“我今天也不生气”通过精心收集，向本站投稿了9篇房地产企业信息化慎选CRM软件，以下是小编帮大家整理后的房地产企业信息化慎选CRM软件，欢迎大家收藏分享。
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篇1：房地产企业信息化慎选CRM软件
房地产企业如何准确地把握市场脉搏和动向，如何在激烈的市场竞争中赢得客户，已成了房地产企业的头等大事，以客户为中心的管理理念逐渐成为房地产企业的共识。CRM，作为这一思想和信息技术的结合体，也开始引起了房地产企业经营决策人员的注意。
引入一套优秀的CRM管理系统也成了众多房地产企业实践CRM的方式之一。实施CRM，首要的问题是CRM系统的选型，一套CRM系统就是一个CRM解决方案，评判CRM系统实施成功与否，是要看该系统能否解决问题。目前，很多企业在CRM系统选型过程中就因为考虑不周而遇到挫折。
案例:
北京裕天投资有限公司(以下称“裕天投资”)注册资金8000万元人民币，是一家专门从事房地产投资及开发的专业化公司。裕天投资通过北京东方恒锐房地产开发有限公司投资成立的北京恒鸿房地产开发有限公司，成功地投资和开发运作了“天天家园”项目，并以专业化操作和高性能价格比的产品在北京房地产市场树立了良好的公司形象，以及“天天家园”、“非凡尺度”两个产品品牌。
裕天投资是一家注重品牌与长远发展的地产企业，从几年前就开始关注和重视信息化管理。出于对价格因素的考虑，从去年开始，裕天投资采用上海某公司提供的售楼软件。然而，随着系统使用越来越频繁，凸显出一系列问题:
1、该软件供应商事先承诺的“个性化需求修改”大部分无法实现，而即使部分个性化需求实现了，系统也出现了大量的连带问题;
2、因该软件供应商频繁更换实施人员，在交接过程中产生信息衰竭导致后期的工作很难开展;
3、而更重要的是，该软件供应商提供的系统采用ASP平台开发，安全系数非常低，容易被攻击，曾经出现过软件代码泄漏事件，
所有上述问题，归根结底的原因是裕天投资在选择CRM销售管理系统不够慎重。，公司相关负责人开始重新审视公司的信息化建设，并考虑软件重新选型。据了解，目前裕天投资开始启用另一套最符合房地产企业管理需求CRM销售管理系统。
从裕天投资的CRM销售管理系统选型经历中可以看出，房地产企业在选择CRM管理系统时应慎重。从产品的功能、技术、拓展性到成功应用案例，每一项都是必不可少的因素。
第一，CRM的实质是一种管理思想和管理模式，因此企业选型CRM系统，应该看该系统本身所融入的管理思想与模式是否与自己企业相一致，或是相似，或者是企业后期变革的方向。
第二，CRM供应商的成功案例如何?特别对于是行业特性比较明显的房地产行业更要注意。只有专注于这个行业才能对这个行业熟悉，才能理解该行业的业务特点，开发出的CRM才符合行业需求。
第三，CRM软件本身的功能。系统功能模块能否覆盖企业业务的基本应用。各个企业的管理模式可能大同小异，系统根据各企业的需求可能功能模块上还有部分要调整。但是一味地提供“完全个性化开发(或定制)”的系统风险太大。
第四，软件的技术特点如何?企业选型CRM时，要选主流技术，并且在一定期限内处于相对稳定、成熟和先进状态。诸如某些还在采用“ASP平台”开发的系统，其安全性差而容易被攻击。
第五，系统的扩展性如何?企业整体信息化应用很复杂，企业业务、组织、人员、策略等都处在不断变化中，企业CRM的需求也会发生变化。这就要求所上的CRM系统具有良好的拓展性能。
第六，供应商的服务体系与自身成长性问题不可忽视。软件就是服务，供应商的服务水平、服务能力、服务网络、服务响应时间等都要考虑。另外，供应商的成长性风险也要关注，CRM软件中的管理模式是否先进、科学、具有前瞻性除了取决于供应商的行业经验，还很大程度上取决于供应商的研发实力。
篇2：如何用CRM软件完成IT企业信息化实施
实施是利用CRM软件中蕴含的管理思想、流程和方法来为企业进行管理规划，将通用的CRM管理软件按照企业特点进行个性化应用，是一个协助企业从现有管理模式逐步接近，最后达到目标模式的过程，在实施过程中，咨询顾问将详细了解企业的运营、管理状况，企业管理者也将更深入地理解CRM软件中包含的管理思想、流程和规范，在此基础上共同确立适应企业本身特点的CRM应用模式，并将之固化于软件之中。
第一步：理念导入
理念导入主要包括组建实施小组、确定人员和时间、项目动员和CRM理念培训。其中CRM的理念培训是实施中的重要价值点。“以客户为中心”的管理方式，将客户而非产品放在企业核心竞争力的位置上，企业要能够真正应用好CRM系统，必须首先从理念上了解、接受和认识这一点。
第二步：业务梳理
业务梳理是系统实施的重要步骤和控制实施周期的关键点。通过流程分析，CRM的咨询顾问可以了解企业现有的经营状况及工作方式，提炼出市场、销售、服务中各环节的关键点控制点，暴露出隐藏的问题。同时，咨询顾问可充分发挥“第三方”的优势，提出个性化的实施建议，并对实施中可能出现的阻力做充分准备，是进行下一个步骤“方案设计”的基础。
第三步：流程固化
流程固化的重点是在调整和优化原有工作流程的基础上，建立基于CRM系统的、规范的、科学的、以客户为中心的企业运营流程。在方案设计过程中，CRM咨询顾问将运用在相关行业的成功实施经验，根据在业务梳理过程中总结有关信息，重新进行流程规划调整。
第四步：系统部署
系统部署主要完成正式启用系统的数据准备工作。在系统部署过程中，咨询顾问将根据方案设计中规定的企业运营流程、工作传递关系、企业组织结构以及企业经营产品的特点等将基础数据录入或导入到系统，指导企业建立协调统一的信息标准(或参照ISO标准)。系统部署由咨询顾问和企业内部的CRM项目负责人共同完成，确保知识传递。
第五步：应用培训
在应用培训阶段，CRM认证讲师根据《实施方案》，结合应用流程对企业工作人员提供培训。通过培训，企业员工能够很快熟悉系统，了解自身工作在系统中的角色及如何利用系统提高工作效率，使系统得以尽快投入到实际工作中，解决现有的问题，加强工作协调，
第六步：系统上线
将原有模式切换至CRM系统，系统正式启用;
定期评估，深度应用
在系统实施并应用以后每隔一段时间，提供商需要对客户提供一次应用评估。应用评估主要针对以下几个方面：
1、应用广度、应用频率、应用规模评估;
2、应用深度、应用功能、流程优化评估;
3、应用效果(数据整合度、流程完整性、效率提升、销售提升、客户满意度、客户忠诚度)评估。
提供商需要根据客户的应用评估结果要给出一定的整改意见，这将大大帮助企业在CRM应用上的提高。中国本土企业往往从表征上讲最典型的特征就是成立时间不长信息不完备。比如，对客户信息甚至没有管理，仅仅对订单进行了管理;对客户信息有管理，但是仅限于联系信息等。
应用CRM一段时间后，企业已经有了一定的数据基础和积累，为企业进一步的深度应用，如升级销售，交叉销售等奠定了基础。数据的积累何时可以支撑对业务信息的挖掘，应用过程还存在什么样的问题，现有操作方式是否能够满足不断扩张的业务，如果不再满足需求应该做如何的调整等等，这些专业的问题必须由提供商派专人来进行处理。只有这样才能够保证客户的应用质量和效果。
然而目前中国的CRM软件提供商甚至很少能够给出应用评估该评估什么，至于能否真正去做评估就更不消说了。走访过几个CRM应用的客户，普遍对TurboCRM的认可程度还是很高的。
效果呈现
经过了多轮“磨难”，成功应用CRM系统后，企业将发生众多改变。
从企业整体管理上，树立起“以客户为中心”，做到一切行动“从客户出发”。业务流程清晰，不存在业务部门之间的推委扯皮;业务状况变得可描述，量化，对当期业务状况可以做到实时查询，对未来业务发展进行预测并做出相关数字化决策;清楚公司的价值客户，并对有限资源做到最佳分配;人员行动与业务目标关联，公司整体工作效率大幅提高;客户资源企业化管理，业务人员调动或者临时交接不会再出现丢单丢客户;对销售的控制和管理由原来的结果管理提升为从过程到结果的管理……
我们说，过去的市场部门工作更多以“经验”为主导，更多地强调手段。可是经验对市场环境的依赖太高了，我们必须学会用“方法”做事情。营销的过程其实就是用你的产品去满足特定目标客户群的需求，并将客户价值兑现成盈利。
CRM就是这样一种方法，它教会你选准目标客户，做最有效的沟通，持续兑现价值给你，并不断扩大盈利。市场在不断细分，你的目标客户变的越来越明晰，就像打猎，用冲锋枪并不划算。现在到了给您换上狙击步枪，安上瞄准镜的时候了。
篇3：房地产企业信息化方案
房地产企业信息化方案
1.房地产项目及企业管理现状与存在问题
伴随着中国加入WTO，工程企业面临着国际环境下的激烈竞争，企业的生产经营活动也出现多元化趋势，建设企业的业务领域涉足建筑施工、设计、房地产开发等多个领域。因管理、经营范围、承接项目不同，企业面临的环境日益复杂，多项目、高风险、快变化、严质量、短工期、低成本已经成为企业项目管理的主要特征，项目分布广、数量多，必然引起公司各个项目部之间、各个项目部与外协公司之间信息沟通困难。信息鸿沟的形成，直接增加了企业对施工项目成本控制、工程资源配置和标准化管理等工作的难度，直接影响了企业的盈利能力、组织的灵活性及管理能力的提升。这给企业的发展带来了很大的障碍。
以上这些问题主要表现在：
信息孤岛现象严重;
企业层与项目层之间、各部门之间、外部协作单位之间无法建立有效的在线沟通;
将管理层、决策层置身于信息化的应用之外;
缺乏在线的目标管理预警机制，无法预测企业与项目的潜在风险;
企业的标准化、规范化管理与项目的实施整合存在严重困难;
总部对项目部只能是粗放型管理，难以深化;
无法科学、精确、实时进行项目的成本预测;
总部需要汇总的数据量庞大，传统手工计算难以胜任;
总部难以及时掌握、控制其下属项目部的成本消耗情况;
项目部之间的物资和人员的及时合理调配，难以形成。
2、新中大整体解决方案总体架构
在全球经济一体化、信息互动的新经济时代，传统的工程项目管理理念和方法正经历着前所未有的挑战和变革。一方面，项目管理越来越依赖于企业管理的支撑，与国际接轨(如符合FIDIC合同条件)的项目投资和建设，更需要建立先进、规范、具有竞争力的企业管理机制;另一方面，单个企业间的竞争几乎将不复存在，取而代之的将是企业群体与企业群体之间的竞争。这种以品牌企业为核心的新型企业群体即经济资源联盟体正在迅速形成。激烈竞争的市场和经济资源联盟体的发展，以及现代信息技术推动下的管理技术的发展，给这种互动管理带来了越来越丰富的内涵，互动管理已经演进为全面、立体化的联盟体协作。它以资源共享和利益共享为纽带，以项目为核心，通过竞争机制，择优建立经济资源联盟体，在互动协议条件下，实现包括品牌、服务在内的资源共享，实现联盟体成员互赢、互动。
新中大房地产行业解决方案不仅考虑管理层(通常称的各级领导)的查询与分析，而且考虑到管理层的'软件应用。如机构、职能、体系规范、工作流程及目标的定位、分解、落实、监控、主题工作、任务下达、指令发布等他们日常所关心事项的信息化工作平台。并且可为管理层建立起多项目、多标段、多合同、多管理层次下的风险防范和预警机制。依据国内常规企业架构逻辑，按公司、部门、岗位、职责、体系规范(含制度)、工作流程，自定义企业组织与运营模式，适应企业动态建模。方案采用完全B/S与通过Win2003 Server终端方式将C/S实现成B/S架构，支持远程项目管理。采用组件思想进行系统的一体化设计，结合灵活的自定义权限功能的配置(如：系统全局定义、模块定义、项目定义、安全定义、功能定义、内容定义等)。系统不仅可避信息孤岛现象的产生，更重要的是可使企业与项目层之间、各部门之间、与外部协作之间建立起有序的高效的在线沟通(信息交互)。采用目标管理技术，通过设立各种(进度、成本预算、质量等)考核基准。建立项目与企业的动态控制体系与先进的评测方法。
本方案以先进的管理技术进行各业务管理模块的架构，如采用多级协同与CPM技术进行进度模块的架构;采用EVMS(赢得值技术)进行成本预算模块的架构;采用工作流技术进行知识管理模块的架构;采用 PDCA闭环管理进行系统全局架
3、新中大房地产行业解决方案组成
3.1按服务过程划分
①立项阶段 项目评估系统
②建设阶段 项目管理系统
③销售阶段 售楼系统
④物业管理阶段物业管理系统
3.2软件分类组成
①综合办公室系统
如：公司门户网站、OA、状态报告(查询系统)、视频语音系统、知识管理系统(体
系规范库)、工作流系统等;
②业务处理系统
如：
项目评估: 项目研究管理、项目策划管理、项目可行性研究、立项管理
项目管理：合同管理、进度管理、成本预算管理控制、质量管理、材料设备管理等
售楼系统：建楼管理、售楼管理、销售财务管理等
物业管理：销售情况、客户资料管理、客户入住管理等
财务管理：帐务管理、资金管理、财务分析、预算管理、利润中心等
③决策支持系统
如：目标管理、工作主题管理、风险分析、预警系统、决策分析等;。
系统功能的综合特征：
3.3管理层面划分
①公司层如：公司层信息化系统软件
②执行层(项目层等)如：执行层信息系统软件
篇4：企业信息化也可从CRM起步
传统上，人们将ERP归为企业内部信息化，而将CRM、SCM划分为外部的信息化，如果企业没有实施ERP就要上CRM系统，就如同未学走路先学跑一样，但是，凡事都有一个例外，日前，记者采访了北京首都国际机场股份有限公司运营管理部经理孔越、运营管理部经营分部朱天柱，他们传递了这样一个信息：信息化也可以从CRM起步。
低调的起步
据了解，首都机场的直接服务对象是各家航空公司，围绕着这个服务对象，机场方面就约有140多家的合作伙伴，其中有直接为航空公司提供服务的，如加油、机务维修、配餐等服务性公司，也有场道维护、保洁等提供间接服务的公司。如何协调、管理好这些公司，共同为航空公司和广大旅客服务，现实的问题就摆在了面前。但市场上还没有成熟的系统可供使用。
针对这些问题，孔越的选择是低调起步，从最简单的地方入手，追求实用性。按照孔越的思考，传统的作业模式已经运行了很多年，要改变业务人员的习惯，可不是一件轻而易举的事情。新的信息化的方法，只有得到业务部门发自心底的接受，才能够被真正使用起来。构建信息化系统的目的，是为了更好的为航空公司服务，在这样的情况下，孔越就想到了CRM。
从CRM扩展
CRM系统如何开始，孔越他们最先做的就是把与客户服务相关的信息收集进来，从底开始，孔越和同事就不断的与业务部门接触，一起讨论需求，开始的时候，一天就要接收200多条的信息，现在减少到每天30条左右，
据孔越回忆，刚开始的时候是一段痛苦的时期，因为白天没有时间，几乎都是晚上10：00之后上网，哪怕只是一句简单的“收到了”，孔越始终坚持每天回复信息，也带动了同事们坚持这样做。其结果，充分调动了业务部门的积极性，从开始的客户信息，到后来的合同，越来越多的信息被放进CRM系统中，当各种工作日志也被收录进来之后，越来越多的工作中的问题就被摆到了桌面上。相应的，为解决这些问题的CRM功能就被开发了出来。
总结CRM系统的好处，孔越表示一是统计和查询很方便，使得信息不至于被遗忘和疏漏;再有就是可以提高工作的效率，由于信息被充分共享，问题的监控和落实就得到了解决。以工作日志为例，最初这些信息都是记录在纸张上，后来好一些，采用Word文档进行保存，但是原有信息都是保留在各个部门的手里，不易调阅和查询。现在，利用局域网，透过CRM管理，相关信息一清二楚，问题很快就得到了反馈和解决。例如有一家航空公司反映办公室总是有饭菜的味道，搁在以往，这样的问题最快也要1周的时间反馈，结果往往是不了了之。但现在第2天就有反馈。航空公司对于机场的满意度大大提高。
据朱天柱介绍，目前首都国际机场CRM系统管理的信息和功能已经有十大项，包括客户信息、供应商信息、合作伙伴信息、合同管理、日志管理、日常工作管理、经营计划管理、安全与其他全年运营任务管理、员工管理、日程管理。系统的很多功能都是应用的过程中被提炼出来的。孔越用摸着石头过河来形容整个信息化的过程。
篇5：让CRM抛弃软件
“软件即服务”，这句话是马克·贝尼奥夫，美国Salesforce.com公司的老板经常挂在嘴边的一句话，他和Salesforce.com公司的成功也正在被人们所效仿。12月，Salesforce.com公司赖以发家的在线CRM 在中国现身。这次它被换上了一个颇有些中国味道的名字——“月租型CRM”。这种在线CRM不需要客户购买和部署CRM软件，客户可以通过互联网按月付费使用，而“月租型CRM”瞄准的正是中国巨大的中小企业市场。
ASP专业化
所谓“月租型CRM”，是指由服务商购买和维护服务器等硬件资源，提供客户管理的系统，企业不需要在本地购置任何硬件和软件，只需向服务商申请帐号就可以通过互联网使用各种相关服务，按月向服务商支付使用费用。在中国推出这项服务的北京沃力森信息技术有限公司销售总监谢忆民说：“月租型CRM最大的特点就是门槛低”，它与传统的CRM不同之处在于，企业的一次性投入较少。因为企业不需要实施，企业甚至不需要专门的IT人员，因而也不存在实施风险的问题。这是一种典型的ASP的模式。
在线CRM应用是ASP应用的专业化。ASP由三部分组成：Internet数据中心、基于Web的应用软件和应用咨询服务。在线CRM的核心是以 IDC为硬件平台，提供基于Web的CRM应用服务。Salesforce.com公司在3月成立之时，就做出承诺：将客户关系管理(CRM) 作为一种在线服务，在任何时间、任何地点，通过网站上提供该服务。在线化和按需付费是ASP服务的特征。AMT研究院研究员刘B说，每举出一个象 Salesforce.com这样成功的公司同时就可以举出上千个失败的例子。ASP服务商要么专业化，要么死亡。但并非所有的专业化的服务提供都能成功，较为标准化的应用更容易推广。
不久前，北京鑫源林科技发展有限公司刚刚选用了在线CRM。鑫源林公司是一家主营网络安全、监控防护全方位解决方案的专业集成商，公司代理防火墙，入侵检测等产品。鑫源林公司有三个办事机构，在北京有销售人员十人左右，在天津有销售人员三人左右，在河北有销售人员七人左右。虽然北京是总公司，但如何对公司的销售人员、尤其是办事处的销售人员进行有效的管理，这个问题一直困扰着鑫源林公司的管理层。如果用项目型的CRM将分散在三地的销售人员管理起来，不仅项目的投入非常大，实施周期也会较长。通过在线CRM则能很方便地通过互联网进行各地销售数据的汇总。鑫源林公司总经理卓先生说：“使用在线CRM，我不用把精力消耗在系统的信息系统部署和CRM培训上，按月支付费用的投资非常小，这样的方式非常适合我们。”
Salesforce.com公司依靠廉价、快捷的优势迅速发展。目前salesforce.com全球一共拥有12万家用户，206月，在美国NASADQ上市后股价上涨了40%，预计2005财年salesforce.com的营收将增长近一倍，达到1.7亿美元，
Salesforce.com公司CEO马克·贝尼奥夫雄心勃勃：“我们的目标是取代SAP和仁科这样的厂商。”谢忆民则坦言：“salesforce就是沃力森公司的榜样。” 沃力森公司在克隆着Salesforce的模式。[next]
面向80%共性需求
同项目型的CRM相比，在线CRM提供的功能要简单得多。沃力森公司推出的系统包括：客户和联系人管理模块、销售机会模块、合同模块、服务模块、市场模块、费用模块和分析模块等。企业在购买服务之后，销售人员或管理者通过各自的账号，分别使用不同的权限来管理个人或整个企业的客户关系。定制化的不足无疑是在线CRM相对于项目型CRM的最大劣势，因此在线CRM瞄准的目标是中小企业市场。沃力森的销售总监谢忆民说：“之所以推出这些模块，是我们针对国内中小企业的实际情况，历时一年多研发出来的结果。我们认为这些模块涵盖了80%的中小企业的客户关系管理需求。这80%的共性是我们推出在线CRM服务的基础。”
客户往往并不在意月租型CRM在功能上是否完美。2004年初，电子商务公司实际集团成为Salesforce的客户，其商务发展主管理查德·纳皮尔说：“salesforce的产品定制性的确不强，不过我只希望运行软件，不想自己配置。”在salesforce.com的 CEO马克·贝尼奥夫心目中，它要颠覆的正是企业采购和使用CRM软件的模式。对于他来说，技术从来不是最重要的因素。
解决数据保护难题
对于在线CRM来说，定制化不是大问题，真正生死攸关的问题是数据安全性。在沃力森公司一年多的研发中，很多精力都花在了如何保证客户关键数据的安全性问题上。防病毒、防 和容灾是首先要考虑的问题。解决这些问题，市场上已经有了比较成熟的技术，所以谢忆民并不觉得这方面有很大困难，他认为真正的难度在于，如何让客户放心地将自己的业务数据放到一家名不见经传的月租型CRM供应商的服务器上，同时能确保这些数据不会外泄。这是一个有中国特色的担忧。兼任中国客户关系管理研究中心研究所所长的独立顾问叶开说：“如果核心业务数据不在自己公司，国内企业可能会对数据的安全性和保密性十分担忧。这是中国企业对商业规范的不理解和不信任。从商业规范和法律角度来说，签订了委托书和保密协议后，服务商就会严格按照合同办事，不会发生中国企业用户所担心的事情，即使出现了意外也可以依法进行索赔。”
在短期内让中小企业用户理解和接受商业规范还有难度，为此沃力森公司着手从技术角度解决这一问题，他们研发出了一项本地数据保护技术。这项技术可以把用户输入系统的关键数据分为两种格式，用户保存在本地的数据是有固定格式的数据，一旦用户将数据上传到沃力森公司的服务器上，这些数据就会变成一些无逻辑、无规律的数字，只有用户通过账号进入系统才能看到固定格式的数据。因此，即使用户将数据传到供应商的服务器上，沃力森公司的技术人员看到的也只是一堆毫无意义的数字。谢忆民说：“将用户的本地数据和服务器上的数据分开，确保服务商不会看到用户的关键数据。这项技术我们正在申请专利。这将是沃力森的一个核心优势所在。”
篇6：企业信息化管理只依靠ERP、CRM吗
不知曾经何时，ERP、CRM、电子商务等已经成为企业信息化管理的代名词，不少人认为，企业要实现信息化管理，就得上ERP软件、CRM项目。其实，我认为，ERP、CRM软件虽然其在企业管理上有举足轻重的作用。但是，即使企业上了ERP项目，有的利用程度也很低，无非是一些账目处理、流程控制方面的，其实，这些功能，通过EXCEL等简单地工具，都可以实现。没必要去花个几十万去搞个ERP项目来撑门面。
一、利用EXCLE可以实现物料需求计划。
物料需求计划一直被认为是企业管理中的重难点，特别是一些比较复杂的生产企业，如何安排好物料到料时间、实现零库存生产一直是其追寻的目标。为了实现这个目标，不少企业就兴冲冲的上了ERP项目，以为可以凭借这个系统，帮助企业改善物料需求计划，降低企业库存。可是，真的等他们上了ERP项目，才发现，ERP软件没有他们所想的那么神。因为受提前期管理、供应商配合程度等因素的影响，ERP软件中物料需求计划管理模型根本无法运转，其只能计算物料需求数量，而无法计算出准确的物料到货计划，或者说，这个到货日期受到生产计划频繁变更、销售插单等的影响，根本不能起作用。
其实，企业就算项改善物料需求计划，也没有必要一定要上个 ERP。其实，通过EXCEL表格工具，也可以改善企业的物料需求计划，降低企业库存。
几年以前，我的一个朋友自己开了一个五金工具有限公司，主要产品是一些手工五金工具，如螺丝刀、扳手等等，产品主要用于出口。由于其在国外有一定的客户关系，所以，生意没过多久，就红火起来了。一次跟他吃饭，他跟我说，他现在最大的问题就是库存压力比较大。为了能够准时交货，他有时候不得不把原材料早早的买进来。有时候，客户一下单，他就要准备购买相关的材料，即使交货期还有很厂一段时间。他现在想孤注一掷，听说ERP软件可以有效解决这个问题，他也准备上。他问我，ERP软件是否有传说中的那么神?
我笑了笑，问了他一些现在物料管理上的问题。如生产计划的变动问题，采购提前期的管理问题等等。我发现，我朋友企业现在根本没有这方面的管理，因为是接单生产，所以生产计划的变更更是常有的事情。我就劝他，还是放弃这个想法吧，ERP系统不是救世主，不能够解决它企业的问题。不过，为了解决我朋友的问题，我还是帮他利用EXCEL设计了一套简单的物料需求计划工具。利用EXCEL，可以实现按生产计划与物料清单展开并按供应商进行反单采购;可以按照生产计划的预计开工日期与预先设置的提前期等实现预计采购日期的推算。其实，这是我的毕业论文，利用EXCEL设计物料需求计划模型。
我朋友利用了这个EXCEL工具三个月后，觉得非常满意。虽然不能从根本上解决他们的问题，但是，至少现在下采购单的速度、准确率有了质的提高，而且，对于采购单的到货日期、即供应链计划也有了一个大致的预算，有效的减少了库存。为此，朋友还送了个不小的红包给我。
二、利用EXCEL实现财务管理，
管理资料
可以说，财务管理是管理企业信息化的起源。中国现在很多的ERP、CRM软件，如金蝶、用友，都是脱胎于财务管理软件。或者说，很多的管理软件公司，第一桶金都是靠财务管理软件赚来的。不过，要实现财务管理信息化，也不一定要花个几万元去买个财务管理软件。其实，利用我们手头的工具，如 EXCEL表格等，完全可以实现财务管理的信息化要求。
这是我第一个同学的故事，其在一个家族式的企业作IT负责人。在此期间，由于企业资金有限，公司不同意上财务管理软件，而我朋友的又心仪财务部的女孩子。一开始是出于“英雄救美”的心态吧，就给她设计了一些简单实用的EXCEL工具，来帮助其提高工作效率。后来没想到，越做越大，功能越做越全。现在已经能够能先财务管理的大部分功能了。财务部门的日常作业都可以通过这个工具实现，包括凭证的处理、记账、单据的套打、报表的生成等等，都可以实现。最后，我同学虽然没有最终引得美人心，但是，还是得到了大家的一致好评，最重要的是，得到了老板的赏识。
所以，利用EXCEL工具，也能够实现财务管理的信息化。企业若能够好好利用手边的工具，其实可以节省很多信息化管理的成本。大企业可能投入个几万、几十万，眼都不眨一下;但是，对于小企业来说，就只能利用一些简便的方法，实现信息化管理了。
三、利用EXCEL可以实现计划追踪。
这是我的另外一个亲身经历过的例子。生产计划完成如何，现在进度多少了，我即将要生产的订单料到了多少了。这俄功能其实不一定只有ERP系统可以完成。我EXCLE工具也可以实现。那时，我公司的仓库、生产、物管等几个部门都归生产经历管辖。其问我，现在他需要能够实时的查询到如下信息：
1、我三天后有一张生产订单要生产，我现在就想知道，这张生产订单的到料情况。如果没到，我想知道预计的到料日期是什么时候，会否影响我的生产计划。利用这资料，我就可以个采购协商。一般情况下，在生产任务开始的三天前，我需要知道这些信息。
2、如今天是星期一，我想知道星期五预计要完工的所有生产订单，其现在的进度是多少，还有多少未完工。如此，我就可以预计生产计划能否按时完成。
一开始，我也想到了利用ERP系统来实现这些功能。但是，上头一听到实施这个系统大概有几十万的时候，马上就否决了。生产经理跟我商量，还有其他办法吗。我理了理思路，请教了不少朋友，最后，我决定利用EXCEL工具和一个免费的数据库软件实现这些功能。通过我跟生产经理的共同努力，一步步的对 EXCEL工具进行了完善，经过没多久，就实现了生产经理所提的功能。其实，再实现这些需求的时候，我发现技术上其实没有多大难度，难的还是在企业的管理上。
如如何让用户及时按程序做单据、审核、更新数据反而比技术更难。若用户不能好好的配合，按照预先定义的流程来办事的话，什么都是空的。最好的信息化管理工具，也会毁在他们手里。从这时我已经慢慢开始明白，信息化管理的成败不在于软件本身，而在于企业的管理上。或者说，企业的管理若是跟不上，则信息化管理永远不会成功;相反，企业管理软件若功能稍有欠缺，企业管理若比较完善，相反，可以弥补其不足。
从这三个案例我们可以看出，企业信息化管理不一定只有ERP、CRM等一条道路。充分利用我们现在在使用的工具，简单的如EXCEL、WORD等工具，复杂一点的如邮件、免费的数据库等也可以实现一些企业的简单应用。动辄上万、数十万、甚至上百万的系统，若对你们来说有点吃力的话，那就不妨试试，其他的渠道，来实现信息管理，或者借鉴上面上个例子，来实现一些信息化应用。
篇7：企业信息化咨询之软件选型
软件选型即为准客户在拟上新信息系统前，基于客观的需求分析和系统规划，结合信息化投入预算和对市面上要系统产品和供应商进行调查、比较、分析和评估，后选择其中最适合自身需求和特点的产品，这一系列的选择、分析和决策的过程就是选型，AMT咨询在过去的几年中，为许多家客户提供了信息化咨询，并且有相当一部分是软件选型项目。选型的主要问题是分析一个企业的组织结构和它的战略思路，以辨别它选型的策略。选型策略一定是符合其公司发展的战略目标的。至于是短期、中期还是长期，要看各种不同企业的要求和需求。然而，企业的生存与发展无外乎以下几个目标：更高的投资回报率、更强的核心竞争力、更好地整合和配置公司资源。企业选型中，有些好的企业已经充分理解了自身所处的某种行业地位，或者已经了解了企业的发展周期，因此在选型时目的性很强，选型思路清晰。
成长型的企业：此类企业选型策略是注重性价比居多，但是有些小型企业也可能只考虑短期目标。
稳定型的企业：此类企业选型策略多注重品牌和口碑，尤其是实施队伍和咨询顾问的经验。他们更注重中长期目标。
衰落型的企业：此类企业选型策略是注重产品的拓展性和延伸性，以及多样性。很多企业已经有了一些选型经验，因此更会互补性挑选并注重和目前使用产品的互补。
策略是什么?策略是可以实现目标的方案集合。策略是以集合形式出现的，当可供执行的方案很多很丰富的时候，某一个方案行不通时，能够及时应变其它的方案。所以，企业在选型时会使用很多不同的方案。而每个企业的特点都不一样，即使能借鉴类似企业的策略，却不能完全抄袭沿用。因此，AMT咨询认为进行企业信息化建设之前，了解企业本身的特点和行业特点非常重要，这些特点暗藏并暗示了企业选型策略的秘密。不同企业特质、不同的选型人员和小组也会直接影响选型的策略和最终结果。
小结企业选型策略的类型如下：
1. “面子工程”类的企业：别人有，我也要有。
很多企业其实本身也还没有意识要规范企业管理，很多管理人还不够成熟，还不知道如何通过某种渠道去改善自己的企业，
所以多半是别的兄弟企业用了什么系统，自己也用。行业相同就好，不是一个行业的也照单全抄，最终使用的信息化效果不好。
企业策略：需要进行价格比较，要进行案例展示和参观，也会注重实施团队的形象和口碑。另外，实施过程中，开始时间会比较早，实施也会比较快。
2. “重组流程”类的企业，提高经营能力：别人没有，我先要有;就算有了，也要更好的。
有些企业，职业管理人是行业内精英，有决心把企业的经营业绩提高上去，希望能在同行业中起到龙头作用，或者想成为标杆企业，做好企业的信息化。那么他们就比一般的企业对选型更加重视。
企业策略：需要考察实施团队，更多了解产品，并整合内部小组组织选型。在进行信息化选型策略的实施过程中，开始会花很多时间进行需求调研和体系设计。通常实施会更加注重质量，考察周期会略长。选型组会跟踪项目进程并注重投资回报率。在此过程中，选型组会加强和企业各个部门的沟通。项目完成的时候，通常内部资源可以比较明显的呈现出来，有利于更好的资源配置。
3. “小试牛刀”类的企业：别人没有，我先试水，但不作大投资。
这类企业一般具有很强的学习能力，所以一般会对顾问很依赖，很希望能得到更多的答案，了解更多的信息，有时候甚至会要求销售给试用的产品等。这类情况一般发生在部门规模的选型和采购。
企业策略：需要了解价格，进行长时间的需求谈判和分析整理。牵涉的部门如果不多的话，一般决策流程会比较直接和快速。如果成功的话，将会推广到企业的更大范围。如果失败的话，损失不会太大。是比较保守的投资回报。
4. “重复采购”类的企业：我有了，还想有更好的。
这类企业，可能是出于不愿意直接替换原来实施比较失败的产品。或许会重新购买，或许只是在原有基础上打打补丁。
企业策略：需要了解很多产品细节，特别是某部分细节。因为已经使用了一些产品，必定有了一些体验。对于价格也比较看重，希望用最低价格购买产品和服务。这类公司一般不再讲究产品的品牌等一些无形的东西，更侧重于价格。属于更有效利用已有资源的类型。
篇8：房地产CRM行业应用
作为行业信息化的一个缩影，我们在推广企业CRM应用时，总是遇到一个普遍问题：到底是先上业务系统?还是上CRM系统?或者是根据企业用户需求提供一个行业整体解决方案?
厂商与产品
一个做售前的朋友最近在打一个房地产的单子，竞争对手有嘉码信息、明源售楼、本地CRM厂商，他咨询我：房地产行业CRM有何特殊之处?房地产行业CRM的销售模块能否覆盖传统售楼软件的功能?如何战胜售楼软件公司?
这个问题问的很有学问，它涉及了多个房地产行业CRM应用的关键问题：
房地产行业的CRM应用应该走什么方向?
房地产行业信息化CRM系统与售楼业务系统的各自优劣?
房地产行业CRM应用是否应该涵盖传统售楼软件的功能?
CRM系统与售楼业务系统的竞争优势在哪儿?
CRM与业务
CRM 行业应用的潮流是项目定制，在标准版产品架构的基础上客户需求是什么就怎么做,比较有代表性的是创智科技，专注于行业应用的项目定制，近期在房地产行业 CRM应用有着突出的表现，而CRM业界比较独特的是TurboCRM，坚持标准版产品+咨询实施，引导行业用户使用标准版产品来管理。
对于行业应用的CRM系统逐渐进入或者涉猎业务系统，业务系统软件厂商的感叹是：他们已经做了多年的行业市场，CRM软件厂商进来凑什么热闹?
那么，CRM所管理的营销服务部分真的与业务处理部分冲突吗?如果不冲突，是否应该有合作的切入点呢?
客户需求导向
归根到底，我们还是要问：用户的需求在哪儿?
用户的意见很简单，我的需求就是这样，我的发展战略就是这般，你给我实现就可以了，我不管你叫它CRM还是叫它营销系统等等。
最简单的就是最实效的。
这句话最直接，而且在实际情况中，由于房地产公司的信息化程度都不是很高，所以对OA系统、电子商务网站等需求也很迫切，而他们一般希望将信息化建设总包给一家或者不多于两家的供应商来进行，
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在用户的需求面前，我们还要强调我是OA你是CRM他是售楼软件吗?
如果用户都需要，我们却只能够提供一个方面的软件，怎么办?我们为什么不能进行某种程度上的战略联合?
思想与软件
OA系统作为企业办公自动化，是一种提供工作效率的电子工具。
售楼软件作为以产品为中心的系统，主要处理达成交易时或者之后的需要办理的事务。而CRM系统体现的是以客户为中心的经营战略，主要管理售前、售中、售后，从而实现了客户资料的统一与共享，销售过程的优化、量化和分阶段管理以及业务流程的一体化，同时还提供以CRM策略为基础的战略决策分析。
软件是体现一种经营思想的，而这种思想在不同企业不同环境下是有着不同运作的。OA系统、售楼系统等都是静态的事务处理，而CRM系统是需要用户主动的思索主动的去应用，才能够产生更大的效应。思想的反馈是遇强更强、遇弱更弱，当用户纯熟的运用这种思想在这套CRM系统上运用自如时，它将给房地产公司带来巨大的改变。
流程与咨询
房地产行业的发展离不开规模效应，而规模发展，就需要在健康成熟的模式下批量生产，而这蕴涵着成熟的流程、成熟的模式和成熟的行业理念。
业务系统作为现有业务的再现，是不可能实现这种提升空间的。能够提供这种提升空间的仅仅有CRM系统。我们可以将地产行业成熟的流程、成熟的模式和成熟的行业理念融入到CRM系统中去，在CRM实施部署时结合流程定义和优化、理念培训等行动，将其规模化、平民化。
房地产行业的客户关系管理不仅仅是提供CRM系统，还要结合行业经验和提炼，提供对房地产业务流程的优化、量化和引导等咨询服务。
共同开拓行业应用
CRM厂商和行业业务系统提供商各自有各自的优势，所以集中优势就是这个道理。如果CRM厂商也要做售楼等业务系统，行业业务系统提供商也去做CRM系统，相信会不伦不类，总会有一定差距。
那么，我们为什么不去想：各自做自己专长的，有个统一的接口协议大家互相传递就可以了。因为CRM系统与业务系统的接口其实就是订单，CRM系统产生订单，业务系统执行订单。那么，CRM系统只做到客户产生交易，然后将客户、房间、价格等订单信息传递到接口表中由业务系统引入，业务系统处理订单后回置状态即可。
这样，CRM厂商与行业业务系统提供商就可以基于竞争和合作的关系，建立战略合作联盟，共同开拓大市场，各自耕耘小市场。
篇9：房地产CRM应用现状
从2001年10月深圳招商地产开始CRM尝试至今，房地产行业的CRM实践已经走过三个年头，细数起来，已经有十数家房地产企业部署了CRM系统，分别分布在全国不同区域，如深圳、广州、上海、北京、杭州、大连、成都、济南、郑州等，最密集的当然属房地产市场最成熟的深圳地区。一时间，很多人都为房地产行业的CRM实践欢喜鼓舞，一致认为房地产CRM应用进入到令人欣喜的阶段，大有高歌猛进的势头。
如果能够理性并冷静的深入分析这种现象，就会发现真相并非如此，这里面存在了很大的泡沫，房地产CRM实践的泡沫，是一些利益相关人或公司给炮制出来的。下面列举了当前房地产CRM应用现状，作为房地产行业对CRM实践的理性反思。
现状一：多家CRM系统已经闲置，成为房地产企业的鸡肋，不能对外说不好，自己是哑巴吃黄连，有的在寻找新的优化方案，有的被打击了信息化的积极性而暂缓所有IT投资;
现状二：多家CRM系统沦落为业务处理软件，成为企业售楼和客服的业务系统，体现的是点的价值而没有了战略层面的客户导向价值;
现状三：大部分CRM项目并没有形成CRM所鼓吹的营销、销售、服务的闭环流程，相反还是各个部门各自在同一个平台商输入自己的信息，闭环回路成为一个破裂的、断层的;
现状四：虽然统一了客户信息输入，但没有基于客户战略框架和业务需求进行数据结构建模，没有形成有效而且有价值的客户统一视图，也无从谈起整体的客户消费行为分析;
现状五：虽然售前的大师们鼓吹营销投资回报分析，然而没有一家 CRM能够建立投资回报模型并计算效果，不能有效给企业提供营销效果评估结果和指导;
现状六：大部分CRM项目刚刚开始还能够听到老总亲自执行的声音，后来更多的是相关总监，再后来就是客户会人员，有时候还只剩下IT主管人员在关注，基层的市场人员、招商人员和销售人员的使用积极性越来越差，
★ 企业信息化调查表
★ 房地产范文
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房地产企业信息化慎选CRM软件（共9篇）
