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篇1：什么样的培训才能真正让企业得益？
当前，各种各样的培训越来越多，
然而，在这场风起云涌的培训热中，到底有多少是物超所值呢？
有一次在南京讲课，有位学员告诉我，他去年曾听过多堂有关“销售倍增”、“如何成为亿万富翁”的课程，当时现场气氛是很热闹的，为配合内容，讲师手舞足蹈充分调动大家情绪，搞起了俯卧撑、相互拥抱、高喊口号等动作，有的年轻人为此还热泪盈眶，事后他回味自离开课堂后并没学到多少东西，倒是坚持啊、激情啊之类的励志词语听了不少，只觉得脑袋空空如也。另外，偶然的机会通过其他渠道了解讲师背景后，他很奇怪，一个今年才27岁的年轻人，根本没做过多长时间销售，却有胆量教别人如何实现销售倍增，一个从未创过业仅卖弄卖弄嘴皮子的人却也会给别人传授成为亿万富翁的方法，真是开了眼界了，那位学员曾经这样问我：于老师，培训行业是不是水很深啊。
现在，企业寻找培训师，普遍采取的办法是与培训公司沟通或者外包给培训公司，这是最快也是省的一种方式之一。但是，相对于大多数国内中小型企业而言，企业寻找营销培训师。往往是现实中需要提升或者需要解决问题等的时候，实际上培训承载着“知识、技能、态度”某方面的发展，相对销售量提升、份额提高等具体指标来讲，可能对企业有其它不可比拟的重要性。所以，不但应该多种方式来找，如同“大海捞针”还得讲究原则“丝丝入扣”。
例如，首先是确定本行业还是一些在某些方面有建树的实战型职业经理人演化的讲师，这就是一个困惑企业培训部门的普遍问题。
如果是一些行业，行业的营销能力不强，需要开拓与突破行业的营销能力限制，那么，选取一些既有多年丰富经验，又一直在进行总结，同时又形成自己的营销体系的真正实战型人士做营销培训师是最合适的。他们能给企业以最有冲击力、最有效的借鉴与启示，能使企业获得竞争对手没有的核心能力，有可能形成核心竞争力。
现在，由于激烈的市场竞争，大多数企业都认识到市场的竞争归根到底是人的竞争，是员工素质的竞争，都认识到培训是投资最小、回报率最大的一项投资。知道应该投入，问题是不知道如何投入，往哪里投入。没有搞清楚企业到底需要怎样培训，只知道请人来上课，组织各类培训，结果可想而知，投入了大量的财力、人力和热情，员工可能不领情，许多人认为我需要的，企业不做，我不需要的你做培训，反而嫌麻烦，老板和员工都认为是花了钱没办好事。
作为蓝哥智洋国际行销顾问机构的CEO ，我认为，作为一名真正对企业有帮助的培训讲师除了熟悉企业战略品牌塑造与管理的理论框架及企业战略制订流程外，还应具备丰富的实战经验，
因为只有拥有了丰富的实战经验才能对国内外在品牌塑造与管理上典型的成功与失败的企业案例的背景与解决过程有清晰的脉络和解析，使员工对企业大背景、出现某个问题时的小背景、再到思维过程、竞争环境，以及解决之道提炼办法沿着一条清晰的思路去发现和获取过程中的知识，从而从理论和具体案例上发散开来，对学员进行“举一反三”的引导。还有无论是面对中层还是高层学员，授课及演讲风格都应当时轻松、活泼和略带幽默的。这一点非常重要。须知，自从离开课堂后，几乎所有的成年人都在不断的“动”中生存，枯燥的静坐会使得大家非常痛苦和乏味。
一个合格的培训师应该是一位具有丰富营销实战经验的人，而不仅仅是一个出身学府，而甚至连“一根针都没有亲身麦卖过的人”，只有自身本来就具有丰富的营销实战经验，才能使得自己的培训引发大家的共鸣，须知所有参训的学员都是市场实践者，千万不要将培训变成理论的叙述，脱离了实战的培训只能是空谈，莫要让一道美味的馅饼大餐沦为致命的陷阱。
于斐先生，著名品牌营销专家，蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO兼首席顾问，中国十大杰出营销人，人民日报社市场报等8家权威媒体和机构认定的“中国品牌建设突出贡献奖”获得者，《中国证券报》特约品牌顾问，中国《品牌》杂志首席专家，《销售与市场》培训联盟专家讲师，中国保健行业十大杰出经理人，中国最具影响力营销策划100人，中国国际健康科学研究院副理事长，中国保健协会保健品市场工作委员会委员，中国医促会医疗美容整形专业委员会副秘书长，中国医药保健营销专家委员会副主任委员。十多年的营销生涯，成功服务过多个著名品牌,其领衔蓝哥智洋国际行销顾问机构是“中国管理咨询行业最具影响力十大品牌”，现专业致力于品牌策划、公关传播、新闻营销、招商代理、市场推广、实战培训等营销服务，出色的企划力、整合力、执行力在行业中享有盛誉。于斐先生根据自身在外企、国企、民企丰富的工作经验和资深阅历，长期致力于把低成本实战营销理论上升到实践和方法的高度，在行业中率先倡导了多个在全国深具影响的营销策略和模式，创造了可观丰厚的物质和社会效益。其营销案例入选美国科特勒营销集团《中国营销创新文库》，并著有专业论著《决胜在终端》（浙江大学出版社）一书。联系电话：013906186252，网址：www.lgzhiyang.com/ Email：zheng_yufei@sina.com，lgzhiyang@163.com
篇2：让“南郭先生”远离企业培训
随着经济不断发展和知识经济的兴起，培训已经被越来越多的企业所接受和运用。管理学上的一句名言已经成为众多企业信奉的纲领：管理是严肃的爱，培训是最大的福利。据美国教育机构统计，企业对培训投入一美元，回报达三美元。所以说培训还是一种“双赢”投资，即培训不仅增加了企业的效率和价值，使企业受益，而且增加了企业员工自身的素质和能力，使员工收益，进而可以增强员工对企业的忠诚度。
为了达到以上“双赢”目的，培训热从90年代末到现今几乎吹遍了中国大大小小所有企业。不管是国有大中小型企业、民营企业还是私企，一时间内对培训的重视达到了空前白热化的程度。所有的企业老总都在考虑如何才能使培训的作用发挥到及至。于是轰轰烈烈的各种企业培训一波接一波的开展起来，各种花样层出不穷。
企业外包培训是目前炒的比较火的培训形式之一，原因之一是一些小企业没有更多的人力、物力搞好培训，原因之二则是认为“外来的和尚会念经”，希望通过一些理论知识扎实、实践经验丰富的外部培训师来提升自身实力。许多培训公司乘机打出了“一流师资授课”的招牌，声称自己对师资进行过严格的考查和培训，所招聘的培训讲师都具备了以下条件：国内博士或海龟、丰富的企业实践经验、授课技巧娴熟等等。然而，在培训师队伍中，却仍然存在鱼龙混杂现象，“南郭先生”不在少数。
某广告公司为了增强营销队伍的专业性和技巧性，专门花大价钱请外包培训公司聘请了一位自称有辉煌战绩的“销售大帅”为其营销人员培训。上课气氛很好，这位“销售大帅”把自己的经历吹的天花乱坠，学员听的津津有味，但是却对营销人员的自身素质提升和销售技巧只字未提，这样的培训效果可想而知。最后广告公司经理才得知，这位所谓的“销售大帅”，研究生毕业之后就一直没有工作，根本没有工作经验，是典型的纸上谈兵。
这样的案例不胜枚举，为什么会出现这么多的“南郭先生”呢？业内人士认为，现在企业对外部培训师的需求很大，再加上在如今的职业排行榜上，培训师已经赫然成为一个“钻石行业”，其身价不断看涨，很多社会中的“南郭先生”正是看中培训这块诱人的“蛋糕”，不管是否自身有实力都花大力气包装自己，于是头衔强、资历高、出书和发表论文多、要价高的一批培训“南郭先生”诞生了。他们夹杂在为数不多优秀培训讲师中在市场上招摇撞骗，不仅严重影响冲击着培训师队伍的整体质量，更给企业培训的效果带来直接的副作用。
如何让这些“南郭先生”远离培训市场，远离企业培训呢？
第一步：培训公司的选择
企业在外包培训时，一般是全权委托培训公司进行方案策划和讲师选配的，企业本身只是最后拍板敲定。所以培训公司选择的重要性首当其冲。一定要选择业内知名或者信誉良好的培训公司，这样的培训公司一般会站在企业客户的立场上，根据客户的培训需求来选择培训内容和培训讲师，讲师的高端或者中端完全按照企业需求来定。千万不要为了节省成本选择一些小的培训公司，事实证明，很多小培训公司不仅不可能减少成本，时间和人力的浪费反而会加大培训成本。
第二步：培训方案的追踪
一些企业认为，培训项目外包出去，自己就可以高枕无忧，等着培训公司的策划和实施就可以了。这就大错特错了。一定要及时跟踪培训公司的策划方案，尤其是培训讲师的选择。要在培训前就拿到培训讲师的资料，不要被培训讲师的华丽简历迷惑，一定要先联系一下，在沟通中观察讲师的气质、语言表达和理论知识等，必要时也可请培训讲师提供证明。如果觉得不合适，可以留出时间让培训公司替换。不要等到培训师已经开始培训，才发现不合适，那时后悔就来不及了。
第三步：培训后的调查
培训后的调查同样至关重要。课堂气氛好是一回事，培训是要达到“双赢”目的的，整个培训过程都是要为“双赢”这一目的服务。目的没有达到，过程再好也白搭。只有调查才有发言权，培训后调查学员的意见，把意见反馈给培训公司，如果确认培训师冒牌，可以向业内其他企业或者媒体反映，把滥竽充数者彻底踢出培训师行列。
来源：中人网
篇3：企业如何让培训更有效？
下面，笔者分享自己的一些培训经验，希望对大家有帮助。
一、分层次培训
培训为什么需要分层次?因为不同的层次，不同的岗位，人们看问题的角度和高度都不一样，对知识的理解和运用也不一样。所以企业的高层培训更多需要培训一些战略类、宏观类、思维类、全局性的高端课程。基层培训主要是一些操作性、可行性、行动力、执行力比较强的课程。企业培训的区分对待，有利于满足不同员工的成长需求，高层最好到外面学习，基层最好是做企业内训。
二、分岗位培训
因为管理员、销售员、技术员、服务员各自的工作内容不一样，所以他们需要学习的知识和技能也不一样，企业培训最好区分岗位，不要把太多不同岗位的人拉在一起做培训。因为不同的价值观、理念、思想和行为都有冲突，所以企业培训的人数并不见得越多越好，有时还不利于提高企业的培训效果。比如技术员关注事，他们认为把品质好才是最关键;销售员更关注人，他们认为把人搞定才是最关键，所以讲师的一个观点很难同进满足不同价值观的两个人。企业只有根据工种不同，采取不一样的培训方式，才能取得良好的培训效果。
三、分讲师培训
因为每个讲师的出身背景不一样，个人经历不一样，行为习惯不一样，所以讲师们的演讲风格和授课方式也不一样。企业要想做好培训就必须根据企业的需求选择讲师，而不是根据学员的要求改变讲师。因为对于讲低端课程很好的讲师要求他讲高端课程，这不是强人所难吗?同样，对于一个经常讲高端课程的老师让他讲低端课程，他同样会觉得是大炮打蚊子。所以企业要想取得有效的培训效果，必须根据企业岗位和人员的不同，选择不一样的讲师。
四、分内容培训
因为企业的人员不样，岗位不一样，所以他们需要学习知识和理念也不一样，高层更多的是接受一些摸不着、看不见，说不清、道不明的思想和观念的培训。基层更多的是接受一些具体的事务性培训。如果企业的培训内容给反了，那么培训就会误导人。高层如果没有思想观念的培训，他会失去工作的目标和方向，动力和激情。基层如果过多的强调思想和理念的培训，他们会变得不务实，整天会胡思乱想，甚至总觉得自己怀才不遇。因此，企业培训的内容一定是根性员工的工作需求量身定做，才能真正让培训产生生产力。
五、分方式培训
因为高层是理性培训，中基层是感性培训，所以企业培训的方式，基层一定要比高层活跃。因为对于基层员工来说，有时培训的氛围和形式比培训的内容更重要。越是基层的员工越不喜欢听一些枯燥无味的大道理，所以基层的培训讲师一定要活跃气氛。然而，企业高层的培训不在于形式，更关注内容。因此，企业高层的培训更需要分享知识、智慧、理念和文化，而不是一些华而不实的培训技巧。
六、分阶段培训
因为企业的发展来源于人员的成长。所以企业要有发展规划，人员要有职业规划。培训也同样如此，再好的培训也不可能一蹴而就。企业培训必须根据员工的成长需要循序渐进才能取得良好的培训效果。如果企业培训没有规划、不分阶段，想起来有时间就培训一下，忙起来就把培训抛在脑后，如此三天打鱼，两天晒网的培训，那么这对员工的成长是很不利，对企业的发展更不利。因此，企业为了长期的发展，必须制订新员工和老员工的培训计划。然后根据计划分阶段实施培训，这才真正算是以人为本的企业。
篇4：让企业培训来得更有效
在接触的很多企业中，真正做到培训既是福利，又能起到激励作用的不是很多，相当部分企业组织培训，经常见到这样一种场面：人员杂，人数多。具体而言，人员杂是指来接受培训的员工从事不同工作，在企业中处于不同层次，业务针对性不强的人集中一起培训。人数多是指企业上上下下所有员工一起参与，除了企业高层之外，不管业务是否对口，一揽子培训。
笔者到国内多家烟草商业公司做客户经理培训。当步入教室时，不禁让人诧异。第一是场面大，单次培训人数达200多人。第二，人员杂，客户经理、电访员、送货员、稽查员、部分新进的客户经理，甚至还有部分中层管理人员等。
笔者就问企业培训负责人：“为什么要组织这么多人来培训。”相关企业负责人是这么回答的：“组织一次培训不容易，而且成本这么高，一定让更多员工从中受益。”
果真如此吗？先不讨论培训组织工作的难易，但不得不怀疑如此多人集中培训，能够会让更多员工从中受益。
从培训师角度而言，上课过程中，就是不断分享培训产品的过程。为了能够顾及更多群体，但并非全部，就不得不综合考虑接受培训产品的对象，同时通过现场互动形式及时调整培训内容和培训方式。然而，面对众多的群体，作为专业性较强，业务较为针对的培训，就会出现顾及失彼。最后形成一种结果，该培训的对象，觉得深度不够，讲解不够透彻。而随便来听课的对象，就会觉得较难听懂，甚至很多知识一窍不通。于是，怨言不断。同时，人员众多，授课老师为了能够控制局面，经常使用的方式，就是通过讲解日常生活中的案例，一是让大家都听懂，二是调节气氛，
但是，这种采取避开主题的案例来讲解，虽然也能说明问题，但这种方式需要根据学员领悟能力，才能真正理解。否则，场面听起来激动，回去基本不动的局面比比皆是（提升工作能力与技巧并无多大联系）。
正是出现这种状况，笔者建议，培训必须要有针对性，层次性和长期性，最终达到激励的效果。
如何才能做到呢？
培训必需是员工主动需要的
企业培训，大部分都是企业要员工培训，而不是员工自己想培训。比如，当接到培训组织部门通知需要进行某方面培训的时候，主管首先反应就是今天谁有时间，也就是说，看谁比较清闲，而不是看谁最需要培训，是不是按照部门规划或者员工职业生涯规划安排培训。如果说张三平时没有什么事情，主管就会对张三说：“今天你没有什么事，那就到培训中心上课吧。”于是，形成一种情况，平时业务繁忙的员工，越得不到培训；越清闲的员工，培训的机会就更多。对于组织而言，这是一种很不正常的现象。也就是说，来培训的员工，大部分都是自身不想来的，是主管安排来的。不难想象，这种人到课堂上课的场面将会如何。
那么，怎样才能让员工觉得培训是自身的需要呢？培训课程有很多种，按是否有针对性来分，可以分为针对性课程，和非针对性课程。针对性课程一般专业性较强，而非针对性课程，一般都是通用性较强的课程，比如激励类、成功类、个人发展类课程。对于针对性较强的课程，应该与员工职业发展通道相结合。也就是说，员工想在自身职业通道上获得更好的发展，一是需要通过相应的培训，二是需要通过相应专业的考试。这使得员工获得培训不是为了公司业务的需要，而是为了自身发展的需要。只有把接受培训成为了自身发展需要，员工才能有动力接受培训，而且能够感受到未来个人发展的希望。
篇5：如何让企业培训课程效果最大化
企业培训的最终目的是要达成行为改变，从而得到需要的结果，从这个角度来说，行为改变的程度就是培训效果，培训效果不仅仅是培训现场的气氛、学员的现场反应和感受，更是一直延续到培训结束后很长一段时间对学员思想、行业影响与改变的程度。
个人的行为习惯改变都是一个较漫长的过程，经有关机构的研究，一个坏习惯的改变或一个好习惯的形成，至少需要3个月的意识与行为上的持续强化。行为改变的成败取决于三个要素：行为改变的引导方向是否正确与合理；导致行为改变的意志是否强烈；是否能持久持续的推动行为改变。而对于培训，这三个方面正是培训的努力方向：正确、合理的知识、技能和心态培训内容；让学员得到最强烈的共鸣和认同，从而拥有最强的改变意志；有可持续影响学员思维和行动的能力与相应方法。
依据以上的分析，下面我们从可操作的角度对在培训的各个阶段影响培训效果最大化的方法：一、培训的准备阶段
1、培训主题越单纯越清晰，越便于培训准备与逻辑组织，内容说理也更容易深入。比如，“部门经理与下属的管理沟通”就比“管理沟通”的培训课程更单纯更清晰，反之，如果课题过大过复杂，难以说理，逻辑关系也不好组织，更关键的是，学员不容易组织思维跟进课程思路，容易最终导致培训效果不佳。当然，单纯的培训主题就有单纯的学员群体，对象清晰，也是有助于培训效果的提升的原因。
2、与学员或关键学员的沟通。主题的选定是基于培训需求，但这只是一个框架性的需求，不细致也不能直接落实在具体的培训中。培训组织者及培训师有必要提前与学员进行沟通，听听他们关于培训的见解和建议。这种沟通建议是多对一或一对一的，也就是每一次沟通，只与一名学员进行，这不仅有利于充分沟通，也让学员感受到特有的尊重，对于认同培训师和课程非常重要。一般来说，关注学员当中的指标性角色就可以了，比如学员中的部门经理、对培训课题意见最大的人、学员中业绩最好或较差的人等等。
提前沟通的好处在于：了解到学员的个性化需求，获得学员的认可，有利于培训的顺利开展，也有利于培训过程中的体验互动的进行。那些认同你的学员就相当于你安插的“自己人”，在培训过程中必会支持和呼应你。
无论是内训师还是外请培训师，能否做到提前充分沟通，关系到课程是否具有亲和力和针对性，将直接影响着培训的效果。
3、课程准备必备有多套方案，应对培训现场可能出现的任何问题
这一点非常好理解，比如，你的课程没有预备多余的游戏，当某个游戏50%的学员曾经做过的话又不能及时更换的话，这个游戏体验将以失败告终；同样，当培训过程中出现某个意外，而你的培训内容没有多余的准备的话，那么培训注定被这个意外搅黄，而你却无能为力。
比如说，更多的互动准备，多于课程需要的游戏和体验项目；更多的内容准备，如准备超过课程正常需要内容的20%的内容；培训的每一个关键环节就考虑到备用方案，如下午学员比较困乏、学员提出强烈异议、某个游戏或体验活动失败等。二、培训过程中
1、让学员了解课程框架和讲课思路
培训最初，要让学员清晰地知道今天的培训有些什么内容，是以什么结构展开的。特别关键的是，要让学员知道，课程将会有哪些精彩，可以给学员带来什么，这样的提示有利于引起学员的兴趣，
2、避免告诉学员怎么做，让学员自己体会到怎么做
千万别说，“什么是怎么样的”“我认为应该如何”等话语，这些话如果出自学员的口，培训会更有意义，也更有效果。比如，谈双赢，我们通常不要把双赢的理论先告诉学员，而且让学员体现两个差异化的关于赢与输的游戏，两个游戏由于游戏规则的不同而达成的结果差异让学员有所领悟，这个时候，我们可以让学员谈谈游戏体会和所悟，接下来培训师在认同学员们的感悟的基础上分析游戏所展现的含义，最后一一对应的再来谈双赢理论，学员就得很快接受了。
通常，培训中的体验互动就是以这种方式融入到课程主旨当中，而不应该是独立存在的。
3、培训内容结构确保缜密的逻辑关系
缜密的培训逻辑关系，最易于让学员接受，也利于形成深刻的印象。
当然，有些培训内容是并列或松散式结构，没有紧密的逻辑关系，因此，在培训过程中，培训关键点要多呼应多巩固多强化。这样才有利于对培训内容的理解和加深记忆。
4、创新手法在培训中的应用
我们常常会看到一些电视广告，其中有些广告虽然只有短短的几秒钟，但其创意独特形式新颖让人产生印象深刻。同样，培训中创新手法的良好运用就有这种奇特的效果。
方法有：在相同中寻求不同，让学员耳目一新；在相同中寻求深入；利用多感官刺激，视听触觉一起上；寻求非常有鲜明个性的思路、案例、方法等等。
例如：同样一个撕纸游戏，在户外拓展中使用，常常只是一个小游戏而已，可在沟通培训中，可以让大家体现沟通的过程与特点，这都是人们常用的。但在我的课程中，同样的撕纸游戏，却可以让大家体会并掌握“如何解决管理问题”的清晰思路和过程。
5、把课程的高潮留在结尾，让课程“余音绕梁”
不少培训的结尾是草草了事的，其实一个好的培训课程是虎头虎尾。虎头的“虎”，是指开篇清新，引人期待；而结尾之“虎”，则是着墨总结与升华，培训课程的结束只能算是培训过程的一个环节的结束。
培训师有必要对培训结尾进行精心安排，如用体验、问卷或其他手法将课程的要点融会贯通，让学员得到一次温故而知新的机会；引导学员进行对照培训课程，进行自我评估和自我认知；引导学员培训后立即行动和改变的尝试等等，只要用心，不乏好的结尾方式。三、培训结束后
培训结束后，必须有一个呼应培训的相应培训巩固安排，不论是管理手段还是其他任何手段，可以是竞赛、评比、心得征文、座谈或其他综合形式，甚至是一段时间内的若干个计划安排，使得培训转化为学员自我的深入思考，以最终促进行为改变，达成培训效果。
培训课程结束后，培训效果其实并没有完全显现，因为我们知道，真正的问题呈现在行为和结果的改变上。
篇6：如何让企业员工培训变得更有效
企业是否需要培训，相信这是无需争议的话题。只要是企业都需要做培训。可是，同样的做企业员工培训，为什么有的企业员工培训效果好，有的企业员工培训却不行呢？培训为什么落不了地呢？培训效果之间的差别原因是什么呢？
分层次培训
培训为什么需要分层次？因为不同的层次，不同的岗位，人们看问题的角度和高度都不一样，对知识的理解和运用也不一样。所以企业的高层培训更多需要培训一些战略类、宏观类、思维类、全局性的高端课程。基层培训主要是一些操作性、可行性、行动力、执行力比较强的课程。企业培训的区分对待，有利于满足不同员工的成长需求，高层最好到外面学习，基层最好是做企业内训。
分岗位培训
因为管理员、销售员、技术员、服务员各自的工作内容不一样，所以他们需要学习的知识和技能也不一样，企业员工培训最好区分岗位，不要把太多不同岗位的人拉在一起做培训。因为不同的价值观、理念、思想和行为都有冲突，所以企业员工培训的人数并不见得越多越好，有时还不利于提高企业的培训效果。比如技术员关注事，他们认为把品质好才是最关键；销售员更关注人，他们认为把人搞定才是最关键，所以讲师的一个观点很难同进满足不同价值观的两个人。企业只有根据工种不同，采取不一样的培训方式，才能取得良好的培训效果。
分内容培训
因为企业员工岗位不一样，所以他们需要学习知识和理念也不一样，高层更多的是接受一些摸不着、看不见，说不清、道不明的思想和观念的培训。基层更多的是接受一些具体的事务性培训。如果员工培训内容给反了，那么培训就会误导人。高层如果没有思想观念的培训，他会失去工作的目标和方向，动力和激情。基层如果过多的强调思想和理念的培训，他们会变得不务实，整天会胡思乱想，甚至总觉得自己怀才不遇。因此，企业培训的内容一定是根性员工的工作需求量身定做，才能真正让培训产生生产力。
分方式培训
因为高层是理性培训，中基层是感性培训，所以企业员工培训的方式，基层一定要比高层活跃。因为对于基层员工来说，有时培训的氛围和形式比培训的内容更重要。越是基层的员工越不喜欢听一些枯燥无味的大道理，所以基层的培训讲师一定要活跃气氛。然而，企业高层的培训不在于形式，更关注内容。因此，企业高层的培训更需要分享知识、智慧、理念和文化，而不是一些华而不实的培训技巧。
分讲师培训
因为每个讲师的出身背景不一样，个人经历不一样，行为习惯不一样，所以讲师们的演讲风格和授课方式也不一样。企业要想做好培训就必须根据企业的需求选择讲师，而不是根据学员的要求改变讲师。因为对于讲低端课程很好的讲师要求他讲高端课程，这不是强人所难吗？同样，对于一个经常讲高端课程的老师让他讲低端课程，他同样会觉得是大炮打蚊子。所以企业要想取得有效的培训效果，必须根据企业岗位和人员的不同，选择不一样的讲师。
分阶段培训
因为企业的发展来源于人员的成长。所以企业要有发展规划，人员要有职业规划。培训也同样如此，再好的培训也不可能一蹴而就。企业培训必须根据员工的成长需要循序渐进才能取得良好的培训效果。如果企业员工培训没有规划、不分阶段，想起来有时间就培训一下，忙起来就把培训抛在脑后，如此三天打鱼，两天晒网的培训，那么这对员工的成长是很不利，对企业的发展更不利。因此，企业为了长期的发展，必须制订新员工和老员工的培训计划。然后根据计划分阶段实施培训，这才真正算是以人为本的企业。。
1.如何更有效的复习
2.如何更有效地培训企业的人才？
3.如何提高企业员工培训效益
4.如何提升企业员工培训效果
5.如何设计企业员工培训方案？
6.员工培训如何从需求入手
7.如何应对员工培训
8.如何走出员工培训的误区
9.员工培训如何提升企业核心竞争力
篇7：企业怎样做让培训更有效
随着市场竞争程度的加剧，企业之间的竞争格局也在发生着转变，由原来以产品、技术为核心的竞争在转变为以人才为核心的竞争，这种竞争格局的转变使企业清醒地认识到未来竞争就是人才的竞争，因此企业对人才的挖掘、培养和再教育也会越来越重视，尤其是近几年来，企业对人才的培训的需求不断上升，而对培训的工作质量要求也越来越高。但由于培训工作是一门多学科交叉的综合学科，这对企业和培训工作者而言还缺少一定的经验，也正是如此，目前多数的企业没有独立的培训部门，尤其是中小型企业，只是将这一工作和人力资源部门合并在一起，对于培训工作人力资源部门很难兼顾来完成，因为没有独立的培训师资力量，又没有丰富的培训经验，甚至连完善的、系统的培训计划都很难完成 ，而多数的企业都是采取外聘讲师进行培训。笔者作为一位培训工作者对于企业培训是既喜又忧，喜的是企业越来越注重于培训工作，而这种需求不断增加；忧的是企业在进行员工培训的过程中存在一些误区，而这些误区又直接影响着企业的培训效果和质量。企业培训主要存在的问题
1、培训工作缺少计划性
很多企业把培训当作一个短期学习行为。一年培训一两次就可以啦。这种思想显然是错误的，企业培训应当是一个有计划持续不断地开展，尤其在知识更新比较快的今天，企业很容易落伍的。知识就是力量，她可以转化为竞争力和生产力，因此，企业要保持持久的竞争力、生产力就必须不断地提高员工综合素质。
2、重形式、轻实际、赶时髦
很多企业在进行员工培训时，是凭着自己的感觉而不是根据企业的需要。看到流行什么就去培训什么？如一家中型企业的规模不大，业务人员40多人，而且是多数是刚从学校招聘的应届毕业生，理应从企业的基本知识如：企业概况、理念、文化、产品、市场情况以及销售技巧等方面着手培训，而该企业的老板却听说现在正流行某某大师的关于如何建立学习型组织的讲座，于是就不管三七二十一不惜重金将这位大师请到企业，也不问大师讲什么对企业有没有作用？就这样给业务员做了一次培训。效果如何呢？不能说没有作用，只不过有点像给一个比较饿的人喝了一些保健品。
3、不能对症下药、缺少针对性
企业的培训缺少针对性，主要表现在企业的培训内容与培训的对象不相符，缺乏层次性和针对性。有很多企业轻易不做培训，做一次实在不容易，就干脆将所有的员工多参与，不管是否对他们有无作用。笔者曾遇到一家饲料企业对初级销售员进行培训是就犯了这样的毛病，对销售人员培训重要是针对产品知识，市场情况，销售技巧和基本的营销知识培训等，而这家企业却请来了几位大学教授，当然请大学教授并不错，错的是几位大学教授讲的是整合传播、企业战略管理等内容，
试想，整合传播和企业战略管理是销售人员所必要掌握的知识吗？就这样培训了两三天，销售人员到下市场也不知道自己是卖什么的？
4、只要面子、不要效益
企业做培训的目的是为了提高员工的整体素质，同时也是为了提高工作效率和企业的竞争力。而很多企业做培训似乎不是为了这些，而是为了面子，在郑州的一家大公司明确规定培训师资一定要请大学教授，专家必须是国内一流的，这种高要求原本没有错，可是有一点太主观了。后来才知道这种要求是为了要面子，以此来显示公司的实力，叫做什么都要门当户对。
当然，企业的培训工作存在的问题还很多，在这里就不一一叙述。那么就针对以上问题企业应该怎么做呢？笔者对此谈一下自己几点看法：
一、企业培训应分层次进行
对于培训企业应根据的员工具体情况进行，要分层次有针对性，这样培训效果是与前面所述会有孑然不同的结果。
1、一般员工培训
一般员工培训应以企业内训为主，但一定要分层次进行，如业务员培训，企业应把业务员分为两类：即新业务员和老业务员。对新业务员一般由有经验的老业务员和主管进行培训，培训的内容（除军训外）一般以企业的文化、历史、组织结构、产品知识、市场状况、推销技能等基础知识方面；对老业务员培训要请一些培训专家或行业内的专家进行培训，培训的内容要有针对性，主要是对其理念更新、客户管理能力、市场开发能力、时间管理及潜能开发等方面的内容。
2、中层主管人员培训
对中层主管培训企业应以企业内训课为主，参加公开课为辅，但对企业的中层主管人员培训应从长计议，不能三天打鱼两天晒网。因为中层主管人员往往是企业的中流砥柱，起者承上启下的作用，对这一层次企业应作为重点培训对象。对于中层主管人员的培训也应分类进行，如营销类主管、管理类主管、技术类主管等，培训的内容也应存异求同，各类有各类的侧重点，技术类主管主要以技术的提高、改进、创新、引进以及管理等内容；营销类和管理类主管则以营销管理实战、理念创新以及新营销管理理论与方法等方面内容。在师资方面应以行业专家、营销与管理专家以及大学教授等有关人士。
3、高层领导的培训
高层领导即使企业的决策层和领导层等人员。对于这一层次的人员的培训，企业应以参加行业内举办和社会上举办的公开课进行或送进大学进行研修的形式进行培训。因为这一层次人员少，培训的费用高，因此，应以参加社会或行业内权威部门举办的公开课为主，大学进修为辅。当然参加公开课也要有选择的进行，不能是班都参加，首先要看内容是否是自己所需的对工作有没有提高等。
篇8：如何让企业培训获得预期的效果
企业越来越重视对员工的培训，甚至不惜花费巨资进行外训，但实际的效果可能并不显著，员工在培训后没有明显的提高，
1.积极性
企业经常抱怨培训效果不好，员工在课堂上表现得很活跃，但课后工作中没有显著的提高，导致高额的培训费用打了水漂。企业甚至将怨气对准了培训公司。实际上，多数企业在培训中忽略了员工对待学习的态度：往往拥有主动学习意愿的员工培训效果最好，而被动意愿的员工效果则很差。尽管讲师可以在课堂上调动学员的积极性，因为员工对待培训的不端正态度，使得在培训结束后便将所学知识忘记。对此，企业应该培养员工积极的学习态度，并将之融入到企业文化当中。
2.针对性
企业在对员工进行培训的时候变得更加谨慎、整个培训计划制订的也更加详细，但还是经常无法达到预期的效果。培训计划的制订要有针对性，这里主要可以从三个方面来考虑：针对企业与受训企业进行分析；针对课程与授训员工能力进行分析；针对讲师与受训员工进行分析，
在培训市场中，没有一家培训公司擅长所有的领域，因此在选择时，要了解培训企业所擅长的领域是否与自身企业相同，在讲师的选择上，切莫因为讲师的众多头衔而忽视工作实战经验，在课程的选择上，要考虑是为了让员工的能力获得更高的提升，还是为了弥补员工的不足，如果是后者，课程要根据每个员工的缺点有针对性的设计。
3.系统化
一个人，从进入学校开始到步入社会，要经过十年左右的系统化学习，企业培训同样如此。企业的培训不应该仅仅针对员工的技能，还应该涉及到企业文化、个人素养等其他领域，使员工获得整体的提高。员工的成长史一个缓慢而长期的过程，因此企业对于员工的培训不要局限在一朝一夕，而是根据员工的不同阶段进行相应的培训。一家企业，并非培训的次数越多越好，相反，有目的、系统的培训才是核心。
4.统一性
培训是为了提升员工潜力、使员工获得能力上的提高，但培训价值的体现是一个长期的过程，授训学员在经过培训后，需要在工作中不断的磨练使用所学知识，最终能够灵活运用，使之成为一种习惯。如果一个企业在培训后忽视员工对知识的运用，那随着时间的推移，员工可能会将培训内容全部忘记，给企业造成不必要的浪费。
篇9：绩效改进――让企业培训从被动走向主动
近年来，人力资源开发、企业员工培训越来越受到中国企业的重视，然而，企业培训的低效却让经营管理者失望，培训工作者因此承受着来自企业各方的压力。企业开始反思，这样的培训是企业需要的吗?培训到底能解决什么问题?培训的效果如何衡量?企业培训工作者也开始反思，改进员工绩效是通过一次次的培训就可以实现的吗?
究其根本，企业是一个组织系统，如果是因为激励、工作环境、工作流程等问题，而导致员工和组织绩效出现问题，那么，显然单纯依靠培训是无法起到决定性作用的。
也正因如此，培训工作者如何转变成绩效工作者，成为近段时间来培训领域越来越受关注的话题。
绩效改进的三条道路
提升组织绩效是企业绩效改进过程中始终不渝的追求目标。企业所有的工作都围绕着战略目标，企业经营管理活动首先是力争实现符合战略目标的绩效目标。因此，人们在追求企业不断发展的道路上，从不同的领域探索着绩效改进的方法和途径。
追求组织绩效持续改进的道路多如牛毛，其中，三条“高速路”不能不提。
第一条就是全面的质量管理，PDCA戴明环与朱兰质量管理三部曲在企业界几乎无人不知。全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量，而且还在企业文化改造与重组的层面上，对企业产生了深刻影响，使企业获得了持久的竞争力。
第二条高速路是作为人力资源管理核心的绩效管理。上世纪90年代，中国企业加速引进和学习欧美的管理工具，其中，目标管理、360度考核、平衡计分卡等绩效管理工具很快在中国很多企业中得到推广。传统的绩效考核将员工视为同机器设备一样的一种成本，是创造利润的工具。平衡计分卡将静态的结果(财务指标)和动态的行为过程(非财务指标)二者有机地结合起来，目的是克服以财务为核心的绩效管理系统的缺陷，帮助企业改善业绩。
第三条高速路则是随着科技与生产的进步，企业规模的膨胀，国际化进程的加速，管理者在不断遇到新问题和解决问题的过程中，逐渐认识到人力要素的重要性。企业培训作为人力资源开发的重要手段走到了企业经营管理舞台的前台。企业期望着科学的、讲究方式方法的“教”可以提高员工的素质、能力、工作绩效，从而发挥出员工最大的潜力，提高个人和组织的业绩，
系统工程学、传播学、学习心理学、技术为一体的ISD(教学系统设计)理论与ADDIE模型在培训领域已成为人们耳熟能详的理论。
绩效改进之路的交汇点——绩效改进技术
从产品入手的组织绩效改进方法在抓产品质量的同时，发现人同样是不可忽视的重要因素。于是，企业设定了动作标准和指标，并责成企业的人力资源部门按照标准进行考核。企业会对考核结果不甚理想的人进行培训，让其按照企业的标准和要求做事，并且在“教”的方法上不断推陈出新，以实现个人与组织的绩效目标。遗憾的是，结果并不尽如人意。出了什么问题呢?
绩效改进专家认为，在改进员工工作之前，首先要根据企业制定的目标和标准来识别问题，找出问题，由此选择和设计解决问题的方法，并将解决问题的方法落实到工作中，使工作成果最终达到企业标准，实现企业目标。比如，如果因工作流程的问题而导致员工绩效不达标，那么，再严密的绩效管理，投入再多的培训资源也解决不了问题。解决问题的措施就须依靠流程改进或再造。
绩效改进专家采用的技术就是绩效改进技术，它要求一切从问题出发，以达成最终结果为目标。同时绩效改进技术打通了原本各成体系、各自为阵的管理体系和手段，使“各家之长”在绩效改进这个共同的平台上得以充分的施展。绩效改进技术会采用最适当的解决问题的方法，比如全面质量管理、绩效管理、员工培训、流程改造、产品创新等。
所以，在追求提高组织绩效为目标的道路上，质量管理、绩效管理、教学系统设计这些方法虽然各自切入的角度不同，但最终这几条原本并行发展的道路在绩效改进技术这个“环岛”上交汇了。
绩效改进——培训工作者的新挑战
从关注培训本身转向关注绩效改进，可以使培训工作者站在企业战略的高度、着眼于企业的实际经营业绩、以组织绩效为依据设计和规划员工培训，不再只局限于员工的学习和课堂教学。从培训向绩效改进转变的过程，是一个组织变革的过程，也是一个长期而复杂的过程。转变的实现不是一蹴而就的，需要培训工作者在绩效改进的基本理论上达成共识，需要具有系统思考能力的专业人员。
绩效改进，在发现和分析绩效问题、规划和开发整体绩效改进方案、实施和评估绩效改进的过程中，需要应用多种相关理论知识，也需要依赖在企业经营与管理的实践工作中积累的经验。因此，要成为绩效改进的专业人员，需掌握绩效改进方法，即绩效改进技术，需要沉淀专业工作经验，还需要具备从事绩效改进的专业能力。
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