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篇1：煤炭企业集团资金风险管控策略论文
煤炭企业集团资金风险管控策略论文
摘要：近十年来，伴随着煤炭价格经历“高起―回落―反弹”的市场波动，山西省煤炭企业集团基本完成了煤炭资源整合，企业的经营管理经受住了考验，但面临的风险仍然较大。其中，资金风险尤其突出，严重威胁企业的生存发展。因此，对资金风险进行管控刻不容缓。文章从资金风险产生的根源，分析当前山西省内煤炭企业资金风险管控中存在的问题，提出了相应的风险管控策略。
关键词：煤炭企业；资金；风险管控
一、引言
在经济的高速发展中，能源结构不断优化和调整，山西省煤炭企业集团作为关系国计民生、国家能源安全的重要支柱，深受煤炭价格市场因素影响同时，也受到国家能源政策行政因素的影响。企业的经营发展正处在波动调整期，财务状况普遍存在资产负债率偏高、净现金流偏紧，资金风险日益突出等问题，因此，企业必须提高对资金风险管控能力。
二、资金风险产生的根源
（一）资金沉淀量大，带息负债不断增加
资金是企业正常运营的血液，是最具有流动性的资产。以来，煤炭市场价格出现回暖，企业经营普遍好转，但煤炭企业资金仍然偏紧，债券市场不断出现企业违约的状况。主要原因是前期资源整合中的巨额并购资金投入，以及这部分矿井的技改、基建资金投入，大部分都来自于有息负债融资。而大部分资源整合煤矿短期内不会产生净现金流入，不能负担前期投入资金的本息，产生了巨额资金沉淀，每年要背负很大的利息支出，导致企业“借新还旧”，每年新增资金需求，以“滚雪球”的方式逐年增加企业的带息负债融资额。
（二）资产负债率逐年升高，筹资渠道收窄
煤炭企业的筹资方式分间接融资和直接融资。间接融资方面主要有银行贷款、融资租赁、信托贷款等金融机构借款。由于煤业企业资产负债率偏高（山西省属七大煤企20底平均资产负债率超过78%），且煤炭产业属于产能过剩行业，部分资源整合煤矿属于落后产能需要关闭，银行信贷对这部分产能基本不予支持。此外，银行由于监管新规的限制，过去的表外资产面临回表压力，这部分融资受到限制。因此，银行贷款等间接融资方面企业只能基本维持，甚至被压缩，无法满足大幅新增的资金需求。直接融资方面，分股权融资和债务融资。股权融资，即通过发行股票募集所需资金，山西省内煤企的上市企业资产规模都比较小，融资规模有限，资本有待进一步证券化。债务融资，即企业通过在银行间市场、证券交易所发行债券的形式募集资金。目前，这种融资方式已经成为省内煤炭企业新增融资的主要渠道。根据wind数据库的资料，1月至8月，山西省七大煤炭企业发行债券116支共1520亿元，其中同煤集团发行29支债券，共488亿元。截至208月，七大煤业集团发债余额3345.98亿元。七大煤业集团的发债评级中，除山西煤炭进出口集团的主体评级为AA+外，其他六家主体评级均为AAA。发行债券的品种方面主要有超短期融资券（SCP）、短融（CP）、中票（MTN）、公司债、定向融资工具（PPN）等。虽然发债品种较多，但公开发行债券总额要受到净资产的40%限制，同时信息披露要求严格，容易受到安全生产事故、兑付危机等不良事件的影响。私募发行债券虽然额度不受净资产规模的`限制，但投资人比较少，发行难度较大。目前，各家煤企的发债存量普遍较大，剩余额度有限，新增融资较难，且陆续进入债券到期归还窗口，资金链压力较大。
（三）资金风险敞口增加，管控力亟需加强
煤炭市场价格下行，企业经营效益下滑，部分银行等金融机构要求部分集团下属公司融资由集团公司提供担保，或由效益好的公司承接融资，甚至部分融资主体由子公司上移至集团公司，放大了整个集团的资金风险敞口。一旦下属被担保融资主体出现违约，轻则影响集团征信，重则影响集团整体融资，导致集团资金链断裂。目前，集团对资金风险管控高度重视，制定了多种资金风险管控措施。但下属被担保公司的资金风险管控意识比较淡薄，风险敞口较大。这种风险主要来源于两个方面，首先，对到期归还不了的违约风险认识不足。煤炭企业部分下属单位管理者虽然认同资金管理的方式，但重视度不高，没有意识到违约的严重性，认为资金风险管控仅仅是财务部门的职责，忽视了资金流活动中所有管理人员的职责，应将“用资金”与“还资金”统筹管理。其次，企业部分管理者没有充分考量资金的时间价值与风险价值，在对资金的使用中缺乏科学性、可行性论证，导致企业融资到期后无力归还，最终将资金风险转移给集团公司，放大了整个集团的风险敞口。
三、资金风险管控的策略
（一）内部控制角度
1.组织架构建设方面。要明晰岗位职责，全员参与，关键要做到全集团各层级制度明晰、责任到人。下发全集团范围内的资金管控制度，同时要明确罚则，对出现违约风险的责任单位及其管理者进行追责。集团各层面要成立资金风险管控委员会，由党政一把手担任组长，分管财务副职担任副组长，涉及“资金计划―资金筹集―资金使用―资金归还”的全流程业务部门都要参与，确保资金风险管控“全员参加”。2.全流程控制方面。加强全流程控制，各级资金风险管控委员会要从风险排查、风险预警、风险应对与监督评价等方面对风险进行全流程控制。首先，要全面排查集团信贷、担保、发债等融资业务的风险点，从资金计划、资金筹集、资金使用、本息归还等方面理清风险因素。其次，要制定资金风险预警指标，采用定量指标与定性指标相结合的方式，从资产负债率、现金流量利息保障倍数、银行征信查询结果等方面，对资金风险进行全面预警。最后，针对发生风险时，要制定应急响应方案，及时、全面、准确地处置逾期违约风险，将对整个集团的不良影响降到最低。并对资金风险管控的全流程进行考核评价，不断优化管控流程，改善管控措施。
（二）债务融资结构角度
债务融资结构角度，要根据各种债务特点，比如融资期限、利率、担保条件等，合理配置融资品种。根据融资计划与企业的经营实际，将未来到期的债务时间与企业的筹资计划相匹配，避免某一时点出现大额资金缺口的情况。银行贷款有短期流资贷款、中长期流资贷款及长期项目贷款，债券融资种类有超短期融资券、融资券、中期票据、公司债、企业债及永续债。集团应根据资金计划，选择融资品种，避免“短贷长用”。
（三）创新产融结合模式
1.加快利用上市平台融资的步伐，逐步将集团内优质资产注入上市公司平台，通过配股、增发、发行可转债等方式募集资金，置换高息负债，逐步实现整体上市。目前，山西省七大煤业集团都有主板上市的平台公司，其中焦煤集团、阳煤集团，还各有3家上市平台公司，但普遍存在上市公司资产规模小，融资不足的情况。未来逐步提高股权融资比例，优化融资结构，降低资本成本，应该成为山西省内煤业集团资本战略的重中之重。2.推进债转股，降低财务杠杆。2017年以来，债转股在山西省煤炭企业掀起了新的一番热潮，各大煤业集团纷纷与银行签订债转股战略合作协议。但不同于上一轮债转股，本次债转股是一种市场化行为，要考量各方的利益，集团应充分考量债转股协议的条款，比如，是否存在回售条款、是否存在保证投资人最低收益的条款等，衡量债转股对企业的价值，合理、适时地进行市场化债转股，降低有息负债额，化解财务风险。3.加强资产证券化业务。集团可以通过基金公司、信托公司、资产管理公司，设立资管计划，将具有现金流的资产（比如应收账款）予以证券化，通过创新金融业务，为企业融得资金。
（四）加强内部管理，提质增效
1.加强经营管理，转化经营机制，提高资产周转率，增加经营现金流，加强应收账款管理，及时清理企业债权债务，加大清收清欠力度，盘活固定资产、减少流动负债，提高企业资金周转，压缩资金占用。2.降本降费，提质增效。在保持负债可控的条件下，严格执行预算管理，严控成本费用，提高税后利润，降低资产负债率。加强内部考核，严格规范内部资金拆借行为，确保按时支付本息。3.严格担保管理，规避担保风险。集团对存量担保业务要适度压缩，严格审批新增担保，如必须提供担保的，尽量先安排下属企业互保，后由集团担保的原则。比如，先由经营状况较好的企业为经营不佳的企业提高担保，缓存违约风险对集团的冲击，避免集团因担保业务发生风险影响企业信誉，进而影响到全集团融资战略。
四、结语
总而言之，煤炭企业只有深入开展全面、科学的资金风险管控工作，进一步提高处置资金风险的能力，才能更好地保护资金链的安全。
参考文献:
[1]杜敏.加强企业资金风险管控的重要性[J].企业改革与管理，2015(06)
[2]陈道云.集团企业资金集中运作风险及管控[J].财会通讯，2017(14)
作者：赵春荣
篇2：钧策汇第一期：新时代背景下的集团化管控和风险管理
总公司和分公司应如何分权？如果走出“一管就死，一放就乱”的管理怪圈？企业越大，各种未知的风险也就更多，如何提前部署防范风险？当全球化和挺进二线城市的企业扩展行为进行得如火如荼时， 我们有必要站在新的资源背景下再次探讨这些问题， 为此，正略钧策创办的钧策汇俱乐部于3月25日主办了“新时代背景下的集团管控和风险管理”主题沙龙，邀请管控专家、企业高管等，深度分析集团管控的现状及发展趋势， 并由此引发了关于集团管控与风险管理的深度交流探讨。
著名管控专家、正略钧策管理咨询合伙人崔自力表示，一个企业的战略必须靠集团管控才能形成统一的意志和行动，才能实现集团的价值最大化。光有集团管控还不够，战略的执行还需要风险管理的参与。只有实行集团管控与风险管理的双轮驱动，企业才有可能在瞬息万变的市场环境里自由地舞蹈。
集团化管控进一步深化、协同化
关于集团化管控的发展趋势，崔自力跟嘉宾们分析了自己的观点，他认为，集团化管控正呈现两个特点，第一个方面就是管控在深化，管控在一个企业里面的手段和方式越来越多，它会反映在组织上，反映在流程上，甚至反映在集团的董事会的法人制的结构上，反映在风险管理上，财务怎么控制，人力资源，任命体系，责任中心等等，管控对企业的影响更深了，也更广了，所以远远超过原来的三模式的范围；第二个的变化是集团管控走到今天，控不再成为一个核心，核心是什么呢？就是专业化有没有得到充分的发挥。集团管控控不成为核心，而是成为一个集团之后，你到底能给予这些组织什么，你给予的是管理水平的提升，给予风险控制度的加强，给予更多的是资源的共享还是协同，所以管控管控，方向是发生了变化，这个是两个大的趋势，一个是更广大更深刻，第二个管控的核心和重点全部在于协同和共享还有责任化。
有企业嘉宾现场提问，说到集团管控，很多公司都很困惑，到底要管，或者控制到什么程度比较适合，有没有什么一般性的指导性原则？崔自力对此回应说，你说的管控到什么程度，就是关于集分权到什么地步，应该是深度与力度的问题，
度的问题，需要强调一个原则，就是每一样权限拿上来，都必须要思考，拿上来是不是比放在下面更好，能使集团利益更优。
谈到这里，为了让嘉宾们更深刻地理解这个问题，崔自力向大家举了两个典型案例，比如波音公司将它的研发中心集中到了总部，以避免重复建设。而同处航天行业的洛克希德?马丁公司则根据自身产品线的划分将研发部下放到事业部以更接近客户。
风险管理不是一个部门的事情，甚至不是一个企业的事情
近几年来，一些知名企业“阴沟里翻船”给成长中的企业敲响了警钟，也给很多企业带来了触动，企业的积累很难，要靠10年20年，但要摧毁很容易，那就是风险，来自市场的风险，来自企业的经营的规模效益和风险。企业面临的风险也会越来越多，越来越大，所以逼迫中国企业开始认真的思考这个问题，如何控制风险？
崔自力明确表示内控不是审计部的事情，内控是一个系统工程，它的确不是一个部门的事情，内控的第一责任人是谁？董事长。管理团队？是执行人。董事长、董事会是第一责任人。然后各部门对内控承担职能部门，所以这个大家一定要知道，如果一个企业没有这种文化控制内控，只可能是头痛医头脚痛医脚。
崔自力强调 ，风险管理不仅是企业自身的内部控制，还是一种社会性的外部监督，有时内部人就是在放任这个风险，你怎么让他内部去控制，所以更多的就是来源于我们的社会，我们相关利益者要求这个企业对整个社会负责任。各个利益的相关者，怎样去平衡，怎样去协调，怎样去制衡。像双汇这种问题，虽然可能最开始是原材料出的问题，这个原材料就是供应商提供的，那么供应商也是作为企业利益相关者的一个部分，两者是相互制衡相互依赖的关系，供应商是否明确这些？再一个就是进行风险管理的时候，如果自己能够控制，很容易去控制的部分，往往是控制得比较好的；如果问责机制非常明确的时候，也是很容易去控制的；往往就是那些可能你自己要去控制他，却无更多保障依据可循，无更多外界要求标准可衡量时，就相对比较难。
所以风险管理应该是一体化的风险管理，风险管理的内涵和外因我们都应该拓展，不再是企业自身的事情，而会涉及到相关利益者的利益，对相关利益者的风险的管理，也会引回自身风险的角度，所以把风险管理的内涵、外因扩张了以后，我们更加确定一点，风险管理不是一个部门的事情。
★ 廉政风险防控
★ 成本管控措施
★ 文控工作职责
★ 仓管物控个人简历
★ 集团财务管控能力
煤炭企业集团资金风险管控策略论文（整理2篇）
