【导语】“yihang”通过精心收集，向本站投稿了10篇人力资源经验之提高企业绩效，今天小编就给大家整理后的人力资源经验之提高企业绩效，希望对大家的工作和学习有所帮助，欢迎阅读!
- 目录
篇1：人力资源经验之提高企业绩效
(一)人力资源管理与企业战略目标的统一
人力资源管理作用于企业绩效最为关键的两个环节是：一是人力资源管理在制定和实现企业战略中的地位和作用;二是人力资源管理与企业绩效的相互作用关系。过去，人们并没有将人力资源管理作为影响企业战略目标制定的一个重要因素，仅被当做确定或选择战略目标的手段。这是基于这样一个假定，即人比战略的适应性强。因而，让人适合战略，而不是使战略适合于人。其结果是，在很大程度上限制了人力资源对企业提高绩效的贡献。
任何一个战略都要由人去实施，因此，任何一个战略在制定过程中，必须充分考虑到企业现有的人力资源以及外部人力资源状况和从外部可获得的可能性。这些从根本上决定与制约了企业发展的目标方向和水平。人力资源战略管理的提出与实施，反映了人力资源战略与企业经营战略之间的相互依存的关系。战略性人力资源管理强调将人力资源管理与企业的战略性目标联系起来，使人力资源管理在企业的战略形成、战略执行之中发挥重要作用，突出了人力资源管理在现代企业管理中的地位与作用。现在人力资源管理工作被看做是能够创造价值维持企业核心竞争能力的战略性部门。人力资源管理也因企业的全面变革而发生深刻的、全方位的变化。
(二)人力资源管理由人力资源管理的职能部门与其它部门统一实施
在现代企业管理中，人力资源的重要性不断上升，而人力资源管理工作日趋复杂，特别是在知识经济时代，企业外在环境变动剧烈，知识型员工比例增大，对知识型员工及知识管理更为复杂，他们又是企业利润和企业竞争力的源泉。因此人力资源管理不仅是人力资源管理职能部门的工作职责，也是任何一个岗位的职责，即使是普通工作人员，也要求介入到某些人力资源管理工作中。在给予了较为充分决策权的工作小组或团队中，个人行为是由员工自己管理的，员工自身也就是一个管理者。因此，企业的有效人力资源管理，需要各级、各类部门的各类人员共同努力。但是直接介入人力资源管理并担当主要职责的是人力资源部门和其它部门经理。
比如招聘前的人力资源规划，应该是所有部门经理必须参与，并且在其中起基础性作用。这是因为他们要确保本部门的工作目标与企业战略目标完全一致，必须把企业战略目标分解、落实到本部门以及本部门中各员工的具体目标上，人力资源规划是达到这一目的的重要手段之一。为此，部门经理必须能够准确地预测实现企业战略目标，本部门在未来的阶段中有待完成的工作、工作量及技术要求，根据预测结果进行人员的配置，充分考虑到未来有可能出现的“意外”情况，事先做好“突发性事件”的预防工作。再比如在招聘过程中，人员需求信息是有各部门经理发出的，并且是针对特定岗位的，给出明确、具体的要求，确定岗位所需要的知识和能力。人员录用最后决定者也是各部门经理，因为录用的人员是否符号工作的要求将直接影响部门目标的实现。为此人力资源管理部门要辅助、指导、帮助各部门经理完成招聘、挑选工作，包括培养部门经理的相关技能。再比如绩效评估、薪酬制度设计与实施也必须让各部门经理直接参与这项工作的全过程，他们与人力资源部门共同确定评估标准、设计评估系统，评分标准的准确性与公平性对评估系统和整个绩效评估工作的成败影响很大，如出现较严重偏差，可直接导致员工辞职和损害企业目标的实现。另外要通过部门经理及时且以恰当的方式将绩效评估结果反馈给员工，帮助员工分析其优点与不足以及存在问题的原因，帮助员工改进工作绩效。各部门经理要保证工作评价是建立在最新的和精确的工作分析和工作描述基础上，这是保证工作价值的精确确定所必需的，再根据绩效评估提出加薪和晋升的建议。而人力资源部门是报酬和津贴系统管理的承担者，人力资源管理部门能够从全公司的角度平衡各个部门所提出的报酬及津贴的建议，做出合理的设计，并且在与薪酬制度有关的调查与评价中起监督执行作用。
(三)提高人力资源存量的利用率，从而提高劳动生产率。
提高人力资源存量的利用率，从人力资源管理的角度，主要做以下几方面工作：
(1)数量调节。人力资源的经济投入是提高劳动生产率的第一个基本途径。因此人力资源管理的第一项任务就是要重视人力资源规划的制定，根据市场需求、企业战略、生产状况，分析现有人力的余缺，进行及时调整，确保企业在恰当的时间、恰当的地方有合适的员工。
(2)合理配置。企业各部门生产力必须均衡。某一部门若人力不足，就会影响到其他部门的产出而导致整个企业生产率的下降。因此人力资源管理的就是根据企业目标和任务，按照量才录用、用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，做到事得其人、人尽其才、才尽其用。
(3)教育和培训。当前特别要做好结合企业的战略目标对培训进行全面的计划、要建立培训激励机制、要加强一线员工的培训、要对培训项目进行评估等方面的工作。
(4)人员激励。人力资源管理部门要根据企业的发展改革劳动、人事、分配制度，建立一个有效的激励机制，激发和调动员工的工作积极性、创造性，并协助员工发现专业性及实现个人专长的时机，使员工的素质既能符合企业不断发展的要求，同时也能促进员工的个人发展。总之，一个企业只要将各种手段有效配合起来，就可以大大提高劳动生产率，促进企业绩效的提高，为企业创造更多的财富。
[人力资源经验之提高企业绩效]
篇2：中日企业人力资源绩效管理比较
编前语：企业管理的一切工作，最终目的都是为了提高员工和组织的绩效，中国企业在绩效管理方面也曾经学习和引进过西方发达国家尤其是美国的理论经验，但是在实践中遭遇到许多失败和困境。深受中国传统文化影响的日本，同样吸收和引进过西方的管理模式和经验，却创造了令世人惊叹的绩效奇迹。日本企业在绩效管理方面与中国企业的绩效管理存在哪些异同？日本企业绩效管理的状况对中国企业以及日本在中国的三资企业具有哪些启示？是否具有中国企业值得借鉴的有效方法？让我们通过比较来寻找答案。
一、中日企业对绩效管理理论的认识
1.对“绩效”的理解。“绩效”的含义是非常广泛的，在企业不同的发展阶段、对不同的对象，绩效有着不同的含义。调查显示：绝大部分中国与日本企业的高层经理和员工普遍认为绩效是：结果+过程（行为/素质）和做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）。但是中日企业在这两项中的选择又有差别：43.9%的日本企业更倾向于将绩效定义为后者，57.5%的中国企业更偏向于将绩效定义为前者。可见，中国企业偏向于对直接的结果的关注，而日本企业却更看重于对个人素质和预期收益的评价和培养。
2.绩效考核与绩效管理的区别。很多人对绩效考核的概念非常熟悉，但对于什么是绩效管理却不是很清楚，甚至很多人认为绩效管理就是绩效考核。绩效管理是从绩效考核发展而来的，但它又不同于绩效考核。而现代的绩效管理是一个完整连贯的过程、它不仅关注事后的考核，而且注重事前、事中的计划和控制，是由事前计划、事中管理和事后考核组成的三位一体的系统，强调过程管理，其核心部分是绩效考核。调查显示：绝大多数中日企业高层经理均能认识到“绩效考核是绩效管理的一个部分”和“绩效管理是一个不断循环的管理系统，绩效考核是一种考核手段”.66.7%以上的中日企业高层经理对绩效管理系统各环节比较了解。同时可看出，90%以上的中日企业高层经理都认为“绩效计划（目标）制定”对绩效管理的非常重要和必要。
2.绩效管理对组织战略和企业发展的意义和作用。绩效管理对于组织的持续发展具有重要意义，将绩效管理与战略相结合，是近年来企业绩效管理发展的显著特点，绩效管理已成为战略管理系统中不可缺少的管理工具和手段。中日企业高层经理普遍认为战略性绩效管理对提升企业战略执行力“有帮助”，认识到了绩效管理对于组织持续发展具有重要意义，绩效管理是企业战略管理不可缺少的一部分。
据调查显示，中日企业高层经理普遍认为战略性绩效管理对提升企业战略执行力“有帮助”，各占到86.1%和91.7%.
在被问到企业的绩效管理与组织战略的结合度时，有58.3%的日本企业高层经理认为本企业的绩效管理体系“与战略结合很紧密”，而中国企业高层经理中认为本企业绩效管理体系“与战略脱节”的占到50%.
二、中日企业对如何开展绩效管理的看法
公司的高层经理和HR经理对如何开展绩效管理的看法非常重要，直接关系到绩效管理体系的有效推行。
1.企业开展绩效管理的必要性。58.3%的日本企业认为“迫切需要”在本企业开展绩效管理，虽然有50%的中国企业同样认为，但还是有36.1%的中国企业认为“需要，但时机尚未成熟”，这可能是跟中国企业发展较晚有关。在关于绩效管理制度的制定方面，中日企业高层经理均认为“高层管理人员”、“人力资源部”、“中层管理人员”必须参加，只有少数企业认为“一般员工”必须参加进来。可见，中日企业均应普遍强化让“一般员工”参与到绩效管理的实施与推进中来的观念，让“员工”这一绩效的生产者真正发挥积极作用。
2.开展绩效管理的培训很重要。中日企业各有80.6%和91.7%的管理者认为非常“有必要”在实施绩效管理前，对企业高层管理人员进行培训。在具体实施培训时，日本企业更偏向于聘请“外部培训/咨询机构”来实施，而中国企业更偏向于请自己企业“人力资源部”的人员来实施。
3.完善绩效管理制度周期。中日企业高层经理的观点不尽相同，日本企业看重制度的稳定性，认为应一年完善一次；而中国企业更趋于灵活多变一些，多数管理者认为半年比较合适，对于一个季度和一年的选择也各占一定比例。
4.绩效管理的推行和实施。中日企业的高层经理普遍持谨慎态度，认为可采取相应的措施来提前避免一些不良影响，分阶段推进，逐步完善受到较多认同，而且均认为可同时采取多种措施。如：小范围试验后逐步推广，对直线经理、高层进行绩效管理培训，对绩效管理系统实施的效果应及时进行评价，绩效与奖惩应逐步挂钩等。
5.实行绩效管理应遵循的原则。日本企业员工最在乎公正原则，其次是公开透明、目标实现、发展和持续沟通；中国企业员工最看重公开透明、其次是持续沟通、公正、目标实现和绩效导向。
三、中日企业绩效管理开展的基本情况
日本企业和中国企业绩效管理的基础工作，比如工作分析，都比较薄弱。日本企业的工作分析比中国企业的更薄弱：有35.7%的日本企业员工对“我在工作中有明确的工作职责”表示感觉“一般”或“不同意”，而只有14.3%的中国企业员工对此感觉“一般”或“不同意”.
日本企业主要集中采用“目标管理”（41.7%）和“关键业绩指标”（33.3%）为工具进行绩效管理，中国企业则采取各种方法为工具的情况都有，采用关键业绩指标为工具的企业稍多一些，也有相当一部分企业将多种方法结合运用。同时，还有36.1%的中国企业准备引入关键业绩指标为工具进行绩效管理。
调查发现，对于绩效管理实行的时间和周期，运行“5年以上”的日本企业占到33.3%，“运行3年以上”的日本企业更是达到83.3%；而中国企业“运行5年以上”的只占19.4%，“运行3年以上”的总共占到61.1%.可见，日本企业开展绩效管理的时间比中国企业要早很多，并且相对稳定，
绩效计划制定好后，并不意味着后面的绩效计划执行过程就会完全顺利、不再需要沟通。持续的绩效沟通能让管理者与员工构建绩效伙伴的关系。中日企业在绩效实施过程中，一半左右的企业管理者与员工均能保持“定期的绩效沟通”，但只是“偶尔沟通与辅导员工绩效”的企业也不少，中日企业各占到26.7%和34.1%.在这方面，中日企业的情况不相上下，基本相当。
绩效考核是对被评估者在某个阶段的工作和行为进行总结，管理者要依据绩效计划阶段所确定的标准和实施阶段收集的数据和信息来对被管理者在考核期内的绩效进行评价。中日企业在绩效考核实施方面的具体情况如下：
1.绩效考核表。日本企业和中国企业在开展绩效考核时都做到了对“不同类别的岗位采用不同”的考核表。但是中国企业员工中有25%认为企业在绩效考核中对“所有员工都使用一样的表”.
2.绩效考核指标体系。中国企业和日本企业认为企业目前的绩效考核指标体系设计得“大部分合理”，但值得注意的是，日本企业员工认为“少部分合理”的比例高于中国企业，还有一部分员工认为“不合理”，这说明中国企业员工对绩效考核指标体系的评价高于日本企业。
3.绩效考核指标数据收集。日本企业和中国企业都认为企业目前的绩效考核数据收集“有一定难度”，但认为“基本没有难度”的比例也都不少。这类“有一定难度”的指标可能主要集中在无法量化的指标上，而“基本没有难度”的指标主要集中在财务类等可量化的指标上。
四、中日企业绩效考核结果的反馈及运用情况
中日企业在开展绩效考核后，大部分企业均能将考核情况用面谈的方式反馈给员工，但能做书面记录的中国企业比日本企业多，没有面谈的日本企业也多于中国企业。中日企业将绩效考核的结果主要运用在“发放奖金”和“薪资调整”上，而用于“确定培训需求”和“职业生涯规划”方面的只有少数企业，但同时，用于“上述全部”的中国企业要稍多于日本企业。中日企业的员工普遍认为如果自己工作出色，最希望公司用“加薪”、“晋升”等方式来奖励自己。除了期望物质激励以外，中日企业各有38.1%和34.5%的员工希望获得“公费培训”的机会。如此看来，中日企业对绩效结果的运用并不多元，没有完全满足员工的期望和需求。
五、中日企业对绩效管理运行效果的总体评价
1.对绩效管理体系运行效果的评价。中日企业各有近一半的员工对本企业绩效管理体系运行效果评价“一般”，但中国企业员工感到“满意”和“十分满意”的比例明显高于日本企业，达到43.3%.
2.对绩效管理有效性的评价。中日企业的员工虽然大多数均认为本企业开展的绩效管理对提高工作绩效“比较有效”，但其中，中国企业员工认为“很有效”和“比较有效”的比例明显高于日本企业。
3.对绩效管理简便性的评价。日本企业83.3%的高层经理认为本企业绩效管理的“烦琐性一般”，中国企业中半数高层经理认为本企业绩效管理的“烦琐性一般”，还有27.8%的经理认为“不烦琐”.
4.对影响绩效管理成功推行原因的理解。造成企业绩效管理运行不畅的原因有多种多样，在众多因素中，日本企业认为影响企业绩效管理成功推行的主要原因是：业务流程、管理流程的合理性，以及职责的清晰性；中国企业认为影响企业绩效管理成功推行的主要原因是：业务流程、管理流程的合理性，以及员工对绩效管理的理解程度。中国企业员工对工作中的绩效管理情况满意度比日本企业员工的满意度稍好些。
综上可以看到，中国企业管理人员对绩效管理的认识与了解程度和日本企业管理人员不相上下，中日企业高层管理人员和人力资源经理对绩效管理的认识以及如何开展绩效管理等方面都有很相似的看法，比如，对绩效、对绩效管理系统的环节、对绩效管理与绩效考核的差异以及如何具体开展等方面都很相似。日本企业人力资源绩效管理运行的现状和效果没有明显比中国企业的好，相反，中国企业员工对绩效管理运行效果的总体评价和满意度却高于日本企业员工。比如，在对企业绩效管理系统运行效果、对提高员工绩效的有效性的评价以及员工对企业绩效管理的感受方面，中国企业员工的评价反而比日本企业员工的评价高。之所以出现这种情况，一方面可能与我们调查数据的局限性有关，另一方面可能与中日企业员工的认知和表达差异有关。但是无论如何，日本企业和中国企业的绩效管理大多还停留在绩效考核层面上，并未系统、循环地开展。从中日企业对绩效管理的目的认识、对绩效考核结果的运用情况等方面可以看出，中日企业的绩效管理大多还停留在评价员工、调薪奖励等考核层面上。
也许，日本企业人力资源管理中的终身雇佣文化和年功序列制等特点直接影响了日本企业绩效考核和绩效管理的实施及其结果的运用，从而影响了绩效管理的有效性。但是尽管如此，日本企业的人力资源绩效管理仍有不少值得中国企业借鉴和移植的经验。比如日本企业在绩效管理方面，重视能力、资历和适应性三者之间的平衡，晋升机会平等，同时特别注重制度的规范作用，看重员工的自觉行为。日本企业绩效管理的一个鲜明特征就是以发挥团队效益为中心的企业内部协调管理，由此产生的凝聚力和强大的群体效应，是日本企业在长期竞争中取胜的法宝。因此，企业把管理活动的另一个中心放在了员工的工作责任心、劳动积极性和企业使命感的培养上，鼓励每一个员工创造一流的工作业绩，形成了具有日本特色的企业绩效管理模式。也就是说，日本企业并不是依靠20世纪80年代产生的美国式绩效管理理念和方法获取了员工的绩效及企业的发展，更重要的是它们独特的绩效文化。
日本企业的绩效管理体系运行主要是受日本人强烈的集体主义、团队思想影响，在绩效上强调团队绩效和团队力量，不突出个人的贡献，更重要的是整个社会对终身雇佣文化的认同与接受，组织的绩效来自于员工的忠诚、勤奋和团队的努力，员工的动力来自于：努力工作后，将获得未来的高工资和企业照顾、培养一生的心理契约。所以说，建立在双向选择基础上的终身雇佣文化是日本企业绩效管理体系运行最主要的影响因素。这些因素既有局限性，也有值得我们深入思考和借鉴的地方。
篇3：企业人力资源绩效管理论文
企业人力资源绩效管理论文
企业人力资源绩效管理论文范文
冶金企业人力资源绩效管理研究
摘要：绩效，是衡量一个企业改革成败和发展优劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三个五年计划的新的历史时期，我国的钢铁产能正在不断地释放，然而就冶金行业而言，市场的回升依然步履艰难。过剩的供给、激烈的竞争、低位徘徊的价格，使得企业营销的微利时代远远看不到尽头，企业的生存和发展都面临着非常严峻的挑战。如何在最为困难的时期，通过创新企业人力资源的绩效管理来保障和提高企业效益，从而实现企业绩效的最大化，是人力资源管理者应该认真思考的问题。
关键词：企业;绩效管理;激励效应
一、人力资源绩效管理的特点人力资源绩效管理具有以下特点：
1.企业战略的导向性。
企业战略是决定企业活动成败的关键性因素。正确的企业战略，可以使企业明确生产经营和改革的目标;可以培养和增强员工对企业的信心，提高员工的工作热情;可以锻炼企业员工在复杂的经营环境中高效处理事务的能力，使企业获得高素质、高文化的优质员工队伍;可以促进企业员工对相关项目进行有效地整合。通过将企业想要达成的战略目标层层分解，实现企业战略在人力资源绩效管理中的导向作用，可以有效地促进人力资源绩效管理，提升企业的综合实力和竞争力。
2.企业、团队和员工管理的综合性。提高工作绩效是人力资源绩效管理的核心目标，无论企业整体、某个团队和每个员工个体都是围绕着企业的战略和目标开展工作的。人力资源部门通过对绩效资源的计划协调、规范化管理和持续改进，不断提高企业员工的工作能力和综合素质，从而有力地推动团队和个人做出利于企业总体目标达成的行为。所以体现出人力资源绩效管理的综合性。
3.针对问题的协调性。
企业的生产经营和改革发展，涉及多个部门、多个专业和多个过程。因为企业内外部的各种矛盾不断，棘手的问题层出不穷，人力资源绩效管理就是在一定环境条件下，通过有效的组织和协调，对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，便于减少和缓解各种矛盾，促进各类问题的迎刃而解。
4.激发人力资源潜能的创造性。
绩效管理是帮助个人与企业共同实现目标的活动过程，可以促进员工能力的开发，充分挖掘人的潜能，促进员工队伍素质的提升。提高企业中高层人员的指导能力，使其能够对企业员工进行合理的分配与指导，通过提升干部职工的绩效来提高企业的经营效率和经济效益。
5.以人力资源管理为中心的系统性。
国有企业是我国国民经济建设发展中的重要力量，需要大量优秀的人力资源来支撑。要把绩效管理当作一个有计划、有准备、有指导、有沟通的系统工程，设计建立一套以人力资源管理为中心的目标绩效管理体系，与人力资源管理的.其他环节合理对接，认真对岗位分层分类，对任务指标层层分解落实，强化对过程的检查与监督，重视对结果的反馈与落实，以系统的有效运行来发挥其支持企业发展的实际作用。
二、绩效管理的PDCA循环
既然绩效管理是一项系统工程，其运行规律必定遵循一个PDCA循环和提高的过程。
1.P(计划)。
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，计划是管理的前提，制定绩效计划是绩效管理的基础环节。在过程开始之前，管理者和员工在企业战略的指导下，要通过认真平等的沟通来达成一致，确立出未来一段时间的工作计划和任务目标。
2.D(实施)。
绩效管理的实施在于详细的辅导和良好的沟通。辅导和沟通是将绩效管理落到实处的重要环节。绩效管理强调组织和个人同步成长，体现“以人为本”的思想，是一个管理者和员工保持双向沟通的过程。实现良好的沟通必须对目标计划进行详细地辅导，把领导的意图向职工讲清楚，形成多赢局面。
3.C(检查)。
对绩效管理的过程进行检查考核和对管理效果的评价是绩效管理的核心环节，如果这个环节的工作出现问题，将会对绩效管理带来严重的负面影响。通过定期有效的绩效检查考核和评估，发现工作中存在的某些不足。通过差异化激励机制，奖励完成组织目标的积极行为和结果，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束;促使员工能力素质的自我开发与提高，改进存在缺陷的工作方法，从而达到更高的个人和组织绩效水平。
4.A(处置)。
绩效管理循环的最后一个过程是绩效反馈。无论是激励型绩效管理还是管控型绩效管理，都不应过于看重指标得分，而要侧重于员工的工作行为规范和工作积极性的激发，提高绩效考评的质量和效率，肯定工作取得的成绩，产生激励效应，提升企业的整体绩效水平。
三、绩效管理的影响因素
为了实现绩效管理的良性循环，要搞清对绩效结果产生影响的几个因素。
1.员工技能。
员工技能是员工具备的知识水平、技术素质和创新能力，属于个人的核心内在的因素。但是，员工技能是可以通过教育培训和潜能开发来提高的。
2.外部环境。
外部环境是指当前所处的客观存在的时空条件。包括面临的国家和社会的政治和经济形势，是不为组织和个人所左右和控制的因素。我们必须设法适应它、利用它。
3.内部条件。
内部条件是指组织和个人开展工作所需要的生产资料和物质资源，也属于客观因素范畴，有有利的条件，也有不利的条件，但是企业可以在一定程度上改变这些内部条件的制约。
4.激励效应。
激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性、能动性和创新性，属于典型的主观因素。在对绩效产生影响的四个因素中，只有激励效应是可以改变和人为控制的。因为当人的主动性和积极性提高后，就会主动地学习和提高自身技能，积极地向领导争取完成任务的内部支持资源，并且主动去适应和利用外部环境，进而提升个人和组织绩效。
四、绩效管理提高激励效应的对策
激励效应是绩效管理的最终结果。通过对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，来提高激励效应是绩效管理发挥效用的关键。为此，提出以下对策：
1.建立与公司战略发展一致的激励体系。
绩效管理体系的设计，是站在公司战略发展的角度来进行的，所以激励内容必须体现公司的发展战略。只有以公司发展战略为导向，才能很好地提高激励效应。
2.绩效激励要有坚实的企业管理基础做保障。
产生理想的激励效应，需要以坚实的企业管理基础为前提。首先，决策层应当重视绩效管理;其次，公司发展战略要明确清晰且组织结构与公司发展战略相适应。还有，要有先进的企业文化，有完善的规章制度;岗位责权明晰、薪酬体系公平、预算核算体系完备等等。
3.激励内容要符合员工需求。
针对目前经济社会发展的现状，激励内容还是以物质需求为主要内容。在满足员工低层次需求过程中，要注重某些员工的高层次需求。因此，激励内容既要充分考虑社会发展现状，又要“以人为本”，注重每个员工个体的实际需求。
4.激励方式要有利于促进组织和个人绩效的提升。
在激励方式上，要保持个人目标、部门目标和组织目标高度一致，注重管理者和员工的互动和责任共担。鼓励员工自我能力培养开发和素质提高。组织应当相信和尊重员工，为员工提供充足的内部资源。通过提高员工能力素质、激发员工主动性、积极性来实现员工个人绩效的最大化。
5.要慎重利用激励手段。
要充分考虑企业文化和员工心理成熟程度，在激励手段上既要有正激励，也要有负激励。正激励皆大欢喜，而负激励容易引起员工的不满，所以想保持正激励和负激励的平衡使用，必须慎之又慎，切忌出现“走极端”现象。因为我们激励的目的不是为了惩罚员工，而是为了调动员工积极性和主动性。
五、结语
绩效管理是企业人力资源管理六大模块之一，是站在如何激励人的积极性、开发人的主动性角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理实践活动。因此，在实际操作中，要千方百计提高绩效计划的正确性、绩效辅导和沟通的可执行性、绩效考核结果和过程控制的平衡性和绩效激励的有效性。优化企业管理流程和业务流程，促进组织和个人绩效提升，保证组织战略目标的实现。
参考文献：
[1]熊小林,熊小平.新时代国有企业工会工作的新思路[J].今日科苑，2009(22):14.
[2]王绍杰.国有企业工会工作存在的问题及对策[J].知识经济，2012(9)：140
篇4：人力资源管理师之企业绩效的测量和控制
绝大部分的企业高层管理者都面临着一个制定测量企业经营绩效、成果和开发适当的经营业绩控制手段的瓶颈。设计适当的企业经营绩效测量和控制手段，对于企业的健康成长是极其重要的，因此，这项工作本身也被看作是高层管理者一项重要责任。
在实际管理中，企业绩效测量与控制都会面临三项困难：不知道要测量什么，不知从何处着手，个人与企业评估层次并重。要对企业的业务领域或生产线进行科学合理的绩效考核，制度就应建立在一个公司上下所有员工都能够理解的透明体系上。
采用六西格玛的管理方法，建立企业绩效测量和控制的实施步骤界定、测量、分析、改进和控制措施，依次奠定企业绩效体系实施的基石，是企业突破绩效测量和控制瓶颈的有效手段。六西格玛指寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
企业依循六西格玛管理体系的基础上，应该建立如下步骤，以确保新的企业绩效测量和控制系统的有效性：检测企业现有的绩效测量评估方式、决定员工绩效测量的起点、确认员工的绩效任务、赋予绩效任务权重、构建企业及员工的绩效测量方法、构建企业与员工的绩效标准及建立控制系统。
要成功实施企业的绩效测量和控制不是一件容易的事，需要时间与经验的积累。
[人力资源管理师之企业绩效的测量和控制]
篇5：中小企业的人力资源之绩效管理
对于中小企业而言，人力资源之绩效管理 是十分重要的，那么中小企业应该如何管理绩效考核 呢?其实中小企业之所以有此种困惑，其实是因为没弄明白人力资源之绩效管理的本质，是混淆了绩效的概念，片面地把绩效当做是对结果的一种考评所致。绩效其实就是过程提升的一种手段。是中小企业制定并达成目标的一种规范化过程。(推荐：人力资源培训)
从人力资源管理专业的角度看，很多人认为搞绩效是规模化企业的事情，说中小企业连人事部都没有，人力资源管理更是闻所未闻，中小企业的内部管理也很不规范，怎么可能去搞绩效?其实，这是一种误区。企业必须首先调整绩效思维，中小企业落后首先是思维落后，要是一个企业连思维都不愿调整改变时，唯一的结局就是关门大吉了。所以，多与专业人士沟通交流，多在外接受一些培训，多接受专业人士的建议就是最好的思维提升途径。其次，要树立绩效目标 ，目标有经营目标、市场目标和管理目标之分，也有期限之别，缺乏目标的企业永远是中小企业，没有方向的人一辈子可能也到不了彼岸，目标就是绩效的基础。所以，企业必须根据运营现状，制定自己的绩效目标。然后，进行改善内容，业必须罗列出内部“最急于改善”的问题，按照abc法则分类并做成改善计划，然后再化为绩效任务，一步步去改善。
再次，企业需分解绩效目标，指标是考核评估的标准，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做过了浪费资源，半途而废还不如不做。“恰到好处”才是绩效的最好结局。当然，培训是一切管理改善方案实施推行的最有效手段，所以，系统化的绩效培训管理必不可少，更需要有措施保证培训效果，促使培训顺利消化和转化。然而在中小企业，常规的绩效模式都是扣分制，但中小企业的绩效不妨“反其道而行之”，先不扣分也不扣钱，而统一实施绩效奖励，每月统一发布绩效目标，月底统一考核，根据绩效得分实施奖励，引导下属自我改善和提升。企业往往只是把看成考核员工的工具，只要通过的手段把员工分成了三六九等就ok了，这是最为普遍的表现。企业认为直线经理的工作都很忙，没有必要让他们参与太多有关的工作，他们只要把表填好了就可以了。另外，也有的企业认为绩效沟通、绩效辅导等工作是额外的负担，无用的摆设，对之不屑一顾。更多的企业通常只是对表的设计提要求，而对的过程则并不十分关注。其实从人力资源之绩效管理的过程来看，有两个环节至关重要：一个是人力资源之绩效管理目标的沟通，在这个环节，直线经理将绩效期望准确清晰地传递给员工，并与员工就目标所需的资源、能力、时限等达成充分的一致，这本身就是一个形成信任和承诺的过程。好的沟通，会传递给员工正向的期待，是对他们能力的一种肯定;
另一个重要环节则是过程中的反馈，好的经理会时刻关注员工的日常表现，并及时将表现反馈给员工，以帮助他们对自己的工作形成完整的认知。当员工做得好时，及时进行肯定和鼓励，这种反馈增强员工的工作价值感;当员工做的不好时，及时指出并协助其分析原因、给予帮助，这种反馈会帮助员工快速成长，并及时避免产生不必要的失误。
我们知道，绩效的提升其实就是一个“爬楼梯”的过程，绩效考核只是绩效的一部分，考核之后必须及时总结，将总结出来的问题列入下月的绩效计划持续加以改善，这才是绩效的终极目的。
所以我们可知，人力资源之绩效管理对于中小企业来说是十分重要的，绩效体系建立考核要慢慢地治理，慢慢地管理，才能更好的为企业服务。
[中小企业的人力资源之绩效管理]
篇6：林业企业人力资源绩效管理系统研究
人力资源是第一资源,加强林业人力资源管理与开发,对加快林业发展具有重要的现实意义?人力资源绩效管理是提高林业企业效益,改善管理的重要途径之一?基于平衡计分卡的关键绩效指标体系与基于网络数据库技术的管理信息系统相结合,构建林业企业人力资源绩效管理信息系统,能够为林业企业人力资源绩效管理工作的开展提供管理技术和信息技术的双重保障?
目前我国林业发展正处于改革逐步深入和全社会关注支持的良好环境中,各种生产要素逐渐向林业汇集?林业人力资源作为林业生产力中最具有能动性?最积极的因素,成为林业建设中的第一资源?加快对林业人力资源的管理和开发,可以为林业发展提供重要保障?
林业人力资源管理研究在宏观层面上,主要是对全行业人力资源现状进行分析与展望,对林业企业人力资源现状?存在问题和对策等进行研究;在微观层面上,主要是对单个林业企业单位人力资源管理现状分析?存在问题和对策的个案研究和对建立员工业绩考核体系的研究?
目前关于林业企业人力资源绩效管理的研究还停留在绩效考核的层面上,考核主要侧重于对员工工作结果的考核?本文引入企业人力资源绩效管理的理论和方法,建立基于平衡计分卡的关键绩效指标的考核体系,并初步探讨了林业企业人力资源绩效管理信息系统设计?
一、企业人力资源绩效管理
企业人力资源绩效管理是管理者和员工持续沟通的过程,它是由绩效计划?绩效监控?绩效考核?绩效沟通以及绩效改进等环节构成的持续不断的循环过程?人力资源绩效管理是企业内人力资源管理最强有力的措施之一,它可以为人力资源管理的其他方面提供反馈信息和科学的决策依据?
二、企业人力资源绩效管理信息系统设计
建立良好的绩效管理信息系统需要做好以下3个方面的工作:一是明确系统目标;二是根据企业战略目标对各部门和岗位制定相应的绩效考核指标;三是系统的功能结构设计?
1、企业人力资源绩效管理信息系统目标
企业人力资源绩效管理信息系统的目标是将员工表现与企业战略目标实现相互联系,建立员工和管理层进行工作期望?工作表现和未来发展方面沟通的操作平台?系统可以为各级管理者提供能够相对真实地反映员工绩效水平的量化数据和定性分析,为制订管理目标和人力资源协调方案提供参考?
2、建立基于平衡计分卡的关键绩效指标体系
平衡计分卡(Balanced Scorecard, BSC)是目前绩效管理的先进管理方法之一,是一种以信息为基础的战略管理工具?平衡计分卡以平衡为诉求,寻求财务与非财务指标之间的平衡?短期与长期目标之间的平衡?滞后与促进指标之间的平衡以及外部与内部指标之间的平衡?它把实现最终目标的行为过程,分为同时进行的财务?客户?内部流程和学习与成长4个绩效板块,它们彼此推动发展,共同构成体系性上升的循环?
绩效指标既是沟通的手段,也是对总体绩效要求加以协调展开的基础?因此,注重新的管理思想和方法在绩效指标体系设计中的运用,提取能配合企业战略目标实现的员工关键绩效指标具有很现实的意义?关键绩效指标(Key Performance Indicators,KPI)法是通过对关键成功因素的分析得到企业级KPI,然后结合部门职责?当前业务重点来分解企业级KPI从而得到部门级KPI,最后再分解到个人KPI的过程?
KPI法和BSC法各有特色,在实施过程中也各有优缺点:KPI法虽然在指标设计上比较简单,但是却容易关注短期效益而忽视企业的长期发展;BSC法虽然能够同时考虑企业长期目标与短期目标,但是其设立和操作过程比较复杂?平衡计分卡体现了企业的可持续发展战略,为关键绩效指标提供了一个最优的框架?因此,将两者结合起来建立基于平衡计分卡的关键绩效指标体系是一个更为有效的管理方法?
根据这一方法,将企业的战略目标分解到每个部门,然后再分解到部门里的每个员工?对每个绩效指标要分解出具体的执行方案,方案要具体?可行,尽可能量化?这样就把员工的日常工作跟部门目标和企业战略目标建立起一个自然的联系?
对于大型林业企业销售人员的绩效管理,可以采用基于平衡计分卡的关键绩效指标体系?
3、企业人力资源绩效管理信息系统功能设计
企业人力资源绩效管理信息系统包括基础设置?绩效计划?绩效考核?绩效交流?绩效分析?系统帮助和系统管理七大功能模块?
绩效计划模块是确定相应部门和人员的绩效指标与标准,制订出详细的绩效工作计划?它是绩效管理的依据,包括对部门和个人的绩效计划的生成?
绩效考核的部署方式因企业员工工作岗位不同而不同,根据职务分析将人员分成决策层?管理层?基本操作层?辅助运作层等职级?系统中可以灵活设置考核人及其评分权重,按照月份?季度?年度进行考核?绩效交流模块提供管理申诉与日志的功能,方便进行各级人员之间的沟通?
绩效分析模块包括分类统计?指标评价和考核报表3个子模块?分类统计可以统计出不同指标的年平均得分?部门平均得分等;指标评价可以了解到哪些指标在制定上是否合理,评价是否偏高或者偏低,哪些指标是否可以继续作为关键业绩指标等,从而指导下一期绩效计划的制订?考核报表包括考核方?被考核方?考核项目号?考核总体结果,其中考核总体结果又包括分值?范围?等级?描述?考核结果可以与与奖惩?薪酬?员工培训?职业规划等进行数据连接,生成可供利用的数据?
4、系统开发模式?平台以及数据库选择
（1）1C/S与B/S混合模式
C/S与B/S混合模式是当前人力资源管理软件应用的主流?人力资源绩效管理软件中信息的查询?异地查询浏览?小规模数据录入等适合做成B/S模式?灵活创建报表,自定义考核指标等一些属于软件灵活开放的功能,以及涉及一些复杂流程的功能则采用C/S结构,客户端功能强大?安全系数也高?采取混合模式可以充分发挥各种模式的优越性?
（2）.NET平台
系统在.NET平台下进行开发,.NET平台把不同的开发工具?语言的优势都整合到一起,不同的工具?语言开发的部分可以在同一软件下共容?通过.NET提供的强大的技术组件可以实现个性化的功能,从而提高软件系统的实用价值?
（3）Microsoft SQL Server 2000
数据库采用SQL Server 2000,SQL Server 2000是一个典型的网络数据库管理系统,支持多种操作系统平台,性能可靠?易于使用?SQL Server 2000 的Analysis Services是一个管理多维记录集的服务器, 提供了灵活的对象编程接口,可按照其中的各种向导建立数据仓库(Data Warehouse,DW)的维度和多维记录集?通过数据仓库或关系数据库, 在Analysis Services 的支持下可以对数据进行挖掘,方便实现数据的提取和分析?
三、结 论
根据企业战略目标构建的基于平衡计分卡的关键绩效指标体系可以把个人?组织的目标和企业战略紧密结合起来,使各种指标充分体现企业长短期目标的实现?针对大型林业企业销售人员,提出了基于平衡计分卡的销售人员关键绩效指标体系?在大型林业企业中注重引入新的人力资源管理思想和方法,采用信息技术,建立绩效管理信息系统,对于提高林业企业人力资源效益,促进人力资源管理具有现实意义?
篇7：人力资源:基于绩效工资设计企业年终奖
年终奖现象――企业花钱不讨好
A企业是北京某郊区一家拥有1000多名员工的制造型企业，在企业管理改革之前，实行的是根据部门及员工年末绩效考核结果，结合企业当年经营效益情况确定员工年终奖励的年终奖制度。但该制度在操作过程中遇到了极大的挑战，实施效果不理想。由于A企业绩效管理水平不高，考核指标及标准的设立不很科学，因而员工对年末考核结果认同度很低，相应地对由此决定的年终奖也很不满意。更为严重的是，由于主要依据年末绩效考核结果发放年终奖，这使得企业生产车间的班组长对其车间员工是否获得以及获得多少年终奖具有很大的影响力。在对年末绩效考核结果普遍感觉不公平的背景下，许多员工为了获得更高的年终奖，出现了向班组长“行贿”合谋骗取年终奖，然后以按一定比例与班组长进行瓜分的不良现象。该现象严重打击了企业员工的士气，影响了员工的工作积极性，人力资源部门为此头痛不已。他们在维持年终奖基本制度的基础上采取了许多改进措施，但均无法取得显著效果。企业认识到，原有的年终奖制度与企业现实不匹配，年终奖制度改革势在必行。在上述背景下，A企业被迫进行了管理改革，其中年终奖制是此次改革的重点。在外部咨询公司的帮助下，企业人力资源部门采用了新的基于企业月度绩效工资的年终奖方案。由于该制度操作简单，且基于员工日常工作表现确定最终年终奖，显著提高了年终奖发放的公平性，因而迅即得到公司领导与大部分员工的认同，在企业管理改革中得到顺利推行。两年多来，该制度在A企业一直运行良好。在该企业开展的员工薪酬满意度调查中，员工对企业年终奖制度的整体满意度达4.62(满分为5分)，其中高达86%的员工对年终奖表示非常满意，年终奖制度改革效果显著。
与案例中A企业相似，员工对企业年终奖不满意的现象在当前我国企业中还广泛存在。据智联招聘对我国2517家企业及7000多名员工开展的有关年终奖发放及其满意度的调查显示，20高达74%的企业向员工发放了年终奖，而且在获得年终奖的员工中，80%左右得到的年终奖在2000元以上，其中近2成的员工年终奖高于1万元。但是年终奖满意度的统计结果却不尽人意：高达36.1%的员工明确表示不满意，另有45%左右的员工表示“谈不上满意或者不满意”，仅有20%的员工表示满意。对此，许多企业人力资源经理表示极为困惑，为什么企业向员工支付了年终奖励，结果却“花钱币讨好”?
年终奖现状――现行年终奖的优点与不足
企业对现行年终奖制度缺乏全面、深刻的认识，企业采用的年终奖方案与企业实际不相匹配，这是年终奖实施效果不佳的普遍原因。
我国当前实行的各种年终奖制度按其特点可划分为五种：第一种，年末双薪制或年末三薪制;第二种，红包;第三种，基于综合绩效的年终奖;第四种，基于职位的年终奖;第五种，基于绩效考核的年终奖。各种年终奖的关系如图1所示，其中虚框为年终奖的最终表现形式。
各种年终奖制度的具体含义与计算办法、具有的优点与存在不足如表1所示。
由于当前我国许多企业的绩效管理水平还不高，因而上述基于年度绩效考核结果的效益年终奖方案往往运行不畅、效果不佳。采取红包形式的年终奖，因其随意性高，缺乏程序公平，因而员工感觉不公平，满意度低。采取年末双薪制的年终奖励方案，虽然操作简单，但目前我国大部分企业盈利能力不强、企业经营环境风险大，因而不具备将年终奖发放额度固定化的必要条件。正是上述原因，导致了我国当前许多企业年终奖制度与企业现实情况不匹配，从而导致员工满意度低，企业花钱不讨好的怪现象。
蹊径独辟――基于绩效工资的企业年终奖设计
针对上述年终奖制度存在的问题，笔者在企业管理咨询实践中，根据中国企业薪酬体系的特点提出了一种新的年终奖管理办法，即基于绩效工资的年终奖制度。该设计方案能够有效解决现行年终奖制度存在的不足，对当前中国许多企业具有很强的借鉴作用。
1设计理念
目前我国大多数企业的薪酬体系是由基本工资与绩效工资两大部分组成，其中绩效工资是企业对员工优异绩效的奖励，其数额决定涵盖了职位价值与员工贡献两大因素。一方面，它反映了对应职位的相对价值，因为绩效工资的标准水平是由职位工资的定比例确定的;另一方面，实发绩效工资能够深刻体现考核期内该职位员工对企业贡献的大小。这样，将员工全年的绩效工资汇总，实际上就可以反映过去一年中该职位员工对企业贡献的整体大小。那些平时绩效优异，能获得丰厚绩效工资的员工，其目标年度对企业的贡献也大;那些平时较少或没有获得绩效工资奖励的员工，其对企业效益的贡献也少。这样，选择以员工年度绩效工资总额为依据支付年终奖，就能够非常合理地体现不同职位员工对企业绩效贡献的大小，从而使得该制度具有很强的激励性与公平性。
2操作步骤
(1)企业以制度的形式明确规定年终奖的支付条件及支付依据，即回答在什么样的情况下，企业用什么向员工发放年终奖。常见的是以企业利润或者超额利润(指年末利润超过年初计划利润的值)的一定比例用于发放年终奖。
(2)企业在年初根据宏观经济环境及企业经营预期，确定本年度年终奖所占的比例，即回答将企业利润总额或者是超额利润的多少用于发放年终奖。
(3)年末计算企业发放的年终奖总额及各员工获得的年终奖数额。
企业年终奖总额=企业总利润(超额利润)×年初确定的比例。
员工A年终奖数额=(企业年终奖总额×员工A年度绩效工资总和)/年度企业支付的绩效工资总和。
其中，员工年度绩效工资总和是指该员工在目标年度12个月度内所获得的绩效工资的总和。
扬长避短――发挥优势并消除其消极影响
基于员工绩效工资的年终奖设计，有效地克服了前述年终奖存在的弊端，其优点是：
1支付基础台理、明确，激励性强。基于绩效工资支付年终奖，实质上就是为相应职位的员工在目标年度的整体绩效水平支付奖金，充分地体现企业奖优促先的管理思想，很容易获得员工的认同与支持，从而具有极强的激励性。
2制度清晰、程序规范、结果客观公正，能够保证员工内部公平感。其支付依据、计算方法等完全制度化，体现了年终奖设计的制度公平。同时，年终奖由员工月度绩效工资及企业效益决定，到年末员工年终奖事实上已经完全确定，结果是客观的，因而具有良好的程序公平性与结果公平性，能够使员工具有极强的内部公平感。
3基于日常绩效管理，避免人为操纵。该制度充分利用并强化了企业日常绩效管理的作用，极大降低了依赖年度绩效考核结果发放年终奖可能导致的争议及人为操纵的风险，使年末发放年终奖成为水到渠成的事情。
4设计简便，易于企业操作实施。企业年初确定企业利润用于发放年终奖比例后，年末由人力资源部依据员工绩效工资数据就可实现对员工年终奖分配。
5年终奖与企业效益相匹配，能够有效控制人工成本。该制度是根据企业某一效益指标(如利润)，按照年初约定的比例支付年终奖的。因此，当企业效益好的年份，企业年终奖总额就会相应增加;当企业效益不好的时候，企业年终奖将相应减少甚至没有。这样，可以激励员工为促进企业效益而努力工作，同时也可以确保企业能够有效控制企业的人工成本。
当然，该制度在实施过程中也可能遇到基层管理者不配合的消极影响。这是因为该年终奖方案设计使得员工的年终奖“自动确定”，使基层领导对其部门员工是否发放及发放多少年终奖的影响、控制力减弱，担心不利于部门工作的安排与协调。
对此，关键在于转变管理思想。现代绩效管理理论告诉我们，企业领导对员工的控制力不仅仅在于结果的奖惩上，更重要的是事前规划以及事中指导与监督。基层领导应通过加强工作规划、细化分工，重视对员工工作过程的辅导与支持，将其职位权力转化为个人的领导力，进而提升其对员工的“软”控制力。
实践证明，基于绩效工资设计的企业年终奖制度，具有很强的激励性与公平性，是简便易行、效果明显、受到员工普遍认可的年终奖制度，各企业均可借鉴试用之。
[人力资源:基于绩效工资设计企业年终奖]
篇8：上海人力资源经验：企业人力资源管理
国有企业是国民经济的重要支柱，也是国家收入的主要来源，在中国20多年的改革历程中，国有企业发生了许多改变，企业的效益和实力都有了相当程度的提高。但是，由于体制约束的长期作用，使得国有企业的人力资源管理没有相应地发展，从而限制了企业在下一阶段的发展。在经济全球化的形势下，大批外资企业的进入，在带动我国企业发展的同时，也加剧了人力资源市场竞争。所以，探寻在改革进一步深化过程中，国有企业人力资源管理上的对应策略，是当前非常迫切的工作。
一、国有企业的发展现状
在这些年的改革中，国有企业数量在不断减少，从23.8万家到的15万家，根据改革的进程，国有企业还以每年4000到5000家的速度递减。在这个过程中，企业的数量虽然在减少，实现的利润却从213.7亿元提高到 4951.2亿元，增长了22.2倍。这充分说明，国有经济布局和结构的调整，虽然使国有企业的数量减少了，但整体素质提高了，在国民经济中的主导作用以及影响力也得到增强。
改革还在进一步深入，为了更大限度地盘活资产和增加就业机会，国有企业的数量还会继续减少，但是经济总量在国民经济中的比重会增加，行业的分布也会趋向合理。企业的数量的压缩和效益的提高，更多需要企业在管理上去寻找效益。同时，随着WTO的加入和全球化的影响，外部环境的不确定性更加明显。
二、国有企业人力资源管理改革的必要性
国有企业整体状况的变化，以及企业面临的全球化的环境，使得企业需要从内部挖掘更多的效益，以求得市场中的生存与进一步发展。国有企业传统的人事管理制度已经制约了国有企业的深化改革，为了能够更好地发展，在人力资源管理上的变革成为必需。
现代管理理论认为，企业的发展需要四类资源：经济资源、物质资源、信息资源和人力资源。随着外部环境的不确定性的增强，从企业的资源的基础理论来看，传统的优势资源在企业发展过程中，难以再创造稀缺、不可模仿和不可替代等进入障碍。企业更应该从关注环境决定因素，转为强调企业内部资源和效益之间的关系，在上述四类资源中，更加注重人力资源的开发和挖掘。人力资源的价值创造过程具有路径依赖和因果关系模糊的特征，在这部分资源中所进行的改变，可以成为企业新的竞争优势的来源。
三、现阶段管理中存在的问题和应对的措施
改革开放已经有20多年，随着外资企业与合资企业的增加，国外管理理论的引进，国有企业人力资源的框架基本建立，企业的组织架构也能够参考通行的现代企业理论，岗位设置也更加科学地分析而产生。不过，由于从体制上没有根本地改变企业的环境，企业的一把手考虑更多的是偏向于政治的稳定与和谐，而不是市场经济前提下的效益与发展。企业在人才上也没有引入真正的竞争和淘汰机制，使得国企体系内的人才没有流动，员工没有危机感，缺乏竞争力，最终使得企业的效益没有办法得到彻底的发挥。这些影响在人力资源管理上的具体表现在：
1.管理停留在传统的人事管理阶段。
人事管理是在企业内部建立一种对员工进行规范与监管的机制，以保证企业经营活动低成本地有效运行的一种管理方式。这种管理方式重视工作的分配和完成，忽视员工的作用，极大程度地限制了人力资源的特点，使得企业的发展潜力受到限制。
运用现代的企业管理理念来看，管理的转换，包括管理理念、管理活动、管理重心等方面有诸多的不同。传统的人事管理以“ 事”为中心，不是以“人”为中心;把人当作成本，把人当作工具，而不尊重人的价值，不尊重人性，缺乏明确的员工职业发展体系。真正的人力资源管理需要把人当作资源，具有可以投资产生增值的资本来运作，并且为员工进行职业生涯的设计与管理，让员工与企业共同发展。如需要对人事管理进行改革，就需要改变这种被动的应对，而采用现代人力资源管理的主动开发型管理，基于员工的工作绩效来管理员工。
转换了人事管理的做法，可以在基础工作上具有人力资源管理变革的保障，由此而进行更深入的变革才有了前提。
2.人力资源管理队伍素质亟待提高，真正能够贯彻管理的实施。
现今，大部分国有企业的人力资源直属部门已经由原来的人事部或者人事科变更为人力资源部。部分企业已经逐步认识到人力资源管理在企业经营活动中所创造的价值，并且有所调整管理的手段。但是，还有不少企业只是形式上的改动，但是从用工制度、人事制度、分配制度到企业经营者的选拔、任用制度仍然是采用传统的方法。
而现代企业的人力资源管理机构能够根据企业的战略来设计人力资源的发展战略，能确定企业在什么样的发展阶段需要什么样的人才。在不同的发展阶段，能够及时为企业在人才的选、用、育、留四个方面进行科学地配置，从而使得企业在市场上具有竞争力。企业的人力资源管理的专业化、系统化，需要更多经过人力资源专业训练的管理人才，运用现代的人力资源管理技能，开发企业内部的人力资源。
专业化的人力资源部门，能够真正地协助企业引进各种合适企业的人力资源管理，可以找到企业继续的人材，充分运用各种激励员工的方法，让员工的利益和企业的利益找到一个平衡点。人力资源部门才能够成为业务部门和各种职能部门的伙伴，参与到企业经营得各个环节，结合企业的战略，切实保障各项人力资源管理措施的落实，使得新的理念能够的以贯彻和实施。
3.人力资源投资严重不足，员工素质难以适应市场经济要求。
现代的人力资源管理原则，需要在每年的企业的利润中划拨出固定的部分来投入到员工的各项培训中，以保证员工的发展能够给企业提供更大的动力。随着市场竞争的激烈，国有企业需要继续发展，还需要把员工的培训和开发，当作人力资源管理改革的重要组成部分。这样的投入，不仅是为了提高员工的技能和整体水平，还可以作为员工福利的组成部分，不但能够吸引优秀人才，还可以提高企业当前和长远的竞争力。
现代的人力资源理论与实践中，培训是一项回报率极高的投资，通过这样的投入，企业的效益可以成倍地增长。固定资产投资的回报率是有限的，人的潜力开发择优很大空间，在人力资源方面的投入，可以获得更好的效益。大部分国有企业在培训方面不够重视，而把培训当作是一种成本，在公司的预算中尽量降低。据一份对部分国有企业抽样调查的报告显示：只有5%的企业增加对员工开发和培训的投资;20%左右的企业年人均教育培训经费为10-30元;30%的国企每年只是象征性地拨一点培训经费，人均不足10元;其它国有企业因连年亏损早已停止对员工进行培训投资。
实际上，由于外部环境的变化，企业自身发展的要求，人力资源管理部门应制定中、长期的人力资源规划，应提供各种各样的培训项目。培训的项目应根据企业的前景与战略、发展阶段、行业特点、员工的素质水平与管理人员的发展水平进行安排。在企业效益无论好坏的时候都能够保持员工培训的投入，各种不同类型的人才，结合实际的能力水平，做不同的提高。通过培训来促进组织的发展，启迪员工的思维，挖掘大家的潜力，做到人尽其才、才尽其用。
4.员工激励机制不完善，绩效没有科学考评，积极性难以调动。
虽然少数国有企业实行年薪制的企业，其管理层的收入较高，但是大部分还是按照计划经济时代的标准，这个也是近年来国企高管60岁现象激增的缘故。而普通员工的工资晋升制度虽然有借鉴现代人力资源管理制度，但是新员工的薪资均是从下限工资开始逐年提升，增长的幅度小，并且增长的速度无法真正与企业的发展相匹配。
人力资源管理的核心问题就是激励问题，企业经营者的收入与其承担的风险不对称，员工的收入与其绩效不能挂钩，则无法针对不同阶层的员工产生激励效果。在激励的市场竞争中，能否建立与市场接轨的薪酬绩效体系，关系到企业能否吸引到优秀人才，留住内部优秀员工，关系到企业的竞争优势和可持续发展。
大部分国有企业内部的考评机制不完善，员工的绩效基本由上一级领导来决定，主观性比较大，各个职级之间不论是固定薪资还是现金总收入都相差不大。这样，我们需要引进有效的绩效评估：一是评价制度要合理，评估的标准是基于工作而非基于工作者;标准要尽可能具体而且可以衡量;标准要与工作绩效紧密相关。二是评价人要有评估技巧，才能保证评价的准确性。
四、远景展望
随着知识经济的来临，企业的发展将会越来越依托员工的主动性与创造性，越来越要求与企业员工特别是核心员工建立稳定的长期合作。员工在企业中的地位的变化，促成了企业人力资源资本化趋势，提高了企业的人力资源管理水平。人力资本的形成，是企业现代化管理的必然，因此而产生的员工持股计划，经营管理者股票期权，以及经理买断方案等，这些都将逐渐成为管理工作中的具体措施。国有企业人力资源管理改革的道路漫长而曲折，需要企业管理层和人力资源部门积极应对，充分发挥人力资源部门的专业技能和对企业高层的影响力。在改革的进程中，把握好强度和节奏，在变革和稳定两者间把握好尺度，最终是可以为国有企业的人力资源管理找到一条合适的发展道路。
[上海人力资源经验分享：企业人力资源管理]
篇9：人力资源管理师之战略绩效管理如何实施
当今，中国的企业越来越重视发展战略的重要性，纷纷制定五年、十年发展规划，可是，不少企业苦于对战略实施不知所措，华丽的战略报告在资料库沉睡，成了纸上谈兵，而战略绩效管理则是战略落地、实施的重要举措和工具之一，它帮助企业成功实施发展战略。
战略绩效管理是以战略导向的绩效管理系统，它是绩效管理的重要部分，也是传统绩效管理的进一步升华。与普通的绩效管理不同，它以企业战略为轴心，对分、子公司和部门负责人进行绩效管理，通过激励手段，明确工作努力方向，进而实现企业战略。
那么，如何进行战略绩效管理呢?
首先，必须明确战略实施关键举措，找准战略实施合理路径。一个具有实操性的发展战略，必须明确企业各个业务在市场中的定位，本企业应当培育的核心竞争力，并明确目前自身与战略要求的差距，而这些则是战略实施中最关注的要素，也是战略绩效管理最重要的要素。值得注意的是，战略绩效管理是针对具可操性战略的落地监控，对于本身存在问题的战略，不仅无法实现战略落地，还会重创企业领导团队的斗志和士气，
其次，合理设计战略绩效指标。考核指标的选择以及目标值的确定则是合理的指标体系的基础。考核指标的选择重在着眼于关键举措的实施以及目前本部门或公司的短板的考虑，一方面基础总体目标进行分解，另一方面明确部门或公司应当提升的方向，从而围绕企业战略落实各项指标。考核指标值不可定得过高，也不可定得过低，指标值要让被考核者能够有信心达到，但又不能轻易达到。战略绩效指标可以首先着眼于总体目标，至上而下，逐步分解，逐级上报，反复研讨、修订，确保战略指标和目标值的可操作性。
战略绩效管理是一个新兴的管理理念，它的引入要避免管理者对其误解。有些人认为，战略绩效是战略落地的唯一手段，这是不对的。绩效管理是员工行为的指挥棒，战略绩效管理只是激励、引导员工产生企业战略实施所需要的行为，但是它的作用是有限的，它只能对某些核心、重要的里程碑事件或关键要素进行考核，并不意味着战略绩效考核过了，战略就肯定实现了，因此战略的落地是一个系统工作，必须建立切实可行的公司战略、业务战略和职能战略，各公司和职能部门并基于此制定行之有效的工作计划，并诉诸于实施。有些人认为战略绩效管理是绩效管理的另一个系统，这也是不对的。战略绩效管理是绩效管理的一部分，企业在进行绩效管理时应注重战略的引导性，设计的指标与战略落地相关性要更强。
战略重要，实施更重要，充分运用好战略绩效管理，会有效帮助企业实现战略。
篇10：企业人力资源绩效管理出路研究论文
企业人力资源绩效管理出路研究论文
一、企业科学进行人力资源绩效管理的出路
1.建立健全人力资源绩效管理审核体系
拥有一个完整准确的人力资源绩效管理体系是企业科学进行人力资源绩效管理的前提条件。要不断筛选绩效考核的手段来选取出最优化的方案，用多种多样的考核手段来选取不同类型的优秀人才，利用优秀的企业文化和薪资待遇留住优秀员工，让他们在企业中找到自己的归属感，不断的形成这样一个人才机制，增加企业的活力。最后，是要制定企业的人力资源绩效管理计划，在企业的发展中依照自己的具体情况来制定出适合自己的绩效管理计划书，人力资源部据此制定出企业的具体实施方案及管理方法，帮助推进企业绩效管理的顺利进行。
2.改变人力资源绩效管理者的管理理念
首先是要转变管理者的信息观念，学会将计算机互联网技术运用到人力资源绩效考核中去，推动绩效考核工作的发展，将理论和实际相结合，建立健全人力资源绩效管理的信息体系。其次是要转变管理者人力资源的观念。在绩效管理中员工是重点，绩效管理的最终目标也是来判断员工的工作能力并帮助其弥补自己的不足。因此企业也要重视在人力资源方面的投资，为企业留住优质人才，通过绩效考核不断了解企业员工的能力和专长，为员工的工作安排做出更好的决策。最后是转变管理者对员工发展的观念。管理者应该利用奖励等手段鼓励有突出进步和贡献的企业员工，实时关注企业员工的工作发展，为企业和员工的发展留出一定的空间。3.培养出更为专业的人力资源绩效管理者。绩效管理工作进行的出色就必须仰仗于一个专业的'人力资源绩效管理团队。而拥有一个专业的人力资源绩效管理团队就可以表明企业拥有许多专门的高新专业人才，这样也才能在瞬息万变的市场环境中执行更贴切市场的绩效管理，随时应对绩效管理可能出现的问题。
4.做出科学的人力资源绩效管理目标
企业管理者要想做出科学的人力资源绩效管理目标，首先就要制定出正确的并能让企业员工认同的发展目标。然后是要设置一个科学有效的机构，并明确制定出相关的执行规范、责任明确的考核制度和部门任务书。为下层的管理者和员工提供工作保障，明确工作责任。最后是要对员工及时进行相关技能培训，让员工能够实时适应自己的工作，掌握相关的工作技能，能够承担得起自己的工作责任。
二、结语
提升企业绩效管理水平已成为当前企业转型升级，寻求发展的重要机遇。如何在市场的竞争中做出更加科学的绩效管理是企业必须解决的问题，只要企业不断在实践中总结经验，结合自身情况积累经验就能不断促进自身的向前发展。
★ 企业绩效报告范文
人力资源经验之提高企业绩效（精选10篇）
