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篇1：渠道冲突的根源论文
渠道冲突的根源论文
1、主导渠道矛盾。直销渠道以及经销渠道的地位同等，市场的节制力是对于等，在这类同等的渠道瓜葛中，经销商没法肯定自己的地位，双方的渠道将为提高自己在市场中的发言权而斗争。>文秘站:<
2、渠道主体矛盾。直销渠道拥有高效、不乱性较高的特色，其虔诚度与经销渠道的虔诚度更是无可比拟，使经销商感到发生本能的害怕以及防范心理。经销商认为，直销是勒在他们脖子上的1道绳索，传统的经销方式没法与直销方式竞争，耽心等到市场培养成熟，失去应用价值时，自己会被办事处的直销所取代。
3、渠道目标矛盾。本色是渠道之间是不同的利益主体，追赶的利益点却有所不同，经销商以盈利为目的，而办事处着重于开发市场。
4、渠道政策矛盾。直销渠道的政策是专为开发新市场设计，在某些特殊地域履行特殊政策，然而并无在各个渠道成员之间进行优良的说明以及沟通，致使有的渠道成员不理解，引起矛盾。
5、渠道协作矛盾。办事处以及经销商之间没有构成1股强有力的凝聚力，使各渠道成员牢牢团结在自己的周围。
6、渠道能力矛盾。各渠道的资本、技巧、素质、认识等各方面的差异。
有效防止渠道冲突
1、明确主导渠道。以K企业办事处为例，在市场开发战略思想上就必需首先明确N市渠道的发展方向，是以直销方式为主渠道仍是以经销方式为主渠道，这两个方式有着不同的操作模式。假如N市渠道是以直销方式为主，原本的经销商只能作为2批，办事处完整节制整个渠道的症结环节，不能像这样进行区域划分，区域市场的主动权在经销商手中，使企业对于经销商区域市场失去把握力，让经销渠道有能力与直销渠道抗衡。
采取经销模式，办事处的直销队伍应被明确是作为1个辅助作用，让办事处训练有素的直销队伍开发空白的市场是无比恰当的，然而空白市场1旦成熟就必需移交给经销商，建立起经销体系的优势，使经销渠道以及直销渠道双方统1利益瓜葛。
2、保障各渠道的利益。传统渠道对于网络的把握是拥有必定的优势，通过与2批优良的人脉，组成1个完美的网络，而2批通过时间以及瓜葛的累积，与终真个瓜葛到达1个优良的层次，在这些终端使保护经销渠道的极差价格体系，为了保障经销渠道的正常运转，在市场上履行严格的级差价格体系。确保经销渠道销售网络内部各个层次、各个环节都能取得相应利润，使整个网络患上以正常运转。严格防范办事处直接向2级经销商供货，使经销渠道的分销体系崩溃。
3、渠道改造要捉住时机。在时机不成熟的情况下不要触动其他渠道的经营方式。对于于分销渠道的改造其实不能一挥而就，在经销渠道不完美，经销商的实力较弱,没有经验的情况下进行渠道的扁平化，促使1批商直接面向终端，这类渠道变革的行动无异于自杀。渠道的改造应当是在成熟的市场中进行，因而企业首先对于渠道进行完美，让渠道成为市场上的优势渠道，当企业提高了对于渠道的把握力的条件下进行渠道的`扁平化，防止构成市场的波动，
4、向渠道提供优良的服务。办事处对于待经销商其实不能采用轻视的态度，也不是简单的利益应用，而是从内心中把经销商看做是企业的第1顾客，向其提供优质的服务，时常性、系统性的进行指点以及培训，统1双方的理念以及利益，树立1种共存共荣的火伴式瓜葛。通过完美经销商的管理，使其由本来的粗放型向精细化的转变，使经销商向专业化、公司化发展对于销售通路中所有网点做到定区、定点、定人、定时、细致的服务与管理，到达对于市场状态的全面管控，使信息患上到有效的转达以及反馈，在销售通路中以灵便性逐渐取得对于市场的把握能力。
5、公道解决渠道之间利益分配。渠道利益的冲突1般产生在市场开辟的后期，因为终端网点的交叉，使渠道为争取利益而产生的矛盾，从根本上讲是利益再分配的矛盾。
办事处业务员为开辟市场立下汗马功勋，可是如何让他们患上到相应的利益回报是解决问题的症结。在前期办事处的业务员开辟新市场的时候应当是以销量拿提成，然而在市场开辟的后期这个提成盘踞收入的比例就应当降低，否则因为利益的缘由，业务员将本来应当移交的终端也会扣住不放，不管怎么支配，都是把最佳的终端留给自己，并且移交时候还会有种失落感，影响到工作的踊跃性，因而办事处必需让自己的业务员感到自己业务员在前期辛苦的劳动患上到回报，然而这个回报不应当来源于市场。
篇2：渠道冲突的根源
渠道冲突的根源
一、主导渠道矛盾。直销渠道和经销渠道的地位平等，市场的控制力是对等，在这种平等的渠道关系中，经销商无法确定自己的地位，双方的渠道将为提高自己在市场中的发言权而斗争。二、渠道主体矛盾。直销渠道具有高效、稳定性较高的特点，其忠诚度与经销渠道的忠诚度更是无可比拟，使经销商感到产生本能的惧怕和防范心理。经销商认为，直销是勒在他们脖子上的一道绳索，传统的经销方式无法与直销方式竞争，担心等到市场培育成熟，失去利用价值时，自己会被办事处的直销所取代。
三、渠道目标矛盾。本质是渠道之间是不同的利益主体，追逐的利益点却有所不同，经销商以盈利为目的，而办事处侧重于开发市场。
四、渠道政策矛盾。直销渠道的政策是专为开发新市场设计，在某些特殊地域实行特殊政策，但是并没有在各个渠道成员之间进行良好的说明和沟通，导致有的渠道成员不理解，引发矛盾。
五、渠道协作矛盾。办事处和经销商之间没有形成一股强有力的凝聚力，使各渠道成员紧紧团结在自己的周围。
六、渠道能力矛盾。各渠道的资本、技能、素质、认识等各方面的差异。
有效避免渠道冲突
一、明确主导渠道。以K企业办事处为例，在市场开发战略思想上就必须首先明确N市渠道的发展方向，是以直销方式为主渠道还是以经销方式为主渠道，这两个方式有着不同的操作模式。假如N市渠道是以直销方式为主，原有的经销商只能作为二批，办事处完全控制整个渠道的关键环节，不能像这样进行区域划分，区域市场的主动权在经销商手中，使企业对经销商区域市场失去掌控力，让经销渠道有能力与直销渠道对抗。
采用经销模式，办事处的直销队伍应被明确是作为一个辅助作用，让办事处训练有素的直销队伍开发空白的市场是非常恰当的，但是空白市场一旦成熟就必须移交给经销商，树立起经销体系的优势，使经销渠道和直销渠道双方统一利益关系。
二、保障各渠道的利益。传统渠道对网络的掌控是具有一定的优势，通过与二批良好的人脉，组成一个完善的网络，而二批通过时间和关系的积累，与终端的关系达到一个良好的层次，在这些终端使维护经销渠道的极差价格体系，为了保障经销渠道的正常运转，在市场上实行严格的级差价格体系。确保经销渠道销售网络内部各个层次、各个环节都能获得相应利润，使整个网络得以正常运转。严格防范办事处直接向二级经销商供货，使经销渠道的分销体系崩溃。
三、渠道改造要抓住时机。在时机不成熟的情况下不要触动其他渠道的经营方式。对于分销渠道的改造并不能一蹴而就，在经销渠道不完善，经销商的实力较弱,没有经验的情况下进行渠道的扁平化，促使一批商直接面向终端，这种渠道变革的行为无异于自杀。渠道的改造应该是在成熟的市场中进行，因此企业首先对渠道进行完善，让渠道成为市场上的优势渠道，当企业提高了对渠道的掌控力的前提下进行渠道的扁平化，避免形成市场的波动，
四、向渠道提供良好的服务。办事处对待经销商并不能采取歧视的态度，也不是简单的利益利用，而是从内心中把经销商看作是企业的第一顾客，向其提供优质的'服务，经常性、系统性的进行指导和培训，统一双方的理念和利益，建立一种共存共荣的伙伴式关系。通过完善经销商的管理，使其由原本的粗放型向精细化的转变，使经销商向专业化、公司化发展对销售通路中所有网点做到定区、定点、定人、定时、细致的服务与管理，达到对市场状况的全面管控，使信息得到有效的传达和反馈，在销售通路中以灵活性逐步获得对市场的掌控能力。
五、合理解决渠道之间利益分配。渠道利益的冲突一般发生在市场开拓的后期，由于终端网点的交叉，使渠道为争夺利益而发生的矛盾，从根本上讲是利益再分配的矛盾。
办事处业务员为开拓市场立下汗马功劳，可是如何让他们得到相应的利益回报是解决问题的关键。在前期办事处的业务员开拓新市场的时候应该是以销量拿提成，但是在市场开拓的后期这个提成占据收入的比例就应该降低，否则由于利益的原因，业务员将原本应该移交的终端也会扣住不放，无论怎样安排，都是把最好的终端留给自己，并且移交时候还会有种失落感，影响到工作的积极性，因此办事处必须让自己的业务员感到自己业务员在前期辛勤的劳动得到回报，但是这个回报不应该来源于市场。
篇3：渠道冲突的根源
渠道冲突的根源
一、主导渠道矛盾。直销渠道和经销渠道的地位平等，市场的控制力是对等，在这种平等的渠道关系中，经销商无法确定自己的地位，双方的渠道将为提高自己在市场中的发言权而斗争。二、渠道主体矛盾。直销渠道具有高效、稳定性较高的特点，其忠诚度与经销渠道的忠诚度更是无可比拟，使经销商感到产生本能的惧怕和防范心理。经销商认为，直销是勒在他们脖子上的一道绳索，传统的经销方式无法与直销方式竞争，担心等到市场培育成熟，失去利用价值时，自己会被办事处的直销所取代。
三、渠道目标矛盾。本质是渠道之间是不同的利益主体，追逐的利益点却有所不同，经销商以盈利为目的，而办事处侧重于开发市场。
四、渠道政策矛盾。直销渠道的政策是专为开发新市场设计，在某些特殊地域实行特殊政策，但是并没有在各个渠道成员之间进行良好的说明和沟通，导致有的渠道成员不理解，引发矛盾。
五、渠道协作矛盾。办事处和经销商之间没有形成一股强有力的凝聚力，使各渠道成员紧紧团结在自己的周围。
六、渠道能力矛盾。各渠道的资本、技能、素质、认识等各方面的差异。
有效避免渠道冲突
一、明确主导渠道。以K企业办事处为例，在市场开发战略思想上就必须首先明确N市渠道的发展方向，是以直销方式为主渠道还是以经销方式为主渠道，这两个方式有着不同的操作模式。假如N市渠道是以直销方式为主，原有的经销商只能作为二批，办事处完全控制整个渠道的关键环节，不能像这样进行区域划分，区域市场的主动权在经销商手中，使企业对经销商区域市场失去掌控力，让经销渠道有能力与直销渠道对抗。
采用经销模式，办事处的直销队伍应被明确是作为一个辅助作用，让办事处训练有素的直销队伍开发空白的市场是非常恰当的，但是空白市场一旦成熟就必须移交给经销商，树立起经销体系的优势，使经销渠道和直销渠道双方统一利益关系。
二、保障各渠道的利益。传统渠道对网络的掌控是具有一定的优势，通过与二批良好的人脉，组成一个完善的网络，而二批通过时间和关系的积累，与终端的关系达到一个良好的层次，在这些终端使维护经销渠道的极差价格体系，为了保障经销渠道的正常运转，在市场上实行严格的级差价格体系。确保经销渠道销售网络内部各个层次、各个环节都能获得相应利润，使整个网络得以正常运转。严格防范办事处直接向二级经销商供货，使经销渠道的分销体系崩溃。
三、渠道改造要抓住时机。在时机不成熟的情况下不要触动其他渠道的经营方式。对于分销渠道的改造并不能一蹴而就，在经销渠道不完善，经销商的实力较弱,没有经验的.情况下进行渠道的扁平化，促使一批商直接面向终端，这种渠道变革的行为无异于自杀。渠道的改造应该是在成熟的市场中进行，因此企业首先对渠道进行完善，让渠道成为市场上的优势渠道，当企业提高了对渠道的掌控力的前提下进行渠道的扁平化，避免形成市场的波动，
四、向渠道提供良好的服务。办事处对待经销商并不能采取歧视的态度，也不是简单的利益利用，而是从内心中把经销商看作是企业的第一顾客，向其提供优质的服务，经常性、系统性的进行指导和培训，统一双方的理念和利益，建立一种共存共荣的伙伴式关系。通过完善经销商的管理，使其由原本的粗放型向精细化的转变，使经销商向专业化、公司化发展对销售通路中所有网点做到定区、定点、定人、定时、细致的服务与管理，达到对市场状况的全面管控，使信息得到有效的传达和反馈，在销售通路中以灵活
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篇4：营销渠道冲突的论文
营销渠道冲突的论文
摘要：如今越来越多的企业认识到了营销渠道的重要性，然而所有的营销渠道都存在着潜在的渠道冲突，本文用博弈的分析方法分析了渠道冲突的起因和渠道冲突的解决。
关键字：营销渠道；渠道冲突；博弈分析；合作；博弈
一、引言
在当今的社会中，大多数的生产者并不是将其产品直接出售给最终用户。在生产者和最终用户之间有执行不同功能和具有不同名称的营销中间机构。这些中间机构便组成了营销渠道。生产者利用中间商的目的在于他们能够更加有效地推动商品广泛地进入目标市场，营销中间机构凭借自己的各种联系、经验、专业知识以及活动规模，将比生产企业自己干得更加出色，然而由于各个独立业务实体的利益总不可能一致，生产者与中间商之间总会有某些冲突，这样便产生了营销渠道冲突的问题。所谓营销渠道冲突是指在营销渠道中，当渠道中的某一成员认为另一成员的行为妨碍了其实现自己的目标时，所产生的冲突。本文将讨论以下三个问题：渠道中会产生哪种类型的冲突？渠道冲突的主要原因是什么？怎样才能解决渠道冲突？
二、营销渠道冲突的类型
一般来说营销渠道冲突有三种类型即垂直渠道冲突、水平渠道冲突和多渠道冲突。
（一）垂直渠道冲突
垂直渠道冲突是指同一渠道中不同层次之间的利害冲突。这类冲突较为常见。通用汽车公司为了实行有关服务、价格和广告方面的一系列政策，和它的经销商发生的矛盾就属于这种。
（二）水平渠道冲突
水平渠道冲突是指存在于渠道同一层次的成员公司之间的冲突。在芝加哥，一些福特汽车经销商对该城市的另外一些福特汽车经销商感到不满，埋怨它们在价格和广告方面的过于进取。
（三）多渠道冲突
多渠道冲突产生于在制造商已经建立了两个或更多的渠道，并且它们相互在推销给同一市场时产生竞争。如某些服装制造商开了自己的服装店，卖它们衣服的百货公司就不高兴。
三、营销渠道冲突的起因
（一）渠道冲突起因的外在表现形式
1、角色对立。角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。应用于营销渠道中，任一渠道成员都要实现一系列他或她应该实现的任务。例如：特许权授予者应该向特许经营者提供广泛的经营协助以及促销支持，反之，特许经营者也应该严格按照特许权授予者的标准经营程序来经营。如果有一方偏离其既定角色，冲突就产生了。
2、资源稀缺。有时，渠道成员要实现其各自的目标，在一些贵重资源的分配问题上产生了分歧，此时也会产生冲突。比如，在制造商和批发商之间分配零售商的问题。
3、感知差异。在营销渠道中，不同的成员可能感知的是同一种刺激，但对其的解释却大相径庭。其中一个代表性的例子是关于购买现场促销的问题。采取这种方式的制造商认为pop是一种有效的促销方式，可以提高零售量。而零售商通常视现场宣传材料为废物一堆。
4、期望差异。不同的渠道成员会预期其他成员的行为，有时预测的结果是不确切的，而进行预测的渠道成员却往往根据预期结果采取行动。结果可能导致其他成员做出相应行动，而这种反应若没有先前的预测将不会产生。这就产生了一种本身自会成为事实的预言。例如：全美最大的传输维修业公司Aamco公司，其特许经销商预测随着汽车制造商提供的维修保证越来越多，他们今后的业务会越来越难做。这种业务会削减的预期使很多特许经营商迫切要求将特许使用费率从9%降到5%，同时扩大其经营区域。激烈的冲突由此引发。
5、决策领域有分歧。不管是以明确的方式还是以含蓄的方式，营销渠道成员都会为自己争取一片独享的决策领域。价格的决策正是个典型的例子。许多零售商认为价格决策属于他们的决策领域，而有的制造商则认为他们才有权定价。
6、目标不一致。营销渠道的各成员均有自己的目标，当这些目标不一致时就会产生冲突。比如，一家百货店同时销售三个品牌的衬衫，对于百货店来说卖那个品牌的衬衫都无所谓，而对于制造商来说，其特定品牌的销量和市场占有率决定其“生死存亡”，若制造商感到零售商无视其品牌，冲突便会由此引发。
7、传播障碍。传播是渠道成员之间相互作用的媒体，无论这种相互作用是合作性的还是冲突性的。如果不能有效的传播，合作可能很快变为冲突。
（二）渠道冲突起因的内部根源博弈分析
假定有两个企业，即制造商A和批发商B，制造商A生产产品销售给批发商B，批发商B加一定的价格卖给消费者。制造商A和批发商B分别有两种策略选择，制造商A可以选择低价，高价，批发商B也可以选择低价，高价。假设（1）批发商B和制造商A在选择策略时都不可能知道对方的选择即决策是同时做出的（2）制造商A、批发商B都是理性的经济人，则列出如下支付矩阵，括号中左边数为制造商A的收益，右边为批发商B的收益。根据个体理性行为准则，两个博弈方的目标都是要实现自身的最大利益，博弈双方各自的利益不仅取决于他们自己的策略选择，而且也取决于对方的策略选择。在这个博弈中，对于制造商A来说批发商B有两种可能的选择，假设批发商B选择的是“低价”，则作为制造商A来说选择“低价”收益为8，选择“高价”收益为10，他应该选择“高价”策略。若批发商B选择的是“高价”，作为制造商A来说，选择“高价”收益为3，选择“低价”收益为1，他也应该选择“高价”策略。可见无论批发商B作何选择，“高价”都是制造商A的最佳策略。根据相同的分析思路，我们可以推出无论制造商A作何选择，“高价”也是批发商B的最佳策略。博弈的结果是制造商A与批发商B（高价，高价）的策略组合形成了一个纳什均衡。然而对于制造商A和批发商B的整体来说（低价，低价）应该是最好的策略组合，因为双方均可以获得5的收益，而不仅仅是3的收益。但由于制造商A和批发商B在做决策时没有进行有效的信息沟通，同时出于自身利益最大化原则AB双方只可能选择（高价，高价）的策略组合。通过以上的博弈过程分析，我们知道引起营销渠道冲突最更本的原因在于制造商与批发商之间均想实现利益的最大化，但由于双方的短期行为和缺乏有效的信息沟通，反而使双方均未实现利益的最大化，导致了渠道效率的下降和收益的减少。
以上的博弈过程实际上是典型的“囚徒困境”博弈，（高价，高价）之所以能够成为纳什均衡解，与它固有的处境结构相关：其一，参与者之间的博弈是一次性的或博弈次数非常有限；其二，参与者缺乏有效的信息沟通。
四、营销渠道冲突的解决
（一）渠道冲突解决的理论探讨
以上我们用博弈的方法分析了渠道冲突的起因，得出的结论是，由于一味追求个体利益最大化的短期行为和缺乏有效的信息沟通导致了渠道冲突的产生，那么渠道冲突的解决从理论上说也要从这两个方面着手。
1、大量重复博弈与合作博弈的实现
作为冲突双方的企业之间应该克服短期行为，认识到双方合作的必要性，从这个意义上讲企业之间的博弈具有重复博弈的.性质。在这种博弈环境中，博弈的次数为无穷多次，假设另M为贴现因子（我们假定两人的贴现因子相同）。如果A在博弈的某个阶段首先选择了“高价”，他在该阶段得到10的最大收益，而不是8的收益，因此他的当期净得是2。但他的这个机会主义行为将触发另一方B的“永远选择高价”的惩罚，因此A随后每个阶段的收益都是3。A选择“高价”的收益总和为“10+m3+㎡3+…”而A选择“低价”的收益总和为“8+m8+㎡8+…”，可见A选择“高价”的收益总和要小于选择“低价”的收益总和。因此，在博弈次数无限的情况下，无论是A还是B必然会选择（低价，低价）的合作策略，因为从长远来看选择合作（低价）策略的总收益是最大的。
2、有效信息沟通与合作博弈的实现。
合作博弈的实现有赖于参与者在采取行动之前进行有效的协商，并就彼此有利的行为过程或策略组合达成有约束力的承诺。在上面的博弈中如果博弈双方能够在决策之前进行有效的沟通，达成某种协议，那么双方必会选择双赢的合作策略。
（二）国外渠道冲突管理的有效经验
1、发现渠道冲突
首先，调查其它渠道成员的感知及自身行为将有助于渠道成员发现潜在冲突。其次，营销渠道审计也是发现渠道成员间潜在冲突的手段。渠道审计是对特定成员与其他成员间的主要关系进行定期而规范的审查，通过审查各种关系，潜在冲突更易被发觉。
2、解决渠道冲突
（1）建立渠道管理委员会，定期评估可能引发冲突的问题。委员会可以通过不同渠道成员的意见发挥危机控制功能。
（2）委员会（或其他组织）制订共同目标，这需考虑目标本身、各渠道成员的特殊能力、消费者的需求及环境制约因素。共同目标的制订有助于缓和冲突带来的影响。即使不可能达到目标的完全一致，这种沟通本身对减少冲突也是有益的。。
（3）为渠道中各大公司分别设立一个分销主管，负责解决该公司中与分销相关的问题。该主管还可以帮助公司的其他主管更深入地了解可能影响公司效率的冲突。
篇5：论社会冲突的根源
论社会冲突的根源
社会冲突是人类社会产生以来就一直存在的普遍现象,揭示社会冲突产生的根源有助于人们更好地协调和控制社会冲突.本文分析了社会冲突的总根源和基本根源.
作 者：毕天云 作者单位：云南师范大学政经系云南昆明 650092 刊 名：云南师范大学学报(哲学社会科学版) CSSCI英文刊名：JOURNAL OF YUNNAN NORMAL UNIVERSITY 年，卷(期)：2000 32(5) 分类号：B032 关键词：社会冲突 总根源 基本根源篇6：有限公司营销渠道冲突管理研究论文
摘 要：物流公司的渠道冲突表现在，由于不同企业之间的客户网络冲突以及企业内部管理中的不同部门的利益冲突以及同一经营部的客户冲突。文章通过分析渠道冲突的定义，以及针对宜宾北大荒物流有限公司的渠道冲突分析，为加强该公司渠道冲突管理提出了相应的建设性意见。
关键词：物流 渠道冲突 冲突管理
一、冲突的定义
冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。具体体现在物物流公司方面，从外部说就是不同公司之间的利益对于，客户竞争。在内部方面是指利益分配无法达成一致的问题。
而在具体的渠道内部，各个渠道的成员往往不止一个共同的目标，由于各个成员之间的利益不同，也让各成员往往还会有个人特定的目标。很显然，当各成员的目标存在不一致甚至不相容的时候，渠道冲突就很容易由此产生。
二、产生渠道冲突的原因
1.渠道成员角色的天然差异
在销售的渠道中，各个渠道成员应当发挥的作用，活动的内容、范围，都会有不同的差异，如果角色的定位不明确，就很容易产生渠道冲突。
2.期望值的差异
每一个渠道的成员都会对其他的成员有所期望，并会根据个人的期望采取相对应的行为，然而，期望一旦和实际相悖，往往就会导致错误的行动，而一方面的错误很有可能又会导致其他人的错误，由这一系列的连锁反应，从而导致渠道冲突的产生。
3.沟通及资源问题
在销售网络中，各种沟通显得十分重要，一旦沟通出现障碍，信息的传递出现失误，很可能就会导致一个网络的失误，从而导致渠道冲突的发生。资源是制约渠道成员活动的关键因素之一，各个分销渠道的成员为争夺稀缺的资源及自身的利益，会和其他渠道成员发生矛盾，如何分配资源，以及资源的开源问题，就会由于各方面的利益不用而产生渠道冲突。
三、宜宾北大荒物流有限公司营销渠道冲突管理存在问题
1.对冲突缺乏必要的认识
对于冲突，往往只是认识到矛盾层次，认为渠道冲突为一般的矛盾冲突，缺乏对于冲突的深层次认识，对于冲突的片面认识，又导致处理方法不当，而这样一来，原有的渠道冲突没有得到很好的解决，对公司内部的稳定造成一定的威胁，另外，没有很好的处理外部公司之间的渠道冲突，导致公司自身的实力以及竞争力没有进一步的提高。
因此，全面的渠道冲突认识，是认识公司自身的必然要求，而合理的渠道冲突处理办法，是提高企业内部向心力，外部竞争力的必要条件。尤其在物流公司的规模越来越大以后，冲突的问题就越来越明显，全面、完整的渠道冲突认识，是企业发展壮大的重要条件。
2.渠道管理制度不够完善
针对公司内部，由于着重于公司效益，更多的人力物力投入在如何提高效率方面，忽视了公司内部的冲突管理。一般的观点认为，公司的效益上去了，其他问题都会迎刃而解。这样的错误观点在于忽视了随着公司的壮大，更多的问题会凸显出来，而这些都是渠道冲突管理的重要方面。而缺乏相应的管理机构，企业的内部问题往往只是寻求领导者基于权威的单方面裁判，无法形成有系统，体制化的管理模式。以成文的管理机制，引导冲突的常规化发展。
四、完善宜宾北大荒物流有限公司营销渠道冲突管理对策
有的管理学观点认为，在流通渠道内，保持一定的冲突开源提高渠道的业绩水平。然而，有效地管理渠道冲突，并制定相应的办法，更加能够保证各渠道的正常运营，以及提高渠道的.效率。
1.提高对渠道冲突的认识水平
(1)宜宾北大荒物流有限公司营销渠道类型
首先宜宾北大荒是四川北大荒有限公司的下属企业，基于这样的关系，在日常行为问题上，特别是主导权、独立权方面，和四川北大荒有限公司存在天然的渠道冲突，一方面，四川北大荒作为母公司，要确保对于下属企业的管理和控制。而宜宾北大荒则认为，独立的公司虽然是四川北大荒的下属企业，但是基于独立的营销目的，必然需要的独立的经营权利。
其次作为物流公司，宜宾北大荒主要的业务的酿酒粮以及饲料用粮等大宗粮食贸易业务。针对这样的贸易，就存在特定的业务问题冲突，比如外地的价格保护问题，利润水平问题以及对客户的价格优惠等问题。
最后，对于长期的合作伙伴的营销渠道问题，对于合作伙伴，第一分销渠道存在冲突，比如宜宾北大荒内部的经营部之间，对于客户资源的争夺，第二就是不同公司针对合作伙伴的竞争。第三是和控股母公司的竞争问题。
(2)宜宾北大荒物流有限公司营销渠道认识
对于渠道冲突来说，渠道的冲突水平和满意度是有关联性的。某一方面的渠道冲突有可能对渠道运行产生积极的效果。内部的分销冲突是一种建设性冲突，在通过企业内部的合理管理，可以实现冲突增加活力，增加内部积极性的目的，于此同时，也可以提高分销渠道成员的满意度。面对这样的渠道冲突，首先要加强企业内部的信息交流，通过对话坦诚相待，设身处地为对方设想，确保渠道成员之间的利益平衡。
如果内部渠道冲突不能和平解决，就要寻求第三方的公平裁判，一旦冲突升级，双方都不愿心平气和的谈判，那么可以寻找无利害关系的第三方出面协调，甚至于可以寻求法律上的依据来进行裁判，以客观公正的态度批判冲突双方的行为，并从中寻求解决的办法。或者通过权力解决，如果前面的方法都没有办法解决渠道冲突，可以移交上属四川北大荒公司裁决，更重大的问题，也可以通过控股公司董事会裁判。确保渠道成员之间的权责分明，促进分销渠道的健康运行。
面对外部营销网络的竞争，强迫企业增加自身实力，改良经营办法。长期合作伙伴，是最重要的销售渠道，要寻找渠道之间的合作以及联盟。积极做好客户关系问题，在配合四川北大荒的经营政策的同时，加强和其他物流公司的交流，做好经销区域的保护工作，一般在宜宾地区，宜宾北大荒的实力和能力都具有很大的优势，对于主要公司的业务都有一定的稳定性，在这基础上，一方面加强和稳定合作企业的联系，双方就一些合作的细节尽量做到互利，另外还要积极研究其他物流公司的政策，有针对的做出相关反应，确保在宜宾地区的物流网络。
从而在提高宜宾北大荒物流公司知名度的同时，提高竞争力，扩大实力避免针对销售渠道的恶性竞争。
2.建立成文的管理制度以控制不必要的冲突
针对宜宾北大荒物流公司，一般的大国有控股企业都以股东大会为最高的权利部门，可以在股东大会上建立成文的管理体制，另外，董事会根据具体的问题，之间的遗留问题，采取具体的解决办法。主要包括以下几个方面：
(1)建立互换的人事机制。一般来说，各个渠道都可以实现一体化，各个渠道之间可以通过相互派遣人员来加强监督、沟通，学会从对方的角度思考问题，在相互理解的前提下朝共同的目标奋斗，从而各方面和平的解决冲突问题。
(2)建立渠道成员大会。这一机构可以由企业的管理者选举代表，以及各个经营部，以及其他利益相关部门参与谈论企业内部问题，以及针对这些问题拿出最好的方案。在合作谈论的同时，有效的解决企业内部问题。
(3)完善信息传递系统以及信息沟通的机制，各渠道的成员之间建立完善的学习沟通机制，通过对信息的优化，实现优势资源的共享，打造一个方便直接交流的渠道平台从而改善渠道成员之间信息沟通的问题，不仅有助于消除渠道内部的各种不必要的误解，而且在解决冲突方面有很实际的效果。
(4)建立专门处理冲突的机构。企业可以适当的建立一个处理渠道成员矛盾的机构，主要应该着眼于对冲突的防治问题，注重对具体事件的处理，并且能够积极做好各个渠道以及各方面的协调工作，及时向有关部门负责人反馈，并且能高效合理的解决冲突问题。
(5)企业内部文化建设以及渠道的文化建设。虽然各个企业都有自身的文化，但是各渠道组合起来是一个特殊的企业联合体，也很有必要培养共同目的的渠道文化，从而是渠道之间更加团结，使得渠道保持忠诚。比如着重对各个经销商进行培训，改善其认识，有错则该，无则加勉。建立稳固的信任关系，在遵守共同的规则前提下实现多方面的的共赢。
五、结语
通过分析宜宾北大荒物流有限公司的渠道冲突现状，针对企业人事、管理机构以及企业文化管理，形成成文的企业渠道管理机制，达到合理控制渠道的目的，有利于实现企业的长久利益。
参考文献：
[1]李飞.分销渠道设计与管理[M].清华大学出版社，2010
[2]朱玉童.渠道冲突[M]企业管理出版社，2009
[3]候忠义.渠道危机[M]中国纺织出版社，2009
浙江吉博教育科技有限公司市场营销策略研究
摘 要：本文针对吉博教育公司的网络教育产品，依据营销4P理论，从产品、价格、渠道和促销四个方面提出了具体的营销策略。
关键词：远程教育;网络产品;营销策略
一、吉博教育产品策略
(1)产品组合策略。第一，网络教学平台。吉博网络教学平台主要提供专业的网络课程、实现学生在线学习、在线模拟测试、课程教师信息管理等综合性智能化管理。第二，课程录制。课程的录制采用了目前国际通用的scorm格式将课件ppt、音频、视频全部结合到一起，解决了一般上课枯燥乏味的课堂气氛问题，调动了学生的学习积极性。第三，自考中高职衔接网络教学平台。中高职教育衔接平台主要为各高职院校设计合理的中高职衔接在线学习管理平台，提供专业的网络课程、实现学生在线学习、管理、统计等综合性智能化管理。第四，自考专本衔接网络教学平台。自考专本衔接网络教学平台的建设与开发是为专本衔接项目提供包括网络课程在内的在线学习、教学、管理等解决方案，并支持考务、统计、信息管理等服务。
(2)课程产品服务模式。第一，课程导师：主要负责所有会员课程信息服务，通过在线通信工具提供在线服务，当会员集中上课的时候，课程导师负责课堂组织和安排。第二，行业导师：聘请具有丰富行业经验的资深从业人员担任行业导师，通过网络一对一的方式主要负责精英会员的业务辅导和行业素质养成，同时在精英会员基地课程阶段随班提供学习指导。第三，班级辅导员：班级辅导员主要在会员基地课程阶段，为会员提供生活和后勤服务工作，解决会员的非学习问题。
二、吉博教育价格策略
(1)盈利模式。吉博教育公司将以职业技能培训服务为核心，并通过线上线下的协同运作，向多个周边领域进行业务拓展。主要盈利模式为B2C和B2B两种，主要营收来源包括培训学费、企业员工培训及招聘服务费等，此外，在品牌及网络平台发展到一定阶段后，还将可获得丰厚的广告收入。
(2)定价策略实施。初期，我们将邀请一线互联网企业的业务骨干来作为我们的实战技能培训的老师。该类老师在我们这里上课，有利于提升目标用户对我们的教育服务的认可。在第一、二年，我们将采用先学后付费策略，该策略有利于提升用户对我们的教育服务的认可和接受。第一和第二年，采用收取1000块报名费，剩余学费在学员就业后付，并且为鼓励学生就业后与本公司保持良好的关系，为下一阶段招生形成口碑效应，学生就业到名企可减免其未支付学费。第三年后，待本公司品牌美誉度与知名度形成一定影响后，开始采用预付学费制。
三、吉博教育渠道策略
(1)建立咨询部的直接销售。在吉博教育公司中，目前没有明确设立教育咨询部，所以应建立自己专门的教育咨询部，由教育咨询师或由行政部中指定老师负责接待。这样不仅对整体团队建设比较好，而且对市场的长远服务会起到良好的作用。
(2)建立与学校、社区良好关系。一方面，吉博教育公司和当地声誉较好的小学和中学建立友好关系，参与和赞助学校的有关活动，成为目标学校的课外实践基地;另一方面，吉博教育公司和附近社区的居委会合作，了解小区内部信息，如小区的楼盘层次，住户年龄段的比例，目标客户数量等，最终把握目标客户的来源方向。
(3)建立网络营销体系。网络在现代社会的运用之广泛，效果之明显，吉博教育公司虽然在目前也采用了网络营销的方式，但谈不上是积极的网络营销。一方面，对广大教育培训机构，搜索引擎营销架起了学员与学校之间的桥梁，正是教育培训机构最渴望获得的推广效果。另一方面，网站建设要把握相关技巧，如在网站首页，应该给出热门、推荐、精选的培训课程等简要信息;为了提升某些课程的报名情况，可以进行课程推荐;课程详细信息页内容要丰富翔实，学生特别关注的问题需要逐一列清;建立自己的资源库，为用户提供部分资料下载等。
四、吉博教育促销策略
促销策略是市场营销组合的基本策略之一。吉博教育公司每年在3月和9月进行人员推广，不重视推广效果，只是单纯的模仿其它教育机构的推销方式，所以在每年的人员推广后，学生招生情况并没有明显改变。因此，吉博教育公司以后在进行人员推广时要有针对性地组织人员在适当的时间、地点进行招生宣传。
参 考 文 献
[1]朱敏.浅谈民办高职院校教学管理体制与运行机制创新[J].科教文汇.2008
[2]阮来民，范红.学校营销――传统学校管理变革的新方略[J].国家教育行政学院学报.2005(7)
冠福现代家用股份有限公司的渠道策略
摘要：随着经济全球化的浪潮和电子商务的凶猛来势，市场竞争越来越激烈。如何在激烈的市场竞争中构建自己的核心竞争力，已成为众多企业追逐的重点。本文先简述了日用陶瓷行业发展现状，之后重点对冠福家用竞争优劣势进行了分析，最后提出一些冠福家用分销渠道的调整和完善策略。
关键词：经济全球化;冠福家;策略
一、日用陶瓷行业发展现状
日用陶瓷工业隶属传统工业，基于生产传统、人才、资源和劳动力等方面的优势，一直以来我国是日用陶瓷生产的传统大国，也是出口大国，以来，我国日用陶瓷年出口90亿-110亿件，占全球出口的2/3左右。目前我国日用陶瓷生产企业众多，主要集中在广东、福建、湖南、山东、广西、江西和河北等陶瓷产区，但普遍产能偏小，产业集中度很低，同时国内传统日用陶瓷企业在技术创新和机械化制造方面的薄弱，导致国内众多企业基本以中低端产品为主，重复建设严重，竞争激烈。
而生产中高档产品的国内企业明显偏少，产业结构性矛盾突出。相比而言，在发达国家，日用陶瓷行业集中度较高，仅少数企业占据市场竞争优势，且产品主要集中在中高档领域，如英国的皇家道尔顿和韦奇伍德、法国的百图、德国的罗森塔尔和胡琴路易斯特、日本的诺里蒂克和鸣海等。
二、冠福家用竞争优劣势分析
公司致力于将家用品分销业务经营成为公司新的利润增长点，将上海五天打造成为集开发、采购、展示、分销、配送和供应链管理一体化的具有规模、品牌和资本实力的现代家用品分销企业。目前，冠福家用作为在全国范围内专门从事家用品分销的大型企业，随着品牌和市场地位的进一步确立，公司将成为目前国内家用品分销业中最具规模、品牌影响力和综合竞争实力的企业。
(一) 冠福家用竞争优势分析
1.日用陶瓷制品的成本优势。公司地处福建省德化县，是我国陶瓷文化发祥地和目前国内主要陶瓷产区之一，拥有丰富的陶瓷原料，其中高岭土、铁矿石、石灰石等主要瓷土瓷石储量均在亿吨以上，德化县是福建省重要的原料基地，原材料供应充足，公司在原材料采购和运输成本上具有地缘优势。德化小水电装机容量居全国前列，是中国著名的小水电之乡和首批100个农村电气化试点县之一，水电供应充足，一方面为公司能源的稳定供应提供保障，另一方面有利于降低公司能耗成本。公司在能耗方面的成本优势也体现在通过替代能源来降低能耗成本。
2.人才及技术优势。公司技术研发中心被认定为省级企业技术中心。此外，当地的教科研机构为陶瓷专业人才培养和从业人员培训提供了优越的环境，为陶瓷产业提供源源不断的人才支持，目前，全县陶瓷行业从业人员达8万余人。公司陶瓷技术研发中心与当地院校进行长期的产学研合作，并充分利用当地技术优势，充实公司专业技术人才梯队。
3.销售渠道优势。公司自成立以来，以上海五天分销总部为中心，通过全国范围内的五天分销体系，向遍布全国各地众多家的连锁超市和卖场配送产品，同时充分利用五天分销子公司在配送和售后服务方面的资源，形成了集开发、采购、展示、分销、配送和供应链管理一体化的现代家用品分销企业。随着电子商务行业的兴起，公司采取多渠道经营，结合自身特点，通过电子商务推动公司家用品分销的立体网络建设，实现分销品牌内涵的充实和业态延伸，为打造综合性的轻工产品第三方供应链服务平台的发展战略目标奠定了基础。
4.品牌优势。公司一直致力于品牌建设，“冠福”牌产品已获国家质检总局“中国名牌产品”称号，被工商总局认定为“中国驰名商标”，中国陶瓷工业协会授予“中国陶瓷行业名牌产品”称号。公司新增11项实用新型专利和1项发明专利，提升了产品的技术含量。
(二) 冠福家用竞争劣势分析
1.内部管理缺乏效率。公司虽然已成功上市，但实际上仍然是家族式管理模式，没有引入现代企业管理制度，内部管理混乱。在预算管理和财务管理方面，缺乏对宏观政策、货币政策变化的产生潜在风险的应对能力。在客户资源管理方面，缺乏对整个销售环节和最终客户的感受的反馈，产品滞销率仍有降低的空间。在员工管理方面，应更充分地调动员工的积极性和责任心，以降低公司的运营成本。
2.配套物流不完善。公司应继续完善第三方供应链服务平台的打造。现有供应链平台包括仓储、物流配送等环节较薄弱，需完善全国物流配送网络体系，来完成第三方供应链平台的升级改造，为企业提供除核心业务以外的其他供应链环节的一站式服务，帮助各类轻工业品制造企业扁平渠道，提高分销渠道利用率。
三、冠福家用分销渠道的调整和完善策略
(一) 积极推进公司从制造型企业向服务型企业转型，加强“五天分销”渠道拓展力度，打造轻工业品供应链服务平台。作为公司核心竞争力的“五天分销”进行战略性升级转型规划，强化全国五天营销网络的服务功能，充分利用全国五天销售网络资源和立体网络的渠道优势，积极打造综合性的轻工产品第三方供应链服务平台，通过开放现有平台资源，为同类轻工产品的企业提供除核心业务以外的其他供应链环节的服务，通过物流配送效率和服务质量的提升、客户资源的共享，为广大合作伙伴提供更专业、高效、优质、一体化的供应链服务，以提高分销渠道的利用效率。
(二)建立分销立体网络，拉动公司的销售收入和利润。改变单一的销售模式，逐步摆脱产品销售受制于各商超门店的局面，采取多渠道经营，结合自身特点，通过电子商务推动公司家用品分销的立体网络建设，进一步拉动线上交易的销售收入和利润。
(三)分阶段逐步完善分销渠道管理系统，向全渠道销售模式进军。为了满足消费者任何时候、任何地点、任何方式购买的需求，采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合的方式销售商品或服务，提供给顾客无差别的购买体验。
参考文献：
[1]潘建平.冠福家用：国内日用器皿(陶瓷)领先企业.中信证券，2006-12-13
[2]罗果.冠福家用.东方证券，2007-8-15
篇7：分销渠道冲突协调有术论文
分销渠道冲突协调有术论文
跟着全世界化浪潮以及范围经济的呈现，企业关注的焦点再也不是出产更好的产品，而是在于改良分销渠道来降低本钱，获的效益。这就抉择了分销渠道的设计以及管理起到了相当首要的作用。分销渠道的管理的首要内容是对于现有分销渠道的评估、改良、重建和加强渠道合作。以此来提高分销渠道的绩效，增强分销渠道的活气。然而无论对于渠道进行怎么好的设计以及管理，渠道之间的竞争以及冲突始终客观存在着。这就需要对于其进行不断的管理以及调和，促其健康、延续地发展。1般来讲，渠道冲突分为3种类型：垂直渠道冲突、多渠道冲突以及水平渠道冲突。垂直渠道冲突是指同1渠道中不同层次渠道成员之间的冲突。多渠道冲突是指1个出产商树立了两条或者两条以上的渠道向同1市场出售其产品而产生的冲突。水平型渠道冲突是指存在于渠道中同1层次的渠道成员之间的冲突。在这里，我想侧重来分析讨论水平型分销渠道的冲突问题。
水平型渠道中的各个成员之间的联络是1种横向的瓜葛，在这个层次里，大家都是同等的，既他们在权利上处于同1个水平线上，但利益上是独立的。因为各渠道成员的资本、技巧、素质、认识等各方面的差异，很容易产生矛盾。如果1旦产生冲突，常常很难以调和。相对于于制造商来讲，表现的更多的是其内部中间商之间的矛盾，咱们姑且称之为“商商矛盾”。比如说，某个省市的中间商对于另外一个省市的中间商不满，抱怨他们在促销上过于踊跃，在价格上过于偏低，或者者是说他们的服务不到位，侵害了总体形象等等。
可以看出，“商商矛盾”的本色是各分销渠道成员是不同的利益主体，每一个渠道成员所寻求的是个人利益的最大化。其次是各渠道成员在目标上有差异，各自的愿景不1，有的渠道成员有长远目标，而有的渠道成员只寻求短时间效益；第3，制造商（企业）提供给渠道的政策不1，引起矛盾。如有的企业在某些特殊地域履行特殊政策，然而并无在各个渠道成员之间进行优良的说明以及沟通，致使有的渠道成员不理解。第4，制造商（企业）对于渠道成员的管理力度不够，没有构成1股强有力的凝聚力，使各渠道成员牢牢团结在自己的.周围。致使渠道成员如同没爹的孩子，各自为政。
尽管渠道之间的竞争拥有必定的增进作用，会刺激渠道去立异，然而更多的冲突是拥有危害性的，必需进行管理以及调和。固然，要说想完整解除这类冲突是不现实的，首要的是对于其进行正确的管理以及调和：
首先，渠道成员的选择上请求进行严格的评估以及审核，要依照经济性、适应性以及节制性的原则来选择渠道成员。其次，在管理上要设立情报部门，及时了解以及反馈渠道成员之间的动态以及信息，在冲突未产生以前予以节制。第3，最首要的解决法子是采取超级目标法，既树立共同愿景；有了共同愿景，当渠道面临着外部要挟时，他们会自动联合起来排除了要挟，然而这类联合多是永远性的，也多是暂时性的。第4，冲突双方进行自我协商调处，派人员进行谈判，谈判是解决冲突的有效方式。或者者进行合作，渠道内部互换人员，这是1换位思考的法子，可以想象，经由互换人员，1方的人就能接触另外一方的观点以及带来更多的理解。第5，由第3方（企业或者仲裁机构）出面调处以及仲裁，然而需要有力度。最后1种法子是1棍子打死法，既在不患上已经的情况下，删除了其中的某个渠道成员，以顾全另外一渠道，或者者就干脆从新树立1个全新的渠道方式在市场上分销产品，这是下策。
在市场营销中，分销渠道是实现企业经济效益的首要源泉，跟着市场的不断完美以及发展，市场将不断呈现1体化，那末渠道之间的合作也将变的愈来愈首要，渠道之间再也不是单1的冲突以及竞争，应当是协作基础上的竞争，在患上到公道的调和以及管理以后，渠道双方患上到的的应当是共赢的结果。
篇8：品牌定位与渠道冲突管理论文
品牌定位与渠道冲突管理论文
摘 要:格力-国美事件一直受到广大营销学者和企业界的关注。当营销人员和企业界将眼光集中于渠道问题的时候,从品牌的角度分析该事件。
关键词:品牌定位;格力;国美;渠道冲突
1 事件起因
2月,由于国美在没有提前通知厂家的情况下,突然对所售的格力空调大幅降价,引发了成都国美和成都格力之间的争端。203月11日,国美总部向全国分公司下达通知,要求各门店清理格力空调库存。对此,格力公司表示,国美的这种行为已经严重损害了格力在当地制定的价格体系,同时还导致格力其他众多经销商的强烈不满。此前,事发地成都的6家国美卖场已彻底撤出了格力空调。直至4月,长达三年的冷战才宣告结束,国美电器广州分公司与格力广州公司同时宣布,即日起格力空调全面进入广州国美旗下33个门店销售。
2 品牌定位
在市场竞争愈加激烈的今天,“品牌”一词频繁出现成为商家关注的焦点,人们越来越感受到品牌的表现力及广泛的影响力。创立一个品牌无疑是使商家在竞争中占据优势获得高额利润的一把利器。创立品牌的成本很高,而且是一个长期的过程,品牌创立过程中,重要环节就是品牌定位。
最早对“定位”(Brand Positioning)概念进行系统论述的是学者艾·里斯和杰克·特劳特,他提出“定位”概念的出发点是为了解决品牌市场传播的效率问题,是为了应对传播过度造成的品牌信息难以被消费者注意和接受的问题。按照里斯、特劳特对“定位”的理解,定位是为产品或品牌在消费者心目中找到一个合适的位置。随着市场经济的发展,在同一细分市场上有着数不清的`竞争者,品牌要使自己获得消费者喜爱并占有稳定的市场份额,就一定要使品牌进入消费者的心目中,并占领消费者心智阶梯中的重要地位。
影响品牌定位的几个主要因素有:市场细分、确定目标市场、消费者的心理定位、品牌名称及品牌的重新定位。为了使品牌更准确的获取既定的利润,实现准确入市,根据市场对某种产品、服务的特定需求和欲望进行分类,将其划分为符合品牌市场战略的目标市场,这便是市场细分。通过正确的市场细分,一方面可以了解到不同消费群体的需求情况,发现尚未满足或还没有完全满足的客户需求;另一方面可以掌握细分市场中其他竞争者的营销实力及市场占有率,使品牌避重就轻,选择最适合自身发展的目标细分市场。目标市场,就是品牌根据自愿和能力的限制,对细分出来的若干市场进行分析之后,最终决定要进入的市场。不能准确选择目标市场就不可能成为品牌。
3 格力
珠海格力集团公司是珠海市目前规模最大、实力最强的企业之一,是广东省首批“技术创新优势企业”。经过十多年的发展,成为今天拥有珠海、重庆、合肥、巴西四大生产基地、员工近38000人、家用空调年产能力2500万台、商用空调年产值50亿元的知名跨国企业。
自1995年至今,格力空调连续产销量、市场占有率均居中国空调行业第一;而且从打入国际市场至今,家用空调产销量连续3年位居世界第一。多年来,格力集团秉持着“以科技进步推动企业发展,以高新产品占领市场”的经营发展理念,以新产品、新技术主打市场,每年投入的科研经费占销售收入的2%以上,新产品的产值率高达45%,成为集团公司持续稳定发展的重要支柱。作为空调行业的龙头企业,格力将品牌定位于高科技、新产品,目标市场定位于高端客户,开创了格力专卖店专业、人性化服务的销售模式。
4国美
国美电器成立于1987年,以经营电器及消费电子产品零售为主,是一家全国连锁性企业,目前在全国240多个城市拥有直营门店近千家,年销售能力达800亿元以上。以品牌价值490亿元成为中国最具品牌价值的家电零售第一品牌。201月,国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并,成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。
多年以来,国美电器集团始终坚持“薄利多销,服务当先”的经营理念,依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,引领家电消费潮流,国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
2001-2004年,国美电器其他业务利润伴随着主营业务收入的增长而快速增长,且增速远高于主营业务收入增幅,国美电器20其他业务利润增长率达249.33%,是其主营业务收入增长率的3.51倍;到2004年,国美电器其他业务利润增长率虽滑落至64.5%,但仍是其主营业务收入增长率的1.83倍。公告显示,2001—2004年国美电器其他业务利润在净利润中所占份额均超过100%。这意味着如果没有其他业务利润,国美电器实际上将是亏损的。所谓的其他业务收入实际上就是国美向供应商收取的各种费用。
5 格力和国美的品牌冲突
格力与国美的冲突不仅仅是渠道的冲突,更是企业长期品牌形象的冲突。企业在自身发展过程中,要选择适合自己的企业发展的销售、营销渠道,从而在消费者心目中形成统一的品牌形象。
格力和国美目标瞄准于不同的消费者,各自有着不同的市场品牌定位。格力将品牌定位于高科技、新产品,并花费大笔资金及致力于新产品的开发,这就决定了格力的高端品牌定位。而国美定位于低价,广大消费者也正是看准了国美低价及其强大的信誉保证。与此同时,国美也在消费者心目中形成了低端产品的概念。在格力vs国美事件中,也正是因为国美为了维持其低价形象而擅自降格力价格而引起的。这一行为,不仅对格力的销售渠道造成了巨大的影响,同时,如果格力没有做出任何反应,长期必然会对格力在消费者心目中的品牌形象造成一定的负面影响,使品牌的高端形象受到影响。
6 格力的连锁专卖店
其一,截止到目前,全国共有格力专卖店2500多家,它们以灵活的经营、专一的业务、富有特色的个性,占据有利的市场地位,活跃在城市、乡村、社区的大街小巷。
其二,专卖店发展势头越来越好。广大专卖店经销商通过亲身体验,感受到格力品牌有着强大的优势,在广大消费者中形成了良好的口碑,让消费者可以真切的体会到选择格力是明智之举,选择格力就是选择成功。
其三,专卖店的发展方向已经越来越明了,信心越来越大。专卖店不仅有良好的生存条件,而且发展的空间也非常大。只要认真做好工作,加强管理,前途不可限量。
空调是一种半成品,它需要专业的安装才能最终使用。专卖店这种渠道最适合于空调产品。格力专卖店能够满足专卖店生存发展的必要条件,即知名度高,有品牌优势;在消费者中口碑好,市场占有率高,销量大;有统一的管理等。
为了更好地在消费者中树立专卖店的良好形象,提高专卖店的可信度,增强专卖店的实力,打造优秀的格力专卖店
文化,以优秀的文化带动专卖店事业的发展,必须建立一套完整的、行之有效的、适应市场发展的规章制度,要发挥好“五个模范”的作用,即一要做稳定价格的模范;二要做售后服务的模范;三要做遵守销售公司所制定的规章的模范;四要做诚信经营的模范;五要做宣传格力品牌的模范。
发挥好格力品牌与消费者之间紧密联系的桥梁和纽带作用:关心消费者,想他们之所想,急他们之所急,建立起密切的联系和亲情关系。
篇9：自建渠道，冲突还是互补？
分销渠道是整个市场营销的关键性环节，它即需要做长期的战略性建设和营造，又需要根据市场的变化进行不断的修正、完善、创新和变革，
如何节省通路费用、提高企业盈利？如何有效地解决窜货问题？如何解决赊帐的欠款问题？如何加强对终端的控制？如何应对竞争对手高价买断终端？如何提高渠道的整合效率、使产品能够迅速进入市场？如何提高渠道成员对配合产品推广的积极性？如何进行有序的利益分配？如何进行合理的渠道设计？这些问题是近年来长期困惑制造型企业的普遍问题。自建渠道成为厂家探询出路的一种尝试。
不管是蒙牛还是美的抑或者是海尔，大力扩展自建渠道的动作成为今年的渠道亮点。这些强势企业在原有渠道已经具备强势地位，市场规模和占有率也遥遥领先，为什么还要冒渠道之大不韪，极力推行自建渠道呢？笔者认为其诱因至少包括以下三个方面：
首先，“控制与反控制”一直是渠道的主流思路，在渠道日益扁平化的今天，部分强势品牌控制一线市场的愿望日趋迫切，原有的通过经销商控制渠道间接控制市场的营销模式已经不能满足企业的市场要求。其次，卖场和超市的盈利模式对生产厂家来说却不是一个好果子。再次，品牌形象的需要，大品牌需要越来越多的跟消费者直接接触和交流，依靠传统的渠道模式，也不能满足这方面的要求。
本质上，自建终端的终极诱因只有一个，就是利润分配体系的失衡，不管是控制市场还是宣传品牌还是变革试验，企业和经销商的目的只有一个，那就赚取利润。渠道有效和通畅的基础就是渠道各个环节利润的有序分配，当某个渠道成员或者环节试图打乱这个体系的时候，各方面的矛盾就会涌现出来，而企业试图规避这个风险的最好办法就是完全控制经销商或者是市场（自建终端），前者很难做到，而后者却似乎并不困难，
通常情况下的渠道模式有三类：完全依靠经销商做市场、完全自己做市场和配合经销商做市场，目前，配合经销商做市场是绝大多数企业的选择，但配合的程度有所不同，表现也不同。自建终端面临最大的挑战就是有可能会冲击原有的渠道模式，引发渠道冲突，最典型的案例就是“国美全面封杀格力事件”，这足以说明自建终端面临重重危机。企业稍有不慎，处理不好渠道之间的关系，或者企图用自建渠道替代原有的渠道模式，小则引发渠道冲突不断，大可能会引发渠道震荡。在这种情况下，如何有效整合渠道模式，化解渠道冲突，成为企业最大的挑战！
渠道冲突的根源在于误解了“控制与反控制”的理念，以表现、短期的利润指标为导向，争相抢占渠道话语权，导致渠道恐慌的爆发。笔者建议企业以为经销商创造价值为核心理念，充分利用经销商已有的资金、网络和物流，在掌控市场主导权的基础上，引导和帮助经销商做强做大。而自建终端作为常规渠道的有效补充和调节，充分发挥其品牌宣传和变革试点作用，两者有效整合到位，优势互补，岂不是两全之策？企业要赢得竞争力，充分利用自身资源和经销商资源运作市场是必不可少的。总之，自建渠道即要顾及经销商的现有利益，又不要丧失自身的市场掌控能力，循序渐进，才能赢得竞争力。
原载：《销售与管理》6月
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篇10：营销渠道冲突的文化环境因素研究论文
摘 要：近年来国内外关于渠道冲突及其形成原因的研究很多，说明渠道冲突问题得到了相当程度的重视。这些研究主要是从内部因素和外部因素两个方向进行的，其中，内部因素也就是渠道成员内部相互间引发冲突的基本原因，如利益、权力等;而外部因素则是渠道所存在的外部宏观环境，如经济、政治、文化等。社会文化环境渗透到社会的方方面面，是外部宏观环境的重要一面，营销渠道也会受到其所处的社会文化环境的影响。
关键词： 渠道 渠道冲突 文化环境
在当今的市场环境下，营销渠道管理在企业营销管理中的地位越来越重要，它越来越被看成是企业获取竞争优势的一个战略要素。于是，有了“渠道为王”、“得渠道者得天下”的说法。
西方学者对营销渠道的理论研究较早，主要集中在渠道结构和渠道行为两个领域,而渠道冲突是行为领域的一重要研究对象，因为任何渠道有合作也有冲突。透过国外渠道冲突及其管理理论的研究,我们可以发现其主要界定在相对成熟的市场体系内,或者植根于超级组织体内部来进行(Michman和Sibley，1980)。即意味着对渠道系统进行研究时，只重点研究组织和成员自身的行为，包括竞争、冲突、合作以及关系等，而忽视了宏观环境(如经济、文件、政治、法律、社会价值观等)。
有的认识到环境的重要性，但缺乏深入、系统的研究，更缺乏这方面的实证研究。这也直接导致了许多以典型西方成熟市场经济条件为基础的营销渠道理论在地理和文化上的局限性。事实上，营销渠道不可能存在于真空中，它们必须在不断变化的外部环境中运作，而这些外部环境又时时影响着营销渠道管理。这些环境因素很多，其中一重要因素就是社会文化环境。西方学者对于我国市场的具体环境研究不多，这需要我国的研究人员自己来认真研究各环境因素。
1 渠道冲突的内部因素研究
渠道成员之间要进行合作，矛盾或冲突就难以避免，Stern L. W.和EL-Ansary A.就说过渠道合作与渠道冲突是一枚硬币的两个面，谁也离不开谁。企业要做好自己的渠道就必须认真研究渠道冲突。国外对渠道冲突的定义有很多，比较权威的是Louis W.Stern和Adel I.EI-Ansary(1996)提出的定义，他们认为渠道冲突指的是这样一种状态，即某个渠道成员发现其它某个或某些渠道成员正在阻止或妨碍自己完成目标。
导致渠道冲突的原因有很多，如传播误解，渠道成员不同的目标和有分歧的专门化功能，以及联合决策过程的失误;不同的经济目标，渠道成员不同的意识形态;不恰当的渠道结构;不同的感知、领导风格、销售付款条件和目标等。许伟波总结了企业渠道冲突的根源主要来自于客观成因、直接成因、环境成因和现实成因4个方面(见表1)。
2 渠道冲突的环境因素研究
导致渠道冲突的原因很多，除了以上介绍的大量有关内部因素的研究以外还有一些是研究其外部因素的，也就是环境因素。任何渠道都存在于某一特定的环境之中，这些环境是存在差异和不断变化的，所以，营销渠道的环境研究至关重要。从广义上讲，环境由营销渠道存在的所有外部非控因素组成。Rosenbloom将众多的外部非控因素大致分为经济环境、竞争环境、社会文化环境、技术环境和法律环境五类。他认为环境对所有渠道参与者和目标市场都产生影响，有渠道成员参与者(生产者和制造者、中间商、目标市场)，也有非渠道成员参与者(服务机构)，并建立了关系模型。他指出渠道经理在分析环境因素的影响时，必须考虑所有的渠道参与者。Michman和Sibley(1980)曾经提出关于渠道成员行为的整合概念模型，他们认为环境因素也可能导致渠道冲突。
西方渠道研究者们针对环境的不同要素做过相应的研究。国内关于这方面的研究起步较晚，但随着相关理论的不断发展和市场环境的不确定性日益加大，国内学者们也逐步对此展开了研究。国内企业的渠道环境的确十分复杂，连国际上著名的美国Boston咨询公司从跨国公司的角度说：中国的分销通道令人头痛。正是我国营销渠道环境的复杂性为企业的渠道冲突提供了沃土。
环境的范畴很广，而每一大类又包含很多具体的因素。通过分析、整理国内外的一些研究资料现将环境因素及其内涵归类如下。
3 文化环境对渠道的影响研究
由上可见，导致渠道冲突既有内部的因素，又有外部环境的因素，而文化环境也是外部环境中的重要一项。关于文化的定义很多，例如：Hall(1959，1976);Hall and Hall(1990);Hofstede(1980，1991);Trompenaars and Hampden-Turner(1998)。其中，德国著名学者霍夫斯蒂德(Hofstede，1980)认为，所谓文化就是一个群体(如一个国家或一个民族)共同拥有的、不同于另一个群体的思维方式。一般而言，同一文化中的个体或群体倾向于相同的价值观、相同的思维方式和相同的行为方式，而不同文化中的个体或群体在价值观、思维方式和行为方式方面则有较大的区别;同一文化中的人们容易沟通，不同文化中的人们则较难沟通。一些渠道分析师如Janeen Olsen和Kent L.Granzin等认为社会文化环境是影响渠道结构的主要因素。
过去几十年来，全世界许多国家有很多研究人员都赞成这一观点，也因此针对社会文化环境及其影响展开了研究，这些研究主要是源于进行跨国营销时面临的一些渠道问题。Buzzell就注意到不同的消费者购买习惯对国际营销者选择的和目标消费者想要的渠道结构的类型产生影响。有很多文章是从整体上分析不同国家的文化体系对渠道产生的影响，而不是具体的'某个文化特征。如Wadinambiaratchi研究了日本、土耳其、委内瑞拉、埃及、印度和热带非洲这六个地方的消费品销售渠道，发现其渠道结构有很大的不同，他认为产生这些差异的原因在于它们有不同的社会、心理、文化和人文背景。Hall、Knapp和Winsten在大不列颠和北美，Guirdham在西欧，Galbraith和Holton在波多黎各，Baker在热带非洲，诸如此类对分销渠道的研究结果都说明了以上结论。
而在具体的文化特征方面，Dubois指出价值和社会组织是影响渠道的关键因素。有些研究人员针对文化相关因素对渠道内部关系的影响进行了研究，如早期的Rosson和Ford(1982)，他们选择了二十组加拿大生产厂商和他们在英国的分销商作为研究对象，认为他们的关系如何受制于地理、社会和文化差距因素。然而，文化差距并没有特别地纳入研究，因为这些研究对象所处环境的文化距离是相同的。但他们也指出文化差距这一障碍可通过频繁地沟通和相互作用加以克服。再后来，Johnson，Sakano和Onzo(1990)对70个美国出口商和他们在日本的分销商的关系进行了研究，推断出一种非抑制状态会减少这种美日渠道间的冲突，并用社会心理的因素来解释这种现象，也就是日本文化所特有的标准和价值。
此外，Kale and McIntyre(1991)提出了一个文化特征对渠道的影响评价模型，并期望其他的研究跨文化渠道关系的人员来采用它。他们借用了德国著名学者霍夫斯蒂德(Hofstede，1980)的文化理论中概括出的文化的四个维度，即个体主义、权力距离、不确定性躲避和夫权主义，将其应用于国际渠道研究中，提出了跨文化渠道行为理论。他们认为在国际营销渠道中，渠道成员在文化上的差异将影响渠道关系的建立、渠道关系建立后渠道成员之间的互动，以及渠道效率的评价。
他们觉得在评价文化对渠道行为的影响时应选择一些基本的特征变量，然而，这是一项相当复杂、烦琐和高投入的工作，需要更多人的合作研究。Jean-Emile Denis总结了文化对分销决策的影响，他从习惯、价值观、社会组织、标准和个性特征五个维度对渠道的结构、成员关系和内部行为等产生的影响进行了研究。Bert Rosenbloom结合美国的具体社会文化背景，从人口年龄、种族结构变化、教育趋势、家庭或住户结构和妇女地位的变化五个方面分析了对渠道可能产生的影响。
篇11：西方渠道冲突理论及新进展管理论文
西方渠道冲突理论及新进展管理论文
摘要:本文首先介绍了西方渠道冲突理论的核心观点,然后分析了西方渠道冲突研究的新进展,最后综述了西方处理渠道冲突的策略。
关键词:营销渠道;渠道冲突;冲突管理
一、西方渠道冲突理论核心观点
1. 渠道冲突的含义及主要来源。
国外对渠道冲突的定义有很多,比较权威的是Louis W.Stern和Adel I.El-Ansary (1996)提出的定义,他们认为渠道冲突指的是这样一种状态,即某个渠道成员发现其它某个或某些渠道成员正在阻止或妨碍自己完成目标。
Louis W. Stern和Adel I. El-Ansary(1996)认为渠道冲突产生的根本原因有3个:目标不一致、领域(domain)冲突、对实情(reality)的理解不同。另外Anne T. Coughlan, Erin Anderson, Louis W. Stern, Adel I. EI-Ansary(1996,2001)认为灰色营销(gray marketing)也是产生渠道冲突的重要原因。灰色营销是指权威的和有品牌的产品通过未经授权的分销渠道进行销售,灰色营销不等同于那些将假货当品牌商品销售的黑色营销。
2. 渠道冲突的影响。
西方学者对发达经济(主要是西方经济)中数千种渠道关系进行了研究,这些研究的核心观点是:高水平的显性冲突会影响渠道长期亲密合作的能力。Inge Geyskens, Nirmalya Kumar(1999)发现:当冲突加剧后,一方面,中心公司(西方学者研究时假定的渠道中心)可以从渠道中得到的经济报酬越来越少;另一方面,中心公司对合作关系在心理和社会方面的满意度开始降低。
尽管渠道冲突一般会影响渠道顺畅,但有时冲突也是有益的,即平常所说的“功能性冲突(functional conflict)”。没有冲突时,渠道成员往往是消极的并且缺乏创新精神,冲突促使渠道成员培育并抓住新机会。通过提出和克服分歧,渠道成员可以相互刺激对方做得更好,并相互挑战从而打破旧的习惯。
3. 渠道中的冲突与权力。
各渠道成员的行为往往表现为各种权力(power)之间的博弈。French和Raven(1959)将力的基础定义为“一方施予另一方的力的来源或根源”,他们认为权力的来源有以下5种:报酬力(reward power)、强制力(coercive power)、合法权力(legitimate power)、感召力(referent power)和专长力(expert power)。
渠道管理者在使用力的过程中面临的两个最根本最重要的问题是:使用哪种力或力的组合才能对渠道成员施以最大的影响,同时又避免冲突并使渠道成员满意。
二、西方渠道冲突理论新进展
20世纪90年代以后,尤其是进入21世纪后,西方学者对渠道冲突的研究出现了一个新的特点,即加大了对网络渠道的研究。Bert Rosenbloom(1999)将网络渠道定义为“应用互联网提供可利用的产品和服务,以便使用计算机或其它技术手段的目标市场通过电子手段进行和完成交易活动”。互联网技术支持的网络渠道并不意味着渠道管理进入了一个“自动导航式”的模式,如何管理渠道冲突、激励渠道成员、构筑合作以及达到企业分销目标,都依然要求营销经理全力关注。
Anne T. Coughlan,Erin Anderson,Louis W. Stern,Adel I. EI-Ansary(2001)提出了带有网络渠道的双重分销的渠道结构模型,此模型共分为3种情形。
情形a中,制造商自行建立属于自己的网络渠道,直接与自己的传统渠道竞争;情形b中,制造商通过传统渠道以及第三方的纯网络销售商(指不拥有传统零售商店的网络销售商)销售产品或服务;情形c中制造商会发现他们的产品在网上销售,因为他的某些传统零售商建立了自己的网络商店。4位作者认为,无论哪种情形,目标、领域以及对实情的理解等方面都会存在冲突。
情形a 中,目标冲突的存在是由于制造商希望通过所有的渠道(包括传统渠道和网络渠道)实现利润最大化。而领域冲突则表现在3个方面:一是制造商可能利用网络渠道直接抢夺零售商的顾客;二是消费者的搭便车行为(在传统渠道中享受售前服务,却以更低的价格通过网络购买)使得商店零售商承担了促销费用,却得不到任何补偿;三是消费者通过制造商网站购买了产品,却试图在零售商店退货。另外,对实情的理解也存在冲突,制造商认为建立网络渠道只是为了扩大市场,使那些不愿意或不能从其它渠道购买产品的消费者能买到产品,而商店零售商则会认为制造商自建网络渠道是为了争夺属于他们的生意。
情形b中,冲突的类型与情形a一样,也表现为目标、领域和理解的冲突,但这时是传统渠道与网络渠道之间的直接冲突。首先二者的目标是不同的,网上零售商注重销售额与市场份额,故他们通常会采用较大的价格折扣,提供免费送货服务等其它能促进销售的措施,而传统零售商更注重短期利润,所以会收取较高的价格,从而很难与网络渠道竞争。另外,这种渠道中存在的搭便车情况可能会使冲突进一步恶化,而且由于制造商对网络渠道的价格与服务等没有直接控制权,这会削弱制造商协调不同渠道间冲突的能力。
情形c和情形b一样面临潜在冲突,即制造商不能直接控制网络渠道的价格、促销及其它营销活动。另外,如果混合型零售商(即同时经营传统商店与网络商店的零售商)在两种不同的渠道中提供完全不同的服务,则会面临被消费者混淆甚至被疏远的风险。显然混合型零售商也面临消费者在传统商店中搭便车的影响。
另外4位作者也指出,情形c中可能出现这样一种冲突,即购物中心(shopping mall)的所有者会禁止混合型零售商在购物中心发布有关他们的网络渠道的广告,因为如果消费者从混合型零售商的网络渠道购物,那么不仅可以增加零售商的销售额,而且可以降低其租金,这是购物中心的所有者不希望出现的情况。
三、渠道冲突解决策略
西方学者从许多角度提出了解决渠道冲突的策略,大体来讲有两种思路:一种是涉及网络渠道的渠道冲突解决方案;另一种则是从整体上(无论是否涉及网络渠道)提出解决方案。典型的策略如下:
1. 涉及网络渠道的渠道冲突解决方案。
Kevin L.Webb(2002)从制造商的角度提出了解决电子商务时代的渠道冲突的12种方案,其中有8种与传统营销组合理论(4Ps)直接相关。
他认为在定价上,网上价格最好不要低于传统渠道的价格;在促销上制造商除了要宣传本企业产品外,还要宣传渠道伙伴;在产品策略上可通过缩小在线销售产品的范围并且为在线销售产品启用新品牌来降低冲突水平,另外还要考虑产品生命周期,产品需求迅速上升时,网络渠道较少与传统渠道发生冲突,而产品处于成熟期和衰退期时,冲突水平较高;在分销策略上,Kevin L.Webb认为如果制造商选择接受网上订单,那么由传统渠道伙伴完成电子订单的物流功能,可以降低冲突水平。
2. 整体上的解决方案。
一般来说,渠道成员处理渠道冲突的办法可以区分为两种:一种是试图在冲突升级为破坏性冲突之前设法在第一时间控制冲突;一种是在冲突明显化后采取措施解决冲突。
对于如何在第一时间控制冲突,Anne T.Coughlan,Erin Anderson,Louis W.Stern,Adel I. EI-Ansary(2001)借助Dant和Schul的模式,认为可采取的策略有信息密集机制(如人员交换,合议等)、第三方机制(主要是调解和仲裁)以及建立关系规范等。
而如果冲突已经明显化,处理冲突时可以参考Kenneth W.Thomas(1976)提出的.概念模型。他以渠道成员的固执性(对达成自己目标的强调力度)和一定程度的合作性(对另一方目标的关心)为变量将渠道成员的谈判方式区分为:回避型、迁就型、竞争或进攻型、妥协型以及合作或问题解决型。
另外Christine B.Bucklin,Pamela A.Thomas-Graham,Elizabet A.Webster(1997)将具有潜在危险的渠道冲突进一步划分为3个阶段,并提出了制造商处理不同阶段的渠道冲突时可采用的10种方法。
其它有代表性的策略还包括:超级目标(Louis W.Stern,1973;Kevin L.Webb,2002)、对经销商的激励(Louis W.Stern,1992)以及有效的补偿计划(Laura McDonald, 1999)等。
四、结束语
任何渠道成员在改变营销策略或采取新的政策时,都有可能遇到冲突。尽管冲突的代价很高,但组织并不能因此总是回避冲突。组织应对冲突进行管理,选择在正确的时机介入冲突。管理冲突时,掌握各种方案共同遵循的原则比了解某种具体的方法更为重要。这一原则即:要想有效地管理渠道冲突,应对冲突涉及的某些方面采取创造性的行动,这些行动要能促进渠道成员间的沟通并提高渠道效率。如果将西方学者的研究成果与我国企业面临的情况作比较,我们可以发现:
一方面,西方学者综合组织行为学、经济学、社会学以及营销学等学科的知识对渠道冲突的成因、性质、测量和处理策略等进行了十分深入的研究,得出了许多有价值的结论,对中国企业正确应对渠道冲突有很大的参考价值。例如,西方学者对灰色营销和功能性渠道冲突的论述对我们就很具启发意义。
另一方面,我们也注意到西方学者对渠道冲突的研究是以西方成熟的市场与法律环境为前提的,而中国目前处于经济转型期,市场和法律相对都不很完善,因此中国企业处理渠道冲突时会面临一些新问题、新挑战,这需要国内理论界与企业界共同探讨和寻求“中国式”的渠道冲突处理策略。例如,由于中国目前法律的不完善,调解与仲裁就会遇到较大的阻碍。
另外,我们还发现,由于电子商务的迅猛发展,国外学者明显加大了对电子商务时代渠道冲突的研究。在我国,各大中型企业,甚至一些小型企业纷纷触网,让原本已十分复杂的多渠道系统变得更加扑朔迷离,我们也应更加关注网络渠道对传统渠道的影响。
参考文献:
1.Coughlan A.T,Anderson E,Stern L.W,EI-Ansary A.I.Marketing Channels.(6th ed).N.J: Prentice-Hall Inc,2001.
2.Rosenbloom B.Marketing Channels:A Management View.(6th ed.).T.X:Dryden Press,1999.
篇12：分销渠道冲突协调有术
分销渠道冲突协调有术
随着全球化浪潮和规模经济的出现，企业关注的焦点不再是生产更好的产品，而是在于改进分销渠道来降低成本，获的效益。这就决定了分销渠道的设计和管理起到了至关重要的作用。分销渠道的管理的重要内容是对现有分销渠道的评估、改进、重建以及加强渠道合作。以此来提高分销渠道的绩效，增强分销渠道的活力。但是不管对渠道进行怎样好的设计和管理，渠道之间的竞争和冲突始终客观存在着。这就需要对其进行不断的管理和协调，促其健康、持续地发展。一般来说，渠道冲突分为三种类型：垂直渠道冲突、多渠道冲突和水平渠道冲突。垂直渠道冲突是指同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突。多渠道冲突是指一个生产商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品而发生的冲突。水平型渠道冲突是指存在于渠道中同一层次的渠道成员之间的冲突。在这里，我想着重来分析讨论水平型分销渠道的冲突问题。水平型渠道中的各个成员之间的联系是一种横向的关系，在这个层次里，大家都是平等的，既他们在权力上处于同一个水平线上，但利益上是独立的。由于各渠道成员的资本、技能、素质、认识等各方面的差异，很容易发生矛盾。如果一旦发生冲突，往往很难以协调。相对于制造商来说，表现的更多的是其内部中间商之间的矛盾，我们姑且称之为“商商矛盾”。比如说，某个省市的中间商对另一个省市的中间商不满，埋怨他们在促销上过于积极，在价格上过于偏低，或者是说他们的服务不到位，损害了整体形象等等。
可以看出，“商商矛盾”的本质是各分销渠道成员是不同的利益主体，每个渠道成员所追求的是个人利益的最大化。其次是各渠道成员在目标上有差异，各自的愿景不一，有的渠道成员有长远目标，而有的渠道成员只追求短期效益；第三，制造商（企业）提供给渠道的政策不一，引发矛盾。如有的企业在某些特殊地域实行特殊政策，但是并没有在各个渠道成员之间进行良好的说明和沟通，导致有的渠道成员不理解。第四，制造商（企业）对渠道成员的管理力度不够，没有形成一股强有力的凝聚力，使各渠道成员紧紧团结在自己的周围。导致渠道成员犹如没爹的孩子，各自为政。
虽然渠道之间的竞争具有一定的促进作用，会刺激渠道去创新，但是更多的冲突是具有危害性的，必须进行管理和协调。当然，要说想完全消除这种冲突是不现实的，重要的是对其进行正确的管理和协调：
首先，渠道成员的选择上要求进行严格的评估和审核，要按照经济性、适应性和控制性的原则来选择渠道成员。其次，在管理上要设立情报部门，及时了解和反馈渠道成员之间的动态和信息，在冲突未发生之前予以控制。第三，最重要的解决方法是采用超级目标法，既建立共同愿景；有了共同愿景，当渠道面临着外部威胁时，他们会自动联合起来排除威胁，但是这种联合可能是永久性的，也可能是暂时性的'。第四，冲突双方进行自我协商调解，派人员进行谈判，谈判是解决冲突的有效方式。或者进行合作，渠道内部互换人员，这是一换位思考的方法，可以想象，经过互换人员，一方的人就能接触另一方的观点和带来更多的理解。第五，由第三方（企业或仲裁机构）出面调解和仲裁，但是需要有力度。最后一种方法是一棍子打死法，既在不得已的情况下，删除其中的某个渠道成员，以保全另一渠道，或者就干脆重新建立一个全新的渠道方式在市场上分销产品，这是下策。
在市场营销中，分销渠道是实现企业经济效益的重要源泉，随着市场的不断完善和发展，市场将不断出现一体化，那么渠道之间的合作也将变的越来越重要，渠道之间不再是单一的冲突和竞争，应该是协作基础上的竞争，在得到合理的协调和管理之后，渠道双方得到的的应该是双赢的结果。
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