.鼓励全体工作人员参与酒店管理工作

酒店的成本管理工作需要积极地调动工作人员的参与激情，进而实现成本全过程的有效控制。例如，酒店在制定目标成本的时候，应保证销售与财务工作人员的有效协作与合作，对成本信息进行详细地分析，并科学合理地预测未来市场竞争中酒店具有绝对优势的销售价格，同时有机结合酒店的经济效益，最终制定出目标成本。与此同时，酒店需要积极建设自身文化，形成勤俭节约的`酒店文化，进而不断强化工作人员的成本控制意识，实现管理决策层与一线工作人员共同进行成本管理的目的，使工作人员产生强烈的归属感。而且，酒店应积极引导工作人员将其自身利益同酒店利益相互联系，最终实现酒店与工作人员的同步发展。

2.岗位设置应保证合理

酒店需要对粗放式的管理方式进行摒弃，并根据自身实际的经营规模与业务的性质，科学合理地设置相关的工作岗位，同时对岗位职责予以明确，实现工作人员的优化配置，进而有效地预防用工成本的严重浪费。除此之外，酒店需要针对自身经营的淡季与旺季来对用工计划进行适当地调整，并保证所编制的用工成本预算具有一定的可行性，把握好正式员工与临时员工间的比重，积极贯彻并落实弹性工作制度，不断提升工作人员的工作效率。

3.人性化的管理

在进行人力成本的管理工作的时候，酒店应进行人性化的管理，进而避免由于工作人员的流失导致增加人力成本。同时，酒店的管理人员应对员工尊重并且关心，保证薪酬制度的科学合理，按照实际工作岗位的性质来设置工资与提成。酒店的人力资源管理工作需要积极引进激励机制与公平竞争机制，针对工作业绩良好并且态度好的工作人员予以奖励，同时严格处理工作态度不好并给酒店带来负面影响的工作人员。除此之外，酒店需要制定出工作人员的培训规划，严格控制培训的费用，并保证培训的内容与实际的工作需要相吻合。

（三）提升成本管理的信息化水平

酒店在进行成本管理工作的时候可以引进信息技术，并有效提高其实效性。第一，酒店可以通过办公自动化系统来增进工作人员间的交流与沟通，并且为经营活动信息传递提供了一定的便利，使得部门的协作效率得到提高。第二，酒店可以通过网络平台来实现物资的采购工作，降低采购环节中的费用支出。第三，酒店可以开展网络订餐与订房以及网络的营销业务，这样有利于节约产品销售人工成本，并且可以有效地提升营销的效果。第四，酒店需要构建信息化的管理体系，体系中应涵盖酒店多种业务模块，并保证财务工作人员能够通过计算机软件对成本信息的相关数据进行全面地分析，节约成本核算的时间，保证对制定的成本控制措施更全面更有效。

三、结束语

综上所述，随着经济全球化的深入，酒店经营管理的理念逐渐体现出自身的重要性。但是，在酒店的经营竞争中，其自身原有的经营模式与手段在推动其发展方面十分落后。因此，酒店需要在此背景下科学合理地完善管理模式，并进行全面地规划，通过人性化的方式来提高自身服务的质量，进而吸引更多顾客光顾，推动酒店健康可持续的发展。文章对新时期酒店的经营问题进行了分析，并在成本管理方面提出了解决措施，旨在推动酒店行业的发展。

参考文献：

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[2]段华杰.论新时期酒店成本管理的改革[J].现代商业，2011（05）.

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[4]张美芝.浅谈酒店成本管理存在问题及产生原因[J].经营者，2015（03）.

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[6]杨萌.酒店成本管理中的问题及相关建议[J].中国外资，2014（12）.

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