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篇1：工程项目成本管理中精细化管理的应用的论文
工程项目成本管理中精细化管理的应用的论文
1引言
随着国家对城镇化建设和“一带一路”战略的推进，将出现大规模的基础建设，给建筑施工企业带来了难得的发展机遇，同时，也使得了施工企业间竞争日趋激烈，工程项目的盈利水平越来越低，施工企业只有加强项目管理，降低成本，提高企业的经济效益，才能提高竞争力，确保在激烈的市场竞争中生存和发展。如何加强企业项目管理，细节决定成败，有效可行的办法就是实行精细化管理，对施工中各个环节实行精细化管理，按照流程操作，不断挖掘企业内部潜力，控制施工成本，追求目标利润最大化，才是关键途径。
2精细化管理概述
2．1精细化管理的概念
精细化管理是一种意识，一种文化，一种企业管理理念，一种管理方法和管理工程，是建立在日常管理的基础上，通过管理的系统化、流程化、标准化、数据化和信息化的手段加强企业内部控制，通过各级各管理部门精确、高效、协同和持续运行，最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式，从而提高企业的管理水平，提升企业经济效益。精细化管理中的“精”就是在管理中求精、做精、追求最佳、最优，“细”就是把管理做细，流程管细。
2．2精细化管理在成本管理中的重要性
精细化管理是企业管理的一种趋势，是未来企业发展的必经之路，对于施工企业来说，成本管理是企业管理的核心，成本管理精细化就是最有效的办法，成本管理精细化具有十分重要的意义，体现在一下几方面：
2．2．1精细化管理能够提高成本管理意识过去传统的的施工项目管理模式下，管理人员的成本管理意识低，大多数人员只管干活，不管成本，导致成本管理混乱，效率低。通过精细化管理能够提高管理人员的项目管理水平和成本管理意识，形成良好的成本管理习惯，让管理人员严格按照流程办事，将成本管责任到岗位、责任人。
2．2．2精细化管理使成本管理流程化、标准化、明确化通过精细化管理，制定了项目成本管理的详细实施办法和标准化A业务流程，建立了管理职责责任矩阵图，明确了成本管理的必要工作事项，明确了部门的贵任，明确了成本管理过．程中各个事项的主责部门和辅责部门，明确了不同岗位的职责。
2．2．3精细化管理能推动企业不断发展精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。通过精细化管理可以优化企业生产经营的管理方法、规范项目管理行为，健全项目管理体系，强化公司对项目的管控力度，全面提高企业管理的执行力，提高项目运行质量，提{企业的经济效益，提{企业的竞争力，是企业能够可持续化发展。
3精细化管理在成本管理中的存在问题
3．1对精细化成本管理的思想认识不强
尽管精细化管理对项目管理、成本管理有着十分重要的作用，也是企业全力推进的工作，是企业管理的首要任务，但是任然存在部分管理人员，职工在思想上不能够深刻的认识到精细化管理工作的紧迫性和重要性，不能够将思想统一到精细化管理的要求中去，没有从过去传统的粗放型的管理思维中转变过来，对精细化管理的要求不能够适应，存在着对工作不严、不细、不实的漂浮作风，甚至存在抵触心理，认为精细化管理与施工现场的情况不切实际，影响了精细化管理工作的执行效率和执行质量。
3．2对精细化成本管理的内容学习不到位
精细化成本管理的执行力差，其中的重要原因是对精细化成本管理的内学习不够。虽然公司进行了不少的教育培训，但是基层绝多数的执行人员由于工作繁忙，没有经过系统的、详细的培学习。没有熟悉掌握精细化管理的制度、实施办法和业务流程，对精细化成本管理的处于半知半解的状态，在执行精细化成本管理的过程中，困难重重，到处碰订，没有取得较好的成绩，直接导致执行效率低。
3．3精细化成本管理执行力度不够
在推行半年的精细化管理过程中，公司制定一系列的管理制度，制定了工程项精细化管理实施办法和工程项目管理流程，在工程项目管理过程中，由于施工现场环境复杂多变、精细化管理繁琐、管理人员成本管控意识淡薄，导致执行力度小。制定的制度、办法再好，执行效率低、质量差，再好的制度，执行力差或不执行就是形同虚设，导致精细化成本管理难以落实到位，无法很好的实施精细化成本管理。
4精细化成本管理中的实施措施
成本管理指在保证工程工期和质量的前提下，通过组织措施、经济措施、技术措施、合同措施等将工程成本控制在计划成本在内。体现在一个项目的全过程阶段，从项目投标、中标、施工准备、工程实施、竣工验收都要进行相对性的成本管理工作。如何在成本管理中实施精细化管理，主要从以下几个方面进行：
4．1组织学习培训，提高精细化成本管理意识
首先，要以各种形式大力开展精细化管理大宣贯活动，促进精细化管理的开展，灌输成本管理全过程化、全员化的理念，要求在对精细化管理全体员工中入脑入心，确保各项制度、流程、内容全面掌握。其次，要通过“集中培训”、“网络培训”、“一对一培训”、“视频自学”等手段系统的、认真的学习《公司的工程项目管．理精细化实施细则》和《工程管理手册》的内容，重点是培训成本管理、成本管理信息系统软件的操作人员等业务骨干人员做重点培训，做到不留死角、全面覆盖。培养成本管理的细节意识，服务意识，规则意识，系统意识。
4．2细化精细化成本管理的管理制度建设
在实施过程中总结经验，进一步细化、完善成本合同管理、施工生产和安全质量管理等精细化管理制度，制定和完善各项工作的标准化工作文本，建立符合企业的实际情况的精细化成本管理体系，制定符合企业的实际情况的`工程项目精细化管理办法、工程项目绩效考核办法、项目管理奖罚办法等基础制度，保障精细化管理能够有效长期的实施。
4．3深化精细化管理的组织实施，提高执行力度
影响项目成本的主要因素有：劳务分包模式与分包价格、材料采购价格与现场消耗、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、项目工期与进度安排、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用、项目管理体制机制与管理水平等，要将其作为成本管控重点。如何在精细化成本管理过程中提高执行力，提高执行效率，对精细化成本管理措施进行深化，应当采取以下措施：
4．3．1做好成本预测，加强责任成本管理首先，在项目中标后，组织相关部门进行工地调查。调查的内容主要包含工程概况、工程地质水文自然条件、征地拆迁情况、施工现场勘察、当地造价信息、当地劳务资源情地政策法规、交通运输费用、燃料、物资供应和运输方式、当地的工程况和价格信息、当原材料价格、施工用水电费用、施工机具设备的配置方案、大型设备租赁价格，需要使用商口混凝土的，需对商砼供应厂家进行考查比选、工程施工对当地居民、交通、既有设施的影响，生活习惯和民风民情。其次，进行施工的方案经济性比选。通过对图纸的审核，对主要的工程数量认真做好合同、图纸、现场实际的三量对比，编制临时工程设置方案，对重点及难点等关键部位的施工方案。施工方案是施工生产的指导性文件，施工组方案的优劣，直接影响到施工成本的高低。施工方案的不同，工期就不同，投入也就不同，因此，优化施工方案是成本管理的有效途径。编制施工方案时，要合理确定材料、机械、人工等因素，在保证安全、质量、工期的前提下，对不同方案进行经济合理性比选，选择费用最少的施工方案。再次，做好责任成本的编制和分解依据调查内容和批准的施工组织设计，按照业务流程和管理职能分工表，各部门要紧密配合。责任成本预算按单位工程编制，总价控制为：直接费＋施工措施费＋特殊施工措施费＋大临及过渡费＋安全生产费＋风险包干费＋项目间接费＋税金。具体编制的内容按照公司责任成本编制办法进行。项目部根据公司下达的责任成本，横向分解到要素管理责任部门，纵向分解到核算单元、架子队和班组。
4．3．2施工过程成本控制①劳务费的管理首先，对劳务队伍的选择，要通过公开招标的方式确定，也可进行议标或竞争性谈判确定，选择信誉有保证、有施工经验和能力劳务分包方。单价采用公司劳务限价，对于特殊的超过限价的，先进行超限价审批，通过后按批准的单价执行。合同采用清单单价和实际完成工作量计算合同总价的方式，严禁外部劳务队伍进行二次分包和转包。其次，在施工过程中，加强劳务分包队伍管理，对合同进行交底，工地负责人、领工员、必须熟悉签订的劳务分包合同内容，分清双方责任与义务。按时进行劳务费用的结算。在每月29日前完成劳务费用结算，7日内完成审批手续。结算严禁超合同结算，严禁预验、超验。最后，严格控制零用工的使用和结算。严格执行公司零用工管理办法，零用工必须按照实际由领工员签认，工经部审核，项目经理审批。零用工只能签证合同外的工作项目，属于合同范围内的工作项目，不得出现零工。②材料费管理材料费占工程总造价的60－70％左右，因此材料费便成为生产成本控制的关键内容，必须加强材料在计划一采购一验收一保管一领料一使用一回收的各个环节中的控制。物资部门要严格按照物资管理流程进行物资控制，对大宗物资做到对合格的材料供应商以招标的形式进行采购，控制材料的采购成本。在材料进场后，办理验收移交手续，确保材料检验合格；加强材料的现场管理，妥善堆放保管，减少二次搬倒和损失浪费；建立材料管理台账，做和合同数量、计划数量、实际采购数量的对比分析。按核算单元进行限额发料管控，加快周转材料的周转次数，降低周转材料成本，按月对库存物资和工地材料进行盘点，按规定对废旧料进行回收和处置，并按核算单元进行盈亏分析。③机械费的管理项目部落实公司批准的机械设备配置方案，并将机械使用费归集到各核算单元，加强机械设备维护和保养，提高机械设备的完好率和利用率，实行单机核算，降低燃油费、电费和维修费，对于分包限价已含的机械费不得另行支付。严格控制零星租赁机械的使用和结算，根据现场实际情况，及时进行清退，严禁机械设备闲置。
4．3．3成本归集、核算与分析管理工程部每月统计实际完成的工程数量，工经部负责己完工程劳务分包结算，物机部门负责材料收支、机械费结算、运杂费结算及材料盘点，财务部提供其他直接费支出，综合办公室负责项目部间接费用支出。根据划分的核算单元按月对成本进行归集与核算，按月、季开展责任成本分析，主要分析实际成本与责任成本的偏差情况。责任成本分析应及时确认收入，正确归集成本，真实反映项目成本状况。坚持实际产值？与实际成本“同步”原则，严格划清己完工程成本与未完工程成本的界限；坚持“六不放过”原则，S卩：工程数量超结不放过；分包单价超限不放过；机械费用超支不放过；单项物资超耗不放过；清单项目亏损不放过；单项管理费用亏损不放过。通过责任成本分析查找管理薄弱环节，制定整改措施并督导落实。
4．4加强安全质量精细化管理，降低施工成本
质量、安全成本之间是相互影响、紧密联系的，只有保证安全、质量，才能防止事故发生产生的费用，减少返工引起的成本投入及后期的赶工增加成本。要确保安全、质量应采取以下措施：在安全方面，以精细化管理办法为指导，建立安全“横向到边，纵向到底，责任到人，全面覆盖”的监管网络体系，形成安全层层负责的安全机制。通过教育培训，提高安全意识，掌握安全操作规程。通过危险源的辨识、评价、公布、控制来防止事故的发生。强化要责任落实，通过项目稽查、定期检恕⑷粘Q膊椤⑼换骷觳椤⒆ㄏ罴觳椤⒓窘谛约敖诩偃占觳椤⑻厥饧觳榈刃问浇行全过程安全检查，对安全隐患，不分大小，及时处理，严格执行奖罚规定和分级责任追宄。在质量方面，以精细化管理办法为指导，严把施工关键工序和特殊过程关，做到发现问题及时处理，跟踪检寺涫担杜绝偷工减料，消灭质量通病。在质量检查方面实行三检制度和首件制度，从严从细把好质量关。
4．5加大责任考核和奖罚力度，提高执行力
在精细化成本管理的实施过程中，将精细化成本管理的责任落实到各个岗位。对考核办法的进行细化，考核要以提高员工绩效为导向，考核过程要公开、公平、公正，考核的结果与岗位绩效工资挂钩，以此提高精细化成本管理的积极性、主动性，提高员工的管理素质和能力，降低施工成本。同时，要加大奖罚力度，“重奖之下必有勇夫”，以激励为动力，重奖之下也必然也能提高精细化成本管理的执行力度。
5结束语
精细化管理是现代企业管理发展的趋势，可以提高工程项目管理水平，控制施工成本。在实施精细化成本管理过程中要坚持全员、全过程、动态控制的原则。在项实践中不断摸索，不断总结经验，深化改革，开拓创新，化繁为简，专注细节，流程管理，控制细节，细节入手，培养习惯，最终实现工程项目管理中，让精细化管理成为工作习惯，降低施工成本，提高企业的经济效益，提高企业的竞争力，确保在激烈的市场竞争中生存和发展。
篇2：浅谈工程项目成本管理论文
在企业的项目建设中，由于人工、技术等问题，造成了项目成本的浪费，影响了项目的利润值，一些项目甚至因为成本太高导致了项目无法盈利的现象。企业的项目成本管理需要对工程建设的各个环节进行管理，企业首先要设置项目成本控制的目标，通过技术等手段达到控制成本的目的，降低项目运营中成本的消耗，从而提升项目的利润，增加企业的经济效益，促进企业的进一步发展。本文介绍了项目成本控制的内容和意义，剖析了当前项目成本管理中存在的问题，并提出了项目成本控制的策略。
一、工程项目成本管理
1.主要内容。工程项目的成本管理包括对生产成本、质量成本、技术成本等的预测，成本控制目标的制定，企业要根据自身经营情况以及工程项目的内容，进行成本的预算，进行目标的制定，然后运用科学合理的手段来对成本进行控制，节约项目运营中的的人工成本、采购成本等。然后制定相应的绩效考核对成本的控制效果进行考核评估，督促工程项目建设中成本控制工作的开展，严格控制工程项目运行成本。
2.重要意义。企业的工程项目开展需要大量的资源投入，一般项目的工程量都比较大，耗时相对较长，因此项目管理中面临着许多的困难，特别是工程项目的成本管理，经常会出现由于管理不到位而造成的资源浪费，影响项目的利润值。开展工程项目的成本管理，可以有效地将项目的成本控制在一定的范围内，对资源进行更加合理的分配，同时也能提升项目的管理水平，促进项目经济效益的提升，增加企业的利润。
二、工程项目成本管理存在的问题
1.管理方面。许多企业在工程项目的成本管理中没有形成系统化的成本管理体系，在管理的过程当中没有对成本控制的责任人进行界定，项目成本控制的一些环节没有具体的负责人，管理中存在混乱的现象。同时也没有制定完善的成本控制制度，成本的控制缺乏规范，项目的不同环节执行标准不一致，影响了整个项目的成本管理效果。在管理的过程当中，也没有对成本控制过程进行有效的监督，因此一些管理制度并不能有效的实施，加上没有对成本的控制制定考核的标准，因此对于工作人员执行的督促性也不强，工程项目的管理工作并不能有效的实施开展，影响了项目资金的利用效率，降低了项目整体的利润。
2.技术层面。企业在工程项目的建设中存在一些技术层面的问题，一般在工程项目的策划阶段，企业都会采用专业的策划人员、设计人员和技术人员来进行项目的策划，同时技术人员也会参与在整个工程项目的建设中，对工程施工的技术进行指导。但是在施工中具体的施工人员大都是技术能力不强的农民工，这些施工人员对于施工技术的掌握有限，专业知识了解的也不多，学历普遍不高，在施工的过程中不能完全按照技术要求进行施工，很容易因为施工中的误差造成工程的返工，浪费人力物力，同时在施工中也会出现一些材料浪费现象，增加额外的成本支出，影响成本控制的效果。
3.人员方面。工程项目的建设中对于人员的合理调配是工程项目成本控制的关键，项目建设中的人员素质和能力对于项目成本的控制有着很大的影响，一方面是管理人员的管理能力，在当前的项目建设中，许多管理人员的综合能力达不到要求，管理人员的管理能力不够，导致项目实施中的管理不到位，加上一些管理人员没有责任心，疏忽管理，不按照企业的规定进行管理，因此管理效果也不好。另一方面是施工人员的素质，施工人员没有成本控制的意识，在施工的过程中对于材料的使用存在随意性，导致了资源的浪费，再加上企业对于工程人员的安排不合理，施工中经常会出现人员的闲置，造成了人力资源的浪费。
三、工程项目成本控制策略
1.提高成本控制意识。要想提升项目成本控制的效果，首先企业要提高管理人员和员工的成本意识，管理人员要随时了解市场环境的变化，对企业的成本控制目标和成本管理的方案进行完善。同时要加强对员工的培训，让员工了解成本控制的重要性，树立节约成本的意识，在项目工程的实施中能够主动避免资源的浪费，从而提升资金的利用效率，降低费用，增强成本控制的效果。
2.合理制定成本控制方案。在进行项目设计和策划中，企业应该充分考察市场环境，并结合自身发展情况和项目的'类型进行分析，制定完善的成本控制方案，合理规划成本控制的目标，避免制定不合理的目标，出现无法实现目标或是实施效果不好的情况。对于工程项目的实施环节中各项资源的使用进行详细的规划，并制定具体的实施措施和制度，达到成本控制的目的。
3.施工阶段的成本控制。
3.1工期控制。工程项目建设阶段工期的延长会造成大量资源的浪费，时间成本的增加会造成各类成本随之增加，进行工期的控制，保障工程按照预期进度开展，可以避免工程施工中资源过多消耗。企业在控制工期的过程中，要对可能造成工程延期的因素进行规避，提前采购足够的材料，安排足够的人员，对于工程实施中可能出现的风险进行有效的分析，提前制定防治措施，保障工程的顺利完工。
3.2人工费用控制。人工费用是工程项目建设中占据比例很大的支出，对人员进行合理的安排，可以减少人工费用的支出，企业要根据项目的要求安排合适数量的施工人员，根据工程的进度合理增减人员，避免人员的闲置造成的人工成本的浪费。对于人员的素质进行严格的要求，对工作人员进行技术和能力的培训，提升工作效率和工作质量，避免工作水平不高带来的资源浪费。
3.3工程材料费用控制。材料费用也是工程项目建设中成本的重要组成部分，首先要对材料的使用进行合理的规划，计算材料的使用规格和数量，然后按照需求进行采购，采购人员要详细调查市场材料价格，选择性价比最高的材料，严格控制材料质量，对进场的材料进行严格的质量检测，保证材料的合格，在施工中对每一个环节的材料使用进行详细的规划，避免材料使用的浪费。
4.工程质量管控。加强工程质量的控制可以防止因质量不达标造成的返工带来的成本浪费，质量的控制需要管理人员、技术人员和监理人员共同的配合，对工程建设的每一个环节进行监督和控制，定期检查施工工艺是否符合要求，加强工程项目建设中的监督，监理人员要对每一个环节进行质量检测，保障工程质量，避免返工的情况出现。
5.机械设备的管理。加强对机械设备的管理，一是根据工程需要合理租用和采购机械设备，在建设期间根据每一个环节的需要安排机械的使用，防止采购不必要的机械造成成本的浪费，二是对机械进行合理的维护，避免设备因为维护不利造成使用寿命缩短，同时在施工之前要对设备进行检测和维修，防止施工期间设备故障带来不良影响。
四、结语
工程项目建设中成本管理对于企业提升项目利润，增加企业效益有着很大的帮助，在工程项目的实施过程中，企业应该合理制定项目成本控制目标，完善成本控制方案，进行有效的成本控制，促进企业的进一步发展。
篇3：浅谈工程项目成本管理论文
1、房建工程项目成本管理的重要性
工程项目成本控制对房建施工企业取得最大的经济效益具有重要的作用，在房建工程管理中，成本控制是一个核心工作，将工程成本控制和质量管理做好，能够有效保证房建企业在激烈的市场竞争中取得较大的优势。房建工程成本控制的精确度对房建企业财务成果具有一定的决定作用，而且能够直接影响房建投资方的经济效益。如果房建工程的成本预算过高，会降低企业所获得的利润，而房建工程的成本预算过低，从表面上看建筑企业的利润虽然有所增加，但工程的工期与施工质量等都难以保证，会导致很多问题。所以，房建工程经济预算和成本控制的准确性、合理性与科学性，是有效保证房建工程施工质量、工程进度，确保房建企业取得较大经济利益的重要基础，所以房建工程项目成本管理具有重要性。
2、房建工程项目成本控制中的问题
2.1房建工程建设与成本预算不协调
成本预算是有效控制房建工程建设成本的重要方法，施工前的成本预算和施工中实际成本不协调就是重要的成本控制问题。在房建工程施工中由于工程的施工周期较长，房建市场难免会出现一定的变化，比如说：水泥、钢筋等材料的价格会出现一定的浮动，所以，在工程成本控制中就容易出现一些问题。除此之外，在工程施工期间可能会出现一些难以预料的意外，这可能给房建工程的经济预算带来一些困难。房建工程实际施工和经济预算的不协调，容易导致部分房建企业的经济预算和施工成本不符，致使工程的经济预算无法发挥实际效用。在房建工程施工中若出现管理不严格的问题，容易增加工程的施工成本，导致工程的经济预算无法给施工企业提供切实有效的成本依据，影响到企业的建设和管理工作的开展。
2.2房建工程设计环节的成本控制问题
房建项目工程的决策环节就是包括工程质量要求等级、投资额度、建设工期和进度设计在内的工程建设目标的设计，项目工程的决策环节是建筑项目工程的基础环节。但是近几年由决策失误而引发的经济损失和成本控制失误现象层出不穷，这主要就是因为房建企业不重视对决策环节的管理而引起的；项目工程设计环节的问题主要表现在工程设计中重技术轻成本管理上，有很多设计人员还缺乏成本管理的相关理念；另外设计人员没有和成本管理人员进行良好的交流合作，这也导致房建项目工程设计阶段的成本控制出现问题。
2.3房建工程施工中的成本控制问题
房建工程的施工阶段是成本管理的重点，但是有一些房建施工企业并不重视现场施工的成本管理，这就很难保证房建工程的成本管理效果。这些问题主要表现在：
①监理人员对概预算、施工合同和相关标准的理解不足，专业素质差、技能不足，使其不能有效掌握概预算等相关信息；
②施工方没有严格按照项目要求的操作程序进行工程施工，为了节约成本和减少工期而盲目施工，在没有充分掌握合同文件、招标文件、投资要求和质量标准等信息的情况下就进行建设施工，这样就致使工程建设过程中产生成本管理问题。
3、房建工程成本管理策略研究
3.1建立健全成本管理体系
要进行高效的成本管理工作首先必须有一个完善合理的成本管理制度。建立健全项目工程成本管理体系是进行科学造价控制工作的前提，一个完善的项目工程成本管理体系需要包括最基本的组织体系、信息反馈、过程控制和业绩考核四部分。在房建工程中，工程成本管理涉及到很多方面，施工企业必须明确自己的成本管理责任，要提高施工方的造价控制意识。另外，施工企业的各个部门需要了解实际的成本支出和投入情况，要建立健全房建工程造价控制信息系统。除此之外，房建工程的监理方要注重对施工各个阶段的造价控制监督，要加强对销售、损失、使用和设计各阶段的成本控制，对于工程成本控制中出现的问题，建筑企业相关部门必须根据相关责任制度追究相关责任，提高工程成本管理工作的效率。
3.2做好房建项目工程中的成本控制工作
成本控制是工程成本管理的关键内容。在房建企业承包工程项目之初就应对工程项目进行成本控制工作，要对项目的成本进行预算。房建工程施工中的成本控制主要包括工程项目招标的成本控制、工程项目设计的成本控制、工程项目决策的成本控制以及工程项目施工的成本控制。在房建工程施工中成本控制可以分为许多种，比如：设备成本、材料成本、人工成本以及工期成本等。因此房建企业在进行成本控制时，一定要对各个施工环节的成本都予以严格的管理控制，有效避免因为某环节的成本控制问题而影响整个企业的经济效益。
4、结束语
房建企业是以盈利为主要目的的企业，社会发展的新要求使得其不得不在保证并提高房建工程建设质量的前提下节省施工成本，如何较好的控制施工成本是体现建设企业水平的重要因素，所以房建企业必须重视项目成本管理工作，要将房建工程项目成本管理落实在施工设计和现场施工中，这样才能在保证建设质量的前提下有效的控制项目建设成本。
篇4：浅谈工程项目成本管理论文
一、前言
随着我国的社会主义经济实力不断的迅速发展，目前我国正从过去的贫穷社会逐渐向小康社会、富裕型社会转变，在这种背景在，不断的促进了国家经济建设的发展，经济建设的发展带动了国家工程建设的发展，给工程建设行业带来了巨大的发展空间，同时也使得建设行业的竞争不断激烈。由于工程建设具有工程投资大、竞争激烈、风险大、难管理等特点，所以必须要加强项目的目标成本管理和对财务风险的控制。项目成本的管理贯穿于整体项目的施工全过程，包括从项目的规划、设计、施工、竣工等每个阶段，每个阶段都要加强项目目标的成本管理和财务风险的控制，保证工程的成本管理与风险控制得到有效保障，从而保证企业的经济效益能有利实现。
二、工程项目目标成本管理存在的主要问题
（一）缺少完善的成本管理责任意识
在项目的目标成本管理中，以项目经理带头的每位管理人员都有管理工程成本的责任，但是在实际的现场施工过程中，由于项目成本管理体制的不齐全等因素，一些管理管理缺少目标成本管理的责任意识，仅仅凭靠成本管理主管来管理工程成本，没有完善的成本管理机构，这样对工程成本的成本管理十分不利。
（二）忽视工程项目质量成本的管理和控制
目前，许多的施工企业没有准确的认识到工程成本与工程质量之间的相对关系，有的过于重视工程质量，忽视了工程成本，有的迫切的关心工程成本，严重的忽略了施工的质量。他们殊不知，这两者的关系是紧密联系的，只有工程质量提高了，工程成本才能增加，如果质量满足不了要求，必然会增加工程成本。
（三）忽视工程项目工期成本的管理和控制
项目的工期目标作为项目管理的三大主要目标之一，直接关系到工程成本目标，直接关系着企业的信誉。每个项目都有特定的工期目标，但是有些施工企业忽视了工程工期成本，缺少工期与成本之间的研究，只是一味的赶工期，致使工程成本不断的增加。
（四）工程管理人员的经济观念不强
工程管理人员的经济观念不强这个问题是工程中普遍存在的一种现象，项目的技术科、质量科、材料科等之间缺少沟通，使得工程管理人员缺少经济管理的观念，难以实现工程成本最大利益化，严重的脱离了目标成本。
三、工程项目目标成本管理方式
项目目标成本管理方式中最基本的就是制定目标成本，目标成本是项目在施工过程中所有的费用的总和，包括了人工费成本、材料费成本、机械费成本、临时设施费成本、间接费成本等等。为了确保费用控制在范围内，必须对现场的实际情况、施工工艺、设备安排、作出合理的安排，对项目目标成本进行分析，分析影响实现项目成本的因素，并对目标成本进行调整，即衡量实际成本、纠正偏差。目标成本管理的具体方式需要以盈利创效为目的，实行科学决策原则和全过程、全员控制原则，还需加强现场的教育培训，以便树立成本意识。其次，优化项目的施工组织设计，确保合同履约下减小投资，在现场施工中进行变更洽谈管理、材料控制管理、分包管理、财务管理、分配管理等等，确保工程项目的目标成本管理能有效落实。
四、施工企业财务风险控制对策
施工企业在控制管理成本和控制风险时，首先需要合理确定目标成本，管理工作能在目标成本方面充分体现，管理人员的管理工作是否到位，在于项目目标成本的确定，合理的目标成本是降低成本、提高效益的有效措施。其次，加强每个阶段的质量，从设计阶段开始，确保设计内容经济实用、技术先进，在施工阶段，确保现场的施工方案有效可行，能有效的降低财务风险。企业在项目中还需从材料费用、机械费用等入手，加强各项费用的控制，将成本的管理落实到人，不断积极寻求降本增效的新方法，培养财务风险的理念。现场还可以实行总承包管理模式，由总承包根据业主要求的预算金额来设计施工方案，并对项目施工进行管理，为工程的建设负责。最后，还要加强管理工程的项目结算，可以预先建立项目结算机构，安排专门的人员对项目的清欠、结算情况负责，加强这些人员的工程索赔知识，尽量减小施工企业的财务损失，并加强项目结算工作的基础管理，保证编制结算书、现场核实工程量、签证的变更等都在掌握之中，从而有效控制项目的财务风险，提高施工企业的经济效益。
五、结语
综上所述，本文对工程项目目标成本管理存在的主要问题、工程项目目标成本管理方式、施工企业财务风险控制对策分别进行探索。通过探索发现，工程的目标成本与风险直接与企业的利益有着直接联系，为了保证企业能获取最大效益，必须加强工程目标成本管理与财务风险控制，从而保证企业的经济效益，从而提升企业的竞争实力。
篇5：浅谈工程项目成本管理论文
浅谈工程项目成本管理论文
摘 要：项目成本管理的关键是实现成本的过程控制。项目成本管理是在项目成本形成过程中，对各种影响成本的因素加强管理，及时发现与预定成本之间的差异，采取纠正措施，保证实现预定的成本目标，使成本不断的下降。项目从过程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工到竣工，到项目结算及拖欠款的催讨，整个运行过程都会导致工程项目成本的变化。从工程项目的三个阶段简要论述如何加强项目成本管理。
关键词：工程项目 成本管理 施工前、施工中、竣工前后
一、施工前的成本管理
1、目标成本的预测
目标成本是实现项目利润最大化的一个重要手段，它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报告所带来的时效滞后性弊端，避免了一旦反映在财务账本上成本失效已是即成事实的现象。企业应根据上年经营状况和本年预算，制订企业目标收入、目标成本及目标利润，并预测企业综合目标成本率。项目部应根据企业目标率和项目工程的具体情况预测项目目标成本。如艾青路新建工程中标合同价为268万元，其中道路148万元，排水工程120万元，公司的综合目标成本率是95%，该工程施工难度不大，但变更较多，最终预测目标成本为232.4万元，施工过程中严格以目标成本控制实际成本支出，发现异常，及时分析并采取相应降低成本的措施。
2、签订合理周密的分包合同和材料采购合同
首先，选择优秀的分包和包清工队伍，在签订分包和包清工合同时，进行竞争承包，在此基础上严格审核分包及包清工结账单，合理支付分包工程款，避免产生经济纠纷，尤其是在使用包清工队伍时，如使用不规范或无资质的队伍，往往引起劳务纠纷，一些不良队伍在收到工程款后，没有按时将工资支付给民工，投诉劳动部门，项目部得再次支付民工工资，会增加民工成本。
其次，根据项目工程预算中所列主要材料，实行计划采购，选择供应商、签订采购合同、尽量避免价格波动带来的成本风险。三年的建材涨价风暴中，钢材价格最高涨幅达82%，水泥最高涨幅达100%，给许多建筑企业带来很大的损失。一些钢材在于建设单位签订合同的同时，与材料供应商签订了钢材水泥供应合同，施工图预算中的.钢材、水泥统一有其预算价供应，在一定程度上分散了工程的主材价格风险。
3、认真做好图纸会审工作
在图纸会审的时候，要从即能方便工程施工、又有利于加快工程进度，即能确保工程质量又能降低资源消耗、增加工程收入等方面加以考虑，积极提出修改意见，对一些明显亏本的项目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代方案，以降低工程成本。如某工程投标时沟槽统砂回填单价为30元/立方米，而正常价格为36元/立方米，如按中标价施工，会引起较大的沟槽统砂回填单项亏损，项目部在建设和设计单位认可后，将统砂回填改成宕渣回填，避免了工程单项亏损，为改成最终达到目标成本打好基础。
二、施工中的成本管理
1、优化施工方案
施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料变成工程实体的一个过程。施工方案的不同成本也会不同，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。在技术标的的基础上编制合理的施工方案，安排中要选择最合适项目施工的施工机械，同时考虑严格控制进出场时间，合理调度周转材料。如桃花路道路改造工程有旧水泥砼路面凿除，常规施工方案中，砼路面凿除后废渣外运5KM，经测算单位成本为28元/O，根据施工现场情况，项目部重新制订砼路面凿除外运的专项施工方案，采用挖除砼路面后采用凿岩机将废渣凿成小块，并经建设和设计单位同意代替宕渣用于道路基层回填，可降低单位成本至15元/O。
2、及时办理签证、抓好进度结算
由于施工过程中的不确定性，会引起合同承包范围、工程包干造价的变化，项目部应主动将其发生的工程变更写出工程联系单，及时送监理单位、建设单位签证认可，并纳入当月工程进度款计收。对于建设单位的原因而造成工程延误及损失，项目部应作书面统计，送交建设单位确认作为工程竣工核验依据，把双方可能引起争议的空间减到最低。如内环北路改造工程合同价只有865万元，工程量增加了212万元，项目部在施工过程中不断将增加的工程量送建设单位确认，并按月收工程款，以免发生增量不价的现象。
3、加强材料成本管理
在工程建设中，材料成本占整个工程的60、70%，有较大的节约潜力，可以在其他成本如人工机械亏损时，依靠材料的节约来弥补。保证质量的前提下，坚持从低采购。施工主材如水泥、钢材、管材选择供应商进行内部招投标，从优从低采购，以确保施工主材的目标成本。根据施工程序及管材进度安排分阶段的要料计划，以降低存储成本，在资金周转困难时尤为重要。加强现场管理，合理堆放，减少搬运和摊基损耗，部分主材如安装类配件或半成品进场尽可能运到施工现场，随到随用，尽可能减少二次搬运。严格执行材料消耗定额。坚持各种材料余料回收。
三、竣工前后的成本管理
加强竣工决算管理。在竣工决算阶段，首先，项目部应在合同规定的期限内完工后，尽快督促有关部门组织验收，工程验收合格交付使用后，及时进行撤场，包括临设的拆除回收、水电表的移交等，以降低扫尾工程成本；另一方面，项目部有关施工、材料人员必须积极配合预算人员，将有关资料汇总给预算人员，预算人员将中标预算、材料实耗清单、联系单增加、设计更改进行分析比较，将合同规定的项目作为决算收入的重要项目。决算收入确认后，财务部门及时催收工程决算款，以降低项目工程资金成本。
总之，对工程项目而言，成本管理关系重大，项目成本管理应贯穿于项目的全过程中，进一步加强各过程的成本管理，是项目部实现施工毛利最大化的途径，是企业取得效益的基础。
篇6：工程项目成本管理论文
工程项目成本管理论文
[摘要]本文阐述了工程项目成本管理的内容,包括工程项目成本管理的原则,工程项目成本管理的过程;工程项目成本管理的主要步骤。
[关键词]工程项目成本管理 施工项目成本管理
一、工程项目成本管理的内容
1.工程项目成本管理的原则
工程项目成本原理必须依据异地的原则,根据近年来的施工工程的建设实践,通过对一些施工企业在成本管理方面的成功经验进行总结。工程项目施工成本控制是降低工程成本的主要方面,遵循以下原则:
(1)领导者推动原则。企业的领导者是企业成本的责任人,必然是装饰工程项目施工成本的责任人。领导者应该制定项目施工成本管理的方针和目标,组织项目施工成本管理体系的建立和保持。创造使企业全体员工能充分参与项目施工成本管理,实现企业成本目标的内部环境。
(2)以人为本,全员参与的原则。管理的本质是人,人的本质是思想和精神。具体到项目施工成本管理而言,管理的每一项工作,每一个内容都需要相应的人员来完善。抓住本质,全面提高人的积极性和创造性,是搞好项目施工成本管理的前提。
(3)目标分解责任明确的原则。企业确定项目施工责任成本指标和成本降低率指标,是对工程成本进行了一次目标分解。项目经理部还要对项目施工责任成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解。根据岗位不同、管理内容不同,确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解,落实到每一个人,通过每个指标的完成来保证总目标的实现。
(4)管理层次与管理内容一致性原则。为完成成本目标,就必须建立一套相应的管理制度,并授予相应的权力。因而相应的管理层次所对应的管理内容和管理权力必须相称,否则就会发生责、权、利的不协调,从而导致管理目标和管理结果的扭曲。
2.工程项目成本管理的过程
施工项目成本管理包括事前、事中、事后三个方面。
(1)成本的事前管理。成本的事前管理指工程开工前,对影响工程成本的经济活动所进行的事前规划、审核与监督。成本的事前管理大体包括:成本预测、成本决策、制定成本计划、规定消耗定额,建立和健全原始记录、计量手段和经济责任制,实行分级归口管理等内容。具体包括:确定目标成本,采用正确的预算方法,对工程项目总成本水平进行预测,提出项目的目标成本;编制成本计划,包括降低工程成本计划、技术保证措施计划和管理费用计划等。
(2)成本的事中管理。这里主要是指在施工过程中开展的成过程控制。对目标成本要横向纵向地展开管理,形成一个目标成本体系,实现纵向一级保一级,横向关联部门明确责任,团结协作,使项目进展中每个参与的个人、单位、部门都承担成本控制的责任和义务,以保证按照成本计划的实施实现预定的成本目标。成本的事中控制包括对实际成本进行监测和对各项工作进行成本跟踪。
(3)成本的事后管理。将工程实际成本与计划成本进行比较,计算成本差异,确定成本节约或浪费数额。针对存在的问题采取有效措施,改进成本控制工作。主要包括:成本核算、成本分析。
二、工程项目成本管理的主要步骤
施工企业一般以单个项目为控制对象,对项目成本的控制从投标时就已经开始,大致分五个步骤:
1.投标时投标成本的预测
当确定要投某个项目时,公司经营部门就会根据项目招投标文件,依据项目所在地的市场情况、工程概况和竞争对手的综合分析确定企业的施工成本,而且是根据项目的成本结构细分到各单列成本,如材料、人工费等,对当地所有工程需要材料实行市场调查,按照市场价结合工程理论用材和工程量,测算出材料总成本,其中包括:合理损耗及相对的.价格浮动,根据企业自身的管理水平和实施能力对整个项目的成本一一作预算,然后形成投标价格,该价格充分考虑了影响项目成本的各种因素,是在企业自身综合能力的体现,是同行业竞争的直接表现形式,也是中标后实施项目,对项目成本管理的指导依据。
2.项目开工前的成本预算
项目中标后,就要真正进入实施,这时的项目成本预算有别于投标前的市场调查和定价,施工前的预算准备工作那就更细了,依据项目部与劳动队伍、材料供应商、机械租赁所签订的合同等,根据工程量清单,对工程成本进行详细的预算,这时候材料价格、劳动成本、租赁单价都已经确定,不确定的是材料用量、劳务用时、机械用时,相对投标时的成本测算已经更进一步了,更接市场价。因此此时形成的预算是建立目标成本考核的依据,同时也是实施过程中对各项成本指标控制的依据和标准,超出或节余时,都可以以预算价格对比实施分析原因,找差距和潜力。
3.项目实施过程中的成本控制
有了开工前的成本预算,财务人员就可以根据预算数据对比实际发生的真实成本数据进行比较,从而发现偏离预算成本的主要指标在哪里,是材料数量还单价的上升或下降等各种因素进行分析研究,严格审查各项费用是否符合预算要求,计算出实际施工成本与预算成本的差异,找出原因,采取措施,消除超预算的现象。控制过程中,财务核算的及时性、全面性、准确性非常重要,如果不能做到及时准确,过程中的控制就不能达到理想的效果。
4.项目工程完工后的成本汇总、分析
项目完工后,对实际发生的成本进行汇总和分类,计算出项目施工的总成本和各分项的单位成本,并与相应的预算成本和投标时的投标成本进行比较分析,总结经验和教训,为今后的投标和项目实施提供历史数据和管理经验。
5.项目成本控制的总结及评价
项目成本汇总分析后,对项目成本进行总体评价,对项目实施过程中的控制亮点进行总结,对成本控制超标的主要原因进行深刻剖析和总结,从而起到不断完善成本控制与项目管理经验和理念,并对项目管理人员的成本管理水平进行比较,为企业今后的不同项目管理储备人才。
三、本章小结
综上所述,只有依靠整个企业的力量与智慧,通过深化改革,转变机制,使企业的运行机制适应项目管理,为项目管理创造一个良好的生存、发育和发展的内部条件。同时,施工项目管理的规范化和标准化也为项目成本核算营造了适宜的条件。根据“算管结合,算为管用”原则,发挥施工项目成本管理的重要作用。从而通过规范的成本管理,使施工企业的利润最大化。
篇7：工程项目成本管理论文
工程项目成本管理论文
1、电气工程项目成本管理的内涵和意义
能够改善企业的经营管理方式，提高管理水平，增强企业自身竞争力，因此它是企业发展的核心和基础，对电气工程项目的每一项工作的开展都有很重要的意义。如果电气工程项目的成本管理出了问题，直接关系到整个工程的质量、工期和预期效果，从而影响建筑产品的安全运行、节能效果和使用功能。因此，对于电气工程项目的成本必须进行有效的管理和控制。
2、电气工程项目成本管理的重点
对电气工程项目进行成本的管理和控制，必须了解电气工程的三个重要特点，以此为基础进行对成本的控制，才能够对项目工程有所受益。首先，必须明确电气工程项目的不可逆性，它的施工过程具有非常明确的单向性。因此，对于电气工程的成本控制必须制定一套贯穿全过程的控制管理方法，从最初的人员配置和设备采购，到中间过程中的设备维修和资金调度，到最后的竣工验收，都要详细涉及，制定出一套完备的成本控制制度和完整的成本控制系统。其次，电气工程项目是的生产施工具有其特殊性，它的生产结构复杂，地点固定并且体系庞大，而在施工过程中的各个影响因素不固定，并且施工工期会受到外界自然环境的影响，工期拖延必定会对整个项目的成本造成影响，因此必须对各种方面进行协调运作，在确保工程的质量和工期的前提下，对每个环境的成本费用进行合理的控制。最后，必须保证整个项目控制的系统性。电气工程项目是一个开放性的系统，组成因素包括施工人员、材料设备、技术管理、信息流通以及时间控制等，要采用现代的理论系统，从最初的源头对整个工程进行系统性的把控。而对于外界其他因素的干扰，尤其对项目成本的干扰，要能够正确处理这些因素的影响。对于工程的每一个环节，都与其他的环节有着控制联系，因此在对每一个环节进行实施的时候都树立良好的成本控制意识，密切保证每个过程成本控制目标的实现。
3、电气工程项目成本管理的价值链体系
基于价值链的电气工程管理体系是以价值链管理和战略成本管理为理念指导，以电气工程的实施成本管理为基础，通过先进的ERP系统工具，对电气工程的每个环节进行全面收集并且分析利用，来促成管理价值链的构建和优化，最终达到对各个环节成本的降低，从而提高企业以及相关的价值链联盟的竞争优势。因此，对于基于价值链的成本管理，不仅要考虑核心工程自身的利益，还要考虑到相关联盟的利益，使两者进行良好的合作沟通，从而才能实现信息的共享和利益的双赢。电气工程项目基于价值链体系的成本控制，要从战略战术、时间维度和空间维度三个方面进行控制，通过科学的技术进行成本的控制，最后通过明确的结算手段和价格进行正确的经济核算。电气工程的价值链体系从事前、事中和事后三个阶段对成本进行管理，包括对事前成本的预测和成本决策，事中对于成本控制的计划计量和合理把控，事后的报告和业绩评价，这中间通过管理会计和相关信息技术作为管理方法。而对于整体的价值链体系而言，ERP系统是整个系统的核心功能模块，整个系统可以通过ERP系统有效的手机、加工和利用价值链上的各个工程环节的各类信息，尤其是成本信息，从而实现对于整个价值链的协调控制，并且动态得不断构建和优化。基于价值链的电力工程项目的成本管理模式的实施注重战略和战术的结合，是要将电力企业的成本管理决策和控制，向上要提升到战略层次，向下要深入到作业层次，向内要渗透到产品的概念设计、制造作业设计以及工艺设计，向外要延伸到供应商的供应商和客户的客户。这属于整个的价值链实施范畴的概括，向上意味着成本管理的目标要服从整个的电力企业的战略管理目标，向下意味着要将作业的成本管理贯穿在整个成本的管理始终，向外和向内意味着，要从企业的核心内部价值链的完善和渗透开始，向外部价值链延伸，关注外界的联结，从而最终确定企业及其价值链联盟要采取的成本战略。而对于实施基于价值链的成本管理的战略导向性有两个主要性能，长期性和实时性。长期性是对于战略的实施期间而言，说明成本管理在时间维度上要实行完全生命周期的成本管理，从企业的不同阶段都进行密切的成本特性的关注，将事前的前馈、事中的实时控制和事后的反馈有机的结合。实时性是对于战略的实施过程而言，说明核心的企业以及其价值链的联盟要能够在现代信息技术的支持下，对价值链上发生的业务进行实时的跟踪查询以及计量记录，并且实时的控制和评价分析，这是实施价值管理的主要特征，也是基于价值链的成本管理所追求的目标。
4、电气工程项目成本管理的控制方法
4.1对工程项目图纸的设计和审核予以重视
对于电气工程项目图纸的设计和选用应该是开放式的，以便于有条件时进行系统扩展、互联和信息的共享。为了避免在电气图纸的设计过程中，设计人员盲目求全和求大，不考虑工程项目的经济承受能力和投资回报情况，可以对项目图纸进行竞标选择，并且工程实施人员进行设计干预，从而根据工程的具体情况，运用成熟的材料和技术，使设计图纸能够满足工程的经济性和施工便利性。图纸设计完成，提交工程项目方之后，项目的组织管理人员要认真准备并且加强对于电气图纸的审核工程，尤其对其中影响工程的质量和使用功能的方面进行详细的审核，避免走过场和草草了事的情况发生。对于图纸设计工作方，从事设计的人员流动性比较大，再加上设计单位的工作项目比较多，不可避免的`会出现一些大大小小的问题。因此，对于电气工程的项目成本管理，要设有专业负责人员在各个专业和单位之间进行沟通交流，从而防止图纸中不一致或者不合适的地方出现，而给后期的工作带来不必要的麻烦。
4.2对工程项目施工过程中的具体成本使用予以控制
我国大部分企业对于电气工程项目的实施普遍存在的问题就是，管理模式过于粗放，工程管理方在把工程任务分派到各个相关部门和人员之后，不会考虑是否会按照预期的进展进行，结果就会导致一些项目的拖延，从而提高了工程项目的费用成本，有时候甚至会只给施工方一个整体的目标和大致的计划过程，没有具有的执行方法进行控制，这就会造成成本的浪费或者偷漏。再加上一部分项目的管理无序，施工器具和材料的使用不当，硬件和软件的不规范管理，对于全过程的操控不及时，这些问题的出现都会造成成本在一点一滴中流失掉，这就要求我们必须对项目施工的每一个环节进行具体的控制管理。电气工程项目的成本管理必须建立在项目质量管理合格的基础之上，因为工程质量直接关系到整个工程的生存。因此必须首先建立一套完成的质量管理标准体系，保证项目各个阶段的结果都能够满足质量标准的要求，从而避免了重修重做的麻烦，这就也在整体层面上节约了工程成本。其次，要用科学的手段进行电气工程项目成本的管理和控制，通过制定整体的项目成本计划，并且时刻监视实际成本的执行情况，与成本计划进行对照，招招呼偏差值和相应的原因，然后通过各种控制的方法和技术，使项目在达到客户要求的同志，实现项目的目标成本。最后，要通过合理的手段提高整个施工和管理团队的人员素养，对施工团队人员进行安全责任和专业素质的培训教育，对管理人员进行科学性的管控，避免偷漏财税、粗制滥造和安全事故的发展，从而可以控制成本的流失和因为突发事件造成的成本浪费。对于项目成本的控制指令直接影响整个施工企业的经营管理水平，因此电气工程的项目成本管理是工程施工企业永恒的主题，它必须贯彻在电气工程项目的整个过程之中。
4.3对工程项目的成本进度和质量安全予以保障
项目进度的管理是指对于工程项目的实施过程，对每个过程的进展程度和最终完成企业进行管理控制，从而保证项目在正常的时间约束范围内完成总体的目标，也保证了项目成本的正常投入，避免了成本的提升。要从项目进度计划的制定和计划的控制两个方面进行，并且这其中要实时的监控项目成本的使用情况，进行记录和分析。电气工程项目的进度如果不进行科学的管理，任其随意实施，一定会延长工程工期，造成人力和物力等费用的浪费，但是如果一味的追赶工期进度，又势必会加大成本并且影响工程质量，还会给项目留下很大安全隐患。而在保障进度的同时，还要重视对于安全的控制，只有对施工安全进行了良好的保障，才能够实现成本预期规划，使工程保质保量的完成。要对新进员工进行安全教育，并且每天的工作要进行技术交底，对各个安全设备和工具落实到位，建立安全检测制度和电气维修制度，并且对专业人员建立安全教育和培训教育，在技术层面上保证项目的安全施工，令施工成本均运用在合适的地方，这也是一种对于工程成本的良好性的控制。
5结束语
我国的工程项目是施工企业利益的源头活水，对于工程项目管理必须加以重视，而对于工程项目的管理效益大多都体现在企业对于工程项目的成本预算和控制上。对于电气工程项目的成本管理和控制，要在管理制度、质量成本、工期成本、技术成本、物质采购成本和人工机械成本等各个方面进行合理的统筹控制，并且定期考核，不断优化管理控制制度。通过以上手段，加强工程项目的成本控制和管理，是施工企业积累财富、提高自身实力和扩大自身综合竞争力的重要手段。
篇8：精细化管理在房建工程项目成本管理中的应用论文
2.1合同管理
在项目管理的过程中，合同的管理关系到整个项目的运行。在粗放的管理模式中，工程开展得再顺利也难以保证施工的正常开展。因此，在工程建设的不同阶段，做好合同管理非常重要。在实际中，企业要将合同的管理放到重要的位置，针对不同的合同，都要依据相关标准在企业的管理部门进行备案。在合同签订的时候，责任人员要仔细研究，将涉及到时间、尾款结算等问题的条款仔细推敲，以保证企业的利益。此外，在对外签订合同的时候，要保证合同签订是在公司统一规定的合同范本之下进行的，确保合同能够按照统一规范管理。在出现变更条款或者补充条款的时候，要先向公司的经济部门汇报，在符合国家法律法规的条件下签订合同。
2.2施工材料管理
施工中材料的选购与工程的整体质量有着密不可分的关系。材料是施工的基础，也是保证施工整体质量的关键性内容。因此，施工材料的精细化管理关系到整个工程的质量。在实践中要结合材料采购物资队伍的组建、材料采购组织的管理和材料的_定消耗问题全面地分析，精细化管理。
2.2.1施工材料的物资队伍应该是具备高素质人员的队伍。公司可以结合培训、外聘等手段来组建物资队伍，提高队伍的专业性，促进施工效率的提升。高素质的人才是保证企业效益的关键。
2.2.2材料采购供应管理。想要保证工程中材料的质量，就要结合施工的具体要求，综合考虑材料质量、运输成本、价格等多方面的因素，降低材料的采购成本。水泥、砂石、钢材等材料要具备“三证”并通过抽检之后才能够投入使用。
2.2.3科学管理材料。在施工中，不同时期对材料的需求不同，材料管理人员要综合施工的具体情况仔细分析，确保在施工前做好材料的维护，施工中保证材料的发配和管理，施工后保证材料的有效性。在施工阶段，管理人员要及时关注不正常的消耗等问题，严格控制施工材料的用量。
2.3施工人员管理
精细化管理要求管理人员在施工中注重对人才的培养，并可以明确施工的权责，以确保出现问题之后能够明确到人，并得到及时解决。针对表现好的员工，要给予奖励，调动员工工作积极性，为工程质量的提升打下良好的基础。在管理的过程中不仅仅要关注工程的质量，还要关注工作人员的基本素质，在工作中帮助他们提升自我，为他们树立良好的质量意识。对于施工队中的不同人员，要定期、分批地组织培训，保证他们能够明晰自己的'工作流程和标准，及时发现工作中的问题，引导他们树立良好的责任意识，确保工程施工的质量。
2.4施工进度管理
施工进度管理是关系到整个工程质量的关键因素。如果不能够合理地分配施工的时间，很容易导致在工程赶工现象的发生，影响工程的质量。因此，在施工中要做好施工进度的管理。施工前期，要有年、季、月、旬计划，并结合施工中的实际情况科学调整后期进度。对于各个分项的内容要结合施工现场的具体情况综合分析，在保证施工质量的前提之下减少施工的时间。
2.5施工过程管理
施工中，同一工程可以存在不同的施工方案。不同的方案对工程的影响差距也非常大。在施工方案的选择过程中，要严格遵守“精细化”的原则进行设计和考量，保证能够制定出最优的施工方案。在施工阶段，施工人员和资源的调度也是需要关注的问题。管理人员要结合“精细化”的管理原则，将整个工程运作进行综合分析，确保每一个工序都可以在合适的引导之下得到协调发展。
2.6施工成本管理
想要减少施工成本就要协调好企业的利润与工程建设精细化管理之间的矛盾。在管理的过程中，相关人员要将管理的内容放到工程建设的成本上来，每月都按照工程的投资目标、工程财务管理目标等方面进行分析，并做好季度总结。
3.结束语：
综上所述，精细化管理在企业管理工作中具有重要推动作用，随着计算机及网络技术的不断发展，建筑项目施工精细化管理在我国建筑行业中得到广泛应用。从实践情况来看，精细化管理模式能够对施工流程进行优化，同时对具体业务进行规范，为建筑项目管理的稳定性及有效性提供支持，促进建筑施工项目健康可持续发展。现阶段精细化管理并没有形成相对成熟的体系，应在日后相关工作中加以改进，并将其充分体现在现代企业管理中，为企业未来发展创造便利条件。
参考文献：
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篇9：精细化管理在房建工程项目成本管理中的应用论文
1房建工程精细化管理的意义
在当前房建工程行业飞速发展背景下，注重施工精细化管理具有重要意义，主要表现在：首先，有助于优化施工方案。众所周知，房建工程施工中需考虑的内容较多，进行精细化管理，能够从细节角度对施工方案进行分析、论证，明确可能出现的问题，对施工方案进行优化，为施工工作的稳步实施提供依据。其次，有助于提高施工质量。精细化管理将管理目标加以细分，落实到具体的责任人，尤其能明显提高施工管理水平，督促施工人员严格按照相关规范及设计目标施工，防止施工的随意性、盲目性，确保各项施工环节依据施工计划进行。最后，有助于控制施工成本。施工成本是影响房建工程效益的重要因素，是施工管理的重点。精细化管理在对各项施工资源加以综合分析的基础上，根据施工进度，对施工资料加以科学调配，防止施工资源的浪费，提高施工资源利用率，将施工成本控制在合理水平。另外，房建工程施工中实施精细化管理，确保各项管理工作有条不紊的开展，可树立良好的企业形象。赢得良好的声誉，有助于促进企业战略目标的顺利实现，为自身的长远、稳步发展铺平道路。
篇10：精细化成本管理
一、激烈的竞争环境下需要精细化成本管理
随着经济的发展和世界范围内的企业竞争的加剧，现代企业管理的目标已不再是短期内利润最大化，而是如何建立科学的决策系统以保证企业取得长期竞争优势，实现价值最大化，企业目标的转变赋予了企业管理新的含义，同时企业管理决策也向成本管理提出了新的需求。
1.企业决策支持需要详细的成本信息。
在市场经济环境下，企业竞争由原来高利润率增长时代，逐渐向微利时代过渡。这种转变使很多企业意识到，曾经粗放型的管理手段和运作方式已经不能满足竞争的需要，企业必须重组决策过程，保证决策过程的科学化。然而，无论是经营决策、投资决策还是很多企业都要面对的风险决策，要确保其过程和结果的准确都需要有与之相关的准确、详细的成本信息的支持。成本管理的主体应当是企业，成本管理的动力也应当来自于企业内部经营管理的需要。因此，企业在成本核算过程中应当尽量使成本信息精细到产品、部门、环节以支持企业各个决策部门对于成本信息的需求，保证他们决策行为的正常进行。
2. 产品定价需要准确的产品成本信息
现代企业中，产品的定价有多种方法，如以市场为基础，根据供求关系，相应调整产品价格的决策方法或以产品成本为参考尺度，并以预期产品能够获得的利润水平制定产品价格等。在各种定价方法中，无论采用何种方法，以成本为基础的定价仍是最基本的方法。成本计算的准确性直接关系到定价决策的准确性，对企业取得良好经济效益起着决定性的作用。因此，成本核算部门应当努力提供详细、准确、合理的产品成本信息，以保证产品定价部门可以依据这些信息制定出合理可行、有竞争力的产品价格。
3. 自制外包决策需要具体的工序成本信息
自制外包决策是指根据市场的需要评估企业自身的资源，出于充分利用资源、控制成本、转移风险的目的，在自己生产和将生产管理的某个或某几个环节交于企业外的独立方完成这两个选择中做出决策。在传统的企业中，自制或是外包决策是在衡量制造成本与采购成本的基础之上做出选择。现代的扩展企业中，也是以成本为基础，同时结合对企业核心竞争力、供应商管理与协调等因素的考虑后做出决策。由此可见，成本信息对企业自制外包决策起着举足轻重的作用，详细的工序成本信息，便于企业计算自制的产品成本，从而与外购成本进行比较，做出正确的决策。
二、传统的财务会计和成本核算不能提供详细准确的成本信息
传统的财务会计和成本核算仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行，成本管理侧重于宏观需要，基本上为国家服务，从而将本来应企业化的成本管理社会化。成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需的资源、产品、材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的明细信息，只注重对财务成本的核算，缺少对管理成本的核算，注重对生产成本核算而忽视对产品设计过程中的成本以及销售成本的核算，难以起到为企业决策提供充分、详细信息的目的;另一方面，传统成本核算未能采取灵活多样的成本摊消方法，使得成本管理不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向，产生不必要的损失。
由此可见，传统的粗放型成本管理方法已经不能满足日益激烈的竞争需要，企业要想在竞争中处于有利地位，始终保持自身的优势，必须对成本管理方法从深度和广度上重新思考，精细化成本管理方法就是企业面对新的挑战摸索出来的一条新途径，
三、精细化成本管理的内涵
精细化成本管理是指成本管理人员运用专门的方法，分产品、分订单、分部门归集采购、生产、销售各个环节所发生的成本，向企业管理者提供准确、详细、带有明细结构的成本信息，帮助管理者进行各种企业决策，创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。
四、精细化成本管理的实现途径
精细化成本管理是一种以企业的全局为管理对象的成本管理方法，它所提供的成本信息贯穿于企业的各个环节。精细化成本管理的复杂性要求其在实施的过程中，必须遵循一定的原则，以保证其优越性得以实现。
1.原材料采用直接追溯法进行核算。
直接追溯法(direct tracing)是这样的一个过程，即识别并向成本对象分配与成本对象有特定的或实物性联系的成本。识别与成本对象有特定联系的成本经常伴随着实物观察。大部分构成产品实体的原材料的成本、某产品专用生产线的工人工资等，都可以通过实物观察直接追溯到成本对象。因此，精细化成本管理可以按照产品的类别、批次、部门直接核算其所消耗的原材料成本和直接人工成本。
2. 间接费用采用作业成本法(ABC法)进行摊消。
在现代企业中，间接费用的比重极大的增加了，间接费用的结构和可归属性也彻底发生了改变，许多费用甚至完全发生在生产过程以外如设计生产费用、组织协调生产过程费用、组织订单费用等等。建立在“业务量是影响成本的唯一因素”这一假设基础上的传统成本核算，不适应新的制造环境的局面，作业成本应运而生。它是以作业(activity)为核心确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本计算方法。作业成本法的优点在于它将直接成本和间接成本(包括期间费用)作为产品(或服务)消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品(或服务)成本更准确真实。企业决策者可利用精确地成本信息，改善经营过程，进行资源决策、产品定价及组合决策，增强企业的竞争力。
3.成本核算要与生产和业务流程紧密结合。
传统成本管理的一个原则就是成本管理人员在归集成本信息的时候必须遵照企业业务流程，按照采购、生产、销售等环节依次处理所发生的成本。精细化成本管理因其所提供信息的复杂性和全面性，更需要遵循这个原则――按照业务流程归集和处理成本信息，只有这样才能保证所提供的信息的准确性和完整性。同样的，与生产和业务流程紧密结合的成本信息，才可能对企业管理者各个环节的决策起到辅助的作用。
4. 精细化成本管理的实现需要信息系统的有效支持。
现代科学技术的发展，为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。电子计算机技术、现代通讯技术和数据处理技术的进一步发展，又推动着计算机信息处理系统的发展。精确化成本管理通过计算机技术汇集供应链各方的信息，对成本进行精细化归集和合理分配，从而可以排除传统成本核算中由于手工操作，只能进行简单的核算，忽略对一些复杂数据进行处理的弊端。ERP作为现代信息技术应用于企业经营与管理，越来越受到企业的推崇，应用ERP提升竞争力已经成为企业的共识。
很多企业都在寻找实现精细化成本管理的新途径，但并不是这些途径适合于各种类型的企业，企业应当根据自身的情况选择适合企业的成本核算过程和成本核算的辅助软件，只有这样才能为企业目标的实现提供有力的支持。
来源：北京诺亚舟财务咨询有限公司
篇11：医院成本精细化管理探讨论文
医院成本精细化管理探讨论文
当今社会中依旧存在着比较普遍的“以药养医〃的现象，患者就医的费用比较高，因此应强化医院的成本管理控制，减少患者就医的费用支出。很多时候即使有效地控制了医院的成本，但是由于管理方面存在着一定的问题，使得医院的经营与发展不能协调发展，因此需要加强医院的精细化管理，促进医院成本控制，实现经济的稳定发展，使医务人员能够明确自己的职责，有效减少患者的就医成本，因此医院成本精细化管理是十分必要和重要的。
一、医院成本精细化管理的意义
当前医疗市场竞争曰渐激烈，医院需要在注重业务发展的同时有效地控制成本支出，进而实现良好的经济效益，因此实现成本精细化管理是十分必要的和重要的。成本精细化管理是医院在竞争中实现良好发展的重要手段，医保的推行使得医疗费用增多过快的现象得到了有效地逼制，这使得医院的总体收入也增加了，医院的经营压力和竞争压力变大，这时医院就需要有效地进行成本管理和控制，促进医院经济效益的稳步提升。
医院成本的精细化管理也能够使医院的运行效率得以提升，减少医院的成本支出，在曰益激烈的医院竞争中，实现成本精细化管理能够对医院的人财物等进行科学合理的分配，实现资源的最优配置。新医改政策的实行将医院药品加成收入取消，这种环背景下，医院要实现自身的良好发展就必须要降低成本，这就使得成本精细化管理得到了越来越多医院的重视。
二、医院成本精细化管理的现状
我国医院数量比较多，公立医院在社会中占据主要地位，这些医院的发展主要是政府的财政提供支持，这就导致很多公立医院在市场发展中成本管理和控制意识不足，盲目的进行业务开展，增加经济效益，对成本管理的重视程度不够，使得医院的医疗成本逐渐增加。而且医院的经营管理也存在着一定的问题，认为成本管理是财务部门的工作，其他部门与之无关，使得医院员工的成本控制意识不足，不利于医院成本精细化管理的实行与推进。
现阶段，医院的成本会计主要是对各部门的收入进行计算，忽视成本核算，使得成本与收益不能平衡，使得医院的运行成本以及资源大量浪费，影响医院的发展与服务。这种成本会计方法过分注重结果，忽视过程，成本增加的原因不得而知，这种不利的成本管理方式得不到有效地解决，不利于医院的全面发展与进步。
医院中部门比较多，涉及的事务比较复杂，产生的数据也比较复杂多样，这给医院成本精细化管理的顺利推进带来了一定的难度。医院的成本核算没有科学规范的体系，成本核算主要是事后进行，过程中的成本核算不足，使得医院不能及时发现经营管理中存在的问题，成本风险也就得不到有效地防范与控制。
医院的财务管理人员对于成本管理控制起着十分重要的作用，但是目前医院的财务管理工作开展不到位，财务管理环境相对宽松，医院没有制定相关的财务管理人员的政策法规，使得财务管理人员的成本意识不强，对成本管理不关注、不重视，不利于医院精细化管理的有效实现。
三、医院成本精细化管理的对策
1.树立成本管理意识。当前，医院要实现成本精细化管理就应树立成本管理的意识，加强对成本精细化管理的学习，提高认识和重视程度，由医院的财务部门制定相关的财务制度，逐渐实现科学化的管理，组织相关的财务人员进行学习和培训，明确成本精细化管理的理念与流程等，通过案例学习提升对精细化管理的认识，以试点的方式将精细化管理运用于各个科室的成本控制中。接受教育培训的人员要做好笔记，与医院其他科室的'人员进行交流与宣传，使医院的员工都能够树立成本精细化管理的意识，促进医院成本精细化管理的顺利推进。
2.实现医院管理信息化系统建设。医院的成本精细化管理是比较先进的管理方式，需要一定的科学技术作为支持，因此应加强医院的信息化管理，建立完善的信息化管理体系，促进成本精细化管理的有效开展。医院的成本核算体系是由药品、物流、收入、预算、核算五部分构成的。医院的管理系统分为医疗管理和经营管理两部分。药品账务就是明确药品的数量、出入库等。物流账务就是药品、器材等运输费用。收入账务就是医院的预收款和医疗收入。管理好预收款有助于医院的资金周转，保证各部门能够正常运行。预算控制就是对医院曰常医疗、建设的所需要的费用进行预算控制。核算就是后期进行医院收支的检查。这些系统工作十分庞大、信息量比较大，必须要有完善的信息化管理系统作支撑，保证医院成本精细化管理的实现，加强各部门信息共享，实现科学的成本精细化管理。
3.使用科学的成本管理方法。医院在进行成本精细化管理中，应采用科学的会计核算方法，使用作业成本法、价值链分析法等，使医院的非增值作业减少，降低医院的成本。医院应针对患者的具体要求设计与之适应的产品，满足患者的需要，减少医患纠纷的出现，使医院的成本得以降低。通过科学的成本管理方法，及时了解医院管理中存在的问题，并及时解决。
4.强化责任落实。要实现有效的医院成本精细化管理，就应强化责任落实，将成本管理的责任落实道每一个人身上，改变员工对成本精细化管理的认识，使其成为所有员工共同努力的目标。将各科室中闲置的器材等进行共享，减少重复采购造成的浪费，为患者提供更加优质的服务，可以建立完善的管理制度，为成本精细化管理提供科学的依据，促进成本精细化管理的顺利推进。
5.强化成本管理的监督。完善医院的成本管理制度，要实现管理制度的有效落实就离不开监督管理工作，在医院的成本精细化管理工作中，应加强外部的强制性约束与制约，完善监督管理机制，将成本精细化管理制度成为医院员工认同的文化，使医院所有员工能够自觉遵守相关的制度，医院可以成立监督小组，由院长牵头，对医院的发展进行全面的监督和检查，实时监控医院成本，对各科室的成本情况进行不定期的检查，明确各科室的采购记录，对于成本严重超支的科室要及时通报，将科室的检查结果进行张贴，提高信息的透明性，督促各科室能够加强成本管理。
四、结语
当前医疗卫生改革不断推进，医院的发展面临着新的机遇与挑战，要实现自身的良好发展，就需要在注重经济效益提升的基础上强化成本控制，减少医院的成本支出，实现成本的精细化管理。应努力提高医院工作人员的成本精细化管理意识，采用科学的成本管理方法，建立信息化管理机制，强化监督，落实责任，保证医院成本精细化管理能够有效推进，并取得良好的效果。
篇12：铁路工程项目成本管理论文
（1）里程长，工程量大。铁路工程项目点多线长，管理跨度大，涉及到的拆迁工作量大，在人地关系日益紧张的情况下，大面积进行征地拆迁工作变得越来越困难，严重影响工程进度，造成工程成本的增加。
（2）施工工期长。铁路工程项目施工工期相对较长，一是容易出现材料费、人工费用上涨的现象，使得实际工程成本与预算成本有所出入；二是在这期间，国家相关政策标准有可能会发生改变，另外政府领导或业主方面领导班子的换届会要求改变铁路工程的工期或要求提高铁路工程的标准，这些会给铁路工程成本的增加带来不可预见的后果。
（3）地质环境复杂。铁路线路大部分处于人员稀少、偏远的山区，施工场地容易受到限制，机械设备和材料的调度容易出现问题；施工过程中容易发生不可抗因素（洪水、地震、滑坡等），使得工程量变更，造成施工成本的增加；另外，目前工程建设对于环境保护的要求非常严格，在自然生态环境较为敏感的地区需要考虑由于环境因素引起的成本增加。
（4）铁路工程的政治因素。铁路工程部分项目出于政治因素，边勘测、边设计、边施工、边修改，设计深度不够，工期前期准备不充分，容易造成后期工程变更频繁，再加上工期的要求给项目成本管理造成了很大的难度。
2相关措施
（1）提高全员成本管理意识，实施目标责任成本管理。铁路工程建设的主体是施工企业的全体员工，因此，不仅是企业的相关管理人员，还包括工程项目的每一个参与者都要对成本管理负责。所以要落实目标责任成本管理，把个人利益与目标责任成本相结合，严格考核奖惩，调动全体员工成本管理的积极性，提高全员的成本意识。
（2）增强相关部门的协同性，实施全面成本管理。传统的铁路施工企业成本管理一直从施工单位本身考虑和分析降低成本，但铁路施工生产项目是一个复杂的开放系统，除了施工单位，与业主方、设计单位、监理单位、分包商、和材料商也是密不可分的，要加强与其他相关单位的沟通和协调，取得他们的`积极配合，实现计划与控制并重，达到降低成本的目的。
（3）加强工程整体控制，实施全过程成本管理。项目施工前的准备阶段是施工成本管理的重要阶段，提前做好各种成本的计划和预算工作，准确估计和控制合理因素产生的造价增长，可避免产生更大的风险。另外，施工方案是工程施工的基础，选择合理的施工方案是有效控制成本的关键。对于费用较大、难度较高、处于特殊地质环境的项目，应根据项目实际情况并结合企业自身特点编制优化施工方案。施工过程中可采用挣值法综合管理项目成本和进度情况，及时采取相关措施纠正成本偏差，强化变更索赔在成本管理中的作用，加强现场经费控制，使得项目成本得到有效控制。铁路工程竣工验收阶段是成本管理的最后一个阶段，及时总结经验教训，调整相关制度和办法，提高整个企业的成本管理水平。
3BIM技术的应用
BIM（BuildingInformationModeling）是以三维数字技术为基础，集成了工程项目各种相关信息的工程数据模型，详尽地表达了该项目的相关信息。将BIM技术应用到铁路工程项目施工成本管理之中，可提高工作效率，有效降低施工成本。
（1）在铁路工程项目施工前，可精确计算工程量，快速准确提供成本信息，减少成本管理方面的漏洞；对于地质复杂地段的工程施工或者新工艺的实施进行模拟施工，“先试后建”，排除施工过程中的冲突及风险，对比分析不同施工方案的可行性，优化施工组织方案。
（2）施工过程中，可通过BIM平台自动、实时、连续对所有生产数据进行采集、传输、存储及分析，快速、准确、及时管控现场，更加有效地对资源进行调配，提高工作效率，减少返工和废弃工程，降低成本；对于施工过程中出现的工程变更，BIM技术可使工程信息模型随设计变更而即时更新，减少与设计单位、业主、供应商间的信息传递和交互时间，实现对变更的有效管理和动态控制。
（3）通过交互平台与工程参与各方分享施工成果、交流信息，对参建各部门进行总体协调，可大大减少专业冲突，提升协同效率。
（4）通过BIM管理可对工程各相关部门目标执行情况进行实时监控，作为各部门和个人考核评价的依据。
4结语
铁路工程项目独有的特点使得铁路工程项目成本管理工作更为复杂和困难，对此实施有效的相关措施以及使用先进的信息化工具是铁路工程施工企业进行成本管理和降低成本的有效途径。
篇13：电气工程项目成本管理论文
对电气工程项目进行成本的管理和控制，必须了解电气工程的三个重要特点，以此为基础进行对成本的控制，才能够对项目工程有所受益。首先，必须明确电气工程项目的不可逆性，它的施工过程具有非常明确的单向性。因此，对于电气工程的成本控制必须制定一套贯穿全过程的控制管理方法，从最初的人员配置和设备采购，到中间过程中的设备维修和资金调度，到最后的竣工验收，都要详细涉及，制定出一套完备的成本控制制度和完整的成本控制系统。其次，电气工程项目是的生产施工具有其特殊性，它的生产结构复杂，地点固定并且体系庞大，而在施工过程中的各个影响因素不固定，并且施工工期会受到外界自然环境的影响，工期拖延必定会对整个项目的成本造成影响，因此必须对各种方面进行协调运作，在确保工程的质量和工期的前提下，对每个环境的成本费用进行合理的控制。最后，必须保证整个项目控制的系统性。电气工程项目是一个开放性的系统，组成因素包括施工人员、材料设备、技术管理、信息流通以及时间控制等，要采用现代的理论系统，从最初的源头对整个工程进行系统性的把控。而对于外界其他因素的干扰，尤其对项目成本的干扰，要能够正确处理这些因素的影响。对于工程的每一个环节，都与其他的环节有着控制联系，因此在对每一个环节进行实施的时候都树立良好的成本控制意识，密切保证每个过程成本控制目标的实现。
★ 精细化管理演讲稿
★ 精细化管理方案
工程项目成本管理中精细化管理的应用的论文（精选13篇）
