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篇1：提高竞争力 银行业实施CRM迫在眉睫
尽管中国CRM(客户关系管理)软件市场并不尽如人意，但是软件公司似乎找到了在中国销售CRM软件的窍门，仁科公司认为，今年在中国CRM市场上要有所作为，最重要的就是抓住银行业和电信业。
从另一个角度来理解，CRM对于中国银行业来说也是格外重要。众所周知银行业的“2080”原则,指的是银行业的20%用户贡献80%收益，另外一个 “20300”原则指的是20%用户可能给银行贡献了300%的利润。麦肯锡的相关报告认为，在中国这个“2080”原则分布可能更加极端，只有4%用户就为银行带来80%的收益。
中国银行业已经清醒地认识到，外资银行进入中国来说，竞争就在于这20%的用户甚至可能是更加狭窄的4%的用户上。也就是说，抢的就是高端用户。
但是如何更好地与外资银行竞争，国内商业银行在规模、资金实力都没有明显优势的情况下，在长期经营服务中维系与众多客户群体的良好关系是最大优势，在激烈竞争中留住客户，并充分利用这些宝贵的客户资源延伸金融服务将是各银行成功应对外资银行冲击的关键所在，而这些，靠的还将是客户关系管理。
找对客户
客户关系管理最重要的就是找到客户，而现在对于中国银行业来说，不仅要找到客户，而且要找对客户。
找到客户就是通常意义上对客户进行分级。根据客户在账户存款数量把客户分为不同的级别，从而提供差异性的服务。这部分业务中国的银行业已经开始做。我们通常所见到的就是，存款10万以上的客户和存款100元的客户现在在银行享受的服务可能并不完全相同。
在找到客户上，国外银行业的经验还提出了更高的要求。
银行业采用的以账户为中心的服务体系面临着以客户为中心的服务体系的挑战。简单来说，假设一个有钱人拥有10个不同的账号，但是很可能某些账户上只有很小的存款，如果仅仅以账号来区分的话，银行很可能无法为其提供最优质的服务，而如果该用户在服务上得不到保证的话，银行也很可能因此而使客户流失，所以以客户为中心的体系就可能因此而胜出。优秀的客户关系管理系统能够充分抓取与该客户有关的所有资料，银行对该客户有充分认识，所以也就能满足客户的需求，提供最好的服务了。
优秀的客户关系管理系统还能够充分调动全球的资源为其重要的客户服务。在全球范围内有很多企业家、大客户需要银行的业务拓展到足够多的国家和地区，为其生意的拓展做很好的支持。
更进一步，根据国外的经验来说，客户关系管理不仅要关注对银行贡献收益比较高的客户，而且更重要的是找出利润率最高的客户。
全球范围内都面临着一个重新思考用户价值的问题。对于一个用户来说，不光要看销售额，而且要看用户的成本，除去用户成本后的利润率也是银行业最看重的，
有数据表明，在过去几年里，美国银行业个人理财服务年平均利润率达到35%，年平均增长率在12%至13%之间。所以所有的银行都在大力拓展个人理财业务也是受到这样的驱动。
中国银行业使用客户关系管理软件的不是很多，业界人士坦言，中国银行在这方面起步相对比较晚一些。
记者从仁科公司得到的消息显示，中国银行业第一个使用仁科CRM的客户即将浮出水面。由于项目签约仍然在法律程序中，仁科无法向记者透露这家银行的名字。[next]
认识渐趋成熟
3月25日，仁科带着自己针对金融机构的财富管理解决方案来到中国，这是仁科CRM最新版本中的一个重要组成部分，仁科发现，中国的银行业对于CRM的认识已经完全是今非昔比。
仁科公司日本及亚太区CRM产品市场总监黄明明说：“我很高兴，当我跟中国银行业的领导在交流的时候，他会告诉我，我去年在渣打银行考察的时候，我看到……”
不仅如此，中国银行业对于外资银行使用软件工具的关注焦点已经不仅是竞争对手用了什么模块这么简单，他们更加看重的是内部管理流程怎么做的?项目内部有哪些风险?项目对银行带来哪些实际收益?
黄明明说:“国内的用户真的已经比较成熟、比较理性了。”
尽管CRM和任何一个市场一样都是需要时间来培育的，但是对于在国外银行业拥有非常丰富经验的软件公司来说，他们认为，20已经是进入中国银行业的良好时机了。
“我们是有根据的。首先进入WTO后中国银行业与外资银行在抢高端客户，中国银行业的领导有很强的危机感，也真的意识到CRM对他们的重要性，他们会上一些项目。其次，是这两年中国银行业发展比较快，说白了就是比较有钱，所以行长的决心一般会比较大。他们只要有用，就会去买。”
财富管理
仁科公司此次到中国推广的财富管理软件可以看出一个重要的趋势，全球金融业对于金融客户已经有了更加准确的细分。
“以前投资买金融产品是最富的人做的事情，银行也把焦点集中在此，但是现在情况已经不完全相同了。”
据统计，每年会将10万-100万美元用于投资的家庭，目前全球的数量是8000万个，到这样的家庭会增长到13000万户。银行对这部分客户如果去寻找、发现和管理成为了银行业的新问题。仁科把这部分客户的管理成为财富管理。
统计数据还显示，在亚太地区，财富管理将有8万亿美元的规模。
财富管理解决方案是今年6月份全球启动，汉化工作则将在两个月以后以最快的计划进行。
这一新的解决方案包含四个模块，即客户管理系统、销售系统、投资组合管理系统和战略客户规划系统。仁科客户管理系统是第一个交付使用的模块，旨在使客户关系经理、财务顾问、投资专家和私人银行家实现业务活动自动化，并根据对客户的全面了解指导业务决策和客户互动。
篇2：实施CRM 留住客户提高销售
“去年我们做了一个调研，发现在任何的人事变动中，业务交接的过程总是存在客户资料交接不完善的情况，而且这种情况非常严重，很多重要的集团客户都因为业务员的离去而流失了，管理层一直在想，如何通过IT系统对业务人员进行整顿，并将公司的客户资源管理起来，以便对客户构成和客户投保历史进行系统分析。” A保险公司北京分公司是这样解释为什么上CRM软件的。
内外挤压出的CRM
A保险股份有限公司是国内金融保险行业具有重要地位的企业，已进入了世界保险企业前200强。其北京分公司的业务从成立伊始就以非常健康的态势发展，保险业务量急剧增长，市场规模不断扩展。随着市场竞争的加剧与公司规模的增长，尤其是竞争对手都在大力引入先进的管理理念与管理工具，以适应内外部环境的不断变化，A保险公司也在考虑自己是否该再做点什么。
要做就要从最关键的地方入手，客户是保险公司最为重要的资源，公司经过调研，发现业务人员流动对公司造成的客户流失一直是挥之不去的顽疾。只要一有人事变动，业务交接的过程中总是存在客户资料交接不完善的情况，而且这种情况非常严重，很多重要的集团客户都因为业务员的离去而流失了。因此实现客户资源的企业化成为A保险公司的首要目标。同时A保险公司经过多年的信息化建设，北京分公司从队伍建设和业务规模方面都已经具有相当基础，业务处理、财务、人事等部门都采用了信息化工作手段，于是管理层也希望利用IT技术对业务人员来实现整个客户资料和客户沟通历史的完善，把公司的客户资源管理起来，以便对客户构成和客户投保历史进行系统分析，同时对业务人员的工作提供有效支持，提高业务人员的工作效率，最终达到增强企业竞争力、扩大销售的目的。
于是，A保险公司北京分公司的领导人将目光投向了CRM。
CRM实施目标
同其他行业不同，保险业面向客户的销售具有自己鲜明的特点。其销售项目流程和管理具有一定的复杂性：既有面对广泛个体客户的关系型销售，又有面对大客户的项目型销售。在客户管理中既要管理好高价值客户，把一个新保/转保客户发展成为续保客户，并在此基础上扩大其他险种的销售，通过不断维护与管理，稳定与发展客户关系;对于一些企事业单位的大的项目，又要通过严格的项目控制与多部门不同人员的工作协同来确保达到良好的效果与销售目标。同时，公司推销给客户的产品其实是对客户的承诺与服务。因此，需要管理好保单的销售与理赔，并通过对客户成本与保费的对比分析进行客户的风险评估，以准确判断客户续保的可能性，从而保证公司的收益，抵御风险与损失。
业务的复杂性对CRM产品有了相应的高要求。首先，要求厂商提供的CRM系统能够为公司提供一个统一的保险业务销售管理平台，并在这个平台上帮助公司统一管理客户资源，使公司管理层能够全面掌握公司的销售业务的进展情况。同时，帮助销售管理人员及业务人员有效管理销售线索、客户、联系人、销售机会、保单、日常行动等各方面信息，及时了解重要销售机会的进展情况、重要客户和联系人的近况及需求，及时了解保单的销售情况、执行情况和理赔信息。
其次，通过对各类信息的分类和统计分析，CRM系统要能够帮助公司准确了解高价值客户的销售、各部门签单保费、实收保费与赔款和新增客户等各类信息。系统将要求每一个销售人员进行每天的日程安排和制定行动计划，使销售人员每天工作的计划性和目的性显著增强，同时能够让管理者进行有力的监控，及时了解员工销售项目的进展情况并可以适当的加以必要的指导和参与。在此基础上，对员工的绩效管理也有据可依。考核的公平也极大增强了员工的工作积极性。
第三，通过CRM系统中量化的销售过程的跟踪和管理，能够将销售管理落实到具体的行动上，使销售人员逐渐形成科学、规范的工作习惯，从而提升整个公司的销售能力和销售业绩，使公司的销售管理制度化、规范化。
A保险公司CRM实施
有了好的产品，有了好的解决方案，如何成功实施，并不是一件简单的事情，
一个软件系统的实施就是一个项目管理的过程，其中包括了团队建设、需求分析等很多环节。A保险公司正是按照项目管理的方法，一步一步的建设自己的CRM系统。他们的成功经验也许将对国内准备或者正在实施CRM的企业起到很好的示范性作用。
第一，组建有效的实施团队项目的成功实施不仅仅需要一把手的支持与热情，组建一支业务精通且有项目管理经验的实施团队更是项目成功的重要砝码。而项目负责人更是既要精通业务，又要有丰富的项目管理经验。A保险公司的项目负责人电子商务部经理王先生，他多年负责出单中心的业务管理及本公司的信息化建设，具备丰富的业务及IT知识。在全面了解软件功能后，结合公司业务特点与厂商实施小组制定了切实可行的实施计划。在项目推进过程中，有效调动与协调内部资源，积极与实施方沟通交流，起到了枢纽及桥梁的核心作用。
第二，严格的项目控制
制定合理可行的实施计划是项目按期完成的关键。实施之初，A保险公司和厂商项目小组成员就实施步骤、实施进度、责权分配、防范措施等可预见的环节进行了充分沟通。在达成共识的基础上制定详细周密的实施计划。在项目推进过程中，双方严格按计划步骤及时间安排执行。对于突发事件，双方及时讨论解决;对于因不确定因素而影响到计划的正常进行，采用加班或其他连续作战的方法及时弥补，从而确保系统在预定的时间内正式上线运行。
第三，充分的需求调研
成功的软件实施，首先必须进行充分的客户调研，得到客户的关键需求。即客户最关心什么?最希望通过软件应用加强、改善业务及管理的哪些方面。这是项目实施前的基础工作。结合自己的软件特点，厂商编制了详细严密的需求调研表，与不同角色的人员进行大量充分的沟通，再经过内部的总结分析，准确编制应用需求报告，为项目的顺利进行打好基础。
第四，合理的实施预期
项目实施是一个长期分阶段的过程，不可能在短时间内一蹴而就实现全部效果。厂商结合A保险公司的关键需求，在双方沟通的情况下，确定了合理的可在实施期限内实现的目标，即集中管理客户，特别是高价值客户、管理保单与理赔、管理人员绩效三个方面。并对各管理业务角色所需要的视图与报表都做了详细的定义。预期效果一开始的清晰呈现使系统实施完全按照既定的目标有条不紊的顺利完成。
第五，厂商强有力的技术支持
通用软件的个性化，一定会涉及二次开发。对于A保险公司这样的典型行业客户，厂商的产品部专门成立了维护小组，在已成熟产品的基础上做系统改动，对A保险公司提出的合理化需求尽量满足。做到调研、开发、试用快速响应，从而保障了实施进度的正常进行。厂商强大的技术支持可以说是系统顺利实施的最根本保证。
实施效果
在CRM系统运转起来之后，原先仅仅掌握在销售人员手中的客户情况“透明”了，管理层能够了解销售人员每天的日程安排和指导制定行动计划，及时了解重要销售项目的进展情况并可以适当地加以必要的指导和参与，主要表现在：首先，通过量化的销售过程的跟踪和管理，将销售管理落实到具体的行动上，使销售人员逐渐形成科学、规范的工作习惯，促进了公司的销售管理制度化、规范化。其次对员工的绩效管理有据可依，考核的公平性增强了员工的工作积极性，从而提升了整个公司的销售能力和销售业绩。
由于CRM系统通过对各类信息的分类和统计分析，帮助公司准确了解高价值客户的销售、各部门签单保费、实收保费与赔款和新增客户等各类信息，对业务工作的开展与完善也有极大的帮助。寄贺卡等客户维护工作通过CRM系统的一个小功能，由部门内的一个人到时间统一发一次就可以全部完成，或者由系统的设置自动就可以完成。这样的小功能不胜枚举，极大方便了销售人员的工作，可以将时间更多的投入到业务开发之中。
A保险公司北京分公司的这次CRM实施虽取得了阶段性的成果，但是在信息化道路上的前进仍在继续，在CRM系统与业务人员的磨合过程中，A保险公司的经验无疑是值得同行借鉴的。
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提高竞争力 银行业实施CRM迫在眉睫（精选2篇）
