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篇1：公路工程项目合同管理与成本控制论文
根据发生的性质的不同，可以将公路工程的项目成本分为两种类型，分别为固定成本、可变成本［2］。其中固定成本指的是发生总额是一个固定的成本，其不会受到工程量的增减而发生变化，但固定成本的降低与施工方案及资源配置、施工进度等有着密切的联系。可变成本指的是发生总额会受到工程量的增减的影响出现成本的变动，比如，施工材料费、施工人工费等。通过减少投入与降低单价，能够使人工费、材料费降低。通过分析项目成本构成，项目成本的影响与项目的经济活动有着很大关联。它们之间的联系是建立在合同的基础上，从本质的角度来看，合同的履约过程可以看作成本的发生过程。因此，形成以合同管理为核心的成本管理体系十分有必要，合同管理的强化对促进成本管理发挥重要作用，甚至还有助于项目管理的提升。
2合同管理对于公路项目成本管理的作用
首先，合同管理属于项目管理的重要部分，合同中体现了建设项目相关的内容，双方权利与责任在合体中明确规定，所以，它在公路项目中的制衡作用具有重要意义［3］。而且，项目管理依赖于合同管理，合同给项目管理提供有效的依据，合体管理人员应当注重其重要性。合体制定过程中，需要参考《公路工程国内招标文件范本》与交通规范，但客户通常都会增加一些专用条款来规避施工中的风险，以此使公路项目达到良好的效果。因此，项目实施的前期阶段，需要深入了解合体文件的所有任务，当出现问题时能够采取有效的措施解决。另外，合同管理对造价控制有着一定作用，承包商、工程师工程项目计量与支付实质的主要参与者，将承包商完成的合格工程量或工作量作为依据，其中有计量、计价、支付等程序，科学计价并办理支付的过程。由于要实现成本控制的目标，工程支付台账的设置是必不可少的，其对支付金额、支付数量等方面能充分体现出来，之后根据合同数量，将总的支付金额计算出来，掌握工程量的完成状况。然后，合体管理帮助达成建设目标。合同管理在工程项目管理中占有重要地位，其贯穿于整个项目中。因此，对项目实施的各项环节、每个步骤进行合同管理具有重要意义。最后，合同管理对生产安全起到保障作用。安全生产是工程建设的核心，只有保证工程建设的安全，才能使项目参与者获得根本利益。
3合同管理与成本控制的全程性
3．1成本控制的全程性
(1)事前:成本的预测分析及管理策略。在实施项目过程中，对项目成本的影响做好相关的准备工作，主要为事前规划和预测，保证目标成本，深入分析目标成本，并将其落到实处;(2)事中:成本的对比分析及纠偏策略。实施项目时，应时刻对比分析目标成本与实际成本，及时发现两者之间的差异，并将其反馈给相关的单位，给予有效的措施纠正，尽可能将损失风险遏制在萌芽状态，以此为实现目标成本奠定基础;(3)事后:成本的.核算分析及奖惩措施。事项成本形成后，通过核算、分析实际成本，查出成本节约或超支的主要因素，将其责任归属明确，根据实际情况给予责任单位奖惩。同时，也为今后醒目成本管控与修订成本管理办法提供有有效的参考资料与数据。
3．2合同管理的全程性
(1)事前:合同的谈判与审查。首先应做好合同管理的前期防范工作，首先从潜在供应主体的资信情况的调查着手，其次，对合同签订前的会审制定建立健全，会审合同谈判形成的合同文本;(2)事中:合同的履行与监督。合同履行过程监督与管理是合同管理事中控制的核心，以此使合同能够有效履行，防止出现违约的现象发生。在这个过程中，应对合同履行记录、跟踪合同履行过程以及合同结算支付等工作落实到位;(3)事后:合同的纠纷与应对。对合同出现的纠纷问题才有效的应对措施，需要注意的是，事后应对处理是在事前防范与事中控制无效的情况下，来降低企业的经济损失所采用的一项不得已的措施，其是合同管理最后的保障［4］。一旦发现合同履行出现问题，应技术采取有效措施处理。
4合同管理与成本控制的管理要点
(1)在施工企业的合同管理中，最关键的为分包合同管理，其与其他的合同相比，其隐含的风险比较多。且分包行为可能存在一些问题，比如，分包商违约、分包商不当、分包合同内容不严谨等，增加了分包风险的发生，给施工企业的发展带来不良的影响。为了避免分包风险的发生，尤其要注重这几项工作:①审核分包商资质。主要了解分包商的资信、履约能力、承担风险能力，假如可能的话，还可以了解分包商的银行与用户单位，以此防止由于分包商选择不利而造成分包风险的发生。②做好合同策划。在选取采购方式时，应了解拟分包工程项目的特点与要求，采购方式包括谈判、招标、直接采购。合同形式有两种，分包为单价合同、总价合同，合同条件可以自行拟定，也可以采用某个合同文件范本，在拟定合同中的重要条款时，应将这些条款与事项的方案对比分析，选出最佳的合同条款，以此使合同的执行力得到保障。为了减少与分包之间的纠纷，降低合同风险的发生率，在分包合同的签订当中，应将工程质量、安全、工期、工程款结算等纳入到分包合同中。另外，在拟定合同条款时，应要求分包商商提供履约担保，以此使分包合同中分包人的违约风险得到有效化解。③加强分包合同管理。施工企业在制定分包商的管理方法时，首先应当将分包授权管理体制进行规范，并对签证程序及规定进行完善，对相关的证据材料全面的收集起来，为今后可能出现的纠纷的应对工作奠定基础。(2)在实施项目时，项目部所有工作人员应遵循“成本控制、人人参与”的理念，以及“事前、事中、事后”的全过程成本控制意识。(3)加强分包合同管理。在项目施工过程中，各个部门应做好相关的工作，比如，基础资料的归档、整理，汇总形成成本归集分析资料、财务状况盘点等。另外还包括项目费用的核算，判断材料、半成品、配件库存等。(4)强化材料的管理与控制。首先应对保证材料质量，把好采购关，以此使采购成本控制好。项目部需要严格按照要求进行采购，坚持“货比三家，择优选用”的原则，力争使材料成本降到最低，并保证优质的材料。同时，还需要把好材料手发关，防止出现材料的浪费现象，实现节约用料。但材料进场时应严格检测，查看是否存在质量问题，保证材料的管理的控制。
5结语
总而言之，施工项目获得良好经济效益与成本管理有着密切的联系，因此强化合同管理对促进成本管理发挥重要作用，以成本管理作为核心内容，以合同管理作为主要手段，不仅有利于项目部的自我管理、自我控制与自我约束，而且对施工企业进行检查、监督与服务等工作奠定良好基础，其对促进工程项目与施工企业经济效益的整体提升具有重要意义。
参考文献
［1］叶群，陈聪聪．浅谈公路工程项目合同管理与成本控制［J］．科技创新与应用，2015(17):209．
［2］陶玉彬．浅谈公路工程项目施工成本的控制与管理［J］．民营科技，2011(11):222．
［3］李淑连．公路工程目标成本管理中的合同控制［J］．工程建设与设计，2016(06):199－201．
［4］何应明．浅谈公路工程项目施工成本管理与控制［J］．黑龙江交通科技，2016(09):173－174．
篇2：公路工程项目管理与项目成本控制论文
公路工程项目管理与项目成本控制论文
一、高速公路工程的项目管理
作为项目经理要对高速公路项目的特点和属性有清楚的认识，同时具备较强的管理意识才能更加深入民心。第一，高速公路一次性、单件性的特点，决定了为了顺利实施该项目必须采取针对性的措施，不能偏偏一律，墨守成规;第二，要有明确的目标，包括成果性的目标、相关方都满意等，具体就是时间、质量、费用、安全、健康、发展、能耗等等;第三，系统性和整体性强;第四，项目管理的复杂性，特别是对变化的管理;针对上述特点首先，要使全员的管理意识得到提高，做好项目管理宣传工作，并采取多种方式进行培训，提高全部参建员工的思想意识;其次，主要管理人员要认真地贯彻并执行国家的法律、法规，并且要严格按照程序办事。相关部门人员进场之后，要认真学习领会承包合同、施工规范、设计图纸，并且能够结合地方特点按照施工图纸认真组织施工;再次，要认真编写施工组织设计和项目策划，其内容包括:项目概况、项目组织机构及施工临建、进度管理、物资设备管理、人力资源管理等。对于其中所涉及的重点、难点，要组织编写安全可行的专项施工方案;最后，要建立严格的技术交底制度，层层进行，直到生产一线的工人。
1．1进行科学化的施工管理
决定高速公路项目成功和失败的因素很多，特别是面临日益激烈的竞争环境、业主对项目要求越来越高、施工利润越来越低的形势下，要达到项目的预期目标就必须摒弃以前的粗放管理，采取科学的方法，精细化管理。
(1)要建立良好的项目运行环境，包括建立一套适合于具体项目的实施流程、科学合理的组织机构。项目管理的保障是执行力，而执行力既需要有各种机制，如组织机制、沟通机制、奖惩机制、考核机制等来保驾护航;
(2)要有高素质的项目经理。项目经理受企业法定代表人委托或授权，直接负责工程项目的组织和实施，对建设工程项目施工全过程、全面负责的项目管理。对其能力和管理技能都有较高要求，各个施工企业也要对项目经理进行相关的考核，并且根据项目的质量、进度、完成情况等，对项目进行等级的评定的相关工作;
(3)制定周密的年度、季度、月计划，并且计划先行，按时考核;
(4)目标管理和过程管理相结合，及时纠偏;
(5)要用信息化数字化的手段实事求是做好决策;
(6)项目管理人员要责权对等，有相应的权力也需要承担相应的责任，不能无限制的放权而不加以控制，要培养有责任心勇于担当的管理骨干;
(7)依靠合同、协调、指令、监督等手段团结项目相关方，确保各方满意，这样有利于团结协作，确保项目的整体利益。
1．2加强合同上的管理
合同管理是项目管理的基础，就施工单位来说较多的涉及以下三个方面的合同:施工总承包合同、施工分包合同、物资采购合同。由于建设工程合同内容庞杂、条款多，具有经济法律关系多样性、履约方式的连续性和履约周期长等特点，要求施工单位必须加强合同管理，只有这样才能保障合同顺利实施，才能有效维护和争取项目的利益，不至于出现纠纷合同。项目成立后，项目经理要组织相关人员，认真学习总承包合同，明确权利和义务，对通用专用条款要求要认真领会和掌握，及时编制实施性的项目施工组织设计方案，并从技术方案、工期、工程量、成本控制、质量及安全环保、拟投入的自有人员和设备、社会资源获取等方面进行分析策划，确定拟分包项目。劳务分包要认真按照分包审批权限及流程，招标与谈判的过程要充分引入市场竞争机制，采取邀请招(议)标和竞争性谈判相结合的方式进行分包招标，并及时准确的建立工程分包合同管理台账，并对新签合同、变更、索赔等情况及时更新，实现对分包商的动态管理。而对于涉及大宗材料的'供应合同，要由上级领导进行审批，采取招标的方式进行选择，优先选用长期合作的经公司批准的合格供应商。
二、高速公路工程项目成本控制
(1)成本控制坚持目标管理原则，在施工前应仔细详实的收集、分析工程所在项目的市场行情和供应情况等资料，制动准确可行的目标责任成本。
(2)组织精明强干、经验丰富的项目班子，选择长期合作，有实力、有信誉的材料供应商及劳务分包队伍。
(3)建立资源消耗台账，严格控制和降低人工、材料、机械等能耗，实行过程控制。
(4)加强对工期、质量、施工队伍的控制。①安排工期时，要考虑工期与成本的辩证统一关系，均衡连续的组织施工，以求在合理利用资源的前提下，保证工期，降低成本;②组织管理好劳务队伍，不能以包代管，加强质量、安全的管理，特别是关键工序要安排专人进行技术交底并全程监控，加强对劳务队伍的计量结算工作，建立复核与审批制度，防止多算、重算、超付等现象。
(5)加强合同管理，向外拓展空间，增加项目收入。首先加快对业主工程量计量管理，及时申报，及时支付，防止少计、漏计;其次有变更的要及时提出变更申请，及时签证。由于业主、设计、地方的原因导致项目人员设备出现窝工、停工现象，由此导致的成本增加等损失，应详细做好施工记录，留好原始资料，及时整理签证，力争费用补偿。
(6)坚持全面成本管理原则。成本控制要依靠各部门、各单位的共同努力，需要把所有参建单位组织起来，科学管理，统筹实施。各部门、施工队和施工班组，要作为成本控制对象，必须接受项目经理和公司有关部门的指导、监督、检查和考评。
三、结束语
总而言之，施工方在对高速公路工程项目进行实施时，要注重对其工程项目的管理与成本控制。只有做好项目管理，才能有效保障高速公路的质量及工程的顺利开展，只有进行相应的项目成本控制，才能对施工的项目成本进行有效控制，使工程获取最大的效益。
篇3：工程项目合同管理与责任成本控制论文
摘要：首先介绍了工程项目合同管理和责任成本控制，随后分析了工程项目合同管理措施及责任成本控制措施。结论证实，
做好工程项目合同管理和责任成本控制发展，能为建设项目节约更多成本，也能保证工程的整体质量，确保在获得更高效益
基础上实现企业的可持续发展。
关键词：工程项目；合同管理；责任；责任成本
篇4：工程项目合同管理与责任成本控制论文
1.1工程项目合同管理工程项目在投资发展中，需要基于一定的发展目的，实现合理的建设和投资，保证建筑项目的整体安全性。合同是双方人员之间签订的协议，具备权利和义务关系，也是双方设立、变更以及终止的主要协议关系。工程项目合同管理工作，主要指各个部门、合同的利益关系相互组织、指导以及协调、监督等，会对合同当事人的合法权益进行保护。当对合同进行管理的时候，能对其存在的合同纠纷问题进行处理，避免一些违法操作行为，确保合同内容的有效使用。
1.2责任成本控制责任成本管理工作是成本管理的主要部分，其包括各个生产单位和责任中心，能详细分析出工程项目的成本控制范围和责任，也能基于责任中心，将其控制在合理的责任范围内，符合企业的建设标准。同时，在对责任成本预算进行编制的时候，也能对责任预算进行分解。在责任成本控制工作中，根据核算、成本控制和经济责任等，能对其存在的权力、责任和利益进行协调，也能在各个环节工作中，激发工作人员的积极性，保证工程项目成本控制效果的实现[1]。
2工程项目合同管理措施
2.1提高人员素质工程项目进行合同签订的时候，由于工作人员法律意识和合同观念的缺乏，导致在合同中一些条款在未进行详细研究的前提下就已经签订合同。在这种条件下，当对方存在违约行为，自身的利益将受到影响。因此，如果对工程项目合同进行签订的时候，需要管理人员提高自身的法律意识和思想观念，对合同中存在的内容详细分析，确保其严密性，降低合同纠纷几率的产生，保证合同内容的顺利执行。同时，还需要确保合同管理人员综合素质的提升，组织人员经过培训和学习，形成有效的合同管理观念，掌握经济、业务方面的知识，丰富自身的专业性，保证能满足工程项目的建设要求[2]。
2.2加强合同监督在工程项目实际实施期间对其有效监督，是合同管理工作中的主要部分，能保证所有合同条款、合同内容的完善性，这样根据合同上的相关内容才能有序完善。根据合同中的内容，对其提出有效的监督措施，保证在几方面得以完善。第一，详细处理工程项目中各个人员之间的关系。针对工程小组、分包商等，对合同内容进行指导，保证认识到合同的重要性。同时，项目合同的管理人员还需要对工程小组、各个环节进行监督，详细分析施工中存在的变更情况；第二，保证合同评审制度的使用。基于一定的工作要求，在签订相关合同之前，需要对合同中的相关条款进行评审，分析其存在的问题和风险，为其制定出完善的解决措施，保证能避免一些风险问题的产生；第三，在工程项目合同实际实施期间，需要针对合同的实际情况，为其确立出合理目标，针对产生的各个情况实施跟踪和管理，确保偏离问题的详细处理[3]。
2.3构建索赔管理制度
（1）促进施工索赔的实现。在合同管理中，索赔为其中的主要部分。当在履行合同的时候，如果其中一方没有履行合同，完全未履行合同上的义务，将导致其中一方受到很大损失。在整体上，将赔偿作为工作中的基础条件，实际的处理工作将是合同的主要执行过程。但在合同实施的时候，当合同规定存在意外情况或者导致合同在一定程度上受到阻碍时，为了能维护自身的发展利益，需要对赔偿工作提出一定要求。在大多数发展情况下，工程赔偿是基于实际损失作为基础条件的，因此根据工程的建设要求，将工程计算作为依据。并且赔偿工作的实施也是工程经济管理的主要手段，分析赔偿工作的执行水平，能详细分析出项目的管理水平。因此，在赔偿工作中，要为其收集更多信息和资料，保证工作意义的充分发挥[4]。
（2）建立索赔管理制度。在近几年发展中，工程项目管理工作逐渐产生，但是一些人员还未认识到赔偿管理制度发挥的重要性。因此在工作中要对赔偿制度进行宣传，发挥培训和教育工作，保证人们全面认识，促进合同管理工作作用的实现。当工程项目合同实际实施的时候，赔偿问题是常见的。所以需要为其构建完善的管理制度，保证在合同签订和工程施工时都能根据项目的实际情况对合同内容进行整理，也能分析出其存在的不良因素和设计不合理问题等，这样才能促进合同管理工作的有效实施。当项目合同在实际实施的时候，还需要根据法律法规，对合同中的内容详细分析，对工程项目的实际发展情况进行调查分析，确保能找到赔偿的'证据。根据合同赔偿管理制度维护企业的合法权益，符合新时期企业发展下的项目建设要求，这样在总体上才能提升企业的竞争地位，实现稳定生存和发展[5]。
3责任成本控制措施
3.1完善项目责任成本控制项目责任成本控制体系的建设，能保证成本控制工作的系统化发展。基于权、责、利三个发展方向，构建一体化的成本控制体系。还需要构建经济责任制，当确定出项目责任成本的总体目标后，要根据工程项目的实际结构、控制结构等，对人、物、工作内容进行分配。在各个责任单位中，为其构建完善、配套责任成本控制制度，在工作中根据竣工计价和成本核算的内容，为其确定出成本经济责任，以保证在整个项目中获得良好效果。
3.2严格考核成本工程项目成本分析工作，主要对工程项目的实际成本、目标成本、内控成本进行分析，按照成本计划，分析出实际的建设情况，也能对其产生的偏差作出研究。同时，根据不同的问题，还需要为其提出合理的参考意见，保证在一定条件下能实现调整。该工作方式为管理工作的主要部分，能为企业的后期招标工作提供正确依据，在对责任成本分析时也能实现全面分析
3.3控制间接费用当工程项目在实际执行期间，经费支出情况将给项目整体效益造成很大影响。多数情况下，随着项目发展规模的不断壮大，管理费用的开支也会增加。在工程项目管理中，费用主要为人力方面，当该因素增加的时候，将降低项目的整体效益。所以，需要加大力度对其严格控制。同时，还要降低工程项目中的非生产人员，对人员指标严格控制，降低非生产工作中的开支，以达到一定的节约目的。
3.4控制分工工程结算环节对于项目工程中的分包工作，要在工作中对其严格审查，详细分析工作队伍的资质，分析工程中的价格，科学确定出实际成本。在对工作队伍实施管理的时候，还要保证执行措施的使用能符合一定的建设标准，按照一定依据促进合同的签订，保证管理工作的科学发展。同时，还需要详细对工程项目的安全性和质量进行控制，根据合同上的相关内容为其提供更多资金[7]。但是，当实际发展中遇到资金短缺现象的时候，要对其办理和挂账，确保收入能符合实际的成本核算。
4结语
基于以上的分析，工程项目合同管理和责任成本控制两者之间存在紧密联系，做好工程项目合同管理和责任成本控制发展，能为建设项目节约更多成本，也能保证工程的整体质量，确保在获得更高效益基础上实现企业的可持续发展。
参考文献：
篇5：工程项目合同管理与责任成本控制论文
摘要：首先介绍了工程项目合同管理和责任成本控制，随后分析了工程项目合同管理措施及责任成本控制措施。结论证实，
做好工程项目合同管理和责任成本控制发展，能为建设项目节约更多成本，也能保证工程的整体质量，确保在获得更高效益
基础上实现企业的可持续发展。
篇6：工程项目合同管理与责任成本控制论文
[2] 雷磊. 谈工程项目合同管理与责任成本控制[J]. 城市建设理论研究（电子版）
[3] 葛九嘉，樊琳琳. 强化工程造价管理，提高成本控制意识[J]. 房地产导刊
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[5] 曾丽. 探讨水利水电施工合同管理与造价[J]. 城市建设理论研究（电子版）
[6] 柴伟明. 大型航电枢纽建设工程成本控制初探[J]. 中国科技纵横
[7] 郎春华，罗罡. 建设工程项目成本管理研究[J]. 城市建设理论研究（电子版）
篇7：工程项目合同管理与责任成本控制论文
1.1工程项目合同管理工程项目在投资发展中，需要基于一定的发展目的，实现合理的建设和投资，保证建筑项目的整体安全性。合同是双方人员之间签订的协议，具备权利和义务关系，也是双方设立、变更以及终止的主要协议关系。工程项目合同管理工作，主要指各个部门、合同的利益关系相互组织、指导以及协调、监督等，会对合同当事人的合法权益进行保护。当对合同进行管理的时候，能对其存在的合同纠纷问题进行处理，避免一些违法操作行为，确保合同内容的有效使用。
1.2责任成本控制责任成本管理工作是成本管理的主要部分，其包括各个生产单位和责任中心，能详细分析出工程项目的成本控制范围和责任，也能基于责任中心，将其控制在合理的责任范围内，符合企业的建设标准。同时，在对责任成本预算进行编制的时候，也能对责任预算进行分解。在责任成本控制工作中，根据核算、成本控制和经济责任等，能对其存在的权力、责任和利益进行协调，也能在各个环节工作中，激发工作人员的积极性，保证工程项目成本控制效果的实现[1]。
篇8：工程项目合同管理与责任成本控制论文
2.1提高人员素质工程项目进行合同签订的时候，由于工作人员法律意识和合同观念的缺乏，导致在合同中一些条款在未进行详细研究的前提下就已经签订合同。在这种条件下，当对方存在违约行为，自身的利益将受到影响。因此，如果对工程项目合同进行签订的时候，需要管理人员提高自身的法律意识和思想观念，对合同中存在的内容详细分析，确保其严密性，降低合同纠纷几率的`产生，保证合同内容的顺利执行。同时，还需要确保合同管理人员综合素质的提升，组织人员经过培训和学习，形成有效的合同管理观念，掌握经济、业务方面的知识，丰富自身的专业性，保证能满足工程项目的建设要求[2]。
2.2加强合同监督在工程项目实际实施期间对其有效监督，是合同管理工作中的主要部分，能保证所有合同条款、合同内容的完善性，这样根据合同上的相关内容才能有序完善。根据合同中的内容，对其提出有效的监督措施，保证在几方面得以完善。第一，详细处理工程项目中各个人员之间的关系。针对工程小组、分包商等，对合同内容进行指导，保证认识到合同的重要性。同时，项目合同的管理人员还需要对工程小组、各个环节进行监督，详细分析施工中存在的变更情况；第二，保证合同评审制度的使用。基于一定的工作要求，在签订相关合同之前，需要对合同中的相关条款进行评审，分析其存在的问题和风险，为其制定出完善的解决措施，保证能避免一些风险问题的产生；第三，在工程项目合同实际实施期间，需要针对合同的实际情况，为其确立出合理目标，针对产生的各个情况实施跟踪和管理，确保偏离问题的详细处理[3]。
2.3构建索赔管理制度
（1）促进施工索赔的实现。在合同管理中，索赔为其中的主要部分。当在履行合同的时候，如果其中一方没有履行合同，完全未履行合同上的义务，将导致其中一方受到很大损失。在整体上，将赔偿作为工作中的基础条件，实际的处理工作将是合同的主要执行过程。但在合同实施的时候，当合同规定存在意外情况或者导致合同在一定程度上受到阻碍时，为了能维护自身的发展利益，需要对赔偿工作提出一定要求。在大多数发展情况下，工程赔偿是基于实际损失作为基础条件的，因此根据工程的建设要求，将工程计算作为依据。并且赔偿工作的实施也是工程经济管理的主要手段，分析赔偿工作的执行水平，能详细分析出项目的管理水平。因此，在赔偿工作中，要为其收集更多信息和资料，保证工作意义的充分发挥[4]。
（2）建立索赔管理制度。在近几年发展中，工程项目管理工作逐渐产生，但是一些人员还未认识到赔偿管理制度发挥的重要性。因此在工作中要对赔偿制度进行宣传，发挥培训和教育工作，保证人们全面认识，促进合同管理工作作用的实现。当工程项目合同实际实施的时候，赔偿问题是常见的。所以需要为其构建完善的管理制度，保证在合同签订和工程施工时都能根据项目的实际情况对合同内容进行整理，也能分析出其存在的不良因素和设计不合理问题等，这样才能促进合同管理工作的有效实施。当项目合同在实际实施的时候，还需要根据法律法规，对合同中的内容详细分析，对工程项目的实际发展情况进行调查分析，确保能找到赔偿的证据。根据合同赔偿管理制度维护企业的合法权益，符合新时期企业发展下的项目建设要求，这样在总体上才能提升企业的竞争地位，实现稳定生存和发展[5]。
3责任成本控制措施
3.1完善项目责任成本控制项目责任成本控制体系的建设，能保证成本控制工作的系统化发展。基于权、责、利三个发展方向，构建一体化的成本控制体系。还需要构建经济责任制，当确定出项目责任成本的总体目标后，要根据工程项目的实际结构、控制结构等，对人、物、工作内容进行分配。在各个责任单位中，为其构建完善、配套责任成本控制制度，在工作中根据竣工计价和成本核算的内容，为其确定出成本经济责任，以保证在整个项目中获得良好效果。
3.2严格考核成本工程项目成本分析工作，主要对工程项目的实际成本、目标成本、内控成本进行分析，按照成本计划，分析出实际的建设情况，也能对其产生的偏差作出研究。同时，根据不同的问题，还需要为其提出合理的参考意见，保证在一定条件下能实现调整。该工作方式为管理工作的主要部分，能为企业的后期招标工作提供正确依据，在对责任成本分析时也能实现全面分析
3.3控制间接费用当工程项目在实际执行期间，经费支出情况将给项目整体效益造成很大影响。多数情况下，随着项目发展规模的不断壮大，管理费用的开支也会增加。在工程项目管理中，费用主要为人力方面，当该因素增加的时候，将降低项目的整体效益。所以，需要加大力度对其严格控制。同时，还要降低工程项目中的非生产人员，对人员指标严格控制，降低非生产工作中的开支，以达到一定的节约目的。
3.4控制分工工程结算环节对于项目工程中的分包工作，要在工作中对其严格审查，详细分析工作队伍的资质，分析工程中的价格，科学确定出实际成本。在对工作队伍实施管理的时候，还要保证执行措施的使用能符合一定的建设标准，按照一定依据促进合同的签订，保证管理工作的科学发展。同时，还需要详细对工程项目的安全性和质量进行控制，根据合同上的相关内容为其提供更多资金[7]。但是，当实际发展中遇到资金短缺现象的时候，要对其办理和挂账，确保收入能符合实际的成本核算。
4结语
基于以上的分析，工程项目合同管理和责任成本控制两者之间存在紧密联系，做好工程项目合同管理和责任成本控制发展，能为建设项目节约更多成本，也能保证工程的整体质量，确保在获得更高效益基础上实现企业的可持续发展。
参考文献：
篇9：分析公路工程项目物资管理与成本控制途径论文
1、公路工程项目物资管理与成本控制现状
1.1 供应商选择不合理
公路工程中的供应商选择不合理， 在一定程度上影响物资采购成本， 从而增加施工成本。例如， 选择垫资能力差、供应能力差、及供应物资的单价偏高、质量较差等任何一项均不合格的供应商， 均会影响项目工程的施工进度及整体的施工质量， 增加物资采购成本， 导致项目施工总体成本增加。在日常的项目管理中， 由于管理人员比较注重工程的施工进度， 往往忽视物资采购的重要性， 由于公路工程项目中的物资种类比较多， 物资采购难度较大， 经常出现请购物资缺乏遇见性， 导致采购部门无充足时间选择合理供应商， 致使采购物资成本增加， 项目施工总体成本相应增加。
1.2 物资管理不严格
在公路工程施工中， 由于项目物资管理力度较差， 会降低物资的使用率， 严重影响公路工程的整体经济效益。特别是在一些大型公路工程当中， 如果可多次使用物资 （如低值材料及可周转的钢模板） 使用管理及调度不合理， 会导致降低物资的使用率， 影响施工进度， 从而增加工程成本。
1.3 成本控制不科学
由于公路工程中的成本控制不科学， 在一定程度上影响物资采购质量， 降低物资库存管理水平。例如， 在某大型公路工程中， 由于工程中物资成本控制人员运用的成本控制措施不合理， 使得物资的存放质量不断下降， 降低物资的使用率， 物资遗失现象不断发生。另外， 由于公路工程中的'物资成本控制不科学， 工程中的各项物资很容易出现储存不当现象， 不仅影响公路工程物资的利用率， 而且降低物资管理制度的实施率， 影响公路工程物资管理与成本控制工作的顺利开展。
2、公路工程项目物资管理与成本控制措施
2.1 选择合理的物资供应商
通过选择合理的物资供应商， 能够帮助公路工程中的物资管理人员全方面了解各项物资的使用情况， 结合物资使用过程中出现的问题， 及时与物资供应商联系， 进一步提升公路工程项目物资利用率。对于公路工程中的物资管理人员来说， 要结合物资采购情况， 帮助物资采购人员选择更加合理的供应商， 在保证公路工程物资采购质量的基础之上， 提升物资管理水平。
除此之外， 公路工程中物资采购人员也可以采取制度化管理措施， 并不断完善该措施， 有效明确物资管理流程。例如， 在某中大型公路工程中， 物资采购人员要结合公路施工现状， 对物资使用量与库存量进行详细统计， 针对质量较差的施工材料， 及时与供应商联系， 在保证物质合理使用的基础之上， 减少浪费现象的发生。由于公路工程中的物资种类比较多， 物资采购人员还要结合公路工程施工现场的实际情况， 对已经进入到施工现场的物资进行合理的统计， 并做好相应的汇总工作， 有效提升公路工程项目物资的使用率。
2.2 加大物资管理力度
为了保证公路工程物资得到有效管理， 成本得到更好的控制， 物资管理人员要结合各项施工材料的使用情况， 适当加大物资管理力度， 结合物资管理过程中存在的各项问题， 制定针对性比较强的解决方案， 从而不断提升公路工程物资管理效果。对于公路工程中的物资管理人员来说， 要了解各项施工材料的市场价格， 并制定妥善的物资采购计划， 根据公路工程的整体运行效率， 妥善控制物资采购成本， 不断提高公路工程的总体效益。
另外， 公路工程项目物资管理人员还要不断完善原有的管理制度， 针对物资管理过程中出现的问题， 运用先进的解决对策， 从根本上保证公路工程中的物资得到科学管理。公路工程中的物资种类比较多， 物资管理人员需要根据各项物资的使用量与库存量， 做好相应的物资管理工作， 采取合理的物资管理方案， 减少物资的浪费。
通过适当加大物资管理力度， 能够帮助公路工程中的物资管理人员更好的了解物资管理流程， 保证公路工程中的各项物资得到有效利用。物资管理人员在实际工作当中， 也可以运用先进的信息技术， 构建合理的物资信息管理平台， 在该物资管理平台上， 管理人员能够全方面的了解各项物资的使用情况与库存情况， 保证公路工程中的各项物资得到有效管理。
2.3 科学控制物资采购成本
由于公路工程中的物资种类特别的多， 物资管理人员要科学控制物资采购成本， 针对公路工程物资采购过程中出现的问题， 运用妥善的解决对策， 保证公路工程中的物资采购成本得到有效控制。例如， 在采购物资的过程当中， 物资采购人员根据各项物资的采购成本， 采取合理的控制措施， 尽量选择性价比较高的施工材料， 并适当加大物资监督管理力度， 在保证各项物资采购质量的基础之上， 不断降低物资的采购成本。
3、结束语
综上， 通过选择合理的物资供应商、加大物资管理力度、科学控制物资采购成本， 能够保证公路工程项目物资得到有效管理， 工程中的各项施工成本得到妥善控制。对于公路工程中项目物资管理人员来说， 要结合公路工程结构特征， 不断改进项目物资管理制度， 并适当加大成本控制力度， 进一步提升公路工程的整体经济效益。
参考文献
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[2]文武员。关于高速公路工程总承包模式物资管理的几点思考[J].中国物流与采购， 2016, （2） :58-59.
[3]龚兵， 宋荣恒。公路工程物资采购管理及成本控制措施[J].江西建材， 2016, （1） :62-65.
篇10：公路工程项目成本的管理与控制
当前，在日趋激烈竞争的建筑市场中，公路工程项目的投资越来越低，如何增收节支、挖潜增效、如何获取最佳利润，是当今公路工程项目最值得思考的问题，解决这些问题的最有效途径是做好项目成本管理与控制，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，都需要进行指导、监督、调节和限制，及时纠正在要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，降低项目成本，提高经济效益。针对当前公路项目多属亏损状态，以下谈谈本人对公路工程项目成本管理与控制的几点看法。
一、公路工程项目成本费用的预测与计划
在公路工程项目开工之前，确定公路工程项目成本是施工科学管理过程中必不可少的科学分析阶段。开工之前必须作科学的分析论证，预测出完整公路工程项目所需要的总成本额，以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。对每一个公路项目的施工，都应当有精心的预测，以免造成不应有的失误。项目部人员应做好项目开工前的准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料供应商，制定好该项目的成本计划，做到心中有数。公路工程项目费用计划应分为项目管理费用计划和工程成本计划两种。
（一）项目管理费用计划
项目管理费用计划的内容包括：项目部管理人员的工资、差旅费、办公费、业务招待费、劳动保护费、固定资产使用费等项目。项目管理费用编制的原则是：既要实事求是又要厉行节约，从企业的实标情况出发，充分挖掘企业内部潜力，使费用计划切实可行，并提出降低费用开支所采取的措施，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准，总额控制。
（二）工程成本计划
工程成本计划是以项目部所承接的工程为对象编制的成本计划，它的内容包括：人工费、材料费、机械费、间接费、施工技术装备费、预备费用等项目。这部分成本控制，关键抓好两点：一是材料费用，包括主材和地材，不仅要有金额控制计划，而且要有数量、价格控制计划，防止超耗和损失；二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械、车辆的作用，首先在任务安排时要考虑这一因素，防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置，可采用对协作队伍出租等方式提高利用率，防止机械车辆因固定费用高而利用率低发生亏损。工程成本中工、料、机是关键，这三项直接费的确定，要有关部门派专人进行充分的调查，以最优惠的价格取得供应商。同时，还应建立服务商和供应商，从而达到控制支出的目的。
二、公路工程成本费用的控制与核算
在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行控制和核算，包括对生产资料费用的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。
（一）人工费控制
人工费的控制标准应按预先编好的成本分解表中的人工费进行控制，即：项目部所属自有的施工队伍全年完成产值的人工费总额应等于或大于他们全年的工资总额，否则人工费将发生亏损。人工费控制必须注意：
1.尽量减少非生产人员的数量；
2.改善劳动组织，注意劳动组合和人机配套，减少窝工浪费；
3.充分利用有效的工具
4.不断提高队伍技能；
5.注意加强对零散用工的管理，提高零散用工的劳动生产率。
6.加强技术教育和培训工作；
（二）材料费的控制
严格物资管理，合理制定材料使用计划，制定材料节余任务，杜绝材料浪费。主要表现在改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。并注意以下几点：
1.合理确定材料数量。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达60%至70%左右，因此材料费的控制至关重要，材料费节余将影响到整个工程的节余，而且材料费具有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。对钢材、水泥实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失，
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2.合理确定材料价格。材料价格同样是降低材料成本的关键，要确定材料价格，必须组织工程、物供、财务等人员到材料供应地进行充分的调查，货比三家，争取找到供货或提供服务的源头，以最优惠的价格取得代应商；但并不是材料价格越低越好，还要把好材料的质量关，合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能，才能确保公路工程质量关，合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能，才能确保公路工程质量，要把握好物理性质、化学性质和力学性质，所有的材料都必须经过质量检验，现场材料员要把好所进材料的质量关，不能盲目地追求低价低成本而不顾工程质量。3.规范工地材料领用的基础工作。公路作业一般远离分局所在地进行野外施工，材料管理不好、领用基础工作没跟上，最容易给该工程项目造成较大的听任浪费。材料的管理单据主要有“领料单”（包括“限额领用单”）、“退料单”、“残次料交库单”及其他领料凭证，项目材料员必须通过健全的计量、验收制度来管理好现场的材料，即一切项目物资（包括大宗的沙、石料）的收、发、领、退，都要按规定进行计量、验收，办理领退手续，对库存物资财产都要定期盘点，保证账物相符，对现场材料要指定专人负责管理，做到工完场清，余料退库。
4.对于非常紧缺材料，应按照随用随进、略有库存的原则供应，以免占用资金，间接地扩大成本。另外，广泛考察料源，按照质优价廉的原则采购物资。密切跟踪市场信息，把握价格信号，对于料价要富有前瞻性，在施工淡季或有可能上涨的材料，要进行部分储备。
（三）机械费的控制
1.合理使用机械，最大限度发挥机械效能。在科学制定施工计划的基础上，合理制定机械设备需求及进出场计划，根据工期、分项工程开工的具体要求陆续进场，避免机械闲置。在数量上按照满足要求、留有余地的原则配备，在同类机械选型上，在满足保证工程质量要求的前提下，尽量以小代大，以国产代进口。正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
2.要尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。严格控制油料消耗，严格控制机械修理费用，严格控制机械租赁费。
三、公路工程成本费用的分析与考核
进行事后分析，是下一个循环周期―――事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每个工程项目都实行综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。
（一）成本费用分析
从正面几个方面入手：施工管理强弱、技术管理高低、材料费用节超、人工费用多少、机械使用费用大小、其他直接费支出情况、管理费用增减、预算收入余缺等。成本费用分析必须居于内容真实、数据准确的资料，常用因素分析法进行分析，通过对比，揭露矛盾，解决矛盾，不能只分析数量上、现象上的差异，还应该分析形成差异的原因，找出关键问题和薄弱环节，提出措施，挖掘潜力，改进成本管理工作，以提高企业的经济效益。
（二）项目完工后，应对项目责任成本执行情况
必须落实项目责任，做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。应遵循以下原则：
1.项目工程总收入，应以甲方签认的工程价款结算单为准。没有得到甲方签认的有效凭证，不得以收入入账。在建工程全部列入实际成本，不得留有余额。核对与甲方往来，对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止在预收、应收工程款、在建工程等项目中隐藏问题
2.各种材料，要求做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本。无法处理的也由项目成本承担，不能以账面数移交。防止滥购价高、质次材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。
3.分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成总价、已付款、欠付款，对超合同付款必须查明原因，落实责任。欠付款要制订还款计划，原则上由项目经理负责清还。
4.清理各种往来款项，分清性质进行处理。内部单位和人员借款，必须清理完毕。外部单位往来，能清算的清算，实在不能清算的，落实责任人员清理。通过以上措施，基本能做到项目成本的完整性和真实性，避免项目之间责任不清的情况发生。在以上基础上，根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。项目竣工后，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报处部审核。根据处部的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖罚。如果成本核算和信息反馈及时，在工程施工过程中，分次进行成本考核并奖罚兑现，效果会更好。
总之，每一项公路工程项目应认真地对成本费用进行预测、计划、核算和分析，做好公路工程项目成本的管理与控制工作，才能提高经济效益，改变亏损局面。
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篇11：工程项目合同管理与责任成本控制
施工企业作为一级经济组织，赢得利润获取效益是企业经营的本质表现，以企业作为利润中心，以项目经理部作为成本中心，并以承包责任合同为纽带，明确各自的“责”、“权”、“利”关系，以推行项目成本管理责任制和项目成本核算制为主要内容的项目管理，是施工企业在市场竞争激烈的情况下，谋求经济利益、拓展生存空间的有效管理模式，该模式的主要管理载体是责任成本管理，而合同管理则是深化责任成本管理的突破口。
1 责任成本及其管理原则
工程项目责任成本是指按照项目责任者的可控程度归依的应由责任者所负担的成本，且在特定的时期及特定责任中心的责任人可以计量、掌握其责任成本发展变化的情况，并可以及时对责任成本进行相应的调节。构成责任珠要素有直接费（人工费、材料费、机械费、运杂费、其他直接费）和间接费等。直接费中的工料机消耗量是施工组织个体可控的，由施工作业导负责；工日单价、材料单价、机械台班费、运杂费，以及其他直接费支出是不可控的，由项目管理层（项目经理部）负责。项目间接费由项目部上级机关组织相关部门根据间接费用的组成测定标准或费用总额包干使用。
项目经理部作为施工企业的成本中心，管理的好坏，特别是成本管理的好坏，直接关系到企业的生存和发展，在责任成本管理过程中应遵循以下原则：
（1）全面及动态的管理
工程项目部根据责任成本承包合同及工程项目的实际情况，对工程项目实行全面动态管理。项目部对工程项目目标成本进行层层分解，层签定经济风险承包合同，实行责任目标成本风险抵押承包，调动全员参与、责任共担、利益共享的积极性。项目责任成本第一管理者应对责任成本迫切要求进行分析，使降低成本指标与项目部人员的经济利益挂钩，使全员都为责任成本管理尽职尽责。
（2）“责”、“权”、“利”相结合的成本责任制
责任成本管理必须遵守“谁控制、谁负责、谁承担、谁受益”的责任分解原则及“收益和成本挂钩、分配与上缴挂钩”的控制监督机制，工程项目责任成本承包合同的签定，就是责任成本管理的开始，责任成本控制过程的实质就是合同的履约过程。项目经理部的上级机关对合同的履约、兑现，实行宏观管理，项目第一责任人对合同进行微观管理与控制，建立以落实责任成本责任制为手段，以降低成本提高效益为目的的成本分析与考核体系。
（3）工程项目成本目标的科学及合理的有效性下达指标、制定措施、检查监督及其他经济手段和法制手段，是保证责任成本管理实话有效性的重要途径，
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为确保责任成本管理的有效实话，在成本管理过程中，应充分的运用目标管理方法、量本利分析法和价值工程法等预测与决策方法，使各个管理层次的责任预算必须保证上一级利润指标的完成，且责任预算要根据不同层次承担的施工内容，编制详细的工料机消耗量和责任单价，要具有可操作性强、透明度高、便于核算等特点。
（4）统一领导、分级负责、归口管理本文
责任成本管理应有项目经理部、上级机关主管经理统一领导工程项目责任成本管理，工程项目经理为责任成本第一责任人，代表项目经理部（责任成本管理中心），对工程项目实行全过程管理做到责任成本、上缴利润、上缴费用等的分析测算及责任成本业绩、执行过程分析等工作统一归口管理。
2 合同管理是深化责任成本管理的突破口
工程项目责任成本管理应以“质量效益型管理”为根本，根据责任成本的组成及项目责任成本责任人，对成本的可控程度，形成以合同管理为中心的责任成本管理体系。通过合同管理来联系和约束项目内外的经济关系，合同履约的过程实际就是成本发生和责任成本控制的过程。各级合同的签定和改造，必须满足责任成本控制的总要求，通过强化合同管理，以加强和完善责任成本管理。
责任成本合同管理是确认企业同项目管理者及项目管理者同成本责任者之间“责”、“权”、“利”关系成本承包合同文件，应明确责任成本的构成、合同双方的“责”、“权”、“利”关系和考核要素及相应的激励机制。责任成本承包合同的签定，应建立在对工程成本充分预测、预控的基础上，成本预测和风险分析是责任成本管理的首要工作，合同的内容是成本预测结果的直接体现。
责任成本承包合同的履约管理，是责任成本管理和控制的体现。通过合同管理，可以提高责任成本管理的质量，使责任成本的预控、预测落到实处。为此，要根据不同的工程项目和各类责任成本承包合同中体现的成本预测结果及自身管理水平，编制详细的成本计划和切实可行的降低成本措施，细化成本核算人员为主、全员参与、各负其责的责任成本管理和监督控制网络，建立健全成本管理各项基础管理工作。同时，要从第一成本责任人到成本的具体控制者建立以落实责任制为手段，以降低成本提高经济效益为目的的成本分析和考核体系，各级成本责任者都应有自己的经济责任状，发现问题及时纠正。同时，对经济责任合同的考证和分析也是加强合同管理和有效控制成本的重要手段。
加强成本管理是施工企业创造经济效益的必由之路，强化合同管理是促进成本管理的必要手段。以责任成本合同管理为突破口加强责任成本管理，既有利于工程项目经理部的自我动作、自我管理和自我约束，又有利于施工企业的长期发展和整体经济效益的提高，更便于企业对项目经理部进行监督、检查、协调、控制和服务。
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篇12：信息工程项目成本管理与控制论文
1缺乏统一规划，整合度不高
由于信息系统缺乏统一规划，使其在满足局部业务需求的同时不顾及其他系统数据使用，形成“信息孤岛”。缺乏专门的组织部门全面负责企业中各项信息化推进工作，IT人员分散于不同部门，没有得以充分利用。IT人员普遍没有经过系统化的培训，本地IT人员素质、技术水平差异大。所有项目的开发、施工都完全请社会上的专业公司来完成，增加了雇佣人员数量，造成项目人员相关的成本开销,增加成本投入。
篇13：信息工程项目成本管理与控制论文
2.1人工成本的管理与控制
人是影响成本的`重要因素，合理利用公司的人力资源，总体上能降低成本。对公司中有技术潜力的人员集中进行技术培训,利用本公司职工了解公司情况、熟悉公司业务的优势，结合外雇公司的技术指导共同完成项目开发，可有效降低成本，提高生产率。
2.2设计成本的管理与控制
让每位项目组成员明确认识成本估算是项目成本管理的一个非常重要的部分，要各个步骤环环相扣、各个环节环环相连。同时，最主要的是要正确选配和合理利用软件、设备，在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采用先进技术，结合各种方法，缩短验收时间，杜绝返工现象，取长补短，使得各流程最大程度把测试中可能出现的问题消灭在开发阶段。
2.3信息工程项目施工过程的成本控制
2.3.1项目工时统计控制
可按以下程序统计各项目工时：项目组成员填写工时统计表—项目经理审核—部门领导审批—上报—汇总，这个阶段是项目人工成本核算的关键，因为工时统计的准确程度直接关系到人工成本核算的准确度。核算出各阶段实际耗费的工时，并与预算对比，检查预算的执行情况，亦可及时调整预算实现成本控制。
2.3.2项目材料的控制
信息项目中搭建系统会产生如下费用：操作系统软件、数据库系统软件和其他应用软件的购置费；购置计算机、扩建机房、机柜等费用。要在信息工程建设期间，结合实际情况充分考虑该系统可能用到的硬件环境及软件环境情况，使用最适合项目的系统和设备，而不能“顶级化”购买；合理利用现有资源，采取“利旧”及与开发厂家联合出资采购的方式来控制材料成本。
2.3.3建立全员的成本控制观念
信息项目的成本控制涉及到方方面面，需要领导者提供正确的经营决策，而经营决策阶段的成本控制关键在于决策前科学而深入的市场调研及准确分析，这和市场部门是分不开的，还需要技术部门提供专业的技术意见和人才支持，财务部门做好资金预算和计划等。由此可知，一个项目的成本控制需要全体成员建立成本控制意识才能实现有效的成本控制。
3结语
信息工程项目的成本复杂但可控，成本控制由各个具体的部分组成，综合利用一切资源及时掌握和分析盈亏状况，制订并贯彻节约的技术措施，合理使用，保持完整的有注释的历史记录，降低项目实施成本，合理调度资金，可以很大程度上实现工程项目成本的有效控制。
公路工程项目合同管理与成本控制论文（精选13篇）
