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篇1：企业集团财务控制问题探讨:第一章，导言
企业集团财务控制问题探讨
1.1 问题的提出
改革开放以来，我国企业集团取得了迅速发展。截止到底，全国省部级以上批准成立的企业集团共2320个，实现营业收入27659亿元，资产总额49250亿元，企业集团个数占全国独立核算工业企业个数的1.27%，资产却占51.1%，营业收入占45.5%。但同时应当看到，在新的改革开放和发展形式下，在经济全球化过程中，我国企业集团发展面临着一系列挑战，存在很多问题，其中，对集团内成员企业及经营管理者如何有效地进行控制，特别是加强财务方面控制的问题，尤为需要加以探讨。
企业集团的财务控制是集团控制的基本手段，财务控制在集团的管理中占重要地位。一方面，企业集团的管理控制不仅包括法人资产的生产经营活动，还包括产权资本的经营活动，而资本经营是通过价值形式实现的，这自然离不开财务控制。另一方面，企业集团成员之间的关系主要是资金往来关系与资本连结关系，企业集团的的规模大、层次多，其管理控制的手段很多，例如，企业合同控制中的托管及许可证协议、技术控制、人员控制等，而财务控制是最基本的方法，它最能贯彻到集团管理的每一个方面。因此，企业集团控制的主要方面是财务控制。
我国企业集团在财务控制上存在许多问题，如：如何对成员企业进行有效的财务监控，如何防范经营者的的短期行为及“偷懒”现象，如何合理划分母子公司的权限及职责等等。这些问题都是共性的、基本的管理问题，处理不好集团管理的财务控制问题，就会制约企业集团的发展，甚或直接威胁企业集团的生存，因此，我们有必要拓展企业集团财务控制方面的认识。
1.2 本文的结构安排
管理学中的控制是指在计划执行过程中出现偏差时予以调整和修正的过程。其过程为“确定标准、衡量业绩、纠正偏差”。 此外，还有“目标控制、过程控制、结果控制”之分。照此，企业集团财务控制的过程可以理解为：目标控制、实施过程控制、监督评价三个环节。而出资者与企业及母公司与子公司之间的关系主要是产权关系，在财务控制上基本表现为资本与人员两种控制关系。所以企业集团的财务控制主要通过资本控制与人员控制这两个途径来实现。因此，从环节上看，目标控制包括目标的制定、实施与考核，主要是通过预算及责任会计来实现的；过程控制就其实施的要素及方法来说包括组织控制、制度控制、人员控制；监督评价这一环节涉及的财务控制主要是审计监督、激励控制、业绩评价。从控制关系上看，资本关系控制包括资本结构与资本层次；人员关系主要是代理与激励的控制。
按以上的分析，完整意义上的企业集团财务控制应包括这样几个方面：资本控制、目标管理、要素及方法、监督及评价。本文按照以上几个方面分七章进行企业集团财务控制问题的探讨。
第一章，导言。提出企业集团财务控制的问题，说明探讨此问题的主要方法。第二章，概论。明确企业集团的概念及其特征以及财务控制方面的问题，探讨企业集团财务控制的定义及主要内容，并列举影响企业集团财务控制的主要因素。第三章，资本及其结构控制。讨论资本及其结构控制的涵义、方式及限制。第四章，目标管理。探讨目标管理的两种方式：预算与责任会计。第五章，控制要素与方法。就组织、人员、制度等方面的控制方式分别进行说明。第六章，监督与激励。探讨财务控制中监督与激励的方法。第七章，控制实例。通过实际案例分析，进一步说明前述的有关财务控制方式。
篇2：企业集团财务控制问题探讨:第四章，目标管理
企业集团财务控制中重要的一项内容就是根据集团的发展战略及计划，确定经营管理中反映经济责任与绩效的具体财务指标，并通过科学的方法对其完成情况进行监督考核。为了使集团的经营活动合理化、规范化，为了保证管理决策的贯彻，并提供及时可靠的内部财务管理信息，就必须对财务指标及评价标准进行管理和控制。
企业集团财务控制中目标管理的主要方法有预算控制和责任会计管理等方式。
4.1 预算控制
1，预算控制的概念
预算控制是财务控制中的一种有效方法，它是关于企业发展的整体性规划，一般要事先确定目标，然后收集、归纳、总结能够反映实际运行情况的信息，并将此二者进行比较，再根据差异分析来决定控制的方向和强度。预算涉及了企业发展中价值目标的所有方面，企业的经营活动和财务活动都应受预算的控制，所以，预算是由各种活动、各种业务所反映的指标组成，且各种指标之间是有机结合的，它们共同组成了预算的总体。
预算具有全面规划、动态控制等特征。预算以价值形式反映了企业生产经营、财务管理的全部活动，它一般包括生产经营方面的销售、生产预算、采购预算等，财务方面的现金流量预算、往来结算预算、财务报表预算等。同时，预算是通过动态、实时的监控来实现目标管理功能的。
预算是财务控制中目标管理的有效手段。财务控制的目标就是保证财务管理活动的有效性、效率性、规范性，实现财务管理的目标，而预算的主要功能之一就是控制，而且是财务指标方面的控制，因此，预算是目标管理的有效工具。预算制定要以财务管理的目标为前提，根据企业的发展计划规划生产经营活动，并通过计划的形式，具体系统地反映出企业为达到经营目标所拥有的经济资源的配置情况。预算的编制就是将企业的经济目标分解，落实到每一个责任单位，作为责任方经营管理以及考核评价的依据；预算的实施就是将每一指标落实到实际经营活动中；预算的控制就是对预算所反映的财务控制目标进行动态的监督反映、修正、改进，使实际与预算相一致。
企业集团尤其需要加强预算控制。一方面，企业集团需要预算来进行控制。企业集团一般是多层次的组织结构，随着管理幅度的增加及管理活动的复杂化，使得管理者很难进行直接的管理控制，这就需要一种有效的管理方法来保证集团经营目标的落实；同时，由于构成集团的成员单位之间的目标存在一定的差异，使得各方之间的利益会发生冲突，因此也需要一个权威有效的方式来明确各方的责任与利益，规范其经营管理的行为，进而使得各成员企业的目标与集团的目标保持一致。另一方面，预算更适合于企业集团。（1）预算的编制是采用从下到上的方法，考虑了下级的意见，照顾了下级的利益，下级单位及管理人员易于接受，这有利于调动成员企业的积极性，有利于各成员企业从企业集团的角度来审视其经营活动。（2）预算的整体性及全面性，使得成员企业在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少磨擦，增强凝聚力，易于形成合力，从而增强或提高整个企业集团的竞争优势。同时也可以使得企业集团内的资源配置达到最优，如避免重复建设投资等。（3）从目标上看，预算以企业的发展规划为依据，保证企业目标计划的实现。预算可以给每个成员企业以明确的经营管理目标，明确各方的责权关系，便于各成员企业进行自我控制、评价、调整。
预算的不足之处是其目标的确定是预期的，有很大的主观成分，所以准确性难以有效保证。另外，预算虽然具有一定的弹性，并具有一定的反馈功能，但相对于外部环境与内部经营活动的变化来说，仍有其滞后、不灵活的一面。这一方面影响经营管理的效率，另一方面也使预算的评价功能降低。在实际实施过程中，预算不能订得过高，否则使人们感到没有可能完成，因而产生放弃实现目标的努力，但预算又不能订得过低，不然会导致不负责任和低效率。
篇3：企业集团财务控制问题探讨:第二章，概论
2.1 企业集团的产生、发展及特征
1.企业集团的产生、发展
企业集团作为一种生产组织形式，它的产生可从客观实际与理论两个方面加以解释。从客观上看，企业集团是社会化大生产高度发展和市场经济达到一定程度的产物，社会化大生产意味着社会分工越来越细、协作范围越来越广、生产越来越具有社会性质，而市场经济的趋利动机则会导致竞争的加剧。显然，这两方面的原因都会使单一的企业面临相当多的生存发展问题，进而呼唤有一种更适应社会化大生产和市场经济竞争需要的企业组织形式应运而生。这种组织形式便是企业集团。从理论上说，由于交易费用的存在，企业有一种不断将相关企业一体化的倾向。当一体化达到一定程度时会产生规模不经济，企业为维持其组织的完整性，即企业与市场的界限保持稳定，需要支出昂贵的组织成本，因此，主体企业开始尝试不把所有企业都一体化，而是将某些企业作为其外部组织，并通过资金、技术或人员等纽带和它们保持较为密切的联系，这些企业仍然是独立的法人，但与主体企业又有密切的合作关系。企业在节约交易费用的同时，仍在一定程度上享有一体化组织的规模、范围和分散风险的经济性。这样，一系列介于企业组织和市场组织之间的，被称为“准一体化组织”的企业集团也就产生了。
企业集团的发展从规模上看，企业集团在资本的驱动下，为了最大限度的获取利润而不断地调整生产经营活动，优化产品的组合和结构，在规模上表现为横向一体化扩张、纵向一体化扩张及多角化经营等方面；从产权关系上看，规模的扩张伴随着技术与管理过程的复杂化，所有者的知识与能力总是有限的，这就要求由专业的管理者来进行管理，因此所有权与管理权不得不分离，而企业集团的资本所有权与管理的分离更加彻底；从企业的组织结构来看，企业规模的扩张意味着一部分市场交易内部化于企业之中，原来由市场协调机制执行的一部分资源配置职能现在就必须由企业内部的行政协调机制来执行了，因此，市场交易的内部化要求由企业的层级组织来进行资源配置，这表现为管理层级制的形成和发展上。
2. 企业集团的概念及特征
明确企业集团的概念及特征，是分析企业集团财务管理问题的前提，进而为我们探讨企业集团财务控制问题提供依据。企业集团是现代企业的高级组织形式之一，是以一个或若干个大型企业为核心，以资产、资本、产品、技术等作为联结纽带，由一批具有共同利益，并在某种程度上受核心企业影响的多个企业联合组成的一个稳定的多层次经济组织。它一般是一个具有较强竟争力的跨所有制、跨地区、跨行业的法人联合体。
企业集团涉及财务管理方面的主要特征有：
（1）资本是主要联结形式。企业集团以资本作为内部各成员企业之间的主要联结纽带，企业集团的资本联结形式决定其主要的关系是控制关系，集团成员或以协议或以控股或以管理者互任等方式形成控制关系，其中股份控制是最基本最有效的方面。企业集团的母公司根据其占所属企业注册资本的比例来确定拥有或控制关系，不同于以行政命令确定企业之间隶属关系的组织方式。
（2）多层次的组织结构。企业集团是以公司制为基本组织结构形式，以母公司为核心的独立的企业法人联合体。公司制是企业集团基本组织形式，集团内部单位在生产经营管理上又具有相对的独立性。因此根据紧密程度分成核心层、紧密层、半紧密层和权散层等，互相之间构成了母子公司关系体制。
（3）规模巨大。企业集团资产占有量一般都大，资本力量雄厚。大型企业集团资产总额一般达几十亿元、几佰亿元，甚至超过一千亿元，资本相当雄厚。企业集团不仅拥有大量的有形资产，而且具有一些无形资资产；不仅拥有大量的固定资产和流动资产，而且具有相当数量的长期投资。同时企业集团一般具备多种经济功能，经营多个系列的产品，在不同的地区经营，具有相当的的市场影响力。
（4）权责关系明确。首先，企业集团的所有权与管理权分离更加彻底，企业的管理者地位并不是因其兼有资本所有者的身份，由于企业集团的规模大、管理活动复杂、职能部门齐全、组织层次多、管理幅度大，决定高层管理者地位的不再是他们的股份，而是管理能力。同时，资本追求价值最大化的特性决定了选择高层管理者的标准是其工作能力，因此，从内外两个方面都要求两权分离，两权也就不得不分离了。其次，企业集团内部组织机构完整，管理层次分明，分工明细。企业集团 一般设立股东会、董事会、监事会、总经理等机构，形成了健全有效，责权利相结合的运行机制；集团内部一般实行三级或三级以上的管理体制，如集团公司、本部、事业部、子公司、孙公司等。可见，企业集团是一种产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度组织形式。
（5）财务活动复杂。企业集团内部分级核算，财务核算单位多。企业集团大多跨地区、跨行业、跨所有制，集团内部单位众多，生产经营门类繁多，具有各自的经济责任和权益，具有多种经营模式和核算形式。因此在财务管理上不同于单一企业，其管理的内容更为复杂。企业集团内部组织构成单位可能在有所有制、行业和规模方面有差别，从而使企业集团在筹资、投资决策等财务管理方面更为复杂。另外，企业集团财务控制的难度显著加。财务控制是企业集团内的母公司或核心企业对子公司或非核心企业进行实质上控制的重要方面，企业集团的财务控制在难度上显著增加了。这既体现于上述财务管理在管理对象、管理职能和管理方法上的复杂性增加的难度，更体现于企业集团的财务控制体制，也即财务实行分权管理和集权管理的两难选择。
篇4：企业集团财务控制问题探讨:第三章，资本及其结构控制
3.1 资本及其结构控制的涵义
资本及其结构控制控制涉及出资者与企业集团两个方面，从其内容来看包括资本数额的控制，出资者结构的优化，债务、权益资本比例及其内部结构的控制等方面。它是企业集团进行财务控制时首先应考虑的因素。
我们可以先从资本结构理论与代理理论两个理论方面分析资本及其结构控制的原理及其必要性。根据资本结构理论，在资本结构中包括债务对于公司是有利的，因为在公司税法对债务利息的有利规定可以降低资本成本，而且公司的资本结构对公司的价值有很大关系，公司应该充分利用债务；但同时借债意味融资风险增加，借债越多，破产的可能性越大，所以破产成本越高，因此借债有一定的界限。代理理论说明，资本结构是影响管理者行为的重要因素，通过资本结构的控制可以有效的约束管理者及成员企业的财务行为。根据代理理论，“代理成本”是企业所有权结构的决定因素。代理成本来源于管理人员不是企业的完全所有者的这样一个事实。在部分所有的情况下，管理者的工作积极性不高，却热衷于追求额外消费。于是，企业的价值也就小于他是企业完全所有者时的价值。这两者之间的差异即被称做“代理成本”。让管理者成为完全的剩余权益拥有者，可消除或减少代理成本，但管理者成为完全剩余权益拥有者的能力又受到他自身财富的限制，这时举债筹资也许有所帮助，当取得债务资本时，经营管理者就必须向债权人作出承诺，经营管理者在其经营活动中就必须压制追求个人目的欲望，从而确保企业价值最大化的目标。如果不能偿还到期债务，他就会因此被所有者剥夺对企业的控制权，因此，由于有债务资本的存在，企业必须保证一定的资本收益率水平，才能偿还到期债务。所以，企业及管理者会倾向于提高资本的收益率，减少或停止不赢利和赢利率低的项目，从而符合投资者的目标。然而，举债筹资可能导致另外一种代理成本，在举债筹资下，管理者作为剩余权益获取者，他有更大的积极性去从事有较大风险的项目，因为他能够获得成功后的利润，并借助有限责任制度，把失败导致损失留给债权人去承受。因此，均衡的企业所有权结构是由股权代理成本和债权代理成本之间的平衡关系决定的。
我们再从实际中看资本及其结构控制的必要性。由于企业集团的规模巨大，生产经营范围广泛，这就需要企业集团有足够的资金来进行生产经营以及资本运营，进而支持集团的发展战略。而企业集团自身的财力总是有限的，由于资本市场的限制，筹集资金不但会承担更高的资金成本，而且债务额的加大会使其面临更大的财务风险，所以企业集团发展扩张的最好选择是用有限的资本去控制最大的资本。同时，资本比例下降引出的资本结构问题是母子公司财务控制中的重要问题。
3.2 资本及其结构控制的方式
资本及其结构控制主要包括：优化母公司股本结构、对子公司的资本结构进行控制、比率指标控制、资本层次控制等。
1．优化出资者股本结构。
优化出资者股本结构是指对母公司的股东构成进行优化，实现股本的多元化。对多数国有企业集团来说，优化出资者股本结构就是通过引入多个投资利益主体，来改变原有企业集团单一的的股本结构。应该采取的方法有降低国有股比例、提高法人股比例等。
从优选和监控经营者的角度来说，法人股股东是最理想的人选。与国有股东代表者相比，他们有动力，因为他们享有优选和监督经营者的收益；与公众股股东相比，他们有能力，因为他们的股权相对集中，有利于形成较统一的意见，而且他们也有经营管理及控制的经验。
引入法人股也面临着一定的问题。法人持股的目标是为了取得控制权，为了给投资公司施加一定的影响力，以便有力地支持持续性的交易，因此法人持股有强化企业联合的趋势，这样容易形成垄断。法人持股的多元化还有可能产生大股东之间的对立，从而降低企业集团的控制效率。参与控股的法人多是在业务生产经营技术市场资本等方面与所投资的公司有着这样那样的联系，因此，法人持股是为了控制，而不是为了分得股利，不会因为股利的降低而减少或放弃持股，所以其倾向于采取低股利的政策，使股利发生蜕化，进而影响其他股东的利益以及企业的价值与形象。
从实现优化股本结构的途径来看，具体做法是：（1）资产置换。即通过不同法人之间的资产转换，实现相互参股和投资主体的多元化。（2）增资扩股。（3）合资新建。即几个投资主体（可以是国有企业、内资非国有企业、外资企业）共同出资建立新企业。（4）股本转让。即将原有企业的部分股权以一定的价格（协议价格或市场定价）转让给其他投资主体。（5）组建股份有限公司。即通过发行股票引入新的投资者。（6）股份合作制和职工持股会。
篇5：企业集团财务控制问题探讨:第六章，监督与激励
审计是公司治理结构的重要组成部分。公司治理分内部治理与是外部治理，无论是内部治理还是外部治理，一个重要的和关键的环节是所有者能够正确评价经营者旅行受托经济责任的情况。而审计活动的存在正好填补了这一环节。对审计要求已不仅仅是资本所有者的单方要求，而是资本所有者与经营者的共同意愿，审计的作用在平衡不对称信息、促使股东利益与经理人员利益最大化和使代理合同有效执行的过程中得到充分体现。因而，审计在公司治理结构中有着不可替代的作用，已成为成为监督控制的重要手段。
由于审计是公司治理结构的重要组成部分，因而审计首先受公司治理结构的影响。在不同的治理结构模式下，审计的职能和组织形式、各种审计之间的关系也会有所差异，即不同的公司治理结构模式产生了不同的审计模式。英美企业具有所有权的多元化和易变性的特点，市场对董事会的制约性很强，所以产生了由非执行董事组成的审计委员会，帮助董事会在企业的会计政策、内部控制、财务报告方面履行职责。审计委员会是一种独立的组织形式，并非管理当局的下级机构它不侵犯管理者的权力，不参与公司管理决策，对公司的业务并不承担责任。委员会的作用在于保证公司公布的财务信息和业务信息的充分可靠，评价管理当局的业绩。德日公司股权相对集中，股票流动性差，难以通过市场对董事会进行有效控制，因此形成了内部治理方式，并在此影响下建立了监事审计制度。监事会没有经营管理的职能，使内审不能直接服务于经营管理，限制其职能的全面履行。
我国股权相对集中，市场机制不完善，且公司法规定了监事会机构的存在及地位，因此设置监事会是较好的选择。但对于许多国有企业集团，由于存在所有者缺位现象，设置审计委员会会起到更好的控制作用，只是不同的是审计委员会主要由执行董事与内审机构负责人组成。除了审计模式外，审计功能的发挥还需要有完整的内部审计准则和内部审计制度，一定规模的子公司还应设置自己的审计部门，审计人员在业务上应由集团统一领导。管理者要有效管理庞大的集团，就必须依赖各个部门和分公司的内部控制机制，
中航技深圳公司探索出了一种有效的审计模式：其主要方法是：（1）以资产为纽带，以强化集团资产控制为主线，建立两极审计责任的审计网络，坚持下审一级。集团审计部门负责对下属全部控股和参股企业的内审，下属集团公司设置专门审计机构和审计人员，开展对三四级公司的日常内审工作。（2）实行审计委员会制度。下属集团公司（飞亚达和南光）设立审计委员会，在总经理的领导下由相关人员和职能部门组成，审计部门作为常设机构代表审计委员会行使审计监督职能。（3）加强审计规章制度建设，1994年以来，该公司制定了内审规定等9项审计制度，并实行了总审计师制度。中航技深圳公司的审计在财务控制方面发挥了重要的作用，但它的重点是从管理者角度下属成员企业的控制。
企业集团在进行监督控制的同时，要考虑一些限制因素。首先，实施监督要兼顾“成本—效益”的原则。监督的实施不能超过其预期的成本，由于监督的效益来源于资本或资产可能遭受的损失，使得推断监督效益是困难的，这时确定监督的成本合理点就主要依靠有关人员的主观判断。其次，监督会影响经营管理的效率。一方面，监督工作涉及直接的管理活动，使得业务复杂化，另一方面，监督会造成监督者与管理者之间的摩擦，管理上效率下降。最后，监督者也有委托代理问题。监督者的委托代理问题和监督者的委派方式是直接相关的，监督者往往不能有效地监督自己的派出机构，甚或是同级机构。
篇6：企业集团财务控制问题探讨:第五章，控制要素与方法
企业集团是庞大的企业组织，而最高层的管理幅度总是有限的，因此企业规模扩大总与一定程度的分权管理相联系。分权管理有利于调节调动各级管理者的积极性，并降低组织内信息传递成本，从而加快决策速度，提高工作效率。然而我们不能忽视权力分散可能带来局部与整体目标的不一致，因此分权管理的企业集团需要适当的控制，而在企业集团内部通过设置特定的组织形式，可以有效地解决局部与整体目标不一致的矛盾。
组织控制涉及的方面很多，比如企业集团内部职能机构的设置，可以根据不同的职能分别设置为融资部、投资部、结算部、综合部等。在这里，我们只来讨论结算中心、财务公司及财务中心，这是因为这三种组织形式本身就是随着企业集团的发展特别是适应财务控制的需要而逐渐完善的，是企业集团特有的且对其财务控制功能的发挥有重要影响的组织形式。
1，结算中心
财务结算中心是企业集团内部设置的，由母公司负责具体运作、经营，以管理、协调集团内部各成员企业资金为主要业务的职能部门。它受企业集团各成员的委托进行资金管理，由母公司的财务管理部门负责具体运作，在行政上是企业集团设立的负责集团资金管理的职能机构。财务结算中心在集团内部具有相对独立性。它虽然是母公司的一个职能部门，但由于它受集团各成员管理资金的委托，同时又由母公司的财务管理部门负责具体运作，因而既有一定的中立性又有相对的权威性。
作为集团财务控制生要手段的财务结算中心，除了与外部银行相类似地完成在企业集团内的结算、信贷、出纳等职能之外，应该能及时分析各单位经营状况，为管理决策一内部业绩评价提供更多的支持。财务结算中心的职能主要有6个方面：资金管理、资金融通、资金结算、风险防范、资金运作和资金计划。
财务结算中心的基本模式是企业资金集中统一管理，统一对外筹资、纳税（部分财务结算中心统一采购重要原材料，统一固定资产投资及管理）；内部单位有偿使用流动资金，在财务结算中心存款贷款，并通过财务结算中心对内外办理结算。在企业集团中，财务结算中心充当着内部资金控制的实施者。财务结算中心在资金控制方面发挥作用的重要性已经超过了传统的提高资金运用效益的作用，内部控制的意义更为重大。
企业集团的财务结算中心可以依据集团在管理体制上对集权与分权的不同选择，而采取不同的管理方式。当集团倾向于集中控制时，应采用集中度高的管理方式，这时运用的主要措施有：收入统一管理，即可以将成员企业的收款事项统一由财务中心办理，防止收入分散造成资金失控；统一资金的使用，即集团内资金的支出由财务中心统一安排，如统一主要原材料采购等重要资金使用，以控制资金需求，可以减少采购费用，获得价格的优惠等。当企业集团倾向于分权管理时，应减少在资金控制权限方面的统一事项或集中的程度。这时可以采用统一信贷及税务、办理内部往来结算、开展内部融资等，一方面减少资金占用，另一方面可以控制成员单位的资金运用。
选择财务结算中心的管理方式时，应考虑企业集团的实际情况。集权模式可能适用于集团中各公司地理位置比较集中，各子公司之间关系紧密，集团领导层决策手段优进、管理水平高或集团规模不太在的情况，以保证集权的管理层能够灵活反映快速决策，而管理控制成本较低。相对分散的财务结算中心模式适用特大型企业集团，各子公司在生产经营内容上有较大差异，由于构成企业集团各单位资金集中存放在财务结算中心，各单位能过财务结算中心互相调剂资金余缺，并把内部结算过程中占用的资金留在“体内循环”，从而节约了流运资金占用，降低了企业集团因对外流动资金贷款造成的财务费用。
我国许多企业集团通过有效地运用财务结算中心这种方式，在财务控制上取得了很大的成效。如南京金陵石化公司是一个特型企业集团，年销售收入超过100亿元，该公司的资金调度结算中心与工行合署办公，对下属各工厂实行资金有偿占用，统一调度平衡；各单位的收入均要求存入结算中心，存款自主使用；各单位之间商品及劳务交换，按照内部转移价格通过结算中心办理结算。近年来该公司无论外部环境变化与内部机制中出现的许多困难，都保持销售利税率10%以上，有效的资金管理是其中一条重要经验。
★ 财务岗位面试问题
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企业集团财务控制问题探讨:第一章，导言（共6篇）
