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篇1：明茨伯格：战略是个什么东西
如果你是一个优秀的企业家,我相信你应该会很喜欢约翰・科特的关于领导与变革的谆谆教诲,以及对迈克尔・波特的关于战略中如何克敌制胜的话题充满兴趣,但对于亨利・明茨伯格,如果不出所料,你可能更多的会是不闻其名,或者批评不已，
明茨伯格就是这么一个不受企业家阶层欢迎的人。不管是在经济发达的欧美,还是正在迅速崛起的中国和印度,明茨伯格都是以一个“蔑视企业家作用”的搅局者的形象出现的,他更像是在中国炒得很火的 “草根阶层”的代言人,无时无刻不在为颠覆“权威阶层”树立的传统认知而进行着不懈的努力。
时至今日,学术界已经把明茨伯格列为世界排名第一的战略管理大师。但明茨伯格对于战略管理的定义似乎让其他管理学界的同仁们颇感尴尬。因为他说的,基本都是在和其他人唱反调,而且研究越深,对别人的批评越浓重。战略就是积聚人
人们对一个公司优劣的评价往往因为不是它做了什么,而在于它是否有清晰的战略。大多数评论家主要从计划和市场定位的角度考虑战略,认为组织需要战略来确定方向和战胜竞争者,或至少让自己在险境中保持灵活机动。这种定义最醒目、最直接的形式是:“战略的主要作用是发现一条通往目标的轨道或航线。”这类评论家认为,如果战略是好的,组织就可以容忍各种错误。这种代表性的观点来自著名经济学家钱德勒。他说“商业有时像战争――如果它的大战略是正确的……可以犯无数的战术错误,而企业仍将证明是成功的。”以这种观点看来,战略比操作更有价值,俗话说的“做正确的事情比正确地做事更重要”所表达的就是这个意思。不过明茨伯格却不认同,在他看来,优秀的战略思想当然能够成为成功的主要原因,但并不是绝对原因。明茨伯格指出,人们在事后总能为每个伟大的胜利推导出一个卓越的战略(以及这个战略背后卓越的战略家)。实际上,我们不难找到战略正确、但运作一团糟、最后走向失败的组织。过多的战略思考甚至能阻碍运作的效率,这正是泰坦尼克号上发生的事情。正是因为他们太沉迷于战略,以至于忽略了去提防冰山。
问题的关键不是企业不需要方向,而是它们不需要空洞的说教。在其他一切条件相同的情况下,有优秀的战略会更好,但其他一切条件相同的可能性几乎没有。泰坦尼克号的例子说明了一个好的战略是如何蒙蔽组织的眼睛,使其对管理运作的需求视而不见的。另外,我们通常并不清楚什么是好的战略,有时脱离战略的束缚前进也许并非坏事。
从组织内部来看,没有战略,组织只是个体的集合,大家按各自的方式做事。组织的精要是集体行动,将个体行动者编织在一起的恰恰就是战略。管理学实践派大师斯隆在回忆录里写到了通用汽车在他领导下开发整合产品线战略的一个理由:“一些理性的政策很必要……知道一个人试图去做什么是必要的，
”如果再要强调一遍的话,把大家组织在一起就是战略。战略就是展示
人们需要战略的另一个原因是需要它来为组织定性。战略不仅能吸引组织内工作人员的注意力,而且也把组织的性质告诉给他们以及局外人。战略作为计划或模式,尤其是作为定位或视角,为人们提供了理解它、将它与其他组织区别开来的捷径。战略可以使一些局外人“(在某种意义上)懂得商业而不必置身于商业”。想像一下,如果一个组织连名字也没有,我们甚至都无法讨论它。而一个有名字但没有战略的组织(没有定位、视角、计划,甚至没有一致的行为模式),就像没有个性的人一样不为人知。
今天,在我们的所有商业报道中,都非常乐于采取这样的一种报道模式:某某公司的首席执行官宣布了一个清晰的战略。毫无疑问,这种报道确实让外界和公司内部对于这个公司有了更多的了解。重要的是,这种对复杂系统进行简化的战略无论对于提高公司业绩还是对业绩有碍都会产生影响。简单的说,一个清晰的战略引发的狂热情绪常常能带来许多好处:股票分析家们不仅帮助公司股票上涨,也帮助点燃了该公司供应商、顾客以及员工的热情,从而促使能提高业绩的员工更加投入。因此,战略或许有用,不仅是因为它们能在技术层面上协调员工的工作,还因为它们能在情感层面上巩固员工的信念,并会对外部产生影响。
明茨伯格的另一项研究还显示了一个惊人的事实:某个一开始目标非常清晰的电影公司逐渐失去了方向,慢慢地不再有正式的计划。它曾有清晰的定位和独特的视角,也有相当集中的模式,但随着时间推移,定位被侵蚀了,视角被遮蔽了,模式被多样化,以至于扩散性取代了确定性。公司员工逐渐对公司失去信心,而局外人又无法为其定性,开始怀疑它存在的意义。具有讽刺意味的是,组织在这期间生产出了无数优质的电影。因此战略的另一重意义变得非常明显:组织做了什么不重要,重要的是它展示了什么,即组织是否有清晰的战略。战略就是一致性
明茨伯格认为战略就是一种“简化的观念”,这也是组织需要战略的最清晰的理由。战略的目的是降低不确定性,提供一致性(哪怕这是基于臆断的一致性),从而帮助人们思考,满足他们内心对秩序的需求,通过集中资源和利用过去的学习经验,在稳定的条件下提高效率。一个没有战略的组织也会经历同样的困惑状态,集体思考的任务过于繁重,它的成员无法对经验进行统一的处理。所以,战略是一种把所有外来信息和刺激进行整理,加以调配的分类框架。“战略的功能不是解决一个问题,而是把一个形式机构化,从而让涌现的问题变得可以解决”。
明茨伯格认为战略是一个根植于稳定性的概念,而不要被变革、灵活性之类的概念所迷惑。战略不是行为的适应性,而是规律性;战略不是中断,而是一致性。组织利用战略来降低不确定性,排除意料之外的事情,同时还确定方向、集中力量、为组织定性。战略是拒绝而不是鼓励变化的力量。战略是“对由于复杂、不可预测和不完全的知识而产生的焦虑的解脱,所以,这里有一点强迫的成分”。战略就像数学里的“公理”和“定理”一样,人们需要记住它,并可以直接应用,而不用再推导了。
明茨伯格也承认,环境肯定会不稳定,细分市场肯定会消失。一个既定战略,无论它过去如何有建设性,如何有效率,都将立刻成为一种负担。战略激励行为,保证组织不分心,同时也阻止组织对环境的变化作出反应。战略作为一种心智模式,能让组织失明,无视于自身的守旧过时。总而言之,战略之于组织,如同眼罩之于马匹:眼罩能让马走直线,但却阻碍了它对眼角余光的利用。只有这个时候,首席执行官变革家的作用才能一时的凸显,但也只是一时而已。明茨伯格最后的结论言简意赅,一针见血:战略对组织生死攸关,没有战略是这样,有战略也是这样。
篇2：明茨伯格的战略5p的基本内容是什么
1．战略是一种计划它代表了用各种各样精心构建的行动或一套准则来处理各种情况。战略的这个定义具有两个特点：（1）战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动；（2）战略是有意识地、有目的地开发和制定的计划。战略计划与其他计划不同，它是关于企业长远发展方向和范围的计划。
2．战略是一种计谋战略是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的计谋。这种计谋是有准备和意图的。这种计谋是有准备和意图的，主要目的是想方设法与其它企业竞争。计谋的表现形式多种多样，有时候会应用到我国《孙子兵法》所列举的各种战术活动，从而实现竞争胜利。譬如有时候战略制定具有威慑作用，可以达到“不战而屈人之兵”的目的。该方式反映了战略的灵活性以及根据对方来调整战略的可行性特征。
3．战略是一种模式战略是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。“一系列行动”是指企业为实现基本目标而进行竞争、分配资源、建立优势等决策和执行活动。该定义强调，无论企业是否有明确的、事先的战略计划，只要有具体行为就有战略。从这个角度看，可以将战略视为理性战略和应急战略两种，前者体现了某种计划和意图；后者则与意图无关，更多的`是强调如何行动。
4．战略是一种定位该种定义认为，企业战略在本质上是一种定位。战略是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。
5．战略是一种观念从这个角度来看，战略不仅仅包含既定的定位，还包括感知世界的一种根深蒂固的认识方式。战略观念通过组织成员个人的期望和行为而形成共享，演变成企业组织共同的期望和行为。
篇3：管理“异端”：明茨伯格
“管理”到底是一种什么样的工作?有人说是控制，有人说是沟通，有人认为是有效率的规划和监督实施……但是，亨利・明茨伯格则认为，真正的管理者恰恰是一些随时准备“救火”，按照自己丰富的经验，处理和评判事务的“疯狂的右脑发达者”，一切从现实着眼
明茨伯格1939年出生于蒙特利尔，1968年获得麻省理工大学斯隆管理学院博士学位，而后成为麦基尔大学教授。明茨伯格以抨击商界和管理界主流观点为能事，故有“管理领域伟大的离经叛道者”之称，在正统学院派眼中，明茨伯格无异于特立独行的“异端”。
曾经供职于加拿大铁路公司，有着工学背景的明茨伯格，似乎与其他管理大师不同，在管理理论方面，他更关心每一个管理个体在面对管理任务时“如何做”，而不是将众多“做”的结果归纳总结出一条定律。他对管理的研究，着眼于对一个个管理者最基本、最直接的观察和跟踪。
《管理的本质》一书是明茨伯格的代表作，在这部书中，明茨伯格揭示了管理者在管理工作中，并不是像人们想象、像大师们的经典中所描述的那样有条不紊，他对处理具体工作的管理者的观察证实了这一点。他发现，这些管理者所做的很多决定，都是在很短的时间内做出，并且往往是在行动过程中根据直觉和经验，而不是根据深思熟虑的分析来完成决策。在很大程度上，对于管理者来说行动重于思考。根据他的观察，在日常管理工作当中，有一半的事务每一件的处理时间不到10分钟，只有10％需要的时间超过1小时。
“关于大师们的大肆宣传达到了媒体可能破坏信息的程度。”明茨伯格经常语出惊人，在他眼中，这些大师如同“开着飞机在非洲大地上寻找钻石，看到的只能是一片森林组成的绿毯。而真正的寻矿者必须贴近地面，在矿石的裂缝中才能发现钻石的光辉”。为了逃离“大师”们的圈子，他大量地跟踪、观察、记录和研究现实中经理们的日常活动，开创了一套与众不同的研究方法，同时也成为经济角色学派的代表人物。对战略理论的反叛
从20世纪60年代安索夫开始，到70年代波士顿咨询集团和麦克尔・波特，“企业战略”几乎成了从管理研究者到管理实践者的口头禅，五种竞争力模型几乎成了战略学派的代名词，所有人都认为，任何一个企业在每一个项目前必然会有一个可供执行者依据的战略规划，并且项目执行的结果也必然不出所制定的战略的左右。但是，明茨伯格通过研究却发现，战略仅仅是计划的开始，而远远不是结束。
在现实世界中，经理角色对企业战略的制定往往是临时的，其依据是管理者的经验所导致的直觉而不是僵硬的数据分析，并不存在战略学者所推崇的固定的程式和计划。因此，“战略计划”在现实中便成为了一个“不可能完成的任务”。
迷信战略，给商业的发展带来的伤害是巨大的。真正伟大的CEO们，并不是把自己关在屋子中冥思苦想那些看上去聪明的战略，而是深入到企业内部中去，鼓励组织中的人们质询和创造；通过交流和共同工作，寻找解决一个个细节问题的方法；他们通过交谈和观察，搜集那些看上去也许无关紧要的信息；从组织中汲取战略，而不是制定战略，
但是，那些深受“战略教育”的CEO，只是坐在组织结构图的顶层，假装在制订战略。他们为其他人设计看似非常聪明的战略，并让他们去实施；他们发布华丽的战略蓝图，在号角声中带着组织奔向末途。在这些人的带动下，战略变成了一盘棋，棋子――大块业务和公司――带着让市场分析家眼花缭乱的戾气四处移动。
明茨伯格认为，这种对战略的态度是不可取的。作为经理人，需要掌握的是“应急战略”，是根据需要而不断调整变化的战略，而不是如何在宽大的大班台后面，假装制定战略。管理者需要根据企业和环境的需要而制定战略，战略的制定与实施是相互依存而不是截然分开的，战略的制定贯穿于战略实施的整个过程。
向MBA开炮
那种高高在上的“伪战略文化”的盛行，一个最重要的原因，就在于MBA时尚的流行。
“该停止流行的MBA课程了。我们必须创造真正的经理，而不是在教室里假装创造他们。”明茨伯格称。为了证明这个观点，明茨伯格曾作过一项调查。他请熟悉美国工商界的人列举他们认为的伟大的首席执行官，那些真正做出或者正在做出可持续贡献的领袖。结果呢几乎没有任何人提起任何有MBA学位的人，尽管MBA是一个时髦的东西。
时髦是没有太多长远意义的，在教室中通过教学培养出来的管理者，是企业灾难的制造者。管理是一门艺术与手艺的结合。这种手艺并不是机械地制造，而是依靠拥有这种手艺者自身具备的操作感、分寸感、手感和质感。这种手艺只能从实践中学习，而MBA教育则只是教给那些学生各种理性分析的技能。
明茨伯格的过人之处，在于他并不是将MBA批驳得一文不值之后就完了，而是用了7年的时间，全新打造了一个融科学和实践为一体的管理教育模式：国际实践管理硕士项目(简称IMPM)，《跨越边界的管理》正是一篇关于这种管理教育新模式的总结性文章。在IMPM项目中，要求入学者必须是在职管理者，最好由公司集体派出，以便他们把工作带进课堂。所以他们不被称做学生，而叫参与者(Participants)。其次，IMPM由三大洲、五个国家的大学组成的一个联盟负责，每个国家负责一个为期两周的模块。同时IMPM还强调书本上的概念与自身管理经验相互验证、相互支持的反躬而思 (Reflection)。为此，甚至设计了与一般学校不同的教室，以方便小组内同学交流反思经验。
IMPM打破了各专业学科之间的界限，不是按市场营销、财务、人力资源等专业来安排课程，而是按照作为一个管理者必备的五种心态 (Mindsets)来设计课程。这五种心态是：管理自我的反思心态、管理关系的合作心态、管理组织的分析心态、管理环境的老成心态、管理变革的行动心态。这个项目创造了很多把管理教育延伸到课堂之外、工作之中的方式，如反思作文、交换访问、现场研究、创业活动等等。有消息说，IMPM准备在中国建立一个非赢利的国际管理发展中心，负责IMPM在中国的下一步发展。
亨利・明茨伯格在成为管理大师中的焦点的同时，也得到了各界，特别是有着MBA经历的管理者们激烈的抨击，毕竟十多年来，虽然受到了与企业需求偏离、学术性过强和国际化不足等批评，MBA仍然占据管理学教育的权威地位。这些高傲的学院派管理者，必然地将明茨伯格视为“异端”。《金融时报》管理专栏主编迈克尔・斯卡平克对此一点也不觉得意外：“明茨伯格的观点经常引发MBA们歇斯底里的回应。他们为自己的MBA学位花费了超过12万美元，可是明茨伯格教授却把他们说得一钱不值。”但是，更多的管理者，认识到明茨伯格的价值，并坚信明茨伯格代表着最先进管理理论的发展方向。
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明茨伯格：战略是个什么东西（集锦3篇）
