【导语】“特异胺”通过精心收集，向本站投稿了8篇避免CRM成为“高级摆设”，下面就是小编给大家整理后的避免CRM成为“高级摆设”，希望您能喜欢！
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篇1：避免CRM成为“高级摆设”
在某种程度上，现代“客户关系管理(CRM)”就是传统意义上“营销管理”的IT版，然而将CRM 融入到整个营销管理体系之中并非易事，本文阐述的正是避免CRM陷入“高级摆设”尴尬境地的五步法则。
在某种程度上，现代“客户关系管理(CRM)”就是传统意义上“营销管理”的IT版。然而将CRM融入到整个营销管理体系之中并非易事，本文阐述的正是避免CRM陷入 “高级摆设”尴尬境地的五步法则。
用CRM来提高营销管理体系的效率与竞争力已经人所共知。至今，客户关系管理(CRM)作为一种管理理念与工具走过了一个从狂热炒作到理性选择的过程，在实践中也变得越来越成熟。
CRM的功能分三个方面：对销售、营销和客户服务三部分业务流程的信息化;与客户进行沟通所需手段(如电话、传真、网络、 Email等)的集成和自动化处理;对上面两部分功能产生的信息进行的加工处理，产生客户智能，为企业的战略决策提供支持。
可以讲成功实施客户关系管理的软件已经具备，成功的关键在于实施的方法。CRM在国内实施中，似乎理想的不多，究其原因，CRM咨询服务提供商以及客户方缺乏将CRM纳入到整个营销管理体系来统筹思考的过程，往往急于求成、匆忙上阵，结果却欲速不达，至使CRM系统建成后，客户管理、业务管理与人员管理的不能够协调的运转，整个营销管理体系处于动荡期，营销效率或效益不升反降。以下是总结了很多实施CRM的成功经验与失败教训后，得出的避免实施尴尬局面的五步法则。
一、分析与规划阶段
通过全面分析CRM功能、实现方式以及预算、现有营销管理体系现状以及需要改进关键因素、外部环境的约束以及协调措施，明确将CRM融合在整个营销管理体系中的目标、步骤、内容、预算以及投入产出分析。
1.了解CRM的功能、实现方式以及前期预算;
2.明晰战略目标与成功的关键因素优先级，CRM如何能够帮助关键因素的落实，比如，了解现有营销管理系统的职能管理(市场、销售、服务)的关键决策与运营流程是如何实现的，存在什么问题，通过CRM能够改进什么;
3.了解外部环境能否支持CRM的实现方式，了解CRM对员工、客户以及合作伙伴的要求以及将怎样影响彼此的关系;
4.明确CRM的项目目标、关键因素、关键流程、管理对象、管理内容、执行与控制时间等,提出对CRM的具体需求;
5. 依据第四项内容进行CRM的选型，同时作出预算、投入产出分析;
6.制定详细的CRM项目的实施计划，
以上内容是实施CRM过程中最重要但往往不受重视的内容。国内大部分CRM项目实施的失败，不是缺乏实施前的规划，而是缺乏实施前规划的能力与方法。该部分内容需要精通营销管理咨询与IT咨询的专家才真正有能力完成。
二、实施CRM前的动员大会
这部分内容非常重要，但容易被忽视。实施CRM将使整个营销管理系统发生很大的变化，员工对自己下一步的工作不明了，就会有很多猜测与疑虑，影响日常工作，甚至对CRM实施采取消极抵制的态度。因此，高级管理层要将实施CRM的意义、决心以及给公司、员工带来的影响有一个明确的描述，以便员工有足够的心理准备，提高自己的技能，全力支持CRM实施，并适应未来管理的需要。否则，没有积极的工作氛围，得不到员工的支持，CRM实施将是阻力重重。
三、CRM的重新设计
依据营销管理系统对CRM的要求，对现有的CRM软件做适当的完善以满足管理对IT系统的要求。只要明确了系统对CRM的要求、深刻了解其功能，就会有很多灵活的方法，既保证CRM对营销管理的支持，又不需要对现有CRM进行太多的二次开发。
四、CRM建设阶段重在沟通协作
在CRM的建议阶段，仍然需要技术部门与业务部门的密切合作，通过沟通与培训反复协调 CRM实施中涉及的技术、流程与人员，以便为CRM顺利地运行作准备。
五、融入阶段需要新制度
CRM运行与维护阶段，需要新的营销管理制度来保证将CRM融入到管理体系中去，同时对于各部门员工有大量的培训与辅导，将其行为纳入到新的营销管理体系中去。
篇2：督学挂牌不要成为“摆设”
督学挂牌不要成为“摆设”
督学挂牌不要成为“摆设”9月23日，教育部举行新闻发布会，宣布在年底前，将挂牌督导制度覆盖所有中小学校。县（市、区）人民政府教育督导部门要按照1人负责5校的标准，为区域内每一所中小学设置责任督学。
长期以来，由于我国基础教育发展不平衡，一些学校管理不够规范、忽视学生的身心健康和能力培养以及安全卫生隐患等问题依然突出。另外，择校热、考试排名、学生课业负担过重等问题也亟须得到解决。教育部这次实施的'责任督学挂牌督导制度，对规范中小学学校管理，提高教育教学质量，无疑将起到积极作用。但是责任督学挂牌督导制度要真正发挥其在促进教师发展，提高教育教学质量方面的重要作用，必须落到实处。切不可像“片儿警”那样，“走马观花”，成为摆设。
一个督学负责5所学校，兼顾小学、初中和高中各个学段，这对于督学来说工作任务较为繁重，如果督学的责任感不强，素质不过硬，就会“应付差事”。主管部门要引入竞争机制，遴选出年富力强、素质高、有热情的责任督学，切不可把督学岗位变成校长、教研人员和行政人员退居二线的“体面岗”。
世界上教育督导制度较完善的美、英、法等国家一直将责任督学作为独立于学校和家长的第三方顺利有效地开展工作。各级教育主管部门要高度重视好责任督学的工作，要定期听取责任督学工作汇报，把督导结果和责任督学建议，作为对学校综合评价、主要负责人考评问责的重要依据，真正调动起督学工作的积极性。同时，更要引导督学依法、公正公开督导，既要避免督学与学校“沆瀣一气”，欺上瞒下，虚假汇报，影响教育决策；又要防止其给学校“挑刺，找茬”，影响学校正常的教学秩序。惟有建立科学规范严谨的运行机制，才能确保责任督学挂牌督导工作取得实效。
篇3：CRM实施避免十四个风险
姑且不说当前统计的CRM项目失败率的真实性，但是也的确反映出一个真实的情况：CRM项目实施风险是很大的，企业应该在规划和CRM时，正确的认识到这个问题，提前进行风险预估和风险控制，而不是盲目乐观。
实施问题和项目困难是相互关联的，要有效的控制项目风险，就必须进行风险预测，并进行预防和风险过程控制，才能避免项目风险或者将风险的损失降到最低。
选型风险
企业片面追求功能全面的软件，造成投资和资源的浪费;而另一面，企业为节约一时成本，所选软件无法满足需求。做好企业内在的需求分析，本着实用的原则，同时注意系统的开放性。选型不能只顾一时的成本，要考虑一段时间内的成本，尤其是隐性成本和机会成本。最后，需要考虑软件厂商综合实力。
管理和组织问题
缺乏高级管理支持，管理层没有有效沟通，使项目决策得不到支持。管理层对项目的决心不明确，缺乏方向和一般目标，缺乏改革和重组的决心，未让用户参与等。如果没有支持，那么实施这种带有改变企业文化性质的CRM项目风险很大。
人力资源风险
实施人员不能到位、频繁更换或没有足够的知识和技能。不能完成项目工作计划所赋予的任务，影响后续工作的进行。员工消极和不热情，在项目完成前跳槽，造成人员保留和项目连续性问题;没有支持项目的激励，而且是非常紧张的环境和过度疲劳，并缺乏认可。
风险防范：
寻找合适的人员进入项目小组，对项目小组人员进行系统的专业培训。强调项目成员的配合工作(TeamWork)，安排相关人员的技术交流，提供相关的技术资料和书籍。更换不合格人员，建立必要的奖励措施，鼓励他们利用业余时间专研技术。
早期预防措施：
合理地安排项目工作计划，留有一定余地。
软硬件风险
CRM所用硬件迟迟不能及时到位，或系统性能不能满足要求。CRM产品本身存在故障(Bug)，不能提供宣传资料所列的标准功能。这些问题直接影响项目正常进行，需要安装额外工作量，致使项目延期、成本增加。
风险防范：
尽早进行硬件设备的申请、采购和接收调试，严格控制硬件实施计划。安装CRM产品时要安装有关版本和平台的所有补丁程序。安装后应立刻进行标准功能测试，及时发现问题，寻求解决方案。
数据转换风险
当前系统不能提供数据转换所需要的有关数据，不能将原始数据有效的整合进CRM系统影响项目系统功能的实现，使项目无法实现原定的目标。
风险防范：
尽早确定数据转换方案和新老数据对照表;调整系统解决方案，寻找可替换的数据来源;找到无法提供数据的原因并设法解决。早期预防措施：提前计划数据转换的需求调研。
项目范围变动风险
由于显著改变项目的实施范围需要额外的时间来研究范围变更的后果，因而可能使项目延期，实施范围的变动可能是功能需求的扩大以及实施点的数量增多。
风险防范：
项目开始前双方同意确认有关范围目标和实施方法的一般原则，分阶段进行项目的实施，每一阶段都制定切实可行的目标和时间要求。试点阶段开始后的范围变更可考虑放在推广期实现。正式提交变更请求前认真考虑时间，成本和产出的三角制约关系。但按照范围变更的优先级别作不同的处理。
早期预防措施：在项目开始前仔细研究项目的范围和目标。
理念中空风险
CRM系统包含的管理内涵有其赖以存在的基础。但是当软件进入实际应用阶段，却没有做到员工的实际接受;或仅仅有先进的管理思想，却没有数据、制度的及时到位，就有可能形成管理理念的“空心化”，这种理念必然只是“一阵风”。[next]
风险防范：
加大在培训与实施咨询上的投入，促使先进的管理思想在企业上下达成共识，
为企业未来的需求留有余地，不能要求软件降格为对手工操作的电子化。积极主动地进行企业流程重组和优化，将更多的精力由IT项目转向管理项目。
目标侵蚀风险
企业在实施过程中会容易忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有的目标，这种企业预期目标可能受到侵蚀而在不自觉中降低的风险称为“目标侵蚀”风险。
风险防范：
设立系统实施的总目标和细分目标，并在实施结束后及时进行评估;企业改造过程专注于目标，不追求表面上安逸的“实施捷径”;在处理各种冲突时不放弃大的原则。
员工抵触风险
最终用户对系统和变革抱有抵触情绪，不能积极配合项目实施，系统实施必须的业务流程改变和部门岗位变化不能推行，使系统迟迟不能上线，导致项目延期甚至失败。
风险防范：
争取企业管理层的全力支持，调整实施目标使之更符合企业的现实，积极宣传和引导这些改变给企业和个人带来的好处，鼓励从本项目获益最大的人尽早参与项目实施。
早期预防措施：在方案设计时进行可行性分析，争取企业管理层的全力支持。
业务中断风险
CRM项目的负面效应可能会破坏正常的业务流程并影响业务的连续性，而业务的中断可能对营运设备和环境造成影响，导致不良的工作环境。
风险防范：
做好详细可行的项目实施计划，聘请专门的咨询公司，其实施经验可以使企业损失最小化。
资源短缺问题
项目没有足够的咨询顾问，而关键用户在预定时间缺场。同时，CRM项目预算太紧，缺乏硬件资源或者硬件不合适;没有培训及培训预算，缺乏完成所需任务的技巧。
错误理解系统实施
认为CRM项目是个IT项目，就像一个新软件系统的安装，而不是有IT构件的企业项目。这种性质和级别的项目要求是用户驱动，而不是系统驱动。缺乏清晰的远见，这导致未来CRM目标设计很糟糕，项目范围多变不定。
风险防范：
加强CRM项目启动会议的动员和宣传，确立CRM项目首先是管理项目再是IT项目。
咨询顾问风险
缺乏对自己员工的信任，过分依赖咨询顾问，缺乏对员工的知识传授;而咨询顾问经验不足，缺乏团队工作，甚至目标不一致。
风险防范：
组建项目团队时考察咨询顾问的资格和经验，并合同约定关键顾问的项目连续性。
错误的项目管理
项目进行不切实际的规划，实施时间表通常太冒进;实施中没有清晰的目标、任务和措施;项目小组不知道他们在项目进程的何处，下一步是什么，以及是否符合要求;项目范围不确定，经常变更、漂移。使用错误的人进行项目管理，项目经理缺乏沟通技巧，无法激励项目成员，无法控制项目范围，缺乏项目管理技巧，缺乏沟通。项目管理过程中没有问题的解决过程;角色和责任不清晰，或根本没有定义;以至很难找到特定活动的责任人和决策人员。
无效沟通
整个项目毫无沟通或沟通不足，项目小组内的沟通障碍限制了信息沟通。没有沟通流程，用户未被通知，上层管理未被通知，相关的项目决策未告知所有有关群体。
风险防范：
建立透明的沟通渠道，并确定报告机制和定期沟通会议和不定期沟通座谈等。
技术风险
CRM项目中涉及技术类的风险很多，比如：数据转换和移植问题;规模不合适;糟糕的系统性能;设备不及时或不合适;相关项目交付不及时;开发定制工作过多;没有足够的技术人员实施项目;难于找到和留住技术人员;技术人员缺乏积极性;非技术人员进行技术决策;改变系统提供的源代码以及由于用户希望系统和旧系统看上去和使用起来一样的过于定制的趋势等。
风险防范：
设立专职的技术负责人或者IT规划角色，做好技术实施规划和时间表，并创建和带领一个优秀的技术顾问队伍。
篇4：如何避免面试高级错误
对于求职者来讲，面试时最常见的低级面试错误，都能一一的列举出来，也能够很好的去规避这些错误，并能做到从面试开始到结束，都能顺利通过。但是，面试高级错误呢?很多人面试之后就一直没有下文了。所以，今天我们就要弄清楚还有哪些面试高级错误没有注意到的：
高级错误错误一、不善于打破沉默
面试开始时，应试者不善“破冰”(英文直译，即打破沉默)，而等待面试官打开话匣。面试中，应试者又出于种种顾虑，不愿主动说话，结果使面试出现冷场。即便能勉强打破沉默，语音语调亦极其生硬，使场面更显尴尬。实际上，无论是面试前或面试中，面试者主动致意与交谈，会留给面试官热情和善于与人交谈的良好印象。
高级错误错误二、与面试官“套近乎”
具备一定专业素养的面试官是忌讳与应试者套近乎的，因为面试中双方关系过于随便或过于紧张都会影响面试官的评判。过分“套近乎”亦会在客观上妨碍应试者在短短的面试时间内，作好专业经验与技能的陈述。聪明的应试者可以例举一至两件有根有据的事情来赞扬招聘单位，从而表现出您对这家公司的兴趣。
高级错误错误三、为偏见或成见所左右
有时候，参加面试前自己所了解的有关面试官，或该招聘单位的负面评价会左右自己面试中的思维。误认为貌似冷淡的面试官或是严厉或是对应试者不满意，因此十分紧张。还有些时候，面试官是一位看上去比自己年轻许多的小姐，心中便开始嘀咕：“她怎么能有资格面试我呢?”其实，在招聘面试这种特殊的采购关系中，应试者作为供方，需要积极面对不同风格的面试官即客户。一个真正的销售员在面对客户的时候，他的态度是无法选择的。
高级错误四、慷慨陈词，却举不出例子
应试者大谈个人成就、特长、技能时，聪明的面试官一旦反问：“能举一两个例子吗?”应试者便无言应对。而面试官恰恰认为：事实胜于雄辩。在面试中，应试者要想以其所谓的沟通能力、解决问题的能力、团队合作能力，领导能力等取信于人，唯有举例。
高级错误五、缺乏积极态势
面试官常常会提出或触及一些让应试者难为情的事情。很多人对此面红耳赤，或躲躲闪闪，或撒谎敷衍，而不是诚实的回答、正面的解释。比方说面试官问：您为什么5年中换了3次工作?有人可能就会大谈工作如何困难，上级不支持等，而不是告诉面试官：虽然工作很艰难，自己却因此学到了很多，也成熟了很多。
篇5：销售如何避免成为提线木偶
近期，突然意识到一个问题，那就是业务员如如何避免成为领导的提线木偶？
当然，这个说法可能并不能得到许多现在仍然是业务人员的赞同，但是，依据我多年的营销感悟，现在的情况是，恰恰有许多的业务人员即将或已经成为了提线木偶。
提线木偶是什么意思呢？就是说，我们看木偶剧，那些木偶之所以能够表现出各种动作，同时，同时腾挪翻转，基本是由一个技术高超的人在幕后操作，而我们看到的却只是木偶在那里表演。
业务人员成为提线木偶的基本表现之一就是，当遇到一个能力超强，而且懂得各种管理技巧的领导的时候，他的能力就会发挥的非常超群，同时，在当时的团队中表现的非常抢眼，能够明显的凸现出来。但是，一旦更换环境，也就是说，这个业务人员自己独立操作，或者说，那个能力超强的领导离开他了，或者说，这个业务人员又到了另外一个能力一般的领导手下，那么他又会恢复到以前的状态，工作勉勉强强，业绩差强人意，心态起落巨大。
当然，人员称为提线木偶的原因有多种多样，但归咎下来，无非两种。
一是，人员自身没有成长，当他在强势领导下，表现出众，而在弱势领导下，乏善可陈。说明业务人员本身没有进步，他的成功或者不成功都在于领导指导，指令的下达，考核的要求，工作的安排。业务人员本身没有具备成为优秀人员的基本要求。我所在的企业就常出现的这样的情况。一名在强势领导下工作表现积极人员，由于他的表象看起来非常积极，于是公司调任其到其他区域独立负责。按照领导的思路，这位业务人员的前期表现，负责一个小规模市场应该没有问题，但是，遗憾的是，这位业务人员属于典型的提线木偶，在自己独自负责区域不到半年的时间里，就被下课。当然，我还遇到最短的只有2个月就下课的。这不能不说是提线木偶典型的表现了。
二是，作为人员的领导，在带领业务人员进行一系列工作开展的过程中，缺乏对于业务人员能力，思想，分析，判断的提升，业务人员和木偶不同的是，业务人员是活生生的人，而木偶是死板板的木头，
区别就在于活生生的业务人员可以在后天的培养和开发中得到能力的提升，逐步脱离提线木偶师的操控，独立在舞台上进行表演。但是，对于那些只知道自我表现的领导来讲，一方面，痛苦于人员的能力不足，另一方面，却又不知道如何提升业务人员能力。于是，唯一的办法就是放弃对于业务人员的培养，而只是沉浸于自我的能力当中不能自拨。这种领导总是非常喜欢自我陶醉，抑或是不善于管理。我的一位同事，就是这样，自己能力非常强悍，个人突破，个人计划，沟通以及谈判等业务层面工作表现非常优秀，但是唯一不足的就是不会管理。当我在和他的业务人员沟通后，发现，在他手下工作半年，甚至一年的业务人员，工作中只会进行简单的业务层面的工作，稍微复杂的业务，基本都是这位仁兄自己解决。乃至最后，业务人员就只是在自己的小圈子里面进行转圈，什么都会一点，又什么都不会做。而业务人员也因为他的这种不负责任的管理，导致颓废。
所以，庸才害死人。就是说，庸才领导，可能导致业务人员“死亡”。
当然，也有业务人员自己努力而不断突破的情况。
不论怎样，我认为人员自己的努力是最最重要的，不论在何人领导之下，也不论在什么样的环境之中，更不论自己前期和当前业绩怎么样，关键的是你有没有进行自我突破，自我创新，自我实现，自我提升，自我学习。
业务，就像武学中常说的，师父领进门，修行在个人。每年不知道有多少人因为各种原因进入营销行业，也不知道又有多少人被这个行业所淘汰，更不知道有多少人离奇的“死在”这个行业行进的路上。但是，我相信，那些“死”在营销行业路上和最后被淘汰出营销行业的人，都或许曾经是标准的提线木偶。
所以，业务人员，一定要学会避免成为提线木偶，也不要成为提线木偶师，要想避免的唯一办法，就是不断学习。正所谓“靠山山要倒，靠人人要跑，唯有靠自己”。
当业务人员，要当心啊！
也希望少一些提线木偶，更少一些提线木偶师。
篇6：如何避免成为混蛋老板
混蛋老板是动不动就朝别人大喊大叫的职场恶霸，通常他们会让他们的员工感觉疲惫、讨厌和未受到赏识，
根据畅销书《好老板与坏老板》（Good Boss，Bad Boss）和《没有混蛋的规则：建立文明的工作场所和在不文明的工作场所存活》（The No Asshole Rule： Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn‘t）的作者罗伯特-萨顿（robert sutton）的说法，对于企业家来说主要的危险就是你可能就是一个混蛋老板但是你却没有意识到这一点。
以下是他的建议，它们可以确保你内心的混蛋不使你（和你的团队）更加没有效率：
1.了解金融风险
混蛋老板耗费公司的收入和利润——大规模地。萨顿解释说：“混蛋老板赶走有才能的人并且迫使其他有用的人在他们离开后到处跟着清理他们留下的情感混乱”。
2.监控你的电子邮件
电子邮件就是萨顿称之为“情感缺乏”的媒体，它会放大负面情绪。在电子邮件中，你写的任何不敏感或者看起来生气的东西都很可能深深冒犯或者中伤别人。所以在你点击发送按钮之前要三思。
3.培养自我反思者
培养更有理智的员工成为“混蛋老板监视器”。把他们的绩效评估与当你把事情搞砸的时候告诉你联系起来。或者你可以在你成为混蛋有人指出的时候主动给出20美元的奖励，
4.练习拥有一些自制力
当你生气或者发现你自己太过关注绩效而太少关注你的团队的人的需要时，从你自己的挫折感出发培养和实践情感抽离。
5.得到更多的睡眠
即使你非常想要获得成功，你也还需要睡眠。萨顿说：“睡眠不足甚至可能将伟大的管理者变成脾气暴躁思想狭隘的混蛋”。
6.工作时间合理
每一位IT经理都知道以100%的容量不断地运行计算机中心最终会导致系统故障出现。为什么你会期望人的反应会有什么不同呢？
7.公开赔罪
当你严厉责骂员工或者耍小脾气（这两件事情都是常见的混蛋老板行为）时，公开道歉并讲清楚你不认为那种行为是可以接受的。
8.解雇混蛋老板下属
萨顿称谷歌系统地衡量其管理者的行为是否是混蛋老板的行为。他解释说：“当谷歌确认混蛋老板后，该公司会让他们接受再教育，如果这样还不行，他们就会被解雇”。
9.保护你的人
如果你的客户像对待废物一样对待你的人，如果可能的话就放弃那些客户。如果在你公司的其它群体中存在混蛋老板，那么你要限制你的团队的曝光率。给那些被迫要对付混蛋老板的员工一些额外的“战斗费”。
篇7：如何避免成为微观管理者
我的一位朋友也是我的同事詹妮弗-帕卢什（Jennifer Palus）是一位公认的微观管理者，最近她给我写信，在信中她提到了一些关于微观管理冲动的事情。她认为她的下属的某些行为可以触发她的微观管理倾向。
她说：“我的微观管理倾向可以潜伏很长一段时间；它们会被几种行为唤醒”。以下她谈论了几种常见的引发事件，以及一些你和你的员工可以一起采用的方法，这些方法可以帮助你和你的员工在微观管理周期开始之前避免其发生。
缺乏包含
员工等待告诉你他们已经改变了计划，但是这时你不同意或者做出反应已经为时过晚。
细想一位员工同意在长达一天的会议中开始一个详细的项目。当大家都聚集到一起准备开会的时候，她把她的老板拉到一边说她没带任何材料，因为她已经重新考虑了这个项目，要等到下周才能做出决定。她解释了她的逻辑，而且她的逻辑也不是没有道理。然而，她的时机非常糟糕。她有效地迫使她的老板在没有讨论和辩论的情况下接受了她的建议。那位老板没有选择。我可以向你保证将来这位老板将会超级警惕让这个人遵守已经达成一致的事情和期望。换句话来说，她通过打破信任和在一个关键决定上绕过老板的参与训练了她的老板对她进行微观管理。
更好的方法：如果你的员工有更好的建议，鼓励他们畅所欲言——但是不是在最后一分钟。给出足够的时间让他们讨论和做决定，允许他们展示他们的选择和推理。
缺乏实施
那些经常错过最后期限或者不兑现承诺的员工们往往声称他们忘记了。
每个人都会时不时地忘记事情。见鬼我进入了生活中欣喜若狂的部分，你带着目的走进一间不同的房间，结果却完全忘记为什么进来了，
所以，对于诚实的健忘还有一点余地可言。也就是说：员工们看起来似乎总是“不小心”忘记你的任务和要求，他们可能唤醒你的内在微观管理者。在这样的事情发生了第五或第六次以后，你可能会认为这位员工完全不堪重负或者是彻底无能，有精神问题，没有任何组织技巧或者是在利用消极被动的方法。
更好的方法：找到一个适合你和你的员工的提醒系统（实际上有成千上万种方法）。
缺乏确认
那些似乎忽略直接问题和请求的员工。
或许他们认为你的问题夸张。或许你的问题只是刚好掩埋在他们收到的其它2000封电子邮件中。或许他们正在收集信息，他们感觉在信息收集完成之前不能回答你的问题。无论原因是什么，当员工们不告知已收到问题的时候，他们就启动了你微观管理大脑中的按钮。你可能会开始恐慌，忽略你的电子邮件可能意味着员工也会忽略客户的问题和他们工作的其它重要方面。一封电子邮件第三段中容易被忽视的问题已经成为员工品质的试金石。
更好的方法：让员工告知已收到所有收到的请求，即使是告诉你他们需要两到四天才能提供一个完整的答案也要如此。要相信交流周期完成会给每个人一种平静的感觉。
缺乏采纳
不注意或者拒绝你的才华也就是你的个人喜好的员工。
以下是一个个人的例子。当相同的文件有类似版本（例如每个月都会生成的预算文件）并且文件的名称包括日期时，我使用的格式是年月日。我发现这样对整理文件非常有帮助。如果我是你的老板，我想要看到你采用这种方法。我认为这种方法很聪明也很有帮助，而且要点是我欣赏别人同意我的意见。如果你忽略这个方法并且继续使用月日年的格式，我想知道你是否理解我的解决方案的简洁性和高效性：如果你发给我的文件命名成BudgetJAN2012（预算1月）或者BudgetMAR2013（预算3月）这样的格式，我会认为你不是非常有条理和逻辑，因为你的文件按照字母排序的话会是这样的APR（四月）——AUG（八月）——DEC（十二月）-FEB（二月）。觉得我很挑剔是吗？当然，但是依据我的个人经验来看这个方法也相当准确。
篇8：如何避免成为“烟花企业”
曾经有许多企业非常辉煌，但现在已经不能持续成功，柯达早在1976年便发明了数码相机技术，但却在自2000年开启的数码时代，被佳能、索尼、尼康超越，如今已被破产保护。诺基亚曾经是手机行业的王者，但却随着苹果和三星的崛起，其品牌价值正在迅速萎缩。再如被兼并的朗讯，被国有化的通用汽车……曾经的行业老大纷纷衰败，我们要反思的是，为什么一些企业发展到一定程度会停滞不前，甚至是萎缩下滑?是创新不够?资源不匹配?还
是没有办法拥抱变化?
有很多造成企业发展停滞的原因是显性的，比如出口受影响，市场供需有问题，或是外部环境困难，这些问题只是海面上看得见的冰山一角，更多的原因却是隐藏在企业内部不易察觉的。有时尽管外部环境困难，但竞争对手却在成长。究其原因，我们发现这是由于企业内部人才老化、组织内部混乱、过度管控造成的，这些都让一家企业没有办法具有更好的战斗力。如果再继续探究，这时我们会发现，企业的发展触碰到天花板往往与企业战略的缺失有关。由于一把手不能拥抱变化转换视角，过去的成功可能会成为未来失败的导火线。
一般来说，企业战略的缺失由三种原因造成：一是战略不能应对外在环境的改变，二是战略太过激进，三是战略方向不清。当经营环境发生颠覆性的变化，特别是替代性技术出现时，企业依然难以忘记过去的成功；或者企业家没有充分考虑企业现有的实力，过度多元化造成资源的过度分散，这些都是造成公司停滞不前，甚至下滑的原因。
为什么企业战略方向不能够向前？为什么组织能力不能够有所突破呢？原因还是出在企业家身上。如果问题在此，那企业家面临的会是哪些挑战呢？
在对大量案例的分析中，我们发现企业家普遍面临以下三种挑战：
挑战之一，不能与时俱进。企业家没有办法忘记过去的好日子，也没有办法忘记过去的投资，
挑战之二，企业家无法与企业一起长大，企业壮大了但是创始人依然用管小企业的方法管理大企业。挑战之三，经营方法有误。此前中国做什么都赚钱，造成企业家心态浮躁，依然希望依靠走后门、赚快钱，不能够真正沉淀下来考虑市场的发展。
这些冰山之下存在的问题往往比在冰山之上的问题更严重，是导致企业无法持续成长的真正原因。
因此，企业若是要健康发展，持续经营，必须突破三大瓶颈：
瓶颈之一：高管经营理念的突破
经营理念中首当其冲的一点是，企业不要总想着赚快钱，而是要解决长久赚钱的问题。那些持久成功的企业都证明了一个道理：快即是慢。慢即是快。比如星巴克认识到，企业的增长、利润和股价不应成为战略和目标，它只是做对事情的自然结果，只有把价值观、良知、指导方针和人性关怀等做好了，让员工对公司高度投入，企业才可实现持续的赢利和成功。
另一个需要突破的经营理念是从我赢到多赢。东软集团在发展中把自己定位成系统的集成商，把IBM、Oracle和SAP的产品和技术集成进解决方案中进行出售，让自己成为联结客户和合作伙伴的桥梁，三方获益。面对来寻求合作的人，创始人刘积仁问的第一句话便是：“我能给你带来什么?”
宏•在戴尔直销模式的紧逼之下，与“被抛弃”的大型电脑经销商合作共享8%的利润，以利益均沾的方式合起来与戴尔一拼。最终宏•扭亏为盈，把直销模式逼到了墙角。
经营理念的突破需要智慧和胸怀，而归根结蒂需要的是一种共赢、分享的精神。
★ 避免近义词
★ 出纳如何避免错误
★ 成为预备党员
避免CRM成为“高级摆设”（精选8篇）
